4. YRITYS VS. VERKOSTOYRITYS

Transkriptio

1 YRITYS VS. VERKOSTOYRITYS Edellisillä sivuilla on tarkasteltu teknologisen kehityksen historiaa, nykyisen vaiheen muutosajureita ja niiden vaikutusalueita. Eräs näistä on yritysten toiminta suhteessa sidosryhmiinsä. Erityisesti asiakasrajapinta ja toimintamallit yhteistyö- ja toimittajaorganisaatioiden kanssa kokevat suuria muutoksia lähivuosina. Kaikkien näiden muutosten edellytys on kuitenkin yrityksen oman toiminnan kehitys, ja sen taustalla olevien tavoitteiden ja strategioiden muokkautuminen muuttuviin olosuhteisiin ja kilpailukenttään. YKSILÖ TEKNO- LOGIA YHTEIS- KUNTA Verkostomainen toimintamalli on osoittanut kilpailukykynsä monella, kyseenalaisellakin elämän alalla: kansainvälisen rikollisuuden verkottuminen nähdään voimakkaana uhkana erityisesti organisoitumismuotonsa tehokkuuden vuoksi 1. YRITYS Tässä luvussa tarkastellaan yrityksen verkottumisprosessin syitä, sisältöä, tavoitteita ja menetelmiä. Toisaalta, kuten edellisessä luvussa esitettiin, teknologian uusi kehitysvaihe muuttaa sekä yritysten toimintaympäristöä että toimintamalleja. Osa muutoksista on kertaluontoisia, esimerkiksi siirtyminen verkostomalliin, ja osa on jatkuvia, esimerkiksi toimintojen kehittäminen. Seuraavassa kuviossa on esitetty tämän luvun ajatuskehikkoa yleisellä tasolla. 1 Arquilla, J., Ronfeldt, D. : 'In Athena's Camp; Preparing for Conflict in the Information Age', RAND National Defence Research Institute, 1998

2 101 JATKUVA MUUTOS KERTALUONTOISEMPI MUUTOS uusi teknologinen paradigma REUNAEHTOJA, PELISÄÄNTÖJÄ, JNE. UUSIA KILPAILIJOITA, KILPAILUJA, JNE. STRATEGIAT, PÄÄMÄÄRÄT, TAVOITTEET, JNE TOIMEEN- PANO TOIMINNAN OHJAUS linjaukset ja toimeenpanopäätökset CRM, BPR, SCM, TQM, BENCHMARKING, TOIMINNAN SUUNNITTELU OPERATIIVINEN TOIMINTA ULKOINEN MUUTOS SISÄINEN MUUTOS Kuva 44. Uusi teknologia ja yrityksen muutosprosessi Yrityksen vaikutusmahdollisuuksien ulkopuolella, kuvion vasemmassa osassa, uusi teknologia luo uusia reunaehtoja ja pelisääntöjä lähes kaikille toimialoille. Osa näistä muutoksista on luonteeltaan kertaluontoisia, osa jatkuvia. Yritykset reagoivat luonnollisesti tilanteen edellyttämällä tavalla, ja laativat uusia strategioita ja täsmennettyjä tavoitteita. Ja tekevät niiden mukaisia muutoshankkeiden toteutuspäätöksiä. Usein näissä päätöksissä ovat mukana kaikille yhteiset työkalut ja niiden mukaiset lyhenteet, kuten prosessien uudistus (BPR), asiakashallinta (CRM), toimitusketjun ohjaus (SCM), jne. Kaikki ei kuitenkaan tässä muutosvaiheessa tapahdu ilman murrosvaiheita.

3 102 Tässä luvussa on tarkoitus hahmottaa uusia konkreettisia muutosajureita, niihin liittyviä kuvakulmia ja näkemyksiä sekä toimenpiteitä siten, että uuteen teknologiaan perustuvien kehityshankkeiden toimeenpano onnistuisi mahdollisimman hyvin. Seuraavilla sivuilla näitä kysymyksiä käsitellään alla olevien otsikkojen mukaisesti:! prosessijohtamisen loppu,! verkostojohtaminen ja! täsmätietojohtaminen. Tämän luvun otsikko kertoo osaltaan sen, että verkostotaloudessa toimiva yritys on monessa suhteessa merkittävästi erilainen kuin perinteinen yritys. Uusi teknologia vaikuttaa niin laaja-alaisesti ja syvälle organisaatioiden toimintaan, että tässä yhteydessä ei voida edes yrittää kattaa kaikkia muutosten osa-alueita. Seuraavilla sivuilla on esitetty niistä muutamia merkittävimpiä.

4 PROSESSIJOHTAMISEN LOPPU Viime vuosikymmenen alkuvuosina prosessien uudistaminen muodostui erääksi tärkeimmistä yritysten toiminnan kehittämismalleista. Tässä yhteydessä organisaatioiden osasto- ja toimintokohtainen johtaminen (piippuorganisaatiot) muuttui ainakin osittain prosessien mukaiseksi, organisaation sisäiset rajat ylittäväksi. Tämä kehitys johti turhien sisäisten raja-aitojen murtumiseen, ja samalla toiminta tehostui monin tavoin. Prosessijohtamiseen liittyvät kehitysponnistelut ovat kuitenkin pääsääntöisesti liittyneet organisaation omaan toimintaan. Tämän vaiheen jälkeen on luonnollista, että tarkastelu ja kehitystoimenpiteet kohdistetaan organisaatioiden väliseen toimintaan, toimintamalleihin ja roolijakoon. Samalla potentiaaliset hyödyt kasvavat entisestään. suuri muutoksen suuruus pieni tehokkuuden kehittäminen yhteistoimintaverkoston kehittäminen prosessien uudistaminen toimintojen integrointi mahdollisuuksien hyödyntäminen toiminnon kehittäminen roolien uudelleen määritys pieni potentiaalisten hyötyjