SISÄINEN VIESTINTÄ MUUTTUVASSA TOIMINTAYMPÄRISTÖSSÄ

Transkriptio

1 SISÄINEN VIESTINTÄ MUUTTUVASSA TOIMINTAYMPÄRISTÖSSÄ Tampere Sanna Joensuu, FT tel Seinäjoki Business School

2 SISÄISEN VIESTINNÄN TAVOITTEITA (1) Sitoutuminen ja motivaatio (Juholin 1999, 116; Smythe 1997) Työyhteisöön ja työhön kiinnittyminen, perehdyttäminen (Åberg 1996) Dialogi, symmetrinen viestintä, yhteisymmärryksen saavuttaminen, ristiriitaisten etujen tasapainottaminen (Pearson 1989; Grunig & Grunig 2002, 40)

3 SISÄISEN VIESTINNÄN TAVOITTEITA (2) - Vision ja strategian viestiminen (Åberg 1997) - Juholin, Malkavaara ja Tukiainen (2002): 1. Organisaatiokulttuuri ja yhteisöllisyys 2. Johtamisviestintä ja toiminnan tukeminen 3. Informointi sekä tietokantojen ja tietojärjestelmien ylläpito ja käyttö

4 SISÄISEN VIESTINNÄN TAVOITTEITA (3) Hämäläinen & Maula (2004, 31): Strategiaviestinnällä voidaan vaikuttaa kunkin oman työn merkityksen ymmärtämiseen, strategian hyväksymiseen ja siihen sitoutumiseen sekä strategian soveltamiseen käytännön työssä Yhteinen ymmärrys organisaation tavoitteista ja sitoutunut henkilöstö luovat myönteistä työilmapiiriä. Smythe (2004) arvostelee kriittisesti malleja, joissa sisäisen viestinnän tavoitteena on saada työntekijät omaksumaan ylimmän johdon viimeisimmät ideat, muodostetut strategiat ja visiot.

5 PERINTEINEN KÄSITYS TYÖNTEKIJÄSTÄ (1) Työntekijä on aktiivisen dialogin toinen osapuoli. Työntekijä pyrkii omalta osaltaan molemminpuolisen ymmärryksen, luottamuksen ja hyvän tahdon syntymiseen. Työntekijä on symmetrisen viestinnän toinen osapuoli. Työntekijä on arvokas resurssi, joka on saatava sitoutumaan organisaatioon.

6 PERINTEINEN KÄSITYS TYÖNTEKIJÄSTÄ (2) Työntekijä ja työnantaja ovat samanarvoisia. Työntekijän sitoutuminen ja toimiva viestintä johtavat työtyytyväisyyteen ja tuloksellisuuteen. Työntekijä ja työnantaja tavoittelevat kompromisseja, mikä johtaa menestymiseen.

7 PERINTEINEN KÄSITYS TYÖNTEKIJÄSTÄ (3) Työntekijä on kiinnostunut organisaation yhteisistä asioista. Työntekijä haluaa vaikuttaa organisaation yhteisiin asioihin. Työntekijän on tärkeää omaksua nopeasti organisaation aiemmat toimintamallit ja arvot perehdyttämisen kautta.

8 HAASTEET PERINTEISELLE KUVALLE (1) Arvojen muutos ja postmoderni yhteiskunta Itseilmaisun korostaminen, yksilöllisyys Erilaisuuden ihannointi Hierarkkiset, keskittyneesti johdetut organisaatiot vähemmän suosittuja Lannistuminen Motivaation katoaminen Välinpitämättömyys Relativismi

9 HAASTEET PERINTEISELLE KUVALLE (2) (Terrén 2002, 163) Kenttä Toiminnot Postmodernit asenteet talous työ lannistuminen ja epämotivaatio politiikka osallistuminen välinpitämättömyys ja apatia kulttuuri tunteminen, tunnistaminen relativismi ja essentialismi

10 HAASTEET PERINTEISELLE KUVALLE (3) Työelämän uusi sopimus Ei enää lojaalisuutta ja sitoutumista Turvallisuuden katoaminen Työntekijöiden on huolehdittava omasta työmarkkinaarvostaan: tiedot, taidot ja kokemus Työllistyminen perustuu molemminpuoliseen arvontuotantoon (Cappelli 1999; Byrne 2001)

11 VANHA SOPIMUS (Byrne 2001) Sinä tarjoat Lojaalisuus Mukautuvuus: teet mitä pyydetään Sitoutuminen: venyt Tarvittaessa Luottamus Organisaatio tarjoaa Työllisyyden turva Ylenemismahdollisuudet Koulutus ja kehittyminen Huolenpito ongelmien kohdatessa

