Tulevaisuuden osaajaksi

Transkriptio

1 VISIO Tulevaisuuden osaajaksi Tulosta osaamistarpeiden tunnistamisella Marja-Liisa Manka & Marjut Mäenpää Tulevaisuuden osaajaksi 1

2 Tulevaisuuden osaajaksi Tulosta osaamistarpeiden tunnistamisella Marja-Liisa Manka & Marjut Mäenpää Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos Tampereen yliopisto Åkerlundinkatu Tampereen yliopisto Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos Tampereen yliopisto ja kirjoittajat Graafinen suunnittelu ja kuvitus: Heli Penttinen ISBN Tammerprint Oy, Tampere 2010 Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos Tampereen yliopisto Sosiaali- ja terveysministeriö Euroopan sosiaalirahasto Kuntoutussäätiö

3 Sisällysluettelo... Lukijalle... 5 Johdanto Muutosten pyörteissä... 1a Megatrendit eli muutoksen suuret aallot b Heikot signaalit väreilevät pinnan alla c Miten ennakoida muutoksia ja niiden vaikutuksia omaan toimintaan Tavoitteellisuuden tarpeesta... 2a Hyvän tahtotilan eli vision tuntomerkit b Askelmerkit eli strategiset tavoitteet tahtotilaan c Arvot kompassina arjen työssä d Organisaatiokulttuuri Osaaminen... 3a Osaamisen ja tuloksellisuuden yhteys b Organisaation osaaminen ydinosaamisten tunnistaminen c Osaamisen lajit: näkyvä ja piilevä, kokemusperäinen osaaminen d Ammatillinen ja muu osaaminen, työyhteisötaidot e Osaamisen tasot f Osaamisen mittaamisen haasteellisuus Ydinosaamisten tunnistamisen prosessi... 4a Millä olette menestyneet menneisyydessä? b Mitä osaatte tällä hetkellä? Mikä on tarpeellista ja mistä pitäisi poisoppia? c Mitä osaamista tarvitsette, jotta menestytte myös jatkossa? d Case Kotipirtin palvelutalo Tulevaisuuden osaamisen kehittämissuunnitelma Lähteet Lukijalle Toimintaympäristön nopea muuttuminen avaa työpaikoille uusia menestymisen mahdollisuuksia. Entiset toimintatavat eivät välttämättä kuitenkaan takaa selviytymistä muuttuneissa olosuhteissa. Toiminnan tehokkuus, joustavuus ja laadukkuus ovat tähän saakka olleet menestymisen takeina, mutta ne eivät enää tänä päivänä yksin riitä. Jokaiselta työpaikalta vaaditaankin jatkuvaa kehittymisen ja uusien mahdollisuuksien löytämisen kykyä, jotta yritys pystyisi erottumaan kilpailijoistaan ja tarjoamaan asiakkailleen ainutlaatuisia tuotteita tai palveluja. Tulevaisuuden arvon muodostumisen lähteeksi onkin noussut uudistumisen kyky, innovatiivisuus. Perinteisiä voimavaroja, esimerkiksi työntekijöiden määrää, ei välttämättä enää voida lisätä, vaan työtä olisi tehtävä uudella tavalla. Rutiineille rakentuva perinteinen oppiminenkaan ei tämän vuoksi riitä kehittyvässä ympäristössä, vaan selviytyminen vaatii uudistavaa oppimista. Käytännössä tämä tarkoittaa työn tekemisen näkemistä uudessa valossa ja irrottautumista menneisyyden kahleista. Jokaisen organisaation ja yrityksen olisi kuitenkin hyvä tiedostaa, mille sen menestymisen ydin on perustunut menneisyydessä. Organisaatiolla ei voi olla kovinkaan montaa ydinosaamista. Ne ovat saattaneet syntyä jopa yrityksen ja erehdyksen polkua. Jollakin lähtökohtana on voinut ollut kehityksen huipulla olevat tuotteet, toisella operatiivinen paremmuus ja kolmannella asiakaslähtöisyys, jolloin on osattu räätälöidä tuotteita ja palveluja asiakkaiden tarpeiden mukaan. Historia ei kuitenkaan takaa tulevaisuuden pärjäämistä. Niinpä jokaisella työpaikalla pitäisi myös miettiä, mitä siellä tarvitaan jatkossa, koska uuden osaamisen synnyttäminen vie aikaa. Innovatiivisuuden korostuminen kääntää katseen myös henkilöstöön: miten se otetaan mukaan ideoimaan ja kehittämään omaa työtään, koska se on työnsä paras asiantuntija. Tässä oppaassa, joka on toteutettu Kuntoutussäätiön vetämässä ja sosiaali- ja terveysministeriön sekä Euroopan sosiaalirahaston rahoittamassa Pientyöpaikoilla uudistuminen -hankkeessa, annamme eväitä ydinosaamisen tunnistamiseen ja uudistumisen mahdollisuuksien hakemiseen. Kerromme myös osaamisen taustoista sekä tehtävien ja esimerkin avulla opastamme löytöretkelle. Kotipirtin palvelutalolle lämmin kiitos esimerkin tarjoamisesta. Hyvää matkaa! Marja-Liisa Manka Professori, työhyvinvointi, ihmisten ja osaamisen johtaminen Tulevaisuuden osaajaksi Tulevaisuuden osaajaksi

4 Johdanto Olemme rakentaneet oppaan sisällön oheisen kuvion pohjalle. Ympäristön haasteet miten toimintaympäristömme on muuttumassa? Vision edellyttämät kehittämiskohteet mitä uutta osaamista meidän on kehitettävä, jotta pärjäämme jatkossa? mitä on vahvistettava? mitä voisimme käyttää nykyistä paremmin Nykyiset ydinosaamiset millä olemme pärjänneet historiassa? mitkä ovat nykyiset vahvuutemme? Visio minkälaisia haluamme olla tulevaisuudessa? Uhkat mikä uhkaa visiotavoitteiden saavuttamista? Kehittämissuunnitelma miten meidän on toimittava, jotta menestymme tulevaisuudessa? Lähdemme liikkeelle ympäristön haasteista: minkälaisia muutoksen suuria aaltoja on havaittavissa toimintaympäristössämme. Jokainen organisaatio elää teknologian siivittämien muutosten keskellä. On hyvä tiedostaa, millä tavalla nämä muutokset vaikuttavat oman organisaation toimintaan. Suurten muutosten suuntaviivojen hahmottamisen lisäksi on hyvä opetella havaitsemaan myös pieniä muutosvihjeitä, jotka voivat jatkossa vaikuttaa ratkaisevasti omaan toimintaan. Näitä kutsutaan heikoiksi signaaleiksi. Nopea syö hitaan, sillä ne ensimmäisenä ymmärtävä voi saada kilpailuedun. Huolimatta muutosten nopeudesta tulevaisuutta on uskallettava ennakoida. Siksi jokaisen organisaation olisi hyvä pohtia, minkälainen on sen tulevaisuuden tahtotila: visio. Vision hahmottaminen auttaa kokoamaan niukat voimavarat ponnistelemaan yhteiseen tavoitteeseen. Vision lisäksi tarvitaan askelmerkit, strategiat sen saavuttamiseksi ja myös toiminnalle pelisääntöjä luovat arvot. Viisas tiedostaa myös vision saavuttamista uhkaavat tekijät. Vision ja ympäristön muutoksen lisäksi osaamistarpeisiin vaikuttavat myös erilaiset uhkat, jotka vaikeuttavat visiotavoitteen saavuttamista. Ne voivat limittyä ympäristön muutokseen, mutta eroavat siinä mielessä, että uhkat nimensä mukaisesti asettavat organisaation toiminnalle uhkan, kun ympäristön muutos saattaa myös tuoda uusia mahdollisuuksia. Seuraavaksi tartutaan osaamiseen: osaaminen on oppimisen tulosta. Osaamista voidaan arvioida sen näkyvyyden piilossa tai näkyvissä olemisen ja tason mukaan. Sitä voidaan erotella myös lajeittain: ns. substanssi- eli ammatillinen, liiketoiminta-, organisaatio-, sosiaalinen, luovuus- tai henkilökohtainen osaaminen. Uudistuminen edellyttää arjessa oppimista: parhaiten sitä voidaan kehittää työpaikalla. Tämän jälkeen tutkitaan sitä, mitkä ovat nykyiset ydinosaamiset ja miten ne ovat historiassa syntyneet. Ydinosaamiset ovat tehneet organisaatiosta omannäköisensä, eikä niitä siksi voi helposti siirtää työpaikasta toiseen. Nykyisillä osaamisilla ei välttämättä pärjätä enää tulevaisuudessa. Siksi niitä on verrattava visioon: mitkä ovat tulevaisuuden osaamiset, joilla visio saavutetaan. Saattaahan olla, että nykyiset ovat luoneet perustan ja ovat toimivia jatkossakin, mutta mitä uutta niiden lisäksi tarvittaisiin? Jotta työpaikalla opittaisiin, osaamistarpeet pitää siirtää henkilökohtaisiksi kehittämissuunnitelmiksi. Parhaiten se onnistuu kehityskeskusteluissa, joissa voidaan sopia, kuka haluaisi lähteä kehittämään omaa osaamistaan osaamistarpeiden suuntaan. Asiantuntijuuden laajentaminen, työnkierto, toisilta oppiminen ja oppimisesta palkitseminen tekevät organisaatiosta oppivan. 6 Tulevaisuuden osaajaksi Tulevaisuuden osaajaksi 7

