Maakunnan ennakointimalli. Hyttinen, L. & Pauni, M.

Transkriptio

1 Maakunnan ennakointimalli Hyttinen, L. & Pauni, M.

2 Esipuhe Tämän raportin tarkoitus on kuvata ennakointimalli, joka on osa uuden maakunnan strategista johtamisjärjestelmää sekä alueen yleistä kehittämistä. Prosessin suunnittelu alkoi alkuvuodesta Ennakointimallin suunnittelun tueksi on tehty yhteensä 15 haastattelua, 25 asiantuntijan kanssa. Tahdomme kiittää kaikkia haastateltavia heidän ajatuksistaan ja kommenteistaan, joiden pohjalta ennakointimallia on jalostettu ja muokattu eteenpäin. Ennakointimallin suunnittelun aikana tarkentui neljä isoa osiota joiden kautta tässä raportissa uuden maakunnan ennakointia tarkastellaan ja avataan. Nämä osiot ovat: 1. Ennakointitoiminnan ja -tiedon ja määritelmiä, 2. Hallinnolliset prosessikaaviot, 3. Iso kuva metodologisista valinnoista, 4. Osallistumalla ennakoivaksi maakunnaksi. Näiden kokonaisuuksien kautta hahmotettiin vaihtoehtoisia toimintamalleja, joita uuden maakunnan ennakointi voisi sisältää. Raportin tarkoitus ei ole lyödä lukkoon maakunnan ennakointia, vaan antaa yleiskuva mallin eri osista ja luodata mahdollisia erilaisia lähestymistapoja. Ennakointimallin suunnittelun aikana tarkentui myös kaksi isoa kokonaisuutta, joita työstetään jatkossa. Ensimmäinen kokonaisuus on toimintokohtaisen (esimerkiksi sote, elinvoima, turvallisuus) ennakoinnin periaatteiden suunnittelua ja jalkauttamista. Tällä tarkoitetaan sitä, että toiminnot suunnittelevat, yhteistyössä maakunnan strategia- ja kehittämisfunktion kanssa, omaa ennakointiaan yksityiskohtaisemmalle tasolle. Strategia- ja kehittämisfunktion tehtävänä on luoda suunnittelulle mahdollisuuksia toimimalla fasilitoivana alustana, tarjoamalla asiantuntija-apua ja koordinoimalla kokonaisuutta. Toinen kokonaisuus koskee ennakointi- ja muutoskyvykkään organisaation periaatteiden suunnittelua ja jalkauttamista. Mitä palikoita ja toimia pitäisi tehdä, jotta uusi maakuntaorganisaatio olisi tulevaisuudessa ennakoiva ja muutoskyvykäs? Tässä strategia- ja kehittämisfunktion rooli on samankaltainen kuin edellä, mutta nyt vahvaa yhteistyötä tehdään henkilöstöhallinnon ja osallisuusasiantuntijoiden kanssa. Tässä vaiheessa maakunnan ennakointimallin suunnittelua kansainvälinen ulottuvuus ja yhteistyö jäivät verraten ohuiksi. Sitä syvennetään jatkovalmistelussa. Lisäksi maakunnan strategista johtamista tukeva ennakointimalli linkittyy voimakkaasti myös maakunnan TKI-politiikkaan sekä strategian toimeenpanemiseksi perustettaviin läpimurto-ohjelmiin, vaikka niitä ei ole erikseen tässä raportissa mainittu. Liisa Hyttinen ja Markus Pauni 2

3 Sisällys 1. Johdanto 2. Nostoja haastatteluista 3. Ennakointitoiminnan ja -tiedon määritelmiä 4. Hallinnolliset prosessikaaviot 5. Iso kuva metodologisista valinnoista 6. Osallistumalla ennakoivaksi maakunnaksi 3

4 Osio 1 Johdanto 4

5 Johdanto Maakunnan ennakointimallin suunnittelun tarkoitus ja tavoitteet Miksi maakunnan pitää ennakoida? Maakunnan ennakointimallin suunnittelun organisoituminen ja osallistaminen Maakunnan ennakointimallin suunnittelun eteneminen Maakunnan ohjausasiakirjat ja niiden hierarkia Kansallisen ennakointitoimijoiden nykytilan kuvaus 5

6 Maakunnan ennakointimallin suunnittelun tarkoitus ja tavoitteet Tarkoitus Työn tarkoitus oli hahmottaa ja suunnitella ennakointimalli, joka on osa maakuntakonsernin strategista johtamisjärjestelmää sekä alueen yleistä kehittämistä. Tavoitteet Määritellä maakuntaorganisaation näkökulmasta ennakointitoiminnan ja -tiedon tuottamisen käsitteet. Hahmottaa ennakoinnin paikkaa hallinnollisesti maakuntaorganisaatiossa. Luodata vaihtoehtoisia menetelmiä ennakointitiedon tuottamiseksi sekä arvioida näiden menetelmien hyviä ja huonoja puolia maakunnan toimintojen ja konsernin operatiivisen ja strategisen johtamisen näkökulmasta. Tunnistaa ennakointitöiden (strateginen ennakointityö, vakio ennakointityö ja kevyt ennakointityö) oikea ajankohta, laajuus ja paikka suhteessa strategiseen työskentelyyn. Identifioida ennakointimalliin organisaation sisäiset ja ulkopuoliset osallistujat ja osallistumistavat. Suunnitella edellä mainittujen teemojen ympärille ennakointimalli, joka auttaa maakuntaa olemaan ennakointi- ja muutoskyvykäs organisaatio. Suunnitella malli, joka on toimiva ja vuorovaikutteinen sekä tuottaa analysoitua ja menetelmällisesti laadukasta ennakointitietoa ja näkemyksellisyyttä maakunnan strategiseen ja operatiivisen johtamisen tueksi. Maakunnan ylin johto on kytketty ennakointimalliin niin, että he käyttävät sen tuottamaa tietoa osana strategista johtamista ja, että maakuntakonsernin eri toiminnot kytkeytyvät aidosti ennakointiin Ennakoinnista ei saa tulla päälle liimattua tai irrallista osaa. 6

7 Miksi maakunnan pitää ennakoida? Uudestamaasta muodostuu maakunta, joka katsoo rohkeasti eteenpäin ja on tulevaisuusorientoitunut. Uusimaa on maakuntana sekä organisaationa edelläkävijä ja suunnannäyttäjä, joka uskaltaa tarttua rohkeasti, mutta myös varautua tuleviin muutosilmiöihin. Se luo ketteryyttä sekä resilienssiä organisaatioon ja koko maakuntaan. Maakuntaan muodostuu ennakointi- että muutoskyvykäs organisaatiokulttuuri. Strategisen johtamisen tukena on käytettävissä mahdollisimman laadukasta ja hyvin analysoitua ennakointitietoa. Ennakoiminen luo myös uudistumiskyvykkyyttä ja mahdollisuutta kilpailla markkinoilla. Ennakointi voi toimia ison konsernin eri toimintojen sekä koko maakunnan yhteistyön alustana. 7

8 Maakunnan ennakointimallin suunnittelun organisoituminen ja osallistaminen Uusimaa hanke Ennakointimallin vetäminen. Haastattelut Ennakointimallin sisältöpohja ja sparraus. 15 haastattelua ja 25 henkilöä. Strategia- ja kehittämisfunktio Liisa Hyttinen Markus Pauni Kokonaisvastuu prosessista. Viestintäfunktio Kosti Keistinen Prosessin tukeminen ja viestinnän suunnittelu. Ennakointiryhmä Katja Syvärinen Markus Pauni Liisa Hyttinen Juha Eskelinen Lauri Kuukasjärvi Eero Venäläinen Johannes Herala Juha Nurmi Olli-Pekka Hatanpää Reino Koho Tiina Mäki Kati Liukko Jaakko Pesola Pirjo Marjamäki Taru Syrjänen Aaro Toivonen Ennakointimallin suunnittelun kommentoiminen ja sparraus. Ykköskori Toimijat, jotka linkittyvät uuteen maakuntakonserniin (esim. ELY, palo ja pelastus, HUS, kunnat). Kakkoskori Ennakointiasiantuntijat, jotka sparraavat erityisesti menetelmiä ja tuovat tietoa eri ennakointimalleista. Kolmoskori Isot yritykset, jotka ovat kokoluokaltaan samansuuruisia kuin uusi maakuntaorganisaatio. 8

