KOKKOLAN Karleby stad

Transkriptio

1 Kokkolan kaupungin henkilöstöstrategia Henkilöstöstrategia tukee ja auttaa koko kaupungin strategian toteutumista. Se perustuu erityisesti strategian näkökulman Osaava henkilöstö ja uudistuminen kahteen päämäärään: 1. osaamisen ja henkilöstön saannin turvaaminen 2. hyvinvoivat työyhteisöt ja motivoitunut henkilöstö Kokkolan kaupungin henkilöstöstrategia on hyväksytty kaupunginhallituksessa Postiosoite / Postadress: PL 43 / PB KOKKOLA / KARLEBY Käyntiosoite / Gatuadress: Kaupungintalo / Stadshuset Kauppatori 5 / Salutorget 5 Puhelin / Telefon: Fax: S-posti / E-post: etunimi.sukunimi@kokkola.fi förnamn.efternamn@kokkola.fi Internet:

2 2 KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA OSAAVA HENKILÖSTÖ JA UUDISTUMINEN Johdanto Vuoden 2009 alussa Kälviän, Lohtajan ja Ullavan kunnat yhdistyivät Kokkolan in. Samalla purkautui myös näiden kuntien muodostama terveyskeskuskuntayhtymä, jonka toiminta siirtyi kaupungille. Saman vuoden alusta Kruunupyyn kunnan perusterveydenhuolto ja sosiaalitoimi siirtyivät Kokkolan kaupungin hoidettaviksi isäntäkuntamallin periaatteella. Laajentuneen Kokkolan asukasmäärä vuoden 2010 alussa on noin ja henkilöstöä kaupungin palveluksessa on noin Yhteinen toimintakulttuuri syntyy tulevien vuosien mittaan tehtävällä työllä ja siihen liittyvällä kaikkia arvostavalla vuorovaikutuksella. Henkilöstöstrategiaa onkin valmisteltu vuorovaikutuksellisessa prosessissa. Laajentuneen Kokkolan yhteistoimintaryhmä, ammattijärjestöjen edustajat sekä henkilöstölautakunta kävivät yhteisen keskustelun henkilöstöjohtamisen arvoperustasta sekä valtuuston linjauksia toteuttavista toimenpiteistä ja hankkeista. Näiden keskustelujen pohjalta laadittu henkilöstöstrategialuonnos lähetettiin lausuntokierrokselle toimialoille ja henkilöstöjärjestöille. Lisäksi Kokkolan kaupungin esimiehet saivat mahdollisuuden käydä keskusteluita strategiasta oman työyksikkönsä kanssa jokaisella työpaikalla ja kommentoida sitä sähköisesti pidetyssä työpajassa yhteistoimintaryhmä, ammattijärjestöjen edustajat ja henkilöstölautakunta työstivät henkilöstrategiaa edelleen henkilöstöyksikkö ja konsultti viimeistelivät yhdessä esityksen henkilöstöstrategiasta yhteistoimintaryhmälle sekä lisäsivät siihen toimenpiteiden toteutumisaikataulut ja mittarit. Henkilöstöstrategia mitä merkitsee ja mihin tarvitaan? Henkilöstöstrategia tukee ja auttaa koko kaupungin strategian toteutumista hyväksytyssä strategiassa määritellään kaupunginvaltuuston tahto siitä, mihin suuntaan ja millä keinoin a halutaan kehittää ensisijaisesti valtuustokauden aikana. Kaupunkistrategia luotaa ajattelua myös valtuustokautta pitemmälle. Strategia luo suuntaviitat oman toiminnan kehittämiselle, mutta lisäksi se viestii kaupungin tavoitteista ja toimintatavoista koko kuntakonsernille, sidosryhmille ja muille toimintaympäristön toimijoille. Kokkolan kaupungin strateginen johtaminen perustuu Kokkolan sovellukseen Balanced Scorecard (BSC) -viitekehyksestä, jossa strategian laatimista ja toteuttamista tuetaan viidellä strategisella näkökulmalla ja niille laadituilla strategisilla päämäärillä, kriittisillä menestystekijöillä ja mittareilla. Koko strategian punaiseksi langaksi on määritelty kaupungin vuoteen 2020 ulottuva visio.