5 1 Muutosten pyörteissä Jos haluat rakentaa laivan, älä rummuta ihmisiä kokoon puutavaraa keräämään äläkä jaa heille tehtäviä ja töitä, vaan opeta heidät mieluummin ikävöimään merelle. Antoine de Saint-Exupéry Uhkat kääntyvät mahdollisuuksiksi, kun ne tunnistetaan. 1a. Megatrendit eli muutoksen suuret aallot Ympäröivän maailman seuraaminen, jopa muutosten ennakointi, on yksi keskeinen tekijä organisaation menestyksen kannalta. Muutosten suuntaviivojen kartoittaminen auttaa jäsentämään kehitysilmiöitä ja ymmärtämään olennaisia muutoksia yrityksen toimintaympäristössä. Lisäksi olisi tärkeää pohtia strategisesti, miten tulevaisuus toteuttaisi niitä päämääriä, joita organisaatiossa pidetään arvokkaina, ja miten ei-toivo- tut kehityssuunnat voitaisiin välttää. Oleellista olisikin tunnistaa megatrendejä, joita voidaan kutsua myös kehityksen suuriksi aalloiksi. Niillä tarkoitetaan jokseenkin kaikille tuttuja kehityksen suuntia, jotka määräävät tulevaisuutta merkittävällä tavalla, ja jotka hyvin todennäköisesti kuvat toistaiseksi, mutta eivät välttämättä ikuisesti. Megatrendillä on myös olemassa jattunnistettava suunta, eli aiemman kehityksen perusteella voidaan ennustaa, mitä tulevaisuudessa tapahtuu. Lisäksi megatrendit tyypillisesti vaikuttavat elämäämme leimaavasti tulevina vuosina, emmekä juuri voi vaikuttaa niihin. Esimerkiksi väestönkasvu on hyvä esimerkki megatrendistä. Väestönkasvu on alkanut jo aiemmin ja se myös kiihtyy joskin ennemmin tai myöhemmin se kohtaa rajansa joten on helppoa nähdä, että väestönkasvun suunta säilyy samanlaisena ainakin toistaiseksi. On kuitenkin hyvä huomata, ettei megatrendi välttämättä toteudu sellaisena kuin nyt uskomme. Sitä voidaan siis ennustaa aiempien tapahtumien perusteella, mutta sen toteutumisesta sellaisenaan ei voi saada sataprosenttista varmuutta. Vaikka megatrendeihin ei juuri voi vaikuttaa, niiden kuvaamissa muutosvoimissa voi suunnistaa, jos niistä on tietoinen ja kykenee luomaan menettelytavat megatrendien tunnistamiseksi. Uhkat kääntyvät mahdollisuuksiksi, kun ne tunnistetaan. Yhtä lailla tärkeää on arvioida systemaattisesti ja jatkuvasti megatrendien vaikutusta organisaation toimintaan. Tällä hetkellä tärkeimpinä pidetään muun muassa seuraavia megatrendejä: globalisaatiota teknologisoitumista verkostoitumista yksilöllistymistä sekä kestävää kehitystä Tulevaisuuden osaajaksi 9

6 Jokaisen organisaation on otettava globalisaatio huomioon toiminnassaan, sillä globalisaation ei voida ennustaa pysähtyvän. Lisäksi tuloerojen on ennustettu kasvavan. Suomalaisen hyvinvointivaltion turvaaminen edellyttää tuottavuuden kasvua, ja tästä syystä erityisesti julkisen hallinnon ja yksityisten yritysten työnjakokin on murroksessa. Osa perinteisesti julkiselle puolelle kuuluneesta työstä voidaankin tehdä kilpailutuksen jälkeen yksityisellä sektorilla. Myös kansainväliset yritykset ovat tulleet maahamme ja osallistuvat työpaikkojen uudelleenjakoon. Globalisaatio Erityisesti virtuaalisen teknologian lisääntyminen aikaansaa globalisaatiota, sillä tietoa ja hyödykkeitä voidaan siirtää yli maiden rajojen jopa reaaliajassa. Toisaalta globalisaatio lisää kansainvälisiä kilpailutuksia, ja suomalaisetkin yritykset joutuvat reagoimaan tilanteeseen siirtämällä tuotantoaan maihin, joissa työvoima on halpaa. Tästä seuraa se, että tulevaisuudessa yritykset erilaistuvat yhä enemmän: osan toiminta perustuu innovaatioihin ja palveluihin toisten saadessa arvonsa nopeista toimituksista ja edullisista hinnoista. Näin myös osaamistarpeet erilaistuvat: innovaatioihin ja palveluihin perustuva yritys tarvitsee korkeaa osaamista toimintansa tueksi, kun taas operatiiviseen toimintaan keskittyvä yritys tarvitsee osaamista erityisesti mahdollisimman tehokkaan tuotannon ja logistiikan alueilla. Asiakkaiden tarpeiden mukaisesti räätälöidyistä tuotteista tai palveluista toimeentulonsa saavan organisaation on puolestaan tunnettava asiakkaansa strategiat. Jokaisen organisaation on otettava globalisaatio huomioon toiminnassaan, sillä globalisaation ei voida ennustaa pysähtyvän, vaan pikemminkin globalisaatiota kiihdyttävä kansainvälisen työnjaon syventyminen jatkuu. On todennäköistä, että tulevaisuudessa eri maat ovat erikoistuneet saman tuotteen valmistuksen eri työvaiheisiin. Yhä useampi Suomessa sijaitseva yritys joutuu etsimään kilpailuetua asiakasjoustavuudesta, nopeudesta ja ketteryydestä sekä innovaatioiden tuottamisen kyvystä. Verkostoituminen vaatii uudenlaista osaamista: kumppanuuden johtamista, verkkoajan viestintätaitoja ja aktiivisuutta. Teknologisoituminen Maailmamme on uskottu muuttuvan seuraavan parinkymmenen vuoden aikana enemmän kuin miljoonan viime vuoden aikana. Teknologian kehittymiseen liittyy niin uhkakuvia kuin mahdollisuuksiakin. Teknologian määrä ihmisten elämässä lisääntyy ja teknologiaa hankitaan yhä useammin henkilökohtaiseen käyttöön. Tekesin (2009) katsauksessa olennaisesti tulevaisuuttamme muuttaviksi teknologioiksi katsottiin elämän teknologiat (esim. bioteknologia, genetiikka, lääketiede ja kognitiotieteet), tietämyksen ja kanssakäymisen teknologiat (esim. tieto- ja viestintäteknologiat ja internet), elinympäristön teknologiat (esim. energia, ympäristö ja kuljetus) ja tuotannon ja käytön teknologiat (esim. materiaaliteknologia, valmistus ja robotiikka). Uusi teknologia on mahdollistanut ihmisille myös reaaliaikaisen yhteydenpidon. Onkin oletettavissa, että tulevaisuudessa ihmiset viettävät yhä enemmän aikaa online -tilassa, ja tietojenkäsittelyä sovelletaan tulevaisuuden yhteiskunnassa kaikkialla. Jatkuva tavoitettavissa oleminen on tuonut mukanaan sen, että työn ja yksityiselämän välinen raja on hämärtynyt. Lisäksi uusi teknologia tarjoaa kuluttajille mahdollisuuden levittää tuotetietoutta toisille kuluttajille ja myös hankkia tuotetietoutta itselleen. Samoin esimerkiksi internet tarjoaa kansalaisille pohjan politiikkaan ja yritysten toimintaan vaikuttamiseen yli maiden rajojen. Verkostoituminen mahdollistaa näin uudenlaisen osallistumisen. Verkostoituminen On odotettavissa, että tulevaisuudessa toisistaan riippuvaiset yritykset muodostavat liiketoimintaverkostoja, joissa yksittäisten organisaatioiden rajat hämärtyvät. Verkostoituminen vaatii uudenlaista osaamista: kumppanuuden johtamista, verkkoajan viestintätaitoja ja aktiivisuutta. Myös luottamus nousee tärkeään rooliin verkostoitumisen yhteydessä, sillä kukaan ei pysty valvomaan limittyviä verkostosuhteita. Koska osa yhteistyökumppaneista tulee tulevaisuudessa organisaation ulkopuolelta, on päätöksentekoa hajautettava ja annettava vaikutusmahdollisuuksia sinne, missä työtä tehdään. Yksilöllistyminen Väestön ikääntyminen tuo mukanaan kuluttajia, jotka rohkenevat tehdä yksilöllisiä valintoja. Lisäksi kotitalouksien lukumäärä tulee kasvamaan ja kotitalouksien koko pienenemään: jo nyt kolme neljästä Suomen kotitaloudesta on yhden tai kahden hengen kokoisia. On mahdollista, että tulevaisuudessa syntyy erilaisia mikrokulttuureja eli makujen, kulutusmieltymysten, harrastusten tai tuotemerkkien ympärille syntyviä elämäntaparyhmiä. Kansainvälinen muuttoliike ja globalisaatio ylipäänsä muuttavat maailmaa yhä monimuotoisemmaksi, joten kuluttajien luokitteleminen vastaisuudessa heidän sosiodemografisten ominaisuuksiensa, kuten ikä, sukupuoli tai koulutus, perusteella tuskin on enää mahdollista tai ainakaan mielekästä. Niinpä työelämässä on osattava johtaa moninaisuutta, mikä saattaa merkitä myös yksilöllisten sopimusten lisääntymistä. Joku saattaa haluta työskennellä vain muutamana päivänä viikosta, toinen taas haluaa tehdä työtään toiselta paikkakunnalta tai kotoa. Työpaikalla voi olla samanaikaisesti monen kulttuurin edustajia. 10 Tulevaisuuden osaajaksi Tulevaisuuden osaajaksi 11