9 Maakunnan ennakointimallin suunnittelun eteneminen Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Haastattelut: Analyysit ja vaihtoehtoiset mallinnukset Toimintokohtaisten ennakointiprosessien suunnittelu ja jalkauttaminen (Toimialat yhteistyössä strategia- ja kehittämisyksikön kanssa) Haastattelut: Mallin luonnoksen sparraus Ennakointimalli konsernitasolle Ennakointi- ja muutoskyvykkään organisaation suunnittelu (Strategia- ja kehittämisyksikkö yhteistyössä HR:n, sote-liikelaitoksen ja osallisuusasiantuntijoiden kanssa) Raportin 1. osa muiden käyttöön Raportin 2. osa muiden käyttöön Työn valmistumisajankohta 9

10 Maakunnan ohjausasiakirjat ja niiden hierarkia Strategia Sisältää maakuntastrategian, palvelustrategian ja palvelulupauksen. JTS Valtion tavoitteet Toimintapolitiikat ja -linjaukset Omistaja-, henkilöstö- ja TKI-politiikka. Strategiamuistiot Valmistellaan ja päivitetään vuosittain ministeriökohtaisten neuvottelujen ohjaamiseksi maakuntastrategian pohjalta. Talousarvio ja -suunnitelma Hallintopäätökset ja palvelusopimukset ulkoisten palveluntuottajien kanssa Kumppanuussopimukset oman tuotannon kanssa Liikelaitosten strategiset toimintatavoitteet Sote, pelastus, tukipalvelukeskus ja muut omat palveluntuottajat. Strategian toimeenpano-ohjelmat Ohjelmakokonaisuus määritellään strategiassa tai TKI-politiikassa ja resursoidaan budjetissa. Läpimurto-ohjelmat, esimerkiksi: HYTE plus -ohjelma Digisote-ohjelma Hiilineutraali maakunta -ohjelma Johtamisen ja esimiestyön muutosohjelma Toimenpideohjelmat Kestävä talous -ohjelma Elinvoimaohjelma (sis. maakuntaohjelman, maakuntakaavan sekä liikennejärjestelmäja vesienhoitosuunnitelman Turvallisuus- ja varautumisohjelma Osallisuusohjelma Viestintä- ja markkinointiohjelma Pysyväisluontoiset säännöt ja ohjeet Hallintosääntö, konserniohje, yhteistoimintasopimukset ja muut toimintaohjeet. 10

11 Kansallisen ennakoinnin toimintatavan nykytilan kuvaus Kansallisen ennakoinnin koordinaatio & yhteistyö VNK, Sitra Eduskunnan tulevaisuusvaliokunta Kansallinen ennakointi Ministeriöt, Business Finland, Suomen Akatemia, OPH, ym. Alueellinen ja paikallinen ennakointi Maakunnan liitot, Kuntaliitto Yritykset, korkeakoulut, tutkimuslaitokset, kolmas sektori, kansalaiset 11

12 Osio 2 Nostoja haastatteluista 12

13 Ajatusmalli prosessista täytyy miettiä. Takataskussa pitää kuitenkin olla tusina vaihtoehtoja, jos jokin komponentti ei toimi. Työn suuntaa täytyy pystyä vaihtamaan nopeasti, jotta saadaan hyödyllisiä tuloksia. 13

14 Haastattelut Ennakointimallin suunnittelun tueksi tehtiin 15 haastattelua, 25 ihmisen kanssa. Haastateltavat olivat ennakointiasiantuntijoita, maakuntaan linkittyvien organisaatioiden edustajia tai isojen yritysten edustajia. Kevään 2018 aikana tehdyt haastattelunauhat litteroitiin ja niistä tehtiin yhteenvedot. Loppuvaiheessa eli syksyllä 2018 haastattelunauhat käytiin läpi sillä silmällä, miten ne voisivat rikastuttaa alustavasti suunniteltua ennakointimallia. Kaikkien haastateltavien kanssa sovittiin, että he antavat haastattelut anonyymisti. Haastattelujen tarkoitus oli toimia pohja-aineistona ja sparrausmateriaalina suunniteltavalle ennakointimallille. Haastatteluista saatiin oppia sekä ymmärrystä maakuntaan linkittyvien toimijoiden ennakointimalleista ja sisällöistä sekä siitä, miten ennakointi ymmärretään eri organisaatioissa. Ennakoinnin asiantuntijoilta on saatu sparrausta erityisesti ennakoinnin teoreettiseen ja menetelmälliseen puoleen. Isojen yritysten edustajien haastatteluista on identifioitu erilaisia toimintamalleja, joita voidaan hyödyntää myös uudessa maakunnassa sekä ymmärrystä, miten suurissa konserniorganisaatioissa ennakointitiedon kulkua voidaan järjestää. Näistä haastatteluista saamamme informaation pohjalta hahmotimme kuvan mahdollisimman toimivasta ja hyvästä ennakointimallista uudelle maankunnalle. Saatu tieto onkin ollut erityisen tärkeässä roolissa työn sisällön suuntaamisessa. Raportissa on suoria lainauksia ja muokattuja tekstinpätkiä haastatteluista, vaikka lähdettä ei ole kaikissa tapauksissa erikseen merkitty. Kaikki haastatteluihin osallistuneet ovat nähneet raportin etukäteen ja hyväksyneet tämän toimintatavan (Ehdollinen lause: raportti lähetetään haastatelluille henkilöille katsottavaksi ja kommenteille). 14

15 Nostoja haastatteluista Maakuntien ei tulisi tehdä vain ennusteita, vaan laaja-alaista ilmiölähtöistä ennakointia strategiatyön osana. Maakuntaorganisaatioon liittyy vaalien välinen lyhyt sykli, joka heikentää mahdollisuuksia päättäjien kytkemiseen pitkän aikavälin ennakointitöihin. Pitäisi löytää keino rakentaa ennakointia vaalikausien yli. Ennakointitöiden avulla voitaisiin viedä poliitikoille ja maakuntavaltuustolle entistä vahvemmin tietoja ja keskustelunavauksia siitä, mihin suuntaan tulevaisuudessa ollaan menossa. Toisaalta ennakoinnin politiikkakytkentä on haastava koska: edunvalvonta ja ennakointi eivät välttämättä sovi kovin hyvin yhteen. Ennakointityötä pitäisi pyrkiä tuomaan tiiviiksi osaksi strategiatyötä, koska tällöin johdon kytkeminen olisi myös helpompaa. Johdossa olevilla henkilöillä on paras mahdollisuus viedä ennakointiprosesseista nousevia asioita ja ideoita eteenpäin. 15

16 Nostoja haastatteluista: Ennakointikyvykkyys, ennakoinnin aikajänne Ennakoinnissa keskeistä on löytää oikeat kysymykset, joihin etsitään vastauksia. Viime aikoina on korostunut organisaatiokulttuurin tulevaisuuskyvykkyys tai ennakointikyvykkyys ja tulevaisuustietoisuus sekä muutoskyvykkyys. Olemme siirtymässä yhä voimakkaammin pois toimintaympäristöstä, jossa pystyy keräämään kaiken tiedon jostakin teemasta ja tekemään näiden varmojen tietojen pohjalta päätöksiä. Ennakointi pitkälle tulevaisuuteen on vaikeutunut, minkä vuoksi on tärkeää luoda ketteryyttä ja joustavuutta organisaatioon. Voidaan yrittää tietää tulevaisuudesta ja voidaan rakentaa kyvykkyyttä toimia jatkuvasti tulevaisuusorientoituneesti. Jatkuva keskustelu ja proaktiivisuus ovat keskeisiä tekijöitä organisaation ennakointikyvykkyyden ja tiedon rakentamisessa. Ennakoinnin aikajännettä ei kannata miettiä vuosien perusteella vaan mistä saa riittävän konkreettisen ja kiinnostavan tulevaisuuden kuvattua. Toisaalta kauaksi katsovaa ennakointia pystyy myös konkretisoimaan: tällöin ennakointitietoa saadaan paremmin ohjaamaan tämänhetkistä toimintaa ja päätöksentekoa. 16