3 3 Seuraavassa kuvassa on esitetty strategian kokonaisuus strategiakartan muodossa. Henkilöstöstrategia tukee ja auttaa koko kaupungin strategian toteutumista. Henkilöstöstrategia perustuu erityisesti strategian näkökulman Osaava henkilöstö ja uudistuminen kahteen päämäärään: 1. osaamisen ja henkilöstön saannin turvaaminen sen saavuttamiseksi on erityisesti pidettävä huolta työnantajakuvan vetovoimaisuudesta sekä henkilöstösuunnittelun laadusta: ennakoivuudesta ja vaikuttavuudesta sekä osaamisen ylläpidosta ja kehittymisestä 2. hyvinvoivat työyhteisöt ja motivoitunut henkilöstö niiden saavuttamiseksi on erityisesti pidettävä huolta johtamis-, esimies- ja työyhteisötaitojen kehittämisestä, työhön sitoutumisesta ja vaikuttamisesta sekä työyhteisöjen toimivuudesta. Hyvä henkilöstöstrategia kuvaa tapoja, millä nämä valtuuston esille nostamat asiat saavutetaan. Kaikkea ei ole mahdollista tehdä kerralla, joten henkilöstöstrategiassa määritellään parhaat ja vaikuttavimmat toimenpiteet ja hankkeet, joiden kautta halutut asiat toteutuvat.

4 4 Henkilöstövoimavarojen johtamisen periaatteet arvot Arvot kertovat siitä, mitkä asiat ovat tärkeitä organisaation toiminnassa ja mitä asioita pidetään toiminnan perustana. Mitä laajempi organisaatio on ja mitä pyörteisemmässä maailmassa se elää, sitä vähemmän ihmisiä voi ohjata pysyväisohjeilla tekemään tarkoituksenmukaisia valintoja. Siksi monet organisaatiot, kuten me, pyrimme ohjaamaan organisaation ja ihmisten toimintaa arvoilla. Arvoista ja periaatteista on keskusteltava jokaisella työpaikalla. Mitä ne tarkoittavat ja merkitsevät meidän työssämme ja toiminnassamme ja miten niitä voi edistää? Yhteisten merkitysten ja tulkintojen löytäminen mahdollistavat niiden noudattamisen ja sitä kautta näkymisen arkityön valinnoissa. Osaaminen Osaava henkilöstö takaa laadukkaiden palveluiden tarjoamisen kuntalaisille. Osaaminen on ajantasaista ja se vastaa organisaation tarpeisiin. Jokaisen osaamista arvostetaan. Työntekijöillä on vastuu ja mahdollisuus päivittää osaamistaan ja omaehtoiseen kouluttautumiseen kannustetaan. Yhdenvertaisuus Työyhteisöissämme ja toiminnassamme kohtelu on yhdenvertaista ja oikeudenmukaista. Toimiva työyhteisö arvostaa ja hyödyntää erilaisuutta. Avoimuus Avoimuus on vastuullista viestintää. Avoimuus edistää yhteisymmärrystä, yhteishenkeä ja luo turvallisuutta. Työnantaja kertoo asioista avoimesti ja ajoissa. Vastuullinen vuorovaikutus on kuitenkin jokaisen organisaation jäsenen tehtävä. Vuorovaikutus ja siihen liittyvä kuuleminen ja kuunteleminen on tärkeää. Luottamus Luottamus on vastuullisuutta työyhteisöissämme ja työssämme. Jokainen voi luottaa siihen, että yhteisiä sopimuksia noudatetaan ja että jokainen hoitaa oman tehtävänsä. Työyhteisössä tuemme toinen toisiamme. Jokainen vaikuttaa myös toisten työntekijöiden työviihtyvyyteen. Strategisesti valitut toimenpiteet ja hankkeet Osaamisen ja henkilöstön saannin turvaaminen Työnantajakuvan vetovoimaisuus Kokkolan on houkutteleva työnantaja niin nykyisille työntekijöille kuin tulevaisuuden osaajillekin. Kokkolan työnantajakuvaa kehitetään aktiivisesti. Palkkaus on kilpailukykyistä, oikeudenmukaista ja kannustavaa. Toteutetaan työnvaativuuden arvioinnit aikataulun mukaisesti. Laaditaan rekrytointimalli, jonka tavoitteena on tasapuolinen, nopea ja joustava rekrytointiprosessi. Erityisesti kehitetään esimiesten rekrytointia. Otetaan käyttöön sähköinen rekrytointi- ja sijaishallintajärjestelmä. Varmistetaan, että henkilöstöedut ovat kilpailukykyisiä. Kokkolan kaupungin positiivista työnantajakuvaa markkinoidaan aktiivisesti yhteistyössä keskushallinnon ja toimialojen kanssa. Kaupunki on kattavasti esillä verkkomediassa. Positiivista työnantajakuvaa luodaan ja ylläpidetään hoitamalla suhdetoimintaa mm. mediaan ja oppilaitoksiin. - Työnvaativuuteen perustuva palkkojen harmonisointi toteutetaan vuoden 2011 loppuun mennessä. - Rekrytointimalli tehdään vuoden 2010 loppuun mennessä. - Sähköinen rekrytointi- ja sijaishallintajärjestelmä otetaan käyttöön vuoden 2011 aikana. - Seurataan palkkauksen ja henkilöstöetujen kilpailukykyisyyttä, mittarina käytetään esim. vertailutietoja saman kokoluokan kaupungeista. - Seurataan pätevien hakijoiden määrää avoimeksi julistettuihin vakansseihin.

