Osaamisen itsearviointi -työkalulla osaamisen kehittämisen lähtökohdat ja tavoitteet

Transkriptio

1 Osaamisen itsearviointi -työkalu 1 (5) Osaamisen itsearviointi -työkalulla osaamisen kehittämisen lähtökohdat ja tavoitteet kirkkaiksi Henkilöstön liikkuvuus syntyy vain viraston osaamistarpeiden pohjalta. On tärkeää, että jokaisella virastolla on osaamisen kehittämisen prosessit kunnossa, jotta virastosta ja hallinnonalalta toiseen tapahtuva liikkuvuus toteutuu käytännössä. Tämä osaamisen itsearviointi-työkalu auttaa määrittämään osaamisen kehittämisprosessin kehitystarpeet ja tekemään toimintasuunnitelman osaamisen kehittämisen varmistamiseksi ydintoimintojen tarpeisiin. Käytännössä virasto voi suorittaa Osaamisen itsearviointi -prosessin itsenäisesti tämän dokumentin ohjeiden avulla. Osaamisen itsearviointi -työkalun avulla organisaatio voi arvioida käytössä olevia osaamisen ja urien kehittämistapoja käytännönläheisesti. Osaamisen itsearviointi työkalu on muokattu Työterveyslaitoksen Onnistu osaamisen uudistajana -työkalusta vaikuttavuus- ja tuloksellisuusohjelman (VATU) tarkoituksiin sopivaksi. Arviointimalli auttaa vastaamaan kysymykseen, missä kehityspolun vaiheessa organisaatio on menossa sekä määrittämään seuraavan kehitystavoitteen. Työkalun avulla tarkastellaan mm. sitä, onko organisaatiolla edellytyksiä kehittää osaamistaan ja uudistua. Erityisesti ydintoiminnoissa on tärkeää tarkastella, että nykyiset ja tulevaisuuden tarpeet huomioidaan sekä osaamisen että resurssien näkökulmasta. OHJE OSAAMISEN ITSEARVIOINTI TYÖKALUN KÄYTTÖÖN Osaamisen itsearviointi -työkalu koostuu kahdeksasta eri osiosta, jotka ovat seuraavat: 1 Henkilöstöstrategia 2 Avainosaajien ja -osaamisten jatkuvuuden turvaaminen 3 Osaamisriskien ennakointi ja hiljaisen tiedon siirto 4 Osaamisen käsittely yhteisillä foorumeilla 5 Kehityskeskustelut 6 Alaisten osaamisen ja uran suunnittelu 7 Osaamisen ja tiedon jakaminen asiantuntijana 8 Asiantuntijan oman osaamisen ja uran kehittäminen. Valtiovarainministeriö Puh (vaihde) Snellmaninkatu 1 A, Helsinki Faksi PL 28, Valtioneuvosto valtiovarainministerio@vm.fi Y-tunnus

2 2 (5) Jokaisessa osiossa käytänteitä arvioidaan sen mukaan onko käytännössä arvioijien mielestä parannettavaa, onko käytäntö hyvällä tasolla vai onko käytäntö jopa edistyksellinen. Osaamisen itsearvioinnissa tarkoitus ei ole se, että organisaation tulisi tavoitella jokaisessa osiossa edistyksellistä käytäntöä. Oleellista on arvioida omaa nykytilaa, ja samalla pohtia, millä tasolla käytänteen tavoitetila tulisi olla ja kuinka siihen päästään. Työkalu tarjoaa myös hyvän välineen tarkastella esimerkiksi johtoryhmässä sitä, ovatko arvioijat samaa mieltä osioiden nykytilasta. Organisaatio voi soveltaa itsearviointiprosessia organisaatiolle sopivalla tavalla. Perinteisesti osaamisen itsearviointiprosessi menee siten, että johto arvioi kohdat 1 4 ja yksiköt tai tiimit arvioivat esimiesten johdolla kohdat 5 8. Arvioinnin jälkeen tuloksia voidaan käsitellä ryhmässä ja johto käy läpi tulokset jatkotoimenpiteiden luomista varten. Itsearvioinnin voi toistaa esimerkiksi 1 2 vuoden kuluttua toimenpiteiden aloittamisesta. Alla olevasta kuviossa on esimerkki Osaamisen itsearviointi prosessista. Osaamisen itsearviointi työkalu on dokumentin liitteenä. Löydät myös laajemman, Onnistu osaamisen uudistajana työkalun löydät Työterveyslaitoksen sivuilta täältä >>. Lisätietoja Osaamisen itsearviointi työkalun käytöstä Osaamiskeskuksen johtaja Anneli Leppänen, Työterveyslaitos puh anneli.leppanen@ttl.fi