17 Nostoja haastatteluista: Ennakointitiedon tuotantotavoista Periaatteessa kaikki ennakointitieto kannattaisi tuottaa vain kerran ja sen jälkeen kaikki paukut tulkintaan ja tiedon hyödyntämiseen. Periaatteessa psykologisesti ihmisen sitoutuminen ja oppiminen vaatii sitä, että kukin osallistuja käy läpi saman prosessin omien korviensa sisällä: hyväksyy tai hylkää tehdyt tulkinnat. Ennakoinnissa valmiiksi käytetyn tiedon ja itse tuotetun tiedon tasapaino on tärkeä. Ennakointitöiden aikana käyty keskustelu ja osallistujien oppiminen usein tärkeämpää kuin itse lopputulos. Ei pitäisi luoda dystooppisia skenaarioita vaan vaihtoehtoisia positiivisia tulevaisuuskuvia mihin pyritään. Aina pitää myös tehdä varautumiseen ja negatiiviset kehityskulut huomioonottavia skenaarioita, jotta pystytään varautumaan ja ratkaisemaan tulevia haasteita. 17

18 Nostoja haastatteluista: Osallistuminen Yrityspuolella johdon sitoutuminen ennakointiin on vahvaa. Se on suorastaan itsestäänselvyys. Ennakointitöihin osallistuvia ihmisiä pohdittaessa on hyväksyttävä ihmisten erilaiset asenne- ja suhtautumistavat ennakointia kohtaan: tosiuskovaisia, korppikotkia, pragmaatikkoja ja sillanrakentajia. (Organisaatiosta kannattaa tunnistaa niitä ihmisiä, jotka voivat vaikuttaa positiivisesti ennakointi-ilmapiiriin niin ylhäältä alas kuin alhaalta ylös). Em. liittyen edustuksellinen osallistaminen ei ole ennakoinnissa järkevin tapa toimia: pitäisi etsiä organisaatioista niitä ihmisiä, joilla on kompetenssia ja näkemyksellisiä ajatuksia. Liian isojen seminaarien tai työpajojen järjestäminen ei välttämättä tuota haluttua lopputulosta. Tehokkain ja hedelmällisin työskentelytapa on todennäköisesti pienissä ryhmissä. Asukkaita ja poliitikkoja ei pidä osallistaa vain legitimoidakseen ennakointitöitä. Jos ennakointi tehdään pitkälti konsulttityönä, niin tieto on jossain tuolla (maailmalla) eikä organisaation sisällä. Tietoa pitää saada jäämään myös organisaation sisälle. 18

19 Nostoja haastatteluista: Strategia ja ennakointi Tärkeää on se, että ennakointi on kytketty siihen mitä lähdetään sisäisesti seuraavaksi tekemään. Jatkuva strategiaprosessi tarvitsee tuekseen jatkuvaa ennakointia. Riskinä jatkuvassa mallissa on se, että siitä tulee pahimmillaan venyvää räkää On tärkeää muodostaa tapoja, joilla siitä jatkuvasta tietotyövirrasta pystytään tekemään poimintoja. Esimerkiksi ennakointilähestymistavassa pyritään syklisyyteen, joka rakentuu esimerkiksi päätuotteiden ympärille, joilla selkeät alku- ja loppupisteet. 19

20 Osio 3 Ennakointitoiminnan ja -tiedon määritelmiä 20

21 Tulevaa kehitystä koskevan tiedon keräämistä ja analysointia sekä jalostusta, fasilitointia ja viestintää. Johtopäätöksiä, jotka tukevat strategista ja operationaalista toimintaa. Tulevaisuuden tahtotilan johtamista yhteistyössä ja verkostoitumalla Konkreettista yhdessä tekemistä. Ennakointitoiminta Uudistumiskyvykkyyden ja markkinoilla kilpailemisen mahdollisuuksien luomista. Ennakointi- ja muutoskyvykkyyden levittämistä ja jalkauttamista organisaatiossa. Ulkoisten ja sisäisten riskiarvioiden tekemistä ja varautumista niiden pohjalta. 21

22 Ennakointitiedon määritelmiä Kvantitatiivinen ennakointitieto, joka tukee strategista johtamista konserni- sekä toimialatasolla Lopputulos numeroissa tai graafeissa (vaikka sisällä olisikin laadullisia elementtejä). Esim. väestöennusteet, toimiala- ja työpaikkaennusteet, liikenne-ennusteet, mallinnukset. Paikkatietojen avulla jonkin asian mallintaminen kartalla ja siihen esimerkiksi erilaisten ennustetietojen yhdistäminen suunnittelutyön tueksi (esim. paikkatietojen avulla sote-palveluverkon mallintaminen ja uudistaminen joustavaksi tulevaisuudessa: yhdistetään olemassa oleva rakenne kartalla esimerkiksi väestötietoihin, sairausperustoihin ja liikkumiseen). Esimerkiksi: Parviälyn avulla tuotetut asiakasvirrat ja resurssitarpeet sote-toimialalla. Tulevaisuudessa analytiikan (ICT:n tietoallas) avulla tuotetut ennakointitiedot Mallintaminen. Eivät välttämättä tarvitse niin paljon ihmistyötä paitsi tulkintaosiossa. Tietojärjestelmäkäyttäjät osaavat teknisen puolen, mutta haasteena on se, että asiantuntijan pitää itse ymmärtää, mitä tietoa haluaa nostettavaksi, mitä sillä voi tehdä ja kuinka sitä voi mallintaa ja sitten tulkita Tarvitaanko tulevaisuudessa data-tieteilijöitä asiantuntijoiden ja tietojärjestelmäkäyttäjien väliin? Tulevaisuudessa myös analytiikan (ICT:n tietoallas) avulla tuotettuja trendejä ja heikkojen signaaleja + muutosilmiöitä. Maakuntastrategia muotoillaan hyödyntäen em. ennakointietoa. Ensisijaisen tärkeää, että tietoa myös tulkitaan eikä vain tuoteta. 22

23 Ennakointitiedon määritelmiä Kvalitatiivinen ennakointitieto, joka tukee strategista johtamista konserni- sekä toimialatasolla Usein sanallinen ja laadullinen lopputulos. Esim. erilaisten muutosilmiöiden, megatrendien, trendien ja heikkojen signaalien identifioimista ja tulkintaa Toimintaympäristö-analyysi Skenaarioiden rakentaminen. Strateginen riskienhallinta + strateginen organisaatioriskienhallinta Varautuminen. Maakuntastrategia muotoillaan hyödyntäen ennakointietoa. Ensisijaisen tärkeää, että tietoa myös tulkitaan eikä vain tuoteta. 23

24 Osio 4 Hallinnolliset prosessikaaviot 24

25 Ennakointitiedon virtaus Konserni- ja järjestäjätaso Strateginen ennakointi (sis. kvalitatiivinen ja kvantitatiivinen ennakointitieto) Voi olla toimialariippuvaista tai -riippumatonta Palvelutuotanto Strateginen + operatiivinen ennakointi Esim. kvalitatiivinen ja kvantitatiivinen ennakointitieto, analytiikka, riskienhallinta Toimialariippuvaista Elinvoimatoiminto Sotejärjestämistoiminto Poliittinen päätöksenteko Konserni- ja järjestäjätaso Turvallisuustoiminto Ympäristöterveydenhuoltoliikelaitos Soteliikelaitos Pelastusliikelaitos 25