5 5 Henkilöstösuunnittelun ennakoivuus ja vaikuttavuus sekä osaamisen ylläpito ja kehittyminen Henkilöstösuunnittelu on ennakoivaa ja ikääntymisen huomioonottavaa. Henkilöstön osaamista johdetaan tavoitteellisesti. Käynnistetään koordinoitu henkilöstösuunnittelu, jolla ennakoidaan eläkkeelle jäävien määrä ja rekrytointitarpeet. Laajennetaan varahenkilöjärjestelmän käyttöä. Tuetaan henkilöstön työ- ja toimintakykyä huomioiden koko työura. Annetaan mahdollisuuksien mukaan tilaisuuksia työaikajoustoille ja huomioidaan ihmisten erilaiset elämäntilanteet. Helpotetaan työelämän, perheen ja opiskelun yhteensovittamista. Panostetaan osaamisen kehittämiseen ja laaditaan ammattiryhmä/työyhteisökohtaiset koulutussuunnitelmat. Otetaan käyttöön välineitä osaamisen kehittämiseen ja hiljaisen tiedon siirtämiseen, esim. mentorointi. Tuetaan omaehtoista osaamisen ja itsensä kehittämistä. Kuvataan perehdyttämisprosessi ja luodaan siihen tarvittavia työvälineitä. - Ohjeet ja taustamateriaali (mm. eläköityimisen ennakointi) kerätään alkuvuonna 2011 ja henkilöstösuunnitelmat laaditaan toimialoittain keväällä Varahenkilöstöjärjestelmän laajentaminen: varahenkilöiden tarve arvioidaan vuoden 2010 aikana, järjestelmä luodaan keväällä 2011 ja otetaan käyttöön alkuvuonna Tilastoidaan ja seurataan työaikajoustoja. - Ammatti-/työyhteisökohtaiset koulutussuunnitelmat laaditaan ja otetaan käyttöön kaikissa työyhteisöissä vuoden 2012 aikana. - Seurataan täydennyskoulutuksen määrää (päivät / hlö / vuosi). - Perehdyttämisprosessi kuvataan ja siihen luodaan tarvittavia työvälineitä vuoden 2010 aikana, perehdyttämisen toteuttamista seurataan. Hyvinvoivat työyhteisöt ja motivoitunut henkilöstö Johtamis- ja esimiestaitojen kehittäminen Johtamis-, esimies- ja työyhteisötaitojen lähtökohtana on osallistava johtaminen. Luottamusjohto, johtajat ja esimiehet toimivat itse esimerkillisesti. Otetaan kehityskeskustelut käyttöön koko kaupungin tasolla ja luodaan kehityskeskusteluille selkeät raamit. Valmennetaan esimiehiä käymään kehityskeskustelut laadukkaasti ja tavoitteellisesti. Kehityskeskustelujen tuloksia hyödynnetään. Noudatetaan osallistavan johtamisen periaatetta ja käytetään osallistavan johtamisen työvälineitä niin, että työyhteisön jäsenet pääsevät vaikuttamaan omaan työhönsä, työympäristöönsä sekä niitä koskeviin päätöksiin. Jatketaan johtamiskoulutuksia osallistavan johtamisen periaatteiden mukaisesti. Jatketaan esimiesfoorumien järjestämistä. Foorumissa käsitellään ajankohtaisia teemoja ja se toimii poikkisektoraalisena kokemusten ja ajatusten vaihtotilaisuutena. Jatketaan johtoryhmätyöskentelyn kehittämistä. Kunnallisten luottamushenkilöjohtajien ja -päättäjien johtamisvalmiuksia kehitetään. Jatketaan yhteistoimintajärjestelmien kehittämistä. - Kehityskeskustelumallin- ja prosessin kehittäminen vuonna 2011 päivitetään kehityskeskusteluiden runko toteutetaan kehityskeskusteluvalmennukset sovitaan kehityskeskustelujen dokumentoinnista tietojärjestelmään seurataan kehityskeskusteluiden kattavuutta