3 3 (5) LIITE. OSAAMISEN ITSEARVIOINTI -TYÖKALU 1. Henkilöstöstrategia Ei ole henkilöstöstrategiaa, ainoastaan laskelmia henkilöiden lukumääristä per yksikkö vuosittaista budjetointia varten. Henkilöstösuunnitelmaa ja osaamisen kehittämistä ei käsitellä strategisen tason kysymyksenä. HYVÄ Henkilöstöstrategia ja - suunnitelma käsitellään johtoryhmässä vuosisuunnittelun ja budjetoinnin yhteydessä. Suunnitelmassa kuvataan tavoitellut osaamiset ja osaamisen kehittämisen keinot strategisesta näkökulmasta. Henkilöstöstrategia on osaamisstrategia. Se on johtoryhmän käsiteltävien asioiden top 3-listalla läpi vuoden. Strategiassa linjataan, millä keinoilla tarvittava osaaminen hankitaan. 2. Avainosaajien ja -osaamisten jatkuvuuden turvaaminen On näkemys, että avainhenkilöt ovat hankittavissa lyhyellä varoajalla kilpailijalta, tutunkauppana tai puskaradion kautta. HR:llä ja esimiehillä ei ole valtuuksia tai keinoja tunnistaa ja tukea kasvavia avainosaajia. Seuraajasuunnitelmaa ei ole. HYVÄ Avainhenkilöt pyritään tunnistamaan ja pitämään talossa ja sitouttamaan heitä esim. palkitsemalla. Avainosaajille annetaan positiivista huomiota eri rooleissa ja kannustimena käytetään erilaisia palkitsemistapoja, esim. vuoden esimiehen, asiantuntijan ja kehittäjän palkitseminen. Avainhenkilöiden seuraajasuunnittelu on hallituksen ja johtoryhmän agendalla. Avainosaajien yllättäviin menetyksiin varaudutaan ja kasvatetaan osaajia tuleviin tehtäviin. Tavoitellaan vaihtelua jatkajien taustoissa (sukupuoli, ikä, kokemus jne.). Henkilö, jonka osaaminen vastaa tulevaisuuden haasteisiin, ohittaa tarvittaessa virkaiän tai pitkän kokemuksen. 3. Osaamisriskien ennakointi ja hiljaisen tiedon siirto Uudet tulijat perehdytetään pintapuolisesti. He voivat kysyä esimieheltä neuvoa tarvittaessa. Yksiköiden välillä on "ei kuulu meidän tontille" -ajattelua ja kilpailua. Omia asiakkuuksia suojellaan. HYVÄ Perehdytyssuunnitelma, seniorjunior-toiminta ja mentorointi ovat käytössä valtaosassa yksikköjä. HR perehdyttää organisaatioon, esimies työhön. Yksiköissä tiedotetaan myös muiden yksikköjen kehityksestä ja jaetaan asiakkuuksia yhteisten intressien nimissä. Kokeneet työntekijät ohjaavat nuoria säännöllisesti, nuoret havainnoivat heidän työskentelyään ja antavat tuoreita ideoita. Yksiköiden sisällä ja välillä on vakiintuneita foorumeita tiedonjaolle, kuten vapaamuotoisia tilaisuuksia ja virtuaalityökaluja. Jär-