26 Ennakoinnin valtuustokausikello Strategia Elokuu joulukuu Strategiatyö Lokakuu joulukuu Strategian tarkistus Maakuntavaalit Maakuntavaalit Elokuu joulukuu Strategiatyö Tammikuu elokuu Strateginen ennakointityö Elokuu-marraskuu Arvioidaan tarve teemalliseen tai ilmiöpohjaiseen kevyt ennakointityöhön Elokuu-lokakuu Kevyt ennakointityö strategian tarkistukseen Elokuu-marraskuu Arvioidaan tarve teemalliseen tai ilmiöpohjaiseen kevyt ennakointityöhön Tammikuu elokuu Strateginen ennakointityö S S S S S Vuosisuunnittelun toistuvat tehtävät V T V T T T V V Valtuustokaudet ylittävä pitkän aikavälin ennakointi V T S T V Strategiamuistiot Tilannekuvat Vakio ennakointityö 26

27 Vakio- ja kevytennakoinnin vuosikello Tammi Helmi Maalis Huhti Touko Kesä Heinä Elo Syys Loka Marras Joulu Vakio ennakointityö Esimerkiksi väestöennusteet. Palvelee sekä koko maakunnan kattavia että toimialakohtaisia tilannekuvia. Strategiamuistiot Laatiminen perustuu strategiaan ja tilannekuviin. Hyödynnetään ministeriöiden kanssa käytävissä budjettineuvotteluissa. Tilannekuvien luominen ennakointitiedon pohjalta Valtuustokauden toisena ja neljäntenä vuonna: Arvioidaan tarve teemalliseen tai ilmiöpohjaiseen kevyeen ennakointityöhön + Valtuustonkauden kolmantena vuonna: Kevyt ennakointityö strategian tarkistuksen tueksi 27

28 Osio 5 Iso kuva metodologisista valinnoista 28

29 Johdanto Tämä osio on jaettu kolmeen kappaleeseen: 5.1. Strateginen ennakointityö 5.2. Vakio ennakointityö 5.3. Kevyt ennakointityö Strategisen (5.1.) ja kevyen ennakointityön (5.3.) kappaleissa on valittu strategiseen ennakointiin sopivia menetelmiä esiteltäväksi yleisluontoisesti. Menetelmät esitellään pääpiirteittäinen sekä käydään läpi niiden hyvät ja huonot puolet maakuntaorganisaation strategiseen johtamiseen tähtäävän ennakointitiedon tuottamisen näkökulmasta. Menetelmät on valittu esimerkeiksi erilaisista vaihtoehtoisista lähestymistavoista, tiedostaen, että tarjolla on myös useita muita mahdollisia menetelmiä, joita voidaan käyttää ennakointitiedon tuottamiseen. Vakion ennakointityön kappaleessa (5.2.) raamitetaan vakiotyön peruspilareita. Kvantitatiivisia menetelmiä ei aukaista sen syvällisemmin tässä vaiheessa. 29

30 5.1 Strateginen ennakointityö Esittelemme kolme esimerkkiä työn toteuttamiseen 30

31 Strateginen ennakointityö, esimerkki 1 Muutosilmiöiden tarkastelu Muutosilmiöiden todennäköisiä kehityspolkuja tarkasteleva työ 31

32 Strateginen ennakointityö, esimerkki 1 Muutosilmiöiden tarkastelu ja niiden vaikutusten arviointi Voidaan käyttää valtakunnallisesti + kansainvälisesti tuotettua ennakointitietoa (esimerkiksi Sitra, VNK, Kuntaliitto, yliopistot/tutkimuslaitokset) tai esimerkiksi Futures Platform sähköisenä alustana. Poimitaan edellä mainituista megatrendejä, trendejä ja heikkoja signaaleja (= jäljempänä edellä mainituista käytetään yleiskäsitettä muutosilmiöt) ja rajataan niistä relevantit maakunnalle. Tehdään vaikutusten arviointia. Mahdollisuus käyttää kvantitatiivisia + kvalitatiivisia menetelmiä. (Esim. delphi-kyselymenetelmää). Tulkitaan muutosilmiöitä Tulevaisuus arkipäiväistetään ja pohditaan vaikutuksia oman organisaation tekemiseen. Tarkastellaan muutosilmiöiden positiivisia ja negatiivisia vaikutuksia maakunnan keskeisiin teemoihin sekä esimerkiksi asukkaiden kannalta. Toiminnot voivat jatkotyöstää tarkastelua syvemmälle omaan substanssiin. Tällöin toiminnosta riippuen muutosilmiöt voivat rajautua eri tavalla. 32

33 Strateginen ennakointityö, esimerkki 1 Muutosilmiöiden tarkastelu ja niiden vaikutusten arviointi Plussat Muutosilmiöiden syvälle menevässä tarkastelussa joudutaan todella miettimään mitä eri ilmiöt tarkoittavat maakunnan eri toiminoilla ja tasoilla (tasoja voi olla myös muita: esim. kunta ja valtio). Miinukset Rajauksesta johtuen, jotkut tärkeät mutta vielä vaikeasti nähtävät ilmiöt voivat jäädä katveeseen. Kokonaiskuva voi jäädä ohueksi. Muutosilmiöstä pystytään käymään keskustelua pienissä ryhmissä organisaation eri tasoilla sekä osallistamaan asukkaita. Osallistujien on helpompi tarttua keskusteluun, kun puhutaan konkreettisista rakennuspalikoista ja niiden merkityksestä eri asioihin eikä tarjota valmista lopputulosta. 33

34 Strateginen ennakointityö, esimerkki 2 Skenaariotyö Yleisiä huomioita Skenaariotyö voidaan toteuttaa monella eri tavalla. Esittelemme esimerkinomaisesti kaksi erilaista lähestymistapaa. Todennäköinen skenaario Mihin maailma on todennäköisesti menossa? Yhteiskunnallisia laajasti katsovia todennäköisiä / uskottavia skenaarioita Skenaarioista voi tehdä esim. varautumis- ja mahdollisuussuunnitelmat Arvovapaampia riippuen osallistujista ja menetelmästä Toivottava skenaario tai tulevaisuuskuva Minkälaisen maailman haluaisin nähdä tulevaisuudessa? Ei välttämättä palvele varautumista Pystyy peilaamaan esimerkiksi palvelutuotantoa Sisältää voimakkaita arvovalintoja Katse kohti visiota 34

35 Strateginen ennakointityö, esimerkki 2 Skenaariotyö (mallia Uudenmaan tulevaisuustarkastelu /3) Esimerkki todennäköisestä skenaariotyöstä 35

36 Strateginen ennakointityö, esimerkki 2 Skenaariotyö (mallia Uudenmaan tulevaisuustarkastelu /3) Tunnistettiin toimintaympäristön keskeiset muutostekijät Sijoitettiin ne matriisin akseleilla vaikuttavuuden ja toteutumisen epävarmuuden mukaan. Tunnistettiin toimintaympäristön läpileikkaavat muutosvoimat eli megatrendit. Hyödynnettiin tulevaisuustaulukkoa, johon keskeisimmät muutostekijät ja niiden vaihtoehtoiset tulevaisuuden tilat arvioitiin. Rakennettiin tulevaisuustaulukon vaihtoehtoisten tulevaisuuden tilojen pohjalta konsistenttejä skenaarioita. Rakennettiin skenaariolle juonet eli asioiden syy-seuraussuhteet. Luotiin skenaarioille tulevaisuuspolku, jossa skenaarion vaiheet ja kulku kuvattiin määrämittaisissa aikajaksoissa nykyhetkestä tulevaisuuteen. 36