6 6 - Esimiesfoorumit ovat käytössä vuodesta 2010 lähtien. - Luottamushenkilö- ja viranhaltijajohdon valmennus, mm. JET-valmennus syksystä 2009 alkaen. - Johtamisosaamisen kehittymistä arvioidaan vuoden 2013 aikana, esim. osana työhyvinvointikyselyä. Työhön sitoutuminen ja vaikuttaminen sekä työyhteisön toimivuus Henkilöstö on sitoutunut työhönsä ja toimii vastuullisesti työyhteisössään. Työhyvinvointia johdetaan suunnitelmallisesti. Panostetaan työyhteisötaitojen kehittämiseen. Työyhteisöt toimivat vuorovaikutuksellisesti, jokainen voi sanoa mielipiteensä ja jokaista kuunnellaan. Luodaan työpaikoilla yhteiset pelisäännöt työyhteisössä toimimiselle. Tuetaan epäasialliseen kohteluun puuttumisen mallin käyttöä. Huomioidaan myös eri-ikäisten työntekijöiden toimiminen työyhteisössä. Seurataan sairauspoissaoloja Varhaisen tuen mallin mukaisesti. Tuetaan esimiehiä mallin käytössä. Kehitetään yhteistyötä työterveyshuollon kanssa. Kaupunki noudattaa nollatoleranssia työtapaturmien, epäasiallisen kohtelun ja päihteiden käytön osalta ja tavoitteena on työpaikkojen savuttomuus. Suoritetaan työyhteisökysely säännöllisesti. Kyselyjen pohjalta sovitaan kehittämistoimenpiteistä. - Työhyvinvointikysely työhyvinvoinnin kehityksen mittarina. - Sairauspoissaolojen laatua ja määriä seurataan, tavoitteena on vähentää keskimääräisiä sairauspäiviä yhdellä vuodessa. - Varhaisen tuen malli on aktiivisesti käytössä kaikilla työpaikoilla. - Tavoitteena on, että työpaikoilla ei ole työtapaturmia eikä epäasiallista kohtelua. Toimintatapana on, että työtapaturmiin, epäasialliseen kohteluun ja päihteiden käyttöön puututaan välittömästi. Tavoitteena on myös työpaikkojen savuttomuus. - Työyhteisötaitojen kehittäminen (esim. koulutus, valmennus tms.) aloitetaan keväällä 2011.