7 Kestävä kehitys on olemassa olevien ympäristöongelmien kannalta ainoa mahdollisuus. Arvojen muutos kohti kestävää kehitystä Kestävän kehityksen mukainen elämäntapa on yleistymässä, ja siksi kulutusta ja haaskaamista vastustavia ratkaisuja kaivataan. Tähän liittyen palvelujen kuluttaminen kasvaa materiaalisen kuluttamisen kustannuksella. Kuitenkin toteutuakseen tämä kulutustapa vaatii uudenlaisia niukkuuteen ja säästäväisyyteen pohjautuvia innovaatioita, joiden toteuttamisessa myös teknologialla on merkittävä rooli. Kestävä kehitys on olemassa olevien ympäristöongelmien kannalta ainoa mahdollisuus. Näin ollen on oletettavaa, että elämysten ja kokemusten osuus kulutuksesta kasvaa tulevaisuudessa. Entistä suurempi osa työvoimasta työskentelee henkilökohtaisten ja liike-elämän, erityisesti hyvinvointipalvelujen ja kaupan alueella. Miten megatrendit vaikuttavat työn tekemiseen? Osaaminen on tulevaisuudessa taloudellisen toiminnan ydin: elinkeinoelämän uudistuminen kiihtyy, toimintoja, aloja, yrityksiä ja työpaikkoja syntyy ja kuolee. Muutos on jatkuvaa ja ehkä jopa nopeutuvaa. Näissä oloissa menestys syntyy osaamisen ja osaamisen riittävän keskittämisen kautta. Työelämään megatrendit vaikuttavat myös siten, että työkulttuuri joutuu vääjäämättä muutokseen alati kiihtyvällä tahdilla muuttuvassa maailmassa passiivisuus ei enää riitä, ja henkilöstön työyhteisötaidot nousevat arvokkaaksi pääomaksi organisaatiossa. Jokaiselta edellytetään ammatillisen osaamisen lisäksi ns. metataitoja: oman itsensä johtamista kuten ajankäytön hallintaa ja ongelmanratkaisukykyä, epävarmuuden ja muutoksen keskellä elämistä sekä innovointia, ja myös ihmisten johtamis- tai ihmisiin vaikuttamistaitoja. Organisaation sisältä on suunnattava katse myös ulkopuoliseen maailmaan: asiakkaiden kohtaamistaidot ja verkottumisen kyky sisältyvät uudenlaisen osaamisen vaatimuslistalle. Työvoiman tarjonta on kääntynyt 2000-luvun alkuvuosina laskuun, joka kestää 2030-luvulle asti väestökehityksen epätasaisuudesta johtuen. Niinpä työelämässä on silloin enemmistönä alle 40-vuotiaiden sukupolvi, jonka suhde työhön saattaa olla erilainen kuin aiemmin. Ikäihmiset ovat säilyttäneet työtä koskevan velvollisuusetiikan, jonka mukaan ansiotyöllä sellaisenaan on itseisarvoa. Mitä nuoremmasta ikäluokasta on kyse, sitä vähemmän näin ajattelevia löytyy. Tämä haastaa myös johtamisen; miten erilaisten työssäolomotiivien omaavien toiveet voidaan ottaa huomioon työpaikoilla? Heikosta signaalista voi tulla trendi ja jopa megatrendi, mutta lähtökohtaisesti se ei ole sellainen. 1b. Heikot signaalit väreilevät pinnan alla Tulevaisuuden osaamista miettiessä olisi hyvä pohtia myös vihjeitä uusista muutoksen suunnista, heikoista signaaleista, joilla ei ole selvästi tunnistettavaa menneisyyttä ja jotka ovat tietyssä mielessä oraalla. Niistä voitaisiin käyttää nimitystä akanvirrat, koska samalla tavalla ne ovat odottamattomia ja pinnalta päin katsoen varsin huomaamattomiakin. Heikosta signaalista voi tulla trendi ja jopa megatrendi, mutta lähtökohtaisesti se ei ole sellainen. Hyvä esimerkki heikosta signaalista voisi olla vaikkapa internetin ensimetrit: kukapa olisi osannut ennustaa sen maailmanvalloitusta. Heikolle signaalille on tyypillistä, että se elää vain hetken ja on ainutkertainen ja eitoistuva. Yrityksen näkökulmasta heikon signaalin havaitsemisen merkitys onkin siinä, että yrityksessä saadaan etulyöntiasema, kun ryhdytään toimimaan saatujen vihjeiden mukaan jo silloin, kun muut vasta hylkivät sitä. Heikot signaalit löytyvätkin yleensä vallitsevien järjestelmien ja viisauksien ulkopuolelta kuten yleensä tutkimustuloksista tai vaihtoehtoisista medioista. Signaalien löytäminen ei yksin riitä, vaan niiden merkitys on tunnistettava ja osattava viedä oivallus toiminnaksi. Tällöin uuden kehittäjä onkin liikkeellä ennen valtavirtaa ja saa näin kilpailuetua itselleen. Heikkojen signaalien luonteeseen kuuluu myös, että ideoita napataan toisilta, ja ettei idean alun perin saanut asiantuntija välttämättä tunnista innovaationsa arvoa. Heikot signaalit saa parhaiten kiinni kysymällä useamman kerran vuodessa, - Onko yrityksessä riittävästi näkemystä siitä, missä uudet innovaatiot muhivat - Kiinnitetäänkö riittävästi huomiota valtavirrasta poikkeavaan ajatteluun ja puheeseen? - Osataanko rikkoa riittävästi päivittäisiä rutiineita? - Onko olemassa mahdollisuuksia erilaisuuden kohtaamiselle ja vieraissa käymiselle? Silloin, kun heikkoja signaaleita etsitään, on melko varmaa, että virhearvioitakin tehdään. Kuitenkin todellinen innovatiivisuus vaatii heikkojen signaalien havainnointia. Jos ajatellaan esimerkiksi alussa mainittua internetiä, joka oli aluksi vain heikko signaali, on selvää, että tuon signaalin ensimmäisenä havainneet ovat menestyneet hyvin. 1c. Miten ennakoida muutoksia ja niiden vaikutuksia omaan toimintaan Vastaa seuraaviin kysymyksiin: - Millaisia muutoksia uskotte kohtaavanne tulevaisuudessa? - Miten edellä kuvatut megatrendit vaikuttavat organisaatioonne? - Millaisia voisivat olla oman alanne hiljaiset signaalit ja miten niitä voisi löytää? - Miten muutokset vaikuttavat toimintaanne? 12 Tulevaisuuden osaajaksi Tulevaisuuden osaajaksi 13

8 Yksinkin, edeltä. Myös ensimmäisenä. Mutta lähtö yksin ei riitä: tie muille auetkoon! Ja vain joka johtaa uskaltaa, myös muita kutsukoon. Mihaly Vacy VISIO 2 Tavoitteet helpottavat suunnistamista 2a. Hyvän tahtotilan eli vision tuntomerkit Tulevaisuutta ei voi ennustaa katsomalla menneisyyteen, joten on siirryttävä visiointiin, strategioiden ja skenaarioiden rakentamiseen. Skenaariot auttavat etsimään vaihtoehtoisia tulevaisuuksia, mikä helpottaa erilaisiin mahdollisuuksiin varautumista. Yleensä jokaisella organisaatiolla on olemassa useita vaihtoehtoja, huonoimmasta parhaimpaan mahdollisuuteen. Tässä oppaassa keskitymme kuitenkin pohtimaan vain tulevaisuuden visiota sekä osaamisen kehittämisen tarpeita siihen pääsemiseksi. Tulevaisuuden pohdinta on tärkeätä, vaikka toimintaympäristö olisikin voimakkaasti muuttumassa. Ilman minkäänlaista suuntaa organisaatio on kuin laiva myrskyävällä merellä ilman tietoa satamasta, mihin mennä. Suuntaa voi aina tarkistaa tilanteesta riippuen. Muutama vuosi sitten visioita suunniteltiin jopa kymmenen vuoden päähän, nyt vain 3 vuoden etäisyydelle. Mikä on visio? Visio liittyy tulevaisuuden tahtotilaan, siihen, mikä rooli organisaatiolla nähdään tulevaisuudessa. Yksinkertainen määrittely visiolle on, että se on haluttu tahtotila. Hyvä visio selkeyttää suuntaa, kannustaa ihmisiä suuntaamaan ponnistuksensa oikeisiin asioihin ja auttaa koordinointia isoissakin muutoksissa. Siksi vision auki kirjoittaminen ja omaksuminen on organisaatiolle niin tärkeää. Tehokas visio on: - Kuviteltavissa oleva: se kertoo, miltä tulevaisuus näyttää - Houkutteleva: se vetoaa työntekijöiden, asiakkaiden ja muiden sidosryhmien pitkän aikavälin tavoitteisiin - Toteutettavissa oleva: se sisältää realistisia tavoitteita, mutta myös ripauksen unelmointia - Hyvin rajattu: se on riittävän selkeä antaakseen suuntaa päätöksille, mutta ei liian pikkutarkka - Joustava: se on tarpeeksi yleispätevä, jotta ihmiset voivat olla oma-aloitteisia ja reagoida eri tavoin olosuhteiden muuttuessa - Viestittävissä oleva: siitä on helppo kertoa ja sen voi selittää viidessä minuutissa Visiolla on merkitystä vasta sitten, kun koko organisaatiossa ymmärretään haluttu tahtotila. Ymmärtämistä voidaan helpottaa esittämällä visio mahdollisimman moneen aistikanavaan vedoten: kuvana, symbolina, kielikuvana tai vertauksena. Ymmärtämi- 1 Tulevaisuuden osaajaksi Tulevaisuuden osaajaksi 1