37 Strateginen ennakointityö, esimerkki 2 Skenaariotyö (mallia Uudenmaan tulevaisuustarkastelu /3) Kuvattiin skenaariot. Kuvaus voi olla edellä mainitun juonen päätepysäkki eli ns. tulevaisuuskuva valitusta vuodesta tai koko skenaariopolun kuvaus nykyhetkestä valittuun tulevaisuuden ajankohtaan asti. Skenaariot arkipäiväistettiin esimerkiksi erilaisten henkilötarinoiden ja visualisoinnin avulla. Tämän jälkeen skenaariolle tehtiin varautumissuunnitelmat. Varautumissuunnitelmissa tunnistettiin kaikille skenaarioille yhteisiä teemoja eli asioita, jotka tulevat voimakkaasti vaikuttamaan toimintaympäristön tulevaisuuteen huolimatta siitä mihin vaihtoehtoiseen maailmaan asiat lähtevät kehittymään ajan kuluessa. Tunnistetut teemat nostettiin strategisen huomion kohteeksi. 37

38 Strateginen ennakointityö, esimerkki 2 Skenaariotyö (mallia Uudenmaan tulevaisuustarkastelu 2050 liitto) Plussat Muutosilmiötä tulee horisontaalisesti käytyä enemmän läpi sekä kokonaiskuva tulee tarkasteltua paremmin. Tiiviisti työhön osallistuvan ryhmän oppimisprosessi on syvempi kuin ehkä esimerkissä yksi. Tarinallisuus. Mahdollisuus yhdistää kvalitatiivisia ja kvantitatiivisia menetelmiä (sis. delphi-kyselymenetelmän). Katvealueita jää vähemmän. Mahdollisuus tehdä ylätason skenaarioista toimintokohtaisia mahdollisuussuunnitelmia. Miinukset Muutosilmiöiden tarkastelu ei mene niin syvälle, koska muutosilmiötä on enemmän ja painopiste on kokonaiskuvan miettimisessä. Vaikeampi tarjoilla eri osallistujatahoille, koska lopputulos on valmis, mikä voi olla vaikea hyväksyä. Tarinallisuus: kukaan ei jaksa lukea loppuun. Lopputulos on jäykempi kuin ehkä esimerkissä yksi. Resurssien puolesta raskaampi vaihtoehto. Eri toimintojen tarpeita haastavampi ottaa huomioon jos ja kun skenaariot ovat kovin yleisellä tasolla. 38

39 Strateginen ennakointityö, esimerkki 3 Ihmislähtöinen, OSPA-metodia soveltava skenaarioprosessi mallia Helsinki Esimerkki toivottavasta skenaario- tai tulevaisuuskuvatyöstä 39

40 Strateginen ennakointityö, esimerkki 3 Ihmislähtöinen, OSPA-metodia soveltava skenaarioprosessi mallia Helsinki Rakennettiin trendikartta: Millaisessa murroksessa kaupungin toiminnot ovat? Teemaa pyöriteltiin neljästä eri kulmasta edestakaisin, jonka myötä kartan keskelle syntyi fokus: Yhteisöllisyyden voimakas kasvu. Skenaariokartta perustui yksittäisen trendiin, joka muuttaa kaupunkien toimintaa tulevaisuudessa: ihmisten ja asukkaiden oma aktiivisuus ja sen eri muodot. Trendikarttaan kerättiin asioita vahvistivat itseään. 10 workshopia eri toimialojen ylimmän johdon kanssa (n. 250 henkeä). Työskentely perustui ajatukseen sense making together: Kun tietoja kerättiin yhteen (esim. workshop), niin seuraava workshop rakensi siihen päälle. Työskentely toteutettiin palvelumuotoilun keinoja hyödyntäen. Skenaarioille luotiin persoonat syvyyttä keskusteluun. Teoriaraami: Kuinka aktiivisesti ihmiset osallistuvat kaupungin elämään: Aktiivinen ja passiivinen kansalainen, yhteisöllinen ja yksilöllinen osallistuminen. Henkilöiden tulevaisuuskuvista backcasting: Mitä kompetensseja, lakimuutoksia yms. jotta toivottuun tulevaisuuteen voitaisiin päästä. 40

41 Strateginen ennakointityö, esimerkki 3 Ihmislähtöinen palvelumuotoilulla toteutettu skenaarioprosessi mallia Helsinki Plussat Miinukset Auttaa rakentamaan skenaarioita erityisesti ihmislähtöisestä näkökulmasta Auttaa osallistamaan asukkaita Resonoi hyvin maakunnassa sekä järjestämis- että tuottamisfunktioon Auttaa miettimään ja suunnittelemaan erilaisia palvelurakenteita mahdollisesti erityyppisille tulevaisuuden ihmisille esim. sotepalveluiden järjestämiseen uusia ideoita ja aihioita (ikäryhmät / segmentit) Jos painotus on ihmiskeskeinen, niin nouseeko sellaiset yhteiskunnalliset asiat tarpeeksi huomioon joihin pitää myös pystyä varautumaan? Onko vaarana liika positiivisuus? Voidaan kokea, että yleisesti ottaen erilaiset luovat lähestymistavat saattaa olla muutaman kerran kiinnostavaa mutta sitten niiltä saattaa loppuu vetovoima Muutosilmiöiden tarkastelu jää ohueksi Varautumis-/riskisuunnitelmia haastava tehdä tältä pohjalta Palvelumuotoilun keinoin pystytään ehkä paremmin osallistamaan erilaisia maakunnan sisäisiä ryhmiä (alhaalta ylös lähestymistapa) Varmistaa työskentelyssä ehkä sen, että saadaan osallistettua erilaisisia ihmisprofiileja (eli arjen näkemyksiä ja kokemuksia ja puhutaan samoista asioista sekä luodaan yhdessä lopputulosta Auttaa näkemään muuten piiloon jääviä kysymyksiä ja haasteita. 41

42 Loppupäätelmiä 1/2 Lähtökohtaisesti hybridimalli, jossa esimerkit 1 ja 2 yhdistyvät tuntuu tällä hetkellä parhaalta lähestymistavalta: Muutosilmiöiden tarkastelu ja niiden vaikutusten arviointi sekä skenaariotyö. Yhteisen strategiaa ohjaavien skenaarioiden lisäksi jokainen toiminto tai liikelaitos pystyy tekemään omat skenaarionsa tai muokatun version yhteisistä. Edellä mainituilla on erilaisia ohjelmia ja suunnitelmia (ks. kalvo 10), joiden pohjana skenaariotyön tuottamaa tietoa voi hyödyntää. Miten palvelee toiminnossa eri sykleillä eteneviä prosesseja ja tietotarpeita? 42

43 Loppupäätelmiä 2/2 Ennakoinnin pitäisi tuottaa syötteitä myös osaamisen hallintaan organisaation eri toiminnoissa. Prosessin aikana monia eri lopputuotteita, joista pitää viestiä eri tavalla (esimerkiksi skenaariot ja niistä tehtävät varautumis- versus mahdollisuussuunnitelmat). Konsultti tarpeen vaatiessa apuna strategisen ennakointityön toteuttamisessa. Tällöin on tärkeää, että maakunnassa on osaamista ja asiantuntemusta analysoida ja arvioida erilaisia ennakointimenetelmiä ennen kuin itse työhön ryhdytään. Maakunnassa pitää myös raamittaa selkeät työn linjat, ohjata ja osallistua voimakkaasti työhön. 43

44 5.2 Vakio ennakointityö 44

45 Vakio ennakointityö Valtuustokauden jokaisena vuonna Tehdään joka vuosi tammi-maaliskuussa. Palvelee sekä koko maakunnan kattavia että toimintokohtaisia tilannekuvia. Tilannekuvat palvelevat strategiamuistiota, joiden laatiminen perustuu strategiaan ja tilannekuviin. Niitä hyödynnetään ministeriöiden kanssa käytävissä budjettineuvotteluissa. Kvantitatiivinen ennakointitieto, joka tukee strategista johtamista konserni- sekä toimintotasolla ja liikelaitoksissa (esim. tilastot, graafit, numerot, käppyrät ja projektiolaskelmat). Esim. väestöennusteet, toimialaennusteet, sote-tiedot, työpaikkaennusteet, projektio-laskelmat, paikkatietojärjestelmät yms. Kvantitatiivinen ennakointitieto kerätään yhteistyössä ja koskien maakunta, maakunnan eri alueita, kuntia ja mahdollisesti isojen kuntien eri alueita. 45