12 UUSI SOPIMUS (Byrne 2001) Sinä tarjoat Organisaatio tarjoaa Pitkät työpäivät ja -tunnit Lisääntynyt vastuunottaminen Monipuolisemmat taidot Epävarmuuden ja muutoksen sieto Korkea palkka Palkkio suorituksista Työpaikka

13 SUKUPOLVI X POSTMODERNI TYÖNTEKIJÄ (1) yksilöllisyyden ja itsenäisyyden arvostus (Kinnaird 2002) työmarkkina-arvon kehittäminen (Cappelli 1999) epävarmuuden ja jatkuvan muutoksen sietokyky (Byrne 2001) sitoutuminen työhön ei organisaatioon (Faber 2001, Cappelli 1999)

14 SUKUPOLVI X POSTMODERNI TYÖNTEKIJÄ (2) teknologia-suuntautuneisuus (Kinnaird 2002) vapaa-ajan arvostus (Faber 2001) ei arvostusta auktoriteetteja ja hierarkiaa kohtaan (Faber 2001) työltä halutaan rentoa ilmapiiriä ja myös hauskanpitoa työkavereiden kesken (Sellers 2002, Kinnaird 2002) yksilöllisyys, sosiaalisuus, itsensä kehittäminen, kunnianhimo ja mukavuudenhalu

15 POSTMODERNIT ORGANISAATIOT matala-hierarkkisuus informaatioteknologian käyttö projektityö, tiimityö luovuus, innovatiivisuus asiakassuhteiden tärkeys jatkuva muutos, epävarmuus

16 P-ORGANISAATIO postmoderni organisaatio työelämän uusi sopimus postmoderni työntekijä Tapaustutkimus kolmessa IT-alan organisaatiossa (Done, Sofor, Solagem): käsitteen sopivuus (Joensuu 2006)

17 TULOKSET (1) Organisaatiot perustuivat projektitoimintaan, tiimit ja informaatioteknologian käyttö luovuuden ja innovatiivisuuden arvostus, työn haastavuus erilaisuuden arvostus kansainväliset suhteet, kannustus uusiin ideoihin ja keskusteleva johtajuus eivät toteutuneet niin selkeästi

18 TULOKSET (2) Työntekijät voitiin pääsääntöisesti luokitella postmoderneiksi (almost 90%) jotkut työntekijät kokivat silti työelämän perinteisellä tavalla Postmodernit työntekijät arvostivat työaikojen joustavuutta, hauskanpitoa työkavereiden kanssa, rentoa ilmapiiriä ei arvostusta titteleitä tai hierarkiaa kohtaan, halu ottaa vastuu omasta työstä ilman esimiehen ohjausta teknologia-suuntautuneisuus, onnistumisten elämysten tärkeys, itsensä-kehittäminen

19 TULOKSET (3) Postmodernit työntekijät halusivat muita työntekijöitä vähemmän osallistua organisaation kehittämiseen ja päätöksentekoon arvostivat vapaa-aikaa, kokivat itsensä ensisijaisesti yksilöiksi ja halusivat työskennellä useissa eri organisaatioissa enemmän verrattuna muihin työntekijöihin Työelämän uusi sopimus työntekijät kokivat organisaation odottavan heidän työskentelevän pitkiä päivä tarvittaessa ja sietävän epävarmuutta ja jatkuvaa muutosta työntekijät odottivat organisaation palkitsevan heidät hyvistä suorituksista työntekijät eivät odottaneet organisaation pitävän huolta heidän siviilielämän ongelmista

20 UUSI KUVA TYÖNTEKIJÄSTÄ? (1) Työntekijä ei usko dialogiin, hän on välinpitämätön vaikuttamiseen ja yhteisten asioiden hoitamiseen. Vastuuta halutaan kantaa kuitenkin omasta työstä ja kehittymisestä. Työntekijä arvostaa erilaisuutta ja on kriittinen. Työntekijä odottaa organisaatiolta ja työltään elämyksiä, onnistumisen kokemuksia ja viihtyvyyttä.

21 UUSI KUVA TYÖNTEKIJÄSTÄ? (2) Perinteisten arvojen murros. Asenteissa individualismi ja narsismi. Toisaalta välinpitämättömyys, relativismi. Itsensä kehittämisen tärkeys: organisaation tarjottava siihen mahdollisuus. Työntekijä ei ole kiinnostunut organisaation kehittämisestä, ellei se palvele omaa oppimista.

22 UUSI KUVA TYÖNTEKIJÄSTÄ? (3) Perinteinen sitoutuminen ei palvele työntekijää eikä työnantajaa. Motivaation lähteenä on uuden oppiminen ja haastava työ. Työntekijän elämä on projektien sarjaa, jossa sitoutumisella ei ole sijaa. Joustavuuden vaatimus ja epävarmuus korostuvat.