9 Tehtävä Koko henkilöstö olisi hyvä ottaa mukaan strategian tekemiseen, koska osallistuminen innostaa henkilöstöä myös toimimaan sovitun mukaisesti. seen liittyy myös se, että vision tarkoitus on yhdistää henkilöstö tavoittelemaan yhteistä tavoitetta rahan tekemisen tai lyhytnäköisen hyödyn tavoittelun sijaan. Esimerkiksi Walt Disneyn visiona oli amerikkalaisen elämäntavan vieminen maailmalle, ei pelkästään sarjakuvien tekeminen. Niinpä visio kantoi kauas tulevaisuuteen, vaikka keinot vaihtuivatkin moneen kertaan teknologian kehittymisen myötä. On tärkeätä myös miettiä, mikä uhkaa visiotavoitteen saavuttamista? On viisautta tunnistaa mahdollisia vision saavuttamisen tiellä olevia esteitä. Uhkia tarkasteltaessa kannattaa ottaa huomioon ainakin seuraavat tekijät: - Kilpailijat: minkälainen on oman toimintanne kilpailuympäristö, onko mukaan tulossa kansainvälisiä toimijoita? - Kumppanit: voiko kumppaneihin luottaa? Onko heitä riittävästi? - Asiakkaiden odotukset: voivatko asiakkaiden odotuksen muuttuakin nopeasti? - Omat tuotteet ja/tai palvelut: vastaavatko ne tulevia tarpeita? - Henkilöstö: esimerkiksi onko odotettavissa työvoimapulaa, onko osaaminen vanhentunutta tai onko ikärakenne sopiva - Toimintatapa ja johtaminen, toimimmeko liian jäykästi? Onko henkilökuntaa osallistettu? - Organisaatiokulttuuri: minkälaiset uskomukset rajoittavat toimintaa? Onko luurankoja kaapissa, jotka pitäisi nostaa päivänvaloon? Mikä on organisaationne visio? Pohdi, mihin aisteihin visionne vetoaa? Millainen mielikuva siitä syntyy? Kuvaa visio omin sanoin. Eroavatko nämä toisistaan? Mikä uhkaa visiotavoitteen saavuttamista? Henkilöstövoimavarojen johtamisen tulisi tukea yrityksen visioita ja strategioita ja olla niiden kanssa sopusoinnussa, ei niihin nähden alisteisessa asemassa. 2b. Askelmerkit eli strategiset tavoitteet tahtotilaan Strategiat ovat pariksi kolmeksi vuodeksi kerrallaan suunniteltuja keinoja, joilla visioon pyritään. Strategia koostuu joukosta päätöksiä, valintoja ja toimenpiteitä, joiden kautta organisaatio pyrkii saavuttamaan päämääränsä pitkällä tähtäimellä. Koko henkilöstö olisi hyvä ottaa mukaan strategian tekemiseen, koska osallistuminen innostaa henkilöstöä myös toimimaan sovitun mukaisesti. Nykyään painotetaan osaamislähtöistä strategianäkökulmaa, joka linkittää toisiinsa sekä sisäiset resurssit että ympäristön, jotka toimivat keskenään dynaamisessa vuorovaikutuksessa. Osaamislähtöinen strateginen ajattelu auttaa keskittymään oleellisiin asioihin ja säästämään organisaation resursseja, minkä seurauksena kehittämisponnistelut osataan suunnata oikeisiin kohteisiin. Inhimillinen pääoma on alettu tiedostaa menestymisen kannalta tärkeäksi, mutta sitä ei vielä ole aina osattu kytkeä liiketoiminnan strategioihin. Inhimillisellä pääomalla tarkoitetaan työntekijöihin ja heidän välisiin suhteisiinsa sitoutunutta osaamista. Henkilöstövoimavarojen johtamisen tulisi tukea yrityksen visioita ja strategioita ja olla niiden kanssa sopusoinnussa, ei niihin nähden alisteisessa asemassa. Kun henkilöstö oppii ja kehittää osaamistaan jatkuvasti, on mahdollista saada aikaan strategista oppimista, joka hyödyttää koko organisaatiota. Henkilöstön kehittämisstrategiat vaihtelevat yrityksittäin huomattavasti. Esimerkiksi pk-yrityksille on tyypillistä, että henkilöstön koulutuskustannuksia pyritään välttämään, ja että työntekijöiden osaamista ei katsota strategisesti tärkeäksi. Usein osaamista lähdetään kehittämään myös vain organisaation muutostilanteessa, jolloin kehittäminen kyllä kohdistuu koko henkilöstöön, mutta jää kertaluonteiseksi ja projektinomaiseksi. Kuitenkin vain koko työvoiman laajaa ja systemaattista osaamisen kehittämistä tukeva henkilöstön kehittämisstrategia voi edistää organisaation menestymistä pitkällä tähtäimellä. Tällöin organisaatiossa tavoitellaan joustavaa ammattitaitoa ja ymmärretään kehittäminen pitkäjänteiseksi ja jatkuvaksi prosessiksi. Strategian luomisessa on tärkeää arvioida oman liiketoiminnan kannalta oleellisia liiketoimintaympäristön muutoksia ja erotella, mitkä muutoksista tuntuvat yrityksen kannalta oleellisilta ja mitkä epäoleellisilta. Analyysivaiheen jälkeen tulisi tehdä päätös siitä, millaisia päämääriä yrityksen toiminnalle asetetaan seuraavan strategiajakson ajaksi tai mahdollisesti pidemmäksikin aikaa. Strategian toimenpiteet kannattaa pilkkoa pienemmiksi osiksi, jotta ne saataisiin varmemmin käyttöön. Strategian käyttöönotto voi muodostua ongelmalliseksi, jos ne jäävät vain ylimmän johdon tietoon. Ongelmat voidaan välttää avoimella viestinnällä ja keskustelulla sekä strategian yksinkertaistamisella ja selkeyttämisellä. Jotta strategia todella tulisi käyttöön, olisi jokaisen työntekijän ja esimiehen ymmärrettävä, mikä merkitys juuri heidän työpanoksellaan on organisaation toiminnassa ja strategian toteuttamisessa. Tänä päivänä on tulevaisuuden ennakointi aikaisempaa vaikeampaa nopeiden muutosten vuoksi. Suunnittelun aikajänne on selvästi lyhentynyt. Vahva etukäteissuunnittelu ei olekaan silloin avuksi, jos suunnittelun kohde on tuntematon, siihen liittyy paljon ennakoimattomia osatekijöitä tai kun suunnittelussa ei pystytä ottamaan huomioon riittävästi käytännön yksityiskohtia. Tällöin orastavat ideat kannattaa viedä heti käytäntöön, kokeilla niitä ja hankkia siten kokemustietoa idean kehittämiseksi. 16 Tulevaisuuden osaajaksi Tulevaisuuden osaajaksi 17

10 Tehtävä Minkälainen strategia organisaatiollanne on vision tavoittamiseksi? Minkälaisilla keinoilla strategioita toteutetaan? Minkälaista osaamista strategianne edellyttää toteutuakseen? Onko strategian käyttöönotossa kohdattu ongelmia? Mikäli olette kohdanneet ongelmia strategian käyttöönotossa, miten niistä on selvitty? 2c. Arvot kompassina arjen työssä Arvot toimivat organisaatiossa kompassina, joka kertoo, mitä yhteisössä sallitaan ja ei sallita ja toisaalta, miksi joitakin asioita tehdään ja toisia puolestaan ei. Arvot ovat siis mukana määrittelemässä toiminnan rajoja ja ohjaamassa valintojen tekemisessä. Arvojen avulla koko henkilökunnan on mahdollista ymmärtää, mitä työpaikalla yhdessä arvostetaan. Näin ne tuovat myös pysyvyyttä epävarmuuden keskelle. Eri organisaatioiden arvot vaikuttavat varsin samanlaisilta: tuloksellinen toiminta, asiakaslähtöisyys ja tyytyväinen henkilöstö ovat arvoissa lähes aina jollain tavalla edustettuina. Työntekijän hyvinvointi noussee keskeiseksi arvoksi viimeistään suurten ikäluokkien poistuessa työmarkkinoilta ja työvoimapulan realisoituessa. Kuitenkaan arvoissa tärkeintä ei ole niiden sisältö, vaan se, että niitä on työstetty yhdessä. Prosessin aikana syntyy keskustelua, yhteistä tulkintaa ja ymmärtämystä. Lisäksi arvoihin todennäköisesti sitoudutaan paremmin, jos niitä on tehty yhdessä. Viisainta olisikin koota organisaation työntekijät miettimään, mitä arvoja kuvaavat sanat oikeasti merkitsevät työyhteisössä. Mitkä toimenpiteet edistävät esimerkiksi asiakaslähtöisyyttä ja mitkä taas tuhoavat sitä? Arjen toimenpiteiksi muutettuna arvot alkavat elää myös käytännössä. Organisaatiokulttuuri on tiedostamaton osa organisaation toimintaa. 2d. Organisaatiokulttuuri Kaikilla yrityksillä on oma kulttuurinsa, joka vaikuttaa jokaisen yrityksessä työskentelevän ajatteluun ja käytökseen. Se istuu syvällä ja ohjaa kaikkia piirissään olevia. Henkilöstö haluaakin pitää siitä kiinni, koska se tuo turvallisuutta ja ennakoitavuutta elämään ja työntekoon. Organisaatiokulttuurin tarkastelu auttaa ymmärtämään organisaation toimintaa yhteisen identiteetin tai arvoperustan kautta. Kulttuuri muodostuu pinnan alla piilevistä arvoista ja perusoletuksista. Se on ryhmän olemassaolonsa aikana oppimien asioiden ja kaikkien yhteisten ja itsestään selvien niin kielteisten kuin myönteistenkin oletusten summa. Lisäksi organisaatiokulttuuri muodostuu yhteisistä, sanattomista sopimuksista, jotka ryhmä on oppinut sisäisessä toiminnassaan ja suhteissaan ulkopuolisiin. Organisaatiokulttuuri on tiedostamaton osa organisaation toimintaa. Vaikka kulttuuri heijastuukin selvimmin ulkoiseen käytökseen, erilaisiin rituaaleihin ja omaksuttuihin arvoihin, sen syvin olemus on yhteisissä sanattomissa olettamuksissa. Tärkeitä yhteisesti keskusteltavia kysymyksiä, joilla perimmäisiä uskomuksia saadaan kaivettua esille, ovat: - Mitä kulttuuri pitää totena? Minkälainen on meillä hyvä työntekijä ja minkälainen on huono työntekijä? - Mitä uskotaan ihmisen kyvykkyydestä? Uskommeko, että jokainen kykenee oppimaan ja kehittämään itseään vai emme? - Mitä uskotaan ihmisestä (ihmiskäsitys)? Uskommeko, että kukin haluaa tehdä parastaan ja ansaitsee luottamuksen vai emme? - Mitä uskotaan yhteistyöstä ja työyhteisön sosiaalisesta rakenteesta: uskommeko, että voimme yhdessä saada enemmän aikaiseksi vai uskommeko, että kilpailu lisää suorituksen tehokkuutta? Tehtävä Millaiset ovat organisaationne arvot? Kun tarkastelet arvoja, mitkä sisällöt nousevat keskeisiksi? Mitkä arjen teot edistävät kunkin arvon toteutumista? Miten organisaatiossanne varmistetaan, että arvot ovat koko henkilöstön tiedossa? Johto ja esimiehet voivat vahvistaa ja muuttaa kulttuuria seuraavasti: - Omalla esimerkillään - Asioilla, joihin johtajat kiinnittävät huomiota ja joita he kontrolloivat - Sillä, miten he reagoivat kriittisiin tapahtumiin ja organisaation kriiseihin otetaanko ne puheeksi vai vaietaanko kuoliaiksi - Harkitulla roolin mallittamisella, opettamisella ja ohjaamisella - Palkintojen ja kehumisen kohdentamisen kriteereillä - Rekrytoinnin, valinnan, ylennysten ja erottamisen kriteereillä 18 Tulevaisuuden osaajaksi Tulevaisuuden osaajaksi 19