46 Vakio ennakointityö Valtuustokauden jokaisena vuonna Tulevaisuudessa myös analytiikan (ICT:n tietoallas) avulla tuotetut ennakointitiedot. Samanaikaisesti eri toiminnoissa, konsernitasolla ja liikelaitoksessa Yhteistyö. Valtakunnallinen raami saattaa myös osittain ohjata mitä tietoa maakunnassa tuotetaan. Tämä tapahtuu ohjaavien ministeriöiden toimesta esimerkiksi strategiamuistioiden / tilannekuvien avulla. Toisaalta tämän lisäksi maakunnassa on myös tietotuotantoa, joka palvelee maakunnan sisällä tapahtuvaa suunnittelua ja toimintaa ja sitä ohjataan vain sisäisesti. 46

47 5.3 Kevyt ennakointityö Esittelemme kevyen ennakointityön toteuttamiseen neljä esimerkkiä. 47

48 Kevyt ennakointityö Valtuustokauden toisena ja neljäntenä vuonna Arvioidaan vuosittain (elo-marraskuu) tarve teemalliseen tai ilmiöpohjaiseen kevyeen ennakointityöhön. Sovitaan tärkein yhteinen teema maakuntaorganisaation kannalta. Ennen jokaista kevyt ennakointityötä pitäisi valita menetelmä suhteutettuna tarpeeseen. Toimintokohtaisesti ja liikelaitoksissa on varmasti tarve tehdä myös (toisinaan) omaa tarkastelua Toteutus ajallisesti samanaikaisesti, jotta yhteistyöstä mahdollisimman paljon etua. Sisäisiin sekä ulkoiseen riskienarviointeihin Varautuminen. 48

49 Kevyt skenaariotyö, esimerkki 1 Valtuustokauden toisena ja neljäntenä vuonna Maakunnalle verotusoikeus?? Tunnistettu erittäin merkittävä ennakointia vaativa kysymys organisaation kannalta: Maakunnalle verotusoikeus / Maakunnalle ei verotusoikeutta. Ensin olennaisin kysymys ja sitten relevantit trendit ja muutosilmiöt. Työstetään esimerkiksi nelikentän kautta. Oikeiden kysymysten avulla ennakointityö ei paisu liian laajaksi. Maakunnalle ei verotusoikeutta Bisnes-strategiaan liitettävä skenaariotyö liikelaitoksille/sote-keskusyhtiölle erinomainen työkalu. 49

50 Osallistava muutosilmiöiden tarkastelu, esimerkki 2 Valtuustokauden toisena ja neljäntenä vuonna Futures platformin visuaalinen muutosilmiökartta 50

51 Esimerkki (2) kevyestä ennakointityöstä Valtuustokauden toisena ja neljäntenä vuonna Mahdollisuutena esimerkiksi Futures Platform -työkalun käyttö strategisen ennakoinnin taustalla. Voidaan hyödyntää konsernitasolla ja jokaisella toiminnolla. Kartat voidaan integroida intraan: lisää viestinnän mahdollisuuksia ja avoimuutta käydä keskustelua. Voisi edesauttaa lisäämään organisaation työntekijöiden ennakointikyvykkyyttä. Jokainen työntekijä voisi ehdottaa muutosilmiöitä lisättäväksi kullekin kartalla. Välissä moderaattori (=ennakointiryhmä) tietyin väliajoin tarkistamassa / hyväksymässä mitkä muutosilmiöt läpäisevät seulan. Murtaisi mahdollisia siiloja toimintojen välillä. Päivittäisestä asiakastyöstä hiljaisen tiedon keruu: tieto ylös ruohonjuuritasolta. Eri alojen (esim. sairaanhoitajat, sosiaalityö jne.) ammattilaisten kokouksiin. 51

52 Rajattu ilmiöpohjainen ennakointi, esimerkki 3 Valtuustokauden toisena ja neljäntenä vuonna mallia Opetushallitus OPH:n ennakointimalli monisektoraalisiin pulmallisiin ongelmiin. Tunnistettu erittäin merkittävä ja monialainen ennakointia vaativa kysymys organisaation kannalta. Olemassa olevan ennakointitiedon kartoitus. Kootaan asiantuntijaverkostot eri sektoreiden ympäriltä, joilta ko. kysymykseen pyydetään tiedossa olevia ratkaisuja. Työpaja, jossa pohditaan nykyisiä ratkaisuja. Lisäksi koetellaan erilaisten megatrendien, trendien ja signaaleja kautta työpajassa nykytiedon valossa esitettyjä ratkaisuja: toimivatko ne vielä muuttuvassa toimintaympäristössä vai eivät? Minkälaisia yhteisiä toimenpiteitä jokaisen sektorin yhdyspinnassa voitaisiin tehdä ko. kysymyksen ratkaisemiseksi työpajassa tunnistettujen tulosten valossa? 52

53 Strategian tarkistuksen pohjaksi kevyt ennakointi, esimerkki 4 Valtuustokauden kolmantena vuonna Strategiakauden puolessavälissä tehdään strategian tarkistus, jota edeltää alkusyksystä (elo-lokakuu) tehtävä kevyt ennakointityötä. Voidaan tehdä valtuustokauden alussa toteutetun ennakointityö pohjalta: esimerkiksi skenaarioiden tai muutosilmiöiden seurantaa. Analysoidaan onko muutosilmiöt edelleen samat vai onko niissä tapahtunut muutoksia. Analysoidaan onko muutosilmiöiden kehityssuunnassa ja vaikutuksissa muutoksia. Vaihtoehtoisesti voidaan käyttää edellä kuvattuja keveitä ennakointimenetelmiä. Lopputulosta heijastetaan strategiaan jatkuva strategia. 53

54 Varautuminen ja ennakointi Edellä kuvattu ennakointityökokonaisuudet pitäisi linkittyä myös turvallisuustoiminnossa tehtävään riskienhallintatyöhön ja sen prosesseihin. Turvallisuustoiminnossa varautumiseen ja valmiuteen tehdään riski- ja uhka-arviotyö. Myös puolustusvoimien ja muiden yhteistoimintaviranomaisten kanssa tehtävät arviot liittyvät tähän varautumiseen ja valmiuden kokonaisuuteen. Pelastusliikelaitoksen ja ensihoidon vuosittain tehtävä palvelutasopäätös perustuu riskiarvioon ja perustuu näin ollen hyvin lähelle samankaltaista riskiarvioprosessia. Myöhemmässä valmistelussa pitää hahmottaa ja tarkastella tarkemmin miten ennakointitöissä tuotettuja tietoja voidaan hyödyntää turvallisuustoiminnon varautumis- ja valmiussuunnittelussa ja erityisesti riskienhallintatyössä. 54

55 Osio 6 Osallistumalla ennakoivaksi maakunnaksi 55

56 Ennakointia voi tehdä hiljaisen ja avoimen tiedon pohjalta, strukturoidusti ja vähemmän strukturoidusti. Kaikki kanavat ovat tärkeitä. 56

57 Osallistujien ja osallistettavien ryhmittely 1. Asukkaat 2. Maakunnan työntekijät 3. Maakunnan ammatillinen johto 4. Maakunnan poliittinen johto 5. Verkostot 6. Tärkeimmät sidosryhmät 57

58 1. Asukkaat Ajatuksia Asukas ennakoinnin lähtökohdaksi. Maakuntalaisten ääni on tärkeä ja sitä pitää kuunnella. Ennakointiin pitäisi liittää kirjavampi joukko eri tahoja esim. koululaisista lähtien Ennakoinnin tulisi olla myös aktiivista uusien asioiden luomista. Tulisi jatkuvasti miettiä jääkö siinä katveeseen jokin ryhmä: Tällaisia ryhmiä voisivat olla esimerkiksi nuoret ja maahanmuuttajat. Pitää miettiä ketkä osallistuvat ruuanlaittoon ja ketkä tulevat syömään? Ruuanlaitto on aktiivista tiedon tuotantoa kun jälkimmäinen on enemmänkin ennakointitiedon viestintää ja markkinointia (näkyvyys). 58