23 UUSI KUVA TYÖNTEKIJÄSTÄ? (4) Työntekijän tiedot ja taidot ovat valtaa, jotka määräävät hänen markkina-arvonsa. Työntekijän arvokkuus organisaatiolle määräytyy kulloisenkin markkinatilanteen mukaan. Kompromisseja ei tavoitella vaan erilaisuutta. Aiempiin toimintamalleihin suhtaudutaan kriittisesti.

24 SISÄISEN VIESTINNÄN TAVOITTEET UUSIKSI (1) Organisaation kannalta tavoitteena: Työntekijöiden itsensä kehittämisen tukeminen (huom. vastuu kuitenkin työntekijällä) Innovaatioita tukevan ilmapiirin luominen Työntekijöiden koko potentiaalin löytäminen ja tietopääoman hyödyntäminen (viestintä aineettomana pääomana) Elämysten tuottaminen Organisaation odotusten kommunikointi (mitä taitoja tarvitaan juuri nyt ja miten työntekijöiden olisi itseänsä kehitettävä)

25 SISÄISEN VIESTINNÄN TAVOITTEET UUSIKSI (2) Työntekijän kannalta tavoitteena: Verkostojen luominen Vaikuttaminen omien motiivien mukaisesti, epävirallisen viestinnän ja kommunikatiivisen kompetenssin korostuminen Oman tietopääoman kehittäminen ja jakaminen (tietovalta -suhteiden huomioiminen) Elämysten kuluttaminen, hauskanpito Itsensä kehittämistä tukevan informaation löytäminen

26 KYMMENEN TEESIÄ, KYMMENEN HAASTETTA (1) 1. Samanarvoinen dialogi on ihanne, jonka estää välinpitämättömyyden ja individualismin asenteet. 2. PR on poliittista vaikuttamista ja valtasuhteiden rakentamista. 3. Asiakasnäkökulma on tuotava sisäisen viestinnän tavoitteisiin. 4. Sisäisen PR:n uutena aikakautena on työyhteisön viihteellinen markkinointi.

27 KYMMENEN TEESIÄ, KYMMENEN HAASTETTA (2) 5. Avointen kykymarkkinoiden luominen on otettava sisäisen viestinnän ja PR:n tavoitteeksi. 6. Sitoutumisen tavoite on hylättävä. 7. Viestintätyytyväisyyden käsitteeseen on suhtauduttava kriittisesti.

28 KYMMENEN TEESIÄ, KYMMENEN HAASTETTA (3) 8. Sisäisen viestinnän ja PR:n tehtävät on määriteltävä ongelmalähtöisesti. 9. Perehdyttämisessä ja kiinnittämisessä ei tule tavoitella aiempien toimintamallien nopeaa omaksumista. 10. Tavoite yhteisistä arvoista ja yhtenäisestä kulttuurista on hylättävä.

29 LÄHTEET Byrne, R Employees: capital of commodity? The Learning Organization Vol. 8 (1), Faber, B Gen/Ethics? Organizational Ethics and Student and Instructor Conflicts in Workplace Training. Technical Communication Quarterly Vol. 10 (3), Grunig. J. & Grunig, L Implications of the IABC excellence study for PR education. Journal of Communication Management Vol. 7 (1), Hämäläinen, V. & Maula, H Strategiaviestintä. Keuruu: Inforviestintä Oy. Juholin, E Sisäinen viestintä. Helsinki: Inforviestintä Oy.; Juholin, E., Malkavaara, H. & Tukiainen, T Yhteisön sisäinen viestintä. Yhteisöviestinnän perusteet -verkko-oppimateriaali. [WWW-dokumentti]. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto Joensuu, S. (2006): Kaksi kuvaa työntekijästä. Sisäisen viestinnän opit ja postmoderni näkökulma Jyväskylä: Jyväskylä Studies in Humanities 58. Kinnaird, L. Economy Class Syndrome and Other Lessons from Postmodern Society. Creative Nursing 2002, Vol. 8 (1), Pearson, R A theory of public relations ethics. Unpublished doctoral dissertation, Ohio University. Artikkeliin viitattu teoksessa: Botan, C. & Taylor, M Public relations: state of the field. Journal of communication 54 (4), 653.; Smythe, J The changing role of internal communication in tomorrow s company. Corporate communications: An International Journal Vol. 2 (1). Smythe, J Confused communications. Personnel Today Feb. 3, 2004, Cappelli, P The New Deal at Work. Managing the Market-Driven Workforce. Boston: Harvard Business School Press.; Terrén, E Post-modern Attitudes: a challenge to democratic education. European Journal of Education Vol. 37 (2), Åbert, L Viestintä tuloksen tekijä. (7. painos) Helsinki: Inforviestintä Oy. Åberg, L Viestinnän strategiat. Helsinki: Inforviestintä Oy.