11 3 Osaaminen? Pienen pieni muutos tänään tuo meille täysin toisenlaisen huomisen. --- Loppujen lopuksi tärkeintä on oppiminen: mitä olemme oppineet ja miten olemme kasvaneet. Richard Bach Ydinosaaminen on kilpailuetu siksi, että sitä ei voi kopioida eikä matkia, sillä se on sitoutunut ihmisiin ja organisaatiokulttuuriin. 3a. Osaamisen ja tuloksellisuuden yhteys Osaamisen yhteys tuloksellisuuteen on laajasti tunnettu tosiasia. Yritysten tärkeimpänä menestystekijänä onkin alettu pitää osaamista ja sen jatkuvaa kehittymistä sekä uusiutumista. Tietoon perustuvassa taloudessa osaaminen nousee keskeiseen asemaan. Ahosen (2002) mukaan henkilöstön mahdollisuudet oman osaamisensa kehittämiseen ovat esimiestoiminnan laadun ohella yhteydessä henkilöstön tyytyväisyyteen ja jaksamiseen, jotka puolestaan ovat yhteydessä yrityksen tuottavuuteen. On siis oletettavaa, että kun henkilöstön osaamista kehitetään organisaatiossa, myös organisaation tulos paranee. Monitaitoinen ja hyvät yhteistyötaidot omaava henkilöstö parantaa yrityksen tuloksellisuutta. Osaamisen kehittäminen on siis kaikin puolin kannattavaa. Voidaan jopa sanoa, että aineettoman pääoman merkitys organisaation menestykselle on suurempi kuin fyysisen pääoman. 3b. Organisaation osaaminen ydinosaamisten tunnistaminen Ydinosaamiset eli ne keskeiset osaamiset, joita organisaatiossa tällä hetkellä on, nousevat menneisyyden onnistumisista eli tekijöistä, joiden avulla on menestytty aiemmin. Ydinosaaminen tarkoittaa osaamista, joka kehittyy pitkällä aikavälillä ja joka omaksutaan organisaatiossa laaja-alaisesti. Nykyisiä ydinosaamisia etsittäessä voidaankin kysyä, millä koko organisaatioon rakentuvalla kyvyllä on tuotettu ylivertaista hyötyä asiakkaille ja erotuttu kilpailijoista? Ydinosaaminen kehittyy yrityksen ja erehdyksen kautta ja kokemusperäisen ja näkyvän tiedon yhdistelmänä. Ydinosaamisia ei voi olla yhdellä yrityksellä kovin monta. Kilpailuetu ydinosaaminen on siksi, että sitä ei voi kopioida eikä matkia, sillä se on sitoutunut ihmisiin ja organisaatiokulttuuriin. Kilpailija ei voi siis napata ydinosaamisia toiselta organisaatiolta. Ydinosaaminen voi rakentua erilaisille lähtökohdille: - Tuotejohtajuus: kehityksen huippua edustavat tuotteet / nopeus markkinoille tulossa - Operatiivinen paremmuus: tuotteet ja palvelut perustuvat huokeaan hintaan - Asiakaslähtöisyys: asiakkaiden tarpeisiin sovelletut tuotteet ja palvelut 20 Tulevaisuuden osaajaksi Tulevaisuuden osaajaksi 21

12 Siinä, missä näkyvää tietoa on mahdollista jakaa sanallisesti ja kirjallisesti, hiljaista tietoa on vaikea kuvailla toiselle, koska kyseessä on kokemustiedon sanallistaminen. Kun eräässä yrityksessä alettiin pohtia, mille sen osaaminen oli historiassa perustunut, nousi esille, että se oli omistajan strateginen viisaus. Hän oli onnistunut etsimään markkinoilta kaksi erilaista tuotetta, joiden pohjalle koko toiminta oli rakentunut. Tuotteet eivät edes tukeneet toisiaan. Yritys oli menestynyt niin hyvin, että se sai vientipalkinnonkin. Omistaja oli jäämässä eläkkeelle ja keskeiseksi kysymykseksi tulikin, miten turvata toiminnan jatkuvuus. Keskittyäkö edelleenkin näihin kahteen tuotteeseen, vai löytyisikö jotakin uutta näkökulmaa tarvittavaksi osaamiseksi? Toisessa yrityksessä osaamisen ydin löytyi henkilöstön sisäisestä yrittäjyydestä, eräänlaisesta tekemisen meiningistä, jonka ansiosta oli aikaansaatu uusia ideoita ja onnistuttu valtaamaan markkinajohtajuus omalla toimialueella. Myös asiakkaiden luottamus oli hankittu henkilökohtaisilla aktiivisilla suhteilla. Ydinosaaminen voi olla näin muutakin kuin ammatillista osaamista: sitä voisi kuvata puunrungoksi, jonka näkymättömissä olevat juuret saattavatkin olla oleelliset puun hengissä säilymiselle. 3c. Osaamisen lajit: näkyvä ja piilevä, kokemusperäinen osaaminen Jotta tulevaisuudessa tarvittavia osaamisia osattaisiin arvioida, pitäisi tehdä eroa näkyvän ja hiljaisen tiedon välillä. Näkyvää tietoa on esimerkiksi pullantekoresepti jauhopaketin kyljessä. Hiljaista tietoa puolestaan on se näppituntuma, jolla taikina vaivataan, ja pullat pyöräytetään valmiiksi. Siinä, missä näkyvää tietoa on mahdollista jakaa sanallisesti ja kirjallisesti, hiljaista tietoa on vaikea kuvailla toiselle, koska kyseessä on kokemustiedon sanallistaminen. Osaamisen arvioimisessa hiljaisen tiedon määritteleminen ja esille tuominen on erittäin tärkeää, koska valtaosa tiedosta on piilevää. Yleensä kuitenkin vain näkyvää tietoa korostetaan, ehkä siksikin, että osaamista haluttaisiin mitata tarkasti. Hiljainen tieto karttuu kokemusten myötä. Se edistää osaltaan asiantuntijuuden rakentumista, sillä se auttaa erottamaan epäolennaisen olennaisesta, arvioimaan omaa osaamista ja sen puutteita sekä helpottaa teoreettisen tiedon ymmärtämistä. Toisaalta hiljainen tieto ei ole vain kunkin yksilön omaisuutta, vaan hiljainen tieto sitoutuu myös työyhteisöön, toimintatapoihin ja työprosesseihin. Vaikka tällaisen tiedon näkyväksi tekeminen on vaikeaa, olisi tärkeää pyrkiä saamaan sitä näkyväksi, erityisesti silloin, kun on kyseessä osaamisen siirtäminen ikääntyneiltä nuoremmille kollegoille. Hiljaisen tiedon uskotaan siirtyvän parhaiten epävirallisesti, koska se on vaikeasti hahmotettavaa ja kuvailtavaa. Eräässä tutkimuksessa havaittiin, että reilu kolmannes työnteon kannalta hyödyllisestä tiedosta kuullaan virallisissa yhteyksissä, vajaa kolmannes puolivirallisissa tilaisuuksissa ja vajaa kolmannes epävirallisissa yhteyksissä kuten kahvitauoilla, lounailla ja satunnaisissa käytäväkeskusteluissa. Osaaminen syntyy koulutuksen ja kokemuksien tuloksena ja on kontekstisidonnaista. Näin ollen työyhteisössä olisi hyvä pystyä kommunikoimaan epävirallisissakin puitteissa. Tällöin hiljaisesta tiedosta on mahdollista saada näkyvää, tiedostettavissa olevaa osaamista. On kuitenkin hyvä huomata, että hiljainen tieto ei aina poikkeuksetta ole sellaista, että sitä kannattaisi siirtää eteenpäin, mutta joka tapauksessa hiljaisen tiedon esille saattaminen mahdollistaa tiedon arvioinnin. Tällöin voidaan havaita, jos hiljainen tieto on ollut esimerkiksi vanhentunutta tai vääristynyttä. Hiljainen tieto on hyvin henkilökohtaista sisältäen henkilökohtaisia näkemyksiä, käsityksiä, intuitioita ja aavistuksia sekä haltijansa kokemuksia, ideoita, arvoja ja tuntemuksia ja on juurtunut syvälle yksilöön. Sitä voi siis olla vaikea muuttaa, mutta entistä vaikeampaa muutos on, jos hiljaisen tiedon olemassaoloa ja luonnetta ei tiedosta. 3d. Ammatillinen ja muu osaaminen, työyhteisötaidot Ihminen tarvitsee monenlaista osaamista menestyäkseen työelämässä. Jatkuva osaamisvaatimusten muuttuminen aiheuttaa sen, että osaamista on kehitettävä koko ajan. Osaamista voidaan tarkastella sekä yksilötasolla että yhteisöllisenä osaamisena. Osaaminen syntyy koulutuksen ja kokemuksien tuloksena ja on kontekstisidonnaista. Osaaminen ei missään nimessä ole vain tietämistä, vaan myös tekemisen hallintaa. Siinä korostuvat sosiaalinen vuorovaikutus, joustavuus, epävarmuuden sietäminen ja muutoshalukkuus. Organisaatiossa osaaminen kattaa Oman ammattialan osaaminen Liiketoimintaosaaminen Organisaatio-osaaminen Sosiaaliset taidot Luovuus ja innovatiivisuus Persoonalliset valmiudet (paineensietokyky, positiivisuus, henkinen joustavuus, itseluottamus jne.) koko organisaation toiminnan. Yksilön osaamista voidaan tarkastella oheisen osaamispyramidin (Viitala, 2006) kautta. 22 Tulevaisuuden osaajaksi Tulevaisuuden osaajaksi 23