59 1. Asukkaat Ajatuksia Pitää kytkeytyä kuntien kanssa yhteisiin toimintoihin tai strukturoituihin rakenteisiin, silloin kun löytyy yhdyspintoja kuntien intressien kanssa. Asukkaiden osallistaminen toteutetaan tiiviissä yhteistyössä maakuntaorganisaation osallisuusfunktion kanssa. Asukkaiden osallistaminen pitää tehdä niin, että siinä on vaikutusmahdollisuus ja se on prosessiin selkeästi jonkin komponentin lisäävä asia. Pitää hahmottaa oikeat kysymykset, niin teeman kuin tasonkin suhteen: arjen kysymykset. Pitää myös miettiä mitä kysytään keneltäkin. Ja kun kysytään, niin vastauksia pitää kunnioittaa. 59

60 1. Asukkaat Konkreettisia ehdotuksia Kytkeytyminen kuntien kanssa yhteisiin toimintoihin tai strukturoituihin rakenteisiin. Esim. Tulevaisuusleiri kouluissa yms. Maakunnan omia barometritiedusteluja: Painotus kvantitatiivisessa tiedonkeruussa, joka palvelee maakuntastrategiaan / alueelliseen hyvinvointikertomukseen valittuja indikaattoreita. Ennakoinnin kytkeminen maakunnan osallisuusohjelmatyöhön. Hyödynnetään ennakointimallissa palvelujärjestelmän käyttäjiltä kerättäviä tietoja. Soten sisällä on paljon valmiita rakenteita, niin asiakas- kuin asukastyössä jota soteennakointikoordinaation tiedontuotannossa pystytään hyödyntämään. Kansalaisennakointipaneeli 60

61 2. Maakunnan työntekijät Ajatuksia Maakunnassa on noin työntekijää, mikä on valtava mahdollisuus kytkeä ennakointi arjen tasolle. Mahdollisimman heterogeenista toimintaa: parhaat ideat voivat ennakoinnin suhteen tulla keneltä tahansa: monialainen yhteistyö keskiössä. Dialogi organisaation eri henkilöiden kesken tärkeää, sillä näin saadaan esille erilaisia näkökulmia. Ennakoinnin kieli pitää arkipäiväistää, jotta substanssialojen asiantuntijat huomaavat, että he mietittivät oikeastaan samoja asioita pystyvät tarttumaan ja sitä kautta hyödyntämään omassa työssään. Luottamus, rohkeus ja uskallus tärkeää ennakointiryhmien dynamiikassa: ihmiset saavat olla myös erimieltä. Rohkeus kysyä kysymyksiä, jotka eivät ole välttämättä niitä kaikkein helpoimpia ja suosituimpia. 61

62 2. Maakunnan työntekijät Ajatuksia Organisaation johdosta tulisi tunnistaa eteenpäin katsovia ja yhteistyökykyisiä ihmisiä Tarvitaan foliohattuja, paperipusseja, sillanrakentajia, niitä jotka näkevät muutoksessa ainoastaan mahdollisuuksia ja niitä joille muutos ei näyttäydy mahdollisuutena Avoin ennakointimalli Muutoin vaarana ainoastaan edustuksellisten tahojen osallistuminen: ajattelu voi fokusoitua ennalta määrättyihin asioihin. Ennakoinnin tulisi olla muutoksen hallintaa sekä kyseenalaistamista, jota ylin johto vie eteenpäin. Ennakoinnissa pitää pystyä sietämään epävarmuutta, joka tulevaisuuteen liittyy. 62

63 2. Maakunnan työntekijät Ajatuksia ennakointi- ja muutoskyvykkyydestä - mallia Opetushallitus (asiantuntijaorganisaation näkökulma) Organisaation ennakointikyvykkyys on huomattavasti parempi jos jokainen työntekijä pystyy edes jossain määrin hahmottamaan toimintaympäristön muutosta: Pitää saada kriittinen substanssimassa keskustelemaan ja nostamaan asioita ylöspäin. Luodaan henkilöstölle valmiuksia nopeisiin suunnanmuutoksiin, koska maali on jatkuvasti liikkuva. Henkilöstön tarvitsee olla omassa asiakas- ja asiantuntijarajapinnassa tuntosarvet ylhäällä tunnistamassa toimintaympäristön kehittymistä ja muutosilmiöitä sekä hiljaisia signaaleja tuoda näitä uusia oivalluksia alhaalta ylöspäin. Porkkana: ennakoinnin pitäisi helpottaa jokaisen työntekijän elämää eikä lisätä siihen kuormitusta. Henkilöstön ennakointikyvykkyys on eri asia kuin ennakointitiedon kerääminen ja analysointi (mikä vaatii aikaa ja osoitettuja resursseja). Porkkana on myös toimintapa ja toimintakulttuurillinen muutos. Ennakointitaidot eivät kehity työntekijöille itsestään vaan heillä täytyy olla asianmukaiset työkalut ja ennakointiosaamista ja -valmiuksia. Lähestymis- ja ajatustavan muutos ja sen läpivieminen on lähiesimiehille iso sparraushaaste. Monitorointi tapahtuu HR:n kautta. Henkilöstön ennakointiosaaminen voidaan ajatella myös organisaation brändin luomien kautta. Tämä esimerkki toimii lähtökohtaisesti asiatuntijaorganisaatiossa. Maakunnan henkilöstöpohja on huomattavasti monipuolisempi. 63

64 2. Maakunnan työntekijät Konkreettisia ehdotuksia työnjako Maakunnan strategiafunktion ennakointitiimi koordinoi ennakointitoiminnan ja -tiedon tuottamisen kokonaisuutta. Lisäksi tehtävänä on varmistaa, ettei ennakointi jää erilliseksi asiaksi vaan integraatio toimii + huolehtii verkostomaisesta yhteistyötavasta (ekosysteemiajattelu) ja luo toiminnalle selkeän tarkoituksen, jossa palat kytkeytyy kokonaisuuteen. Eri toiminnoilla voisi olla omia ennakointikoordinaattoreita (päätoimisia tai yhdistettynä muuhun tehtävänkuvaan). Esim. sote-järjestäjä toiminnossa koordinoidaan sote-tuottajakentän (yksityiset tuottajat + maakunnan oma liikelaitos) ennakointia. Voimakas sote-näkökulma ja vahva yhteistyö strategiafunktion ennakoinnin kanssa. Osaamisen ja koulutuksen ennakoinnin koordinaatio elinvoimatoiminnolla Katse koko maakunnassa. Yhteistyön vahvistaminen OPH:n ja OKM:n kanssa. Lisäksi vahva yhteistyö sote-järjestäjän, HR:n ja strategiafunktion kanssa. Em. luovat yhteistyössä strategiafunktion kanssa ennakointikyvykkyyden kasvulle mahdollisuuksia toimimalla aktiivisina yhteistyön mahdollistajina (alustoina), tarjoamalla asiantuntija-apua ja koordinoimalla ko. kokonaisuutta. Ennakointiryhmä, joka voisi kokoontua säännöllisesti. 64