4 4 (5) jestetään yhteisiä asiakastilaisuuksia. 4. Osaamisen käsittely yhteisillä foorumeilla Pidetään lakisääteinen määrä yksikön tapaamisia, joissa keskitytään hallinnollisiin rutiineihin, ei osaamisen kehittämiseen. Ei koordinoida, kuka menee mihinkin koulutukseen, eikä koulutuksen oppeja jaeta. Uuden oppiminen tapahtuu itseopiskeluna verkossa ja omalla ajalla. 5. Kehityskeskustelut Kehityskeskustelu käydään yksipuolisesti esimiehen tai alaisen yksilölliset tarpeet huomioivasta näkökulmasta. Organisaation näkökulmaa ei ole huomioitu. HYVÄ Yksiköiden sisäisiä ja välisiä tilaisuuksia käytetään osaamisen jakamiseen. Työntekijät jaetaan jaksottaisesti mukaan kehittämistiimeihin. HR tarjoaa koulutustarjottimen ja koordinoi koulutukset. Koulutussuunnitelmat on laadittu yksilöille. Kollegat jakavat osaamista päivittäisessä vuorovaikutuksessa. HYVÄ Keskustelussa huomioidaan alaisen toiveet, ja esimies tuo esille myös tiimin tarpeet. Kehittämistilaisuuksissa ideoidaan yhdessä ja reflektoidaan omaa toimintaa. Asiakkaita ja ulkopuolisia asiantuntijoita pyydetään mukaan. Uuden osaamisen luominen yhdessä on osa työtä. Yksiköllä on kehittymissuunnitelma ja foorumi käsitellä koulutustarpeet ja saadut opit. Jos osaamista ei voida kuvata täsmällisesti, käytetään esim. mallioppimista. Epäonnistumiset käsitellään oppimismahdollisuutena. Keskustelussa huomioidaan sekä yksilön että tiimin osaamistarve. Esimies viestii alaiselle organisaation osaamishaasteista ja välittää henkilöstön näkemyksiä johdolle ja HR:lle. 6. Alaisten osaamisen ja uran suunnittelu Esimies tarkastelee alaisten kehittämistarpeita vain lyhyellä aikavälillä ja vaatii kaikilta samanlaista sitoutumista kehittämiseen elämäntilanteesta riippumatta. Esimies ei huolehdi osaamisen siirtämisen ja säilyttämisen käytännöistä henkilöstön siirtymissä. HYVÄ Esimies tarkastelee alaisten osaamisen ja uran kehittämistä lyhyellä ja pitkällä aikavälillä sekä huomioi alaisen elämäntilanteen. Esimies ennakoi siirtymiä, kuten eläköitymistä, miettii seuraajia ja tekee alustavia henkilöstön tehtäviin sijoittumista koskevia suun- Esimies tarkastelee alaisten osaamisen ja uran kehittämistä sekä tämän elämänvaiheiden että strategian mukaisesti ja kannustaa uusiin haasteisiin hiljaisempien kausien ja poissaolojen jälkeen. Esimies luo edellytykset osaamisen siirtämiselle pitkällä aikavälillä esim. työparitoiminnalla.

5 5 (5) nitelmia. Esimies ei perehdytä eikä varmista että joku muu tekee sen, ei tiedota koulutuksista ja kursseista vaan jättää tiedon hakemisen alaisten vastuulle. Esimies toimii perehdyttäjänä tai varmistaa, että joku muu perehdyttää. Hän tiedottaa kursseista ja koulutuksista. Esimies laatii perehdyttämisohjelman, jossa tulokas ajetaan sisään laaja-alaisesti ja saa tukea nimetyltä tukihenkilöltä. Esimies ohjaa alaisia koulutuksiin, pohtii mitä kukin tarvitsee. 7. Osaamisen ja tiedon jakaminen asiantuntijana Asiantuntija jakaa tietoa vain kysyttäessä. Asiaintuntija ei dokumentoi osaamistaan yhteisille tiedonjakofoorumeille tai kirjaa vain pakollisen tiedon. HYVÄ Asiantuntija jakaa osaamista omaaloitteisesti ja pyrkii sanallistamaan hiljaista tietoaan. Asiantuntija dokumentoi osaamistaan ja laittaa sen esille yleisille tiedonjakofoorumeille. Asiantuntija jakaa osaamista ja tietoa erilaisilla foorumeilla yli yksikkörajojen. Hän mieltää osaamisen myös yhteisöllisenä, yhteistyösuhteissa luotuna ja jaettuna osaamisena. Asiantuntija kehittää uusia kanavia ja tapoja jakaa asia- ja kokemustietoa ja vaalii vuorovaikutusta kollegojen kanssa. 8. Asiantuntijan oman osaamisen ja uran kehittäminen Asiantuntija ei huolehdi ammatillisen osaamisen ajantasaisuudesta ja pysyttelee perusosaamisalueellaan. Alkaa kehittää osaamista vasta kun vanhalla osaamisella ei enää pärjää. Asiantuntija keskittyy osaamisensa päivittämiseen eikä huomioi tiimin ja yrityksen tarpeita. Mieltää osaamisen pelkästään yksilöllisenä asiana. HYVÄ Asiantuntija huolehtii ammatillisen osaamisen ajantasaisuudesta ja on valmis laajentamaan osaamistaan kouluttautumalla, uusissa rooleissa ja tehtävissä. Asiantuntija on tietoinen myös tiimin osaamistarpeista ja suuntaa osaamistaan niin, että se tukee tiimin ja yksikön toimintaa. Asiantuntija tarkastelee osaamistaan ja uraansa lyhyellä ja pitkällä aikavälillä, päivittää tarpeita ja ennakoi tulevaa. Pyrkii laajentamaan osaamistaan vaihtelevissa tehtävissä, eri yksiköissä ja verkostoissa. Asiantuntija ottaa vastuuta tiimin yhteisen osaamisen kehittämisestä, kiittää ja kannustaa kollegojaan eteenpäin. Ymmärtää organisaation osaamisstrategian suuntaviivat.