13 Työelämässä tärkeitä taitoja ovat myös sosiaaliset taidot, joihin voidaan lukea kumppanuustaidot kuten vuorovaikutustaidot, kuuntelutaidot, kyky verkostoitua, suullinen, kirjallinen ja sähköinen viestintätaito sekä työyhteisötaidot. Ajatuksena pyramidissa on, että mitä alempana ominaisuus on, sitä lähempänä se on yksilön persoonallisuutta. Pyramidin huipulla ovat työhön liittyvät osaamiset kuten substanssiosaaminen, mikä liittyy tiukasti omaan ammattialaan. Työyhteisössä pärjätäkseen on hallittava tämän lisäksi liiketoiminta- ja organisaatio-osaamista, joiden avulla työn sisältöön liittyvä osaaminen voidaan liittää myös muuhun organisaation toimintaan ja muiden ihmisten osaamiseen. Oman työpaikan tavoitteiden ja arvojen tunteminen sekä työn tekemisen pelisääntöjen hallitseminen helpottavat myös ammatillista onnistumista työssä. Työelämässä tärkeitä taitoja ovat myös sosiaaliset taidot, joihin voidaan lukea kumppanuustaidot kuten vuorovaikutustaidot, kuuntelutaidot, kyky verkostoitua, suullinen, kirjallinen ja sähköinen viestintätaito sekä työyhteisötaidot. Työyhteisötaitojen merkitys korostuu, koska ne vaikuttavat työyhteisön toimivuuteen. Työyhteisötaitoihin kuuluvat reiluus ja kohteliaisuus, tervehtiminen sekä aktiivinen auttaminen ja kiinnostuminen toisen työstä, työpaikan viihtyvyydestä ja resurssien järkevästä käytöstä huolehtiminen, yhteistyö työkavereiden ja esimiesten kanssa (kysytään, jos ei tiedetä ja pyydetään palautetta jos se on unohtunut), mielipiteen ilmaisu asioiden eteenpäin viemiseksi ja aktiivinen osallistuminen työpaikan kehittämistyöhön. Sosiaalisia taitoja edellytetään myös esimiehiltä: vastavuoroinen toiminta ja työntekijöiden kuunteleminen ovat edellytyksinä työyhteisötaidoille. Ihmisten ja tehtävien johtamisessa korostuvat myös koordinointikyky, päätöksentekotaito, johtamistaito, taito hallita konflikteja ja tunneälytaidot. Näiden lisäksi tarvitaan myös luovuutta ja innovatiivisuutta sekä epävarmuuden keskellä elämistä. Meillä kaikilla on myös erilaisia henkilökohtaisia ominaisuuksia ja taitoja, jotka täydentävät osaamistamme. Nämä henkilökohtaiset ominaisuudet liittyvät työelämään kulloisestakin tehtävästä riippumatta. Hyvä esimerkki tällaisesta ominaisuudesta on hyvä paineensietokyky ja elämänhallintataidot. Elämänhallinta on omalta osaltaan sangen tarpeellinen taito, sillä kun työ ja vapaaaika ovat tasapainossa, mielen ja kehon jaksaminen paranevat, mikä parantaa myös kokonaisvaltaista hyvinvointia. Hyvinvoiva henkilöstö puolestaan on avain menestyksekkääseen liiketoimintaan. Elämänhallinnan tunteeseen kuuluu minän eheys, joka ennakoi ihmisen selviytymistä äkillisistä paine- ja ristiriitatilanteista, itsetuntemus ja luottamus omiin kykyihin ja lähi-ihmisiin sekä elämän tarkoituksen ymmärtämiseen. Elämänhallinnan tunteen voikin sanoa liittyvän kaaoksen kesyttämiseen. Elämänhallinnan taitoihin liittyvät niin riittävä liikunta, terveellinen syöminen, riittävä unensaanti kuin sekin, että työ on psyykkisesti ja fyysisesti sopivalla tasolla yksilön henkilökohtaiseen osaamiseen nähden. Elämänhallinnan tunnetta edistävät työpaikan hyvät ihmissuhteet, esimieheltä saatu tuki, arvostus ja rakentava palaute sekä avoin tiedottaminen epävarmuuden vähentämiseksi ja työntekijöiden huomioon ottaminen yksilöinä. Lisäksi elämänhallinnan tunnetta lisää itsetuntemus, johon liittyy omien vahvuuksien ja heikkouksien tunteminen. Kaikkien taitojemme hyödyntämistä ohjaava taito voisi olla vaikkapa tunneäly, joka on kykyä tunnistaa, ilmaista, analysoida ja säädellä omia ja toisten ihmisten tunteita erilaisissa tilanteissa. Tunneäly on kehitettävissä oleva taito. Osaamista mitattaessa tavoitetaankin vain hyvin pieni siivu organisaation menestykseen vaikuttavista tekijöistä, jos keskitytään vain henkilöstön mitattavan substanssiosaamisen selvittämiseen. 3e. Osaamisen tasot Osaamista voi ajatella jatkumona näkyvästä hiljaiseen tietoon, joka korkeimmillaan kiteytyy viisaudeksi. Oheisen pyramidikuvion avulla hahmotetaan raakatiedon jalostumista oppimiseksi ja lopulta viisaudeksi. Pyramidin alimmalla portaalla sijaitsee datatieto, joka on irrallista ja merkityksetöntä, esimerkiksi kilogrammoja. Informaatiota siitä syntyy vasta, kun se on havaitsemisen kautta järjestäytynyt merkityksiksi esimerkiksi painoindeksi on kilogrammoista jalostunutta informaatiota. Informaatiota tulkittaessa syntyy puolestaan ymmärrystä. Ymmärrämme vaikkapa, että meidän tulisi elää terveellisesti, jotta painoindeksimme pysyisi kohtuullisella tasolla. Ymmärrys ei kuitenkaan riitä. Voihan olla, että ymmärrämme painoindeksimme olevan liian korkea, mutta emme tee asialle mitään. Siksi ymmärrys olisikin osattava kääntää toiminnaksi: olisi löydettävä motivaatio huolehtia Viisaus omasta painostaan ja tarvittaessa laihduttaa. Toiminnan ja sen kriittisen arvioinnin kautta syntyy elämänkokemusta, kristalloitunutta viisautta, joka auttaa selviämään hyvinkin monimutkaisista tilanteista. Pyramidin ylimmällä askelmalla onkin viisaus, joka auttaa ihmistä ym- Reflektoiva toiminta märtämään, minkälaisia karikkoja laihduttamiseen voi liittyä niin, että ihminen osaa ottaa niistä opikseen. Viisauteen liittyy paljon Ymmärtäminen hiljaista, kokemusperäistä tietoa. Data puolestaan on puhtaasti näkyvää tietoa, siihen ei liity mitään hiljaisen tiedon näkökulmaa. Informaatio Osaamista arvioitaessa on hyvä miettiä, minkä tasoista osaamisen on oltava, jotta sillä selvittäisiin tulevaisuudessakin. Osaamisen jalostuminen viisaudeksi Data saattaa nimittäin viedä vuosia. 2 Tulevaisuuden osaajaksi Tulevaisuuden osaajaksi 2

14 Kun osaamista mitataan, on hyvä tiedostaa riski siitä, että mittaamisessa jäädään vain näkyvän tiedon tasolle, vaikka se ei ole organisaation menestykselle niin tärkeää kuin hiljainen tieto ja siihen liittyvä osaaminen. 3f. Osaamisen mittaamisen haasteellisuus Yrityksen menestykselle erilaiset aineettomat tekijät ovat elintärkeitä. Niitä on kuitenkin hankala mitata. Jotta nykytilanteesta voitaisiin saada todellinen kuva, olisi tärkeää kartoittaa yksilötasonkin osaamista vision ja ydinkyvykkyyksien selvittämisen ohella. Organisaatioissa osataan tyypillisesti arvioida vain summittaisesti henkilöstön osaamista, mistä seuraa se, että osaamista usein yli- tai aliarvioidaan. Osaamisen mittaamiseen liittyvät samat haasteet kuin mihin tahansa yrityksessä tapahtuvaan mittaamiseen: mitattavien asioiden tulisi olla yhteisesti hyväksyttyjä mittaustapojen pitäisi olla yksinkertaisia ja ymmärrettäviä, mittausjärjestelmä pitäisi voida kokea oikeudenmukaiseksi ja sen tulisi olla mahdollisimman läpinäkyvä. Jos mittausta ei hyväksytä, mittareiden vaikutukset kääntyvät helposti negatiivisiksi. Erityisesti kun puhutaan osaamisesta, riski tähän on poikkeuksellisen suuri. Jos osaamisen mittaamisen järjestelmä aiheuttaa uhkan kasvojen menetyksestä työyhteisössä, ovat sen haitat hyötyjä suuremmat. Tärkeää olisi siis se, että osaamisen johtamisen järjestelmä antaisi myönteistä tukea oppimiselle, sillä sitä kautta osaamisen mittaamisesta tulisi merkittävä työkalu positiivisen oppimisen polulle pääsemiseen. Osaamisten kartoittaminen sujuu yleensä helpoiten perinteisissä taitolajeissa, kuten kielitaidossa. Kuitenkaan tällaisella osaamisella ei useinkaan ole niin suurta strategista merkitystä kuin vaikeammin mitattavalla osaamisella, esimerkiksi vuorovaikutustaidoilla. Usein juuri näistä vaikeammin mitattavista osaamisista riippuu, miten hyvin yksilön tiedot ja taidot voidaan saattaa yhteisön hyväksi. Tämän vuoksi olisikin pyrittävä tunnistamaan niitä osaamisia, jotka ovat yrityksen strategian toteuttamisen kannalta tärkeitä. Toisaalta organisaation menestykseen erityisen voimakkaasti vaikuttavat ydinosaamiset voivat olla kokemusperäisiä ja siksi vaikeasti mitattavia. Kun osaamista mitataan, on hyvä tiedostaa riski siitä, että mittaamisessa jäädään vain näkyvän tiedon tasolle, vaikka se ei ole organisaation menestykselle niin tärkeää kuin hiljainen tieto ja siihen liittyvä osaaminen. Varsinkin reflektiiviseen ja sosiaaliseen osaamiseen liittyvä käsitteistö on työyhteisöjen arviointikäytännöissä vielä kehittymätöntä. Reflektiivisyydellä tarkoitetaan oman toiminnan arvioimisen kykyä, eräänlaista peiliin katsomista ja tiedostamista. On kyllä tiedossa, että työelämä ja sujuva työsuoritus edellyttävät työntekijöiltä teknistä pätevyyttä, oikeaa asennetta, yhteistyökykyä, kokemusta, oppimiskykyä ja kykyä kehittyä, mutta kun näitä ominaisuuksia lähdetään Ennen osaamiskartoitukseen ryhtymistä olisi tultava tietoiseksi siitä, miten osaamista voidaan jäsentää ja luokitella eri osaalueiksi. arvioimaan, joudutaan varsin vaikean tehtävän eteen. Menestyksellisen työsuorituksen laatukriteerit tulevat usein tällaisissa tilanteissa määriteltyä aivan uudella tavalla. Yksilön tietojen ja taitojen hyödyntämiseen vaikuttaa suuresti hänen asenteensa. Kun osaamisia kartoitetaan, tulisikin ottaa huomioon kaikki kolme osatekijää: tiedot, taidot ja asenne. Toisaalta myös osaamisen siirtyminen koko ryhmää hyödyttävään käyttöön vaatii omat sosiaaliset mekanisminsa, joiden toimivuutta olisi arvioitava. Silloin kun arvioinnin kohteena ovat sosiaaliset prosessit, havainnoidaan ja arvioidaan yksilöiden kykyä toimia yksin ja yhdessä, riippuvuutta muiden tuesta sekä kyvykkyyttä toimia ryhmässä. Lisäksi voidaan arvioida koko ryhmän kykyä yhteiseen reflektioon, yhteistyöhön ja osaamisen jakamiseen ja tuottamiseen yhdessä. Ennen osaamiskartoitukseen ryhtymistä olisi tultava tietoiseksi siitä, miten osaamista voidaan jäsentää ja luokitella eri osa-alueiksi. Osaamisen mittaamisessa tulisi mitata toimintaa ja sen taustalla olevaa osaamista. Toimintaan ja työn tuloksiin vaikuttavat osaamisen lisäksi myös olosuhteet ja välineet. On kuitenkin tärkeää arvioida nimenomaan osaamista yksityiskohtaisemmin, koska muuten osaamiseen liittyvät kehittämistarpeet jäävät näkymättömiin. Yleensä osaamisen arvioinnissa lähtöoletuksena on, että osaaminen kumuloituu ja näin ollen sille voidaan määrittää tasot. Joidenkin taitojen kohdalla voidaan myös ajatella, että taito joko on tai sitä ei ole. Kumuloituva osaaminen on kuitenkin tyypillinen tilanne, yksilö etenee vaiheittain aloittelijasta ekspertiksi. Näitä tasoja voidaan kuvata hyvin monella eri tavalla. Silloin tällöin käytetään vain pelkkiä numeroita, esimerkiksi 1 5 tai 0 5, mutta niiden ongelmana on se, että ne laskevat yksilön motivaatiota, jos niitä ei ole lainkaan sanallisesti avattu. Jos taas numeroiden yhteydessä käytetään sanallisia selityksiä selkeine sisältökuvauksineen ja esimerkkeineen, numeraalinen arviointi voi olla ihan hyvä vaihtoehto. On kuitenkin tärkeää, että jokaisen numeron tai kirjaimen kohdalla voi hahmottaa selvästi, mitä sen tason osaaminen käytännössä tarkoittaa, ja mitä osaamisesta kullakin tasolla mahdollisesti vielä puuttuu. Se, mitä osaamisen kartoituksen yhteydessä tutkitaan, on hyvin organisaatiokohtaista. Päähuomion tulisi kuitenkin olla siinä, että tunnistetaan strategisesti tärkeitä osaamisia. Tärkeää olisi arvioida myös organisaation mahdollisuuksia hyödyntää piiloosaamista ja pohtia, missä kunnossa organisaation työkäytännöt ja -ilmapiiri ovat. Yksilön osaamisten arvioinnin päähenkilö on aina arvioitava itse. Parhaimmillaan arviointi kertoo arvioitavalle toivottavan kehittymisen suunnan ja käynnistää keskustelun oman itsen kanssa. Näin ollen osaamisen mittaamisen ihanteellinen lopputulos on se, että arvioitava saa täsmällistä tietoa osaamisensa tilasta ja kehittämistarpeista. Samalla yksilön osaaminen voidaan linjata organisaation tarpeiden suuntaiseksi. 26 Tulevaisuuden osaajaksi Tulevaisuuden osaajaksi 27