65 2. Maakunnan työntekijät Konkreettisia ehdotuksia ennakointi- ja muutoskyvykkyys mallia Opetushallitus Tätä mallia voisi soveltaa maakunnan asiantuntijatoiminnoissa, esim. sote-järjestäjä ja elinvoimatoiminto. Ennakointi- ja muutoskyvykkyyden syventämiseen pitää tarjota eri tasoisi askelmia: 1. Nettisivut (mistä saa ennakointietoa) 2. Koulutus 3. Syventävä koulutus. Aloitukseen pitää olla matala kynnys. Esim. tarjotaan puolipäiväinen ennakoinnin perusteiden koulutus koko henkilöstölle (innostuksesta riippuen, koulutuksia voi myös syventää) in-house-tyylisesti kaksi kertaa vuodessa (voi olla myös talon ulkopuolelta). Vaihtoehtoisesti voidaan valita koulutukseen esimerkiksi henkilöt kenellä toimenkuvassa ennakointikoordinaatiota tai muilla määritellyillä tavoilla valitut henkilöt. Vaatii ennakkoon paljon taustatyötä ja esim. keskustelut /markkinointia eri osastoilla ko. koulutusideasta ja sen hyödyistä sekä tavoitteista. Ennakointi kannattaa tarjoilla arkisen ajattelun ja käsitteistön kautta. 65

66 2. Maakunnan työntekijät Konkreettisia ehdotuksia ennakointi- ja muutoskyvykkyys Tätä mallia voisi soveltaa maakunnan tuotantotoiminnoissa, esim. sote-liikelaitos, pelastusliikelaitos jne. Esimerkiksi sote-liikelaitoksessa ennakointi voidaan kytkeä lean-johtamisjärjestelmän yhteyteen. Myös HR:n näkökulma ennakoivaan työotteeseen tärkeä. Esim. kehittämiskeskusteluihin voisi lisätä kysymyksen: minkä uuden signaalin / asian olet havainnut toimintaympäristössäsi ja miten sen liittäisit omaan työhösi? Päivittäisessä asiakastyössä saattaa nousta hiljaista tietoa, jolla voi olla iso merkitys tulevaisuudessa: Miten saadaan tieto ylös ruohonjuuritasolta? Tarvitaan bottom-up-lähestymistapaa. Parhaimmillaan ennakointi on osa kaikkien työtä. 66

67 2. Maakunnan työntekijät Konkreettisia ehdotuksia ennakointitiedon keräämisestä ja levittämisestä Tiettyjen alojen ammattilaisten kokouksiin, jotka tuottavat hiljaista tietoa esim. intrassa olevaan futures platform -karttaan. Mikä toimisi porkkanana? Muut mahdolliset alustat / sähköiset järjestelmät esimerkiksi asiakasrajapinnassa, joilla saadaan kerättyä signaaleja erilaisista ilmiöstä. Toteutetaan tiiviissä yhteistyössä maakuntaorganisaation ictihmisten ja tietojohtajien kanssa. Lisäksi sähköisiä tai muita foorumeita, jossa laitetaan paukut tulkintaan mitä toimintaympäristöstä identifioidut muutosilmiöt tarkoittavat esim. maakunnan eri toimintojen kannalta. Ennakointitiedon levittäminen esimerkiksi sopivissa henkilöstöinfoissa, aamukoulussa tai ennakointiroadshow organisaation sisällä eri yksiköille yms. 67

68 3. Maakunnan ammatillinen johto Ajatuksia Ylimmälle johdolle ennakointi on kuin hengittäminen Arkinen työnkuvaan kuuluva elementti. Johdon esimerkki on tärkeä (erityisesti teot) Kokeilemiseen kuuluu aina, että sallitaan myös virheiden tekeminen ja virheistä oppiminen. Johtoryhmän työskentely keskeistä: Reaktiivista vai ennakoivaa? Saada ylin johto antamaan aikaresurssia ennakointiin suhteessa strategisiin nostoihin voi olla joskus haastavaa. Realistinen tilannekuva auttaa, pitää osata aistia organisaation absorptiokyky ennakointi-innostuksen suhteen. Myös johdon alta voi löytyä hyviä henkilöitä. Jos johto on itse ennakointitekemisen esikuvana ja esimerkkinä, niin se kannattaa täysimittaisesti hyödyntää. Ajoittaminen on myös tärkeää eli tiiviimpi porukka tekee työtä ja sitten keskustelua käydään laajemmalla porukalla. Epävarmuustekijöistä tulee käydä keskusteluja ylintä johtoa myöden, jotta niiden konkretisoituessa osataan reagoida ja toimia. Sitä kautta organisaation voidaan rakentaa resilienssiä, jolloin organisaatio kestää yllättäviäkin toimintaympäristön muutoksia paremmin. 68

69 3. Maakunnan ammatillinen johto Konkreettisia ehdotuksia Maakunnan johtaminen edellyttää toimivalta johdolta ennakoivaa otetta ja näkemyksellisyyttä. Johtoryhmän strategiatyöskentelyn osana tehtävä ennakointi. Esimerkiksi johtoryhmän tulevaisuustyöpajassa. Ennakointitiedon käyttö normaalin johtoryhmätyön osana: Ennakoiva-analytiikka esim. väestön terveydentilassa tapahtuvat muutokset, talousennusteet yms. Organisaation sisäiset ennusteet (raportoinnin tuominen). Vakio ennakointitiedon käyttö, integrointi johdon dashboardiin. Ennakointi- ja muutoskyvykäs johto: Esimerkiksi ennakoinnin perusteiden koulutus (innostuksesta riippuen, koulutusta voi myös syventää). Toteutetaan tiiviissä yhteistyössä maakuntaorganisaation hr-ihmisten kanssa. 69

70 4. Maakunnan poliittinen johto ja luottamustoimielimet Ajatuksia Lähtökohta: Oppimisprosessi, jossa poliitikot saavat ahaa-elämyksiä. Samalla ovat asukkaiden arvojen, eri alueiden olosuhteiden ja arjen edustajia ja informaation tuojia. Tämän tiedon hyödyntäminen keskeistä. Konkreettisia ehdotuksia Strategia- ja tulevaisuusvaliokunta sekä muut valiokunnat. Valtuuston tulevaisuusseminaarityöskentely. Vaikuttamistoimielimet, esim. vammaisneuvosto, vanhusneuvosto, nuorisovaltuusto ja alueelliset vaikuttamistoimielimet Mahdollisen ennakointiluotsin toiminta kytkeytyy strategia- ja tulevaisuusvaliokunnan työskentelyyn. 70

71 5. Verkostot Maakunnan Ennakointiluotsi Sparraa ja ohjeistaa käytännön ennakointityötä erityisesti tieteellisestä ja metodologisesta näkökulmasta (vrt. kansallinen VNK:n ennakointiluotsi). Kokoontuu esim. noin neljä kertaa vuodessa. Koostuu ulkopuolisista huippuasiantuntijoista. Mahdollinen yhteistyö tai integraatio kansallisen ennakointiluotsin kanssa? Ennakointiverkosto Laajempi workshop alueellisista teemoista. Kerran vuodessa. Haastattelukierroksen aikana tunnistettu ennakointiverkosto + lisäksi muita henkilöitä. Järjestetään yhteistyössä esim. alueen kuntien kanssa. Alueen kunnat Osana strategia- ja kehittämistyön näkökulmaa. 71

72 6. Tärkeimmät sidosryhmät Ajatuksia Lähtökohta: Yhteinen oppimisprosessi. Ovat sekä tiedon tuottajia, että oppijoita. Verkostomaisessa rakenteessa täytyy keskeiset toimijat saada mukaan muodostamaan pitkän aikavälin tulevaisuuskuva ja visio maakunnan tulevaisuudesta. Toisaalta jos on paljon ihmisiä yhdessä puhumassa, on olemassa riski, että se menee helposti tulevaisuushuuteluksi ja oman edun tavoittelemiseksi eikä päästä rakentavaan dialogiin. Pyritään huomioimaan ja sitä kautta minimoimaan tämä. Konkreettisia ehdotuksia Kytketään ennakointikomponentti (silloin kun on tarve) maakuntaorganisaation valmiisiin sidosryhmien osallistamisformaatteihin (tällä hetkellä esimerkiksi ELY:n Alueelliset kehitysnäkymät -työpajat tms.). Ei tehdä kuin tarpeen tullen omaa erillistä toimintaa. 72