15 Henkilöstön osaamisen mittaaminen voidaan hyvin aloittaa organisaation jäsenten itsearvioinnein, jota voidaan tukea erilaisin työkaluin ja menetelmin. Henkilöstön osaamisen mittaaminen voidaan hyvin aloittaa organisaation jäsenten itsearvioinnein, jota voidaan tukea erilaisin työkaluin ja menetelmin. Esimies voi innostaa kehittämisalueiden löytämiseen ja huolehtia siitä, että jokainen tekee itsearvioinnin. Itsearvioinnin ja erilaisten testien lisäksi tyypillinen osaamiskartoitusprosessi rakentuu pitkälti kehityskeskustelujen varaan. Kehityskeskusteluissa henkilö käy esimiehensä kanssa läpi tulevan toiminnan tavoitteita ja oman suorituksensa eri tavoitealueilla. Samalla pohditaan, mitkä osaamisalueet tukevat tavoitteiden toteuttamista ja missä puolestaan ovat kehittämiskohdat ja onko olemassa käyttämättömiä resursseja, jotka voitaisiin ottaa organisaation käyttöön. Analyysin ja keskustelun perusteella voidaan määritellä henkilökohtainen kehittymissuunnitelma. Pelkkä osaamisaukkojen täyttäminen ei riitä, vaan osaamisen kehittämisen on kytkeydyttävä tulevaisuuteen, jotta se olisi tuloksellista. Kehityskeskustelut ovat siten paikka, jossa yksilön ja organisaation osaamistarpeet saadaan pitkälläkin tähtäyksellä sovitettua yhteen. Kehityskeskustelujen yhteenvedoista voidaan koota koko organisaation osaamista koskeva kehittämissuunnitelma. 28 Tulevaisuuden osaajaksi Tulevaisuuden osaajaksi 29

16 4 Ydinosaamisten tunnistamisen prosessi kysymyksin Aiemmin tässä oppaassa on haettu vastauksia kysymyksiin: Miten toimintaympäristönne on muuttamassa? Mikä on visionne? Mikä uhkaa visiotavoitteen saavuttamista? Seuraavaksi on hyvä miettiä syntyjä syviä eli sitä, miten organisaatiosta tai yrityksestä on tullut nykyisenlainen. Asiaa voi pohtia seuraavien kysymysten avulla: 4a. Millä olette menestyneet menneisyydessä? - Listaa niitä tekijöitä, jotka ovat auttaneet teitä menestymään menneisyydessä - Millaiseen maailmaan organisaatio syntyi? Miten se eroaa nykyisestä? - Kun tarkastelet listattuja tekijöitä, löydätkö niistä tiettyjä osa-alueita tai osaamisten kiteytymiä? 4b. Mitä osaatte tällä hetkellä? Mikä on tarpeellista ja mistä pitäisi poisoppia? - Millaisia vaatimuksia toimintaympäristön muutos organisaatiollenne asettaa? - Mitkä ovat vahvuuksianne tällä hetkellä? Kiteytyykö niistä ryhmittelemällä ydinosaamisia? (tämä tehtävä kannattaa tehdä yhdessä työyhteisön kanssa) - Mikä on tarpeellista osaamista? - Mistä pitäisi poisoppia? Kun kaikki ajattelevat samalla tavalla kukaan ei ajattele kovin paljon 4c. Mitä osaamista tarvitsette, jotta menestytte myös jatkossa? - Mitä on vahvistettava? - Mitä voisitte käyttää nykyistä paremmin? - Mitä ihan uusia osaamisia tarvitsette? - Onko toimintatavoissanne jotain, joka kaipaisi uudistusta? Tämän kysymyksen äärelle kannattaa pysähtyä, koska myös organisaatiokulttuuri tai toiminnan rakenne voi estää uudistumista. Samalla on muistettava osaamisen laaja-alaisuus, ei vain keskittyä ammattiosaamiseen: Miten toimitte tulevaisuudessa? Tukevatko rakenteet toivottua käyttäytymistä? Mitä arvostatte työntekijässä? Walter Lipman 30 Tulevaisuuden osaajaksi Tulevaisuuden osaajaksi 31

17 4d. Case Kotipirtin palvelutalo Visio ja osaaminen linkittyvät toisiinsa siten, että visio määrittelee sen, millaista osaamista organisaatiossa tarvitaan, jotta visio on mahdollista toteuttaa. Kotipirtin palvelutalon visio on seuraavanlainen: Osaava, uusia toimintatapoja kehittävä palvelutalo ja voimavarakeskus, joka tuottaa asumispalveluja huonokuntoisille vanhuksille ja ikäihmisille. Tavoitteena on antaa heille turvallisuuden tunnetta ja mahdollistaa hyvä elämänlaatu sekä elämän loppuvaiheen hoito omassa kodissa. Kuten edellä on todettu, hyvä visio on toteutettavissa, hyvin rajattu, joustava ja viestittävissä. Osaamiskartoituksessa todettiin, että Kotipirtin palvelutalon visio on edellä mainitun kaltainen. Myös logon tuominen vision yhteyteen on järkevä ja perusteltu ratkaisu, sillä visio on hyvä tuoda ilmi monia aistikanavia käyttäen. Osaamistarpeet eivät kuitenkaan muokkaudu vain vision kautta, vaan myös ympäristön asettamien haasteiden mukaan. Kun Kotipirtin palvelutalossa pohdittiin toimintaympäristön muutoksesta syntyviä haasteita, todettiin, että ainakin seuraavat tekijät vaikuttavat siihen, millaista osaamista Kotipirtin palvelutalossa tarvitaan tulevina vuosina: - Tietoyhteiskuntaan siirtyminen ja teknologian nopea kehittyminen - Ikäihmisten määrän kaksinkertaistuminen Tampereella vuoteen 2030 mennessä - Ihmisten elinikä pitenee, minkä seurauksena haitallisten elintapojen vaikutukset alkavat näkyä - Mielenterveysongelmat kasvavat, masennus ja toisaalta myös dementia lisääntyvät - Alkoholiongelmien voidaan nähdä lisääntyvän - Yhteistyö kaupungin kanssa? Osaava ja sitoutunut henkilökunta Kun visio, toimintaympäristön muutokset ja organisaatiota uhkaavat tekijät on kartoitettu, alkaa hahmottua, millainen on organisaation toimintaympäristö ja millaista osaamista organisaatiossa tarvitaan, jotta menestyminen on mahdollista. Ennen osaamisen kehittämistä on kuitenkin pohdittava, millaisia ovat organisaation ydinosaamiset tällä hetkellä. Kotipirtin palvelutalon ydinosaamisia etsittiin Innotiimin tuplatiimi-menetelmällä siten, että osallistujat kirjoittivat paperille organisaation keskeisiä osaamisia. Osaamiset ryhmiteltiin aihealueihin, ydinosaamisiksi. Tämän prosessin seurauksena syntyi osaamiskukka jonka voi nähdä jo Kotipirtin palvelutalon logon ikkunassa! Osaamiskukan terälehdet avattiin osa-osaamisiksi, esim. osaavaan ja sitoutuneeseen henkilöstöön liittyivät seuraavat alueet: kokonaisvaltainen vanhusten hoito-osaaminen, luovuus, asukkaiden tarpeiden ymmärrys ja moniosaaminen. Sydän muodosti osaamisen tärkeimmän ytimen: läsnäolon taidon, aidon välittämisen ja halun vuorovaikutukseen. Kun ydinosaamiset oli selvitetty, kysyttiin, mitä uutta osaamista Kotipirtin palvelutalossa olisi kehitettävä, jotta menestyminen myös jatkossa olisi mahdollista. Tässä yhteydessä tarkasteltiin myös, mitä olisi vahvistettava ja mitä voisi käyttää nykyistä paremmin. Kotipirtin palvelutalossa ainakin seuraavat kehittämiskohteet nousivat esiin tässä keskustelussa: dementiaosaaminen väkivaltaisen asukkaan kohtaaminen lääkehoidon taitaminen henkilöstön osallistaminen ja vuorovaikutustaidot monisairaiden ikääntyvien ja vammautuneiden hoitotyö Vision ja ympäristön muutoksen lisäksi osaamistarpeisiin vaikuttavat myös erilaiset uhkat, jotka vaikeuttavat visiotavoitteen saavuttamista. Ne voivat limittyä ympäristön Osana tätä kriittistä tarkastelua käsiteltiin myös, mistä organisaatiossa olisi hyvä muutokseen, mutta eroavat siinä mielessä, että uhkat nimensä mukaisesti asettavat poisoppia. Keskustelussa esiin nousi etenkin vanhojen rutiinien murtamisen tärkeys. organisaation toiminnalle uhkan kun ympäristön muutos saattaa myös tuoda uusia Näin ollen voidaankin todeta, että nykyinen osaaminen on eräänlainen väliporras organisaation mahdollisuuksia. toiminnan historiassa: sillä, millä on ennen pärjätty, on päästy tänne saak- Kun Kotipirtin palvelutalossa pohdittiin uhkia, huomattiin ainakin seuraavien tekijöiden ka, mutta tulevaisuudessa osaamistarpeet voivat olla erilaisia ja toisaalta matkan var- uhkaavan Kotipirtin palvelutalon toimintaa tulevaisuudessa: rella on ehkä opittu käytäntöjä, jotka eivät enää ole ajankohtaisia tai jotka itse asiassa - Uudet isohkot, kansainvälisetkin palveluntarjoajat ovat tulleet markkinoille haittaavat organisaation toimintaa. Kun tällainen kartoitus tehdään, nähdään, mikä - Rahoituksen löytyminen, maksavien asiakkaiden löytyminen on hyvää ja edelleen säilytettävää, ja mistä puolestaan voidaan luopua. Samalla löydetään - Henkilöstön jaksamiseen liittyvät kysymykset myös suunta sille, mitä pitäisi oppia tulevaisuudessa. - Hankintalain mukanaan tuomat muutokset palveluiden hankkimiseksi, esim. kilpailutus 32 Tulevaisuuden osaajaksi Tulevaisuuden osaajaksi 33 Asiantunteva johtaminen Läsnäolo Välittäminen Vuorovaikutus Hyvä maine Hyvä henki

18 Ihmisen kasvu ja kehittyminen on ytimeltään oppimista. Oppiminen on ytimeltään tasapainon menettämistä ja sen löytämistä uudelleen, kerta toisensa jälkeen. Tommy Tabermann & Jussi T. Koski 5 Työyhteisöt ovat ihmisten ajattelutapojen ja toiminnan tuotteita muuttuakseen niiden on annettava ihmiselle mahdollisuus muuttaa myös ajattelu- ja toimintatapojaan. Tulevaisuuden osaamisen kehittämissuunnitelma Osaamisen kehittäminen tarkoittaa parhaimmillaan sitä, että jokainen työyhteisön jäsen oppii työssään. Omaa osaamistaan voi toki päivittää käymällä erilaisissa koulutuksissa, mutta tärkeintä olisi kuitenkin luoda työpaikalle mahdollisimman suotuisa oppimisen ympäristö. Työyhteisöt ovat ihmisten ajattelutapojen ja toiminnan tuotteita muuttuakseen niiden on annettava ihmiselle mahdollisuus muuttaa myös ajattelu- ja toimintatapojaan. Tätä ei voida tehdä lisääntyvällä koulutuksella ja käskemällä. Kukaan ei voi opettaa toista muuttamaan asenteitaan, uskomuksiaan, taitojaan tai sitoutumisen astetta. Työpaikalla voi oppia mm. seuraavilla tavoilla: - henkilökierto, jossa tutustutaan erilaisiin tehtäviin - oman työn laajentaminen ja kehittäminen - projektityöskentely, tutkiva ote työhön esim. oman toiminnan, onnistumisten ja tavoitteiden analysointi yhdessä - sisäisen valmentajan, mentorin tuki - tutorina ja mentorina toimiminen - toisen työn seuraaminen - palautteen antaminen - tiimi- ja parityöskentely - kehitysryhmät, opintopiirit - yhteinen pohdinta, ongelmien ratkaisu - oppimisen näkyväksi tekeminen visualisoinnit - muutosten kartoitus ja analysointi - palaverikäytäntöjen kehittäminen sellaisiksi, että mahdollisimman moni osallistuu niihin - yhteisten tietokantojen ja -verkkojen käytettävyyden kehittäminen - projektien raportointi, levittäminen ja arviointi Vasta tavoiteltavana olevan uuden osaamisen rakentamisessa korostuvat suhteet ulkoisiin tietämyslähteisiin. Osaamisen kehittämisessä on siis syytä pitää mielessä myös organisaation ulkopuolella oleva maailma: asiakkaat, kumppanit ja oppilaitokset. 3 Tulevaisuuden osaajaksi Tulevaisuuden osaajaksi 3

19 Oheista kehittämissuunnitelmaa voidaan käyttää runkona omalle suunnitelmalle. Se kannattaa tehdä yhdessä työntekijöiden kanssa: joko kehityskeskustelussa, ryhmäkehityskeskustelussa tai yhteisessä palaverissa. Ensimmäiseen sarakkeeseen merkitään tulevaisuudessa tarvittavat osaamiset ja ne jaetaan osa-alueisiin. Motivaatiota kehittämiseen lisäisi, jos selvillä olisi, minkätyyppinen osaaminen voisi tällä alueella olla tavoitteena. Sen jälkeen on hyvä pohtia, minkälaisin toimenpitein osaaminen on mahdollista saavuttaa. Toimenpiteiden suunnittelussa kannattaa muistaa oppimistapojen runsaus, työpaikalla oppimisesta asiakkaiden kohtaamiseen ja koulutustilaisuuksiin. Samalla osaamisen pitäisi henkilöityä: kuka tai ketkä ryhtyvät tätä hankkimaan. Toimenpiteet on myös aikataulutettava ja huolehdittava, miten toteutumista seurataan. Kehittämissuunnitelma Ydinosaamisalue Mikä voisi olla paremmin? Toimenpiteet / kuka tai ketkä? Aikataulu Seuranta Esim. Moderni johtaminen - jaettu johtajuus - tunneälykkyys - strategian vieminen käytäntöön - henkilöstön sitoutuneisuus - kontaktin saaminen työntekijöihin - jokainen työntekijä tuntisi työnsä tavoitteet Tulevaisuuden osaajaksi Tulevaisuuden osaajaksi 37

20 Lähteet 38 Tulevaisuuden osaajaksi Ahola, E. & Palkamo, A Megatrendit ja me. Tekesin katsaus 2/2009. Helsinki: Tekes. Ahola, E. & Rautiainen, A.-M Kasvuparadigman muutos Innovaatiotoiminnan uudet trendit. Tekesin katsaus 20/2009. Helsinki: Tekes. Ahonen, G. (toim.) Henkilöstöraportointi, johtaminen ja työssä jaksaminen. Työssä jaksamisen ohjelma. Helsinki. Saatavilla www-muodossa Haettu Andersin, V Näin laadin liiketoimintasuunnitelman. Case: Elokuvakahvila. Tampere: Tampereen ammattikorkeakoulu. Collins, J. & Porras, J. I Built to Last. Successful habits of visionary companies. New York: HarperCollins Publishers (liite visio). Huovari, J. & Maliranta, M Tuottavuuden aineettomat lähteet esiin. Tieto&trendit 6/2008. Tilastokeskus. Kirjavainen, P Osaamisen johtaminen ravistelee traditioita. Talouselämä 16/98. Koivumäki, J Työyhteisöjen sosiaalinen pääoma: Tutkimus luottamuksen ja yhteisöllisyyden rakentumisesta ja merkityksestä muuttuvissa valtion asiantuntijaorganisaatioissa. Tampere: Tampere University Press. Saatavilla www-muodossa Haettu Kotter, J. P Muutos vaatii johtajuutta. Oy Rastor Ab: Harvard Business School Press (viite visio) Kuusi, O. & Kamppinen, M Tulevaisuuden tekeminen. Teoksessa Kamppinen, M., Kuusi, O. & Söderlund, S. (toim.) Tulevaisuudentutkimus. Perusteet ja sovellukset. Helsinki: SKS Laakso-Manninen, R Henkilöstön kehittämisen integroitu järjestelmä. Teoksessa Kirjavainen, P., Laakso-Manninen, R., Manka, M-L., Troberg, E. (toim.) Kehittyvä osaamisen johtaminen. Helsinki: Helsingin liiketalouden ammattikorkeakoulu Helia. Manka, M.-L Tiikerinloikka työniloon ja menestykseen. Helsinki: Talentum. Mannermaa, M Heikoista signaaleista vahva tulevaisuus. Helsinki: WSOY. Niiniluoto, I Alkusanat. Teoksessa Kamppinen, M., Kuusi, O. & Söderlund, S. (toim.) Tulevaisuudentutkimus. Perusteet ja sovellukset. Helsinki: SKS Nonaka, I. & Toyama, R The Knowledge Creating Theory Revisited: Knowledge Creation as a Synthesizing Process. Knowledge Management Research & Practice. Vol 1/ Nonaka, I. & Takeuchi, H The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford: Oxford University Press. Viitala, R Osaamisen johtaminen esimiestyössä. Vaasa: Universitas Wasaensis. Acta Wasaensia, no 109, Liiketaloustiede, johtaminen ja organisaatiot. Viitala, R Johda osaamista! Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy. Viitala, R. & Jylhä, E Liiketoimintaosaaminen: Menestyvän yritystoiminnan perusta. Helsinki: Edita Publishing Oy. Virtainlahti, S Hiljaisen tietämyksen johtaminen. Helsinki: Talentum. Internetlähteet: (haettu ) (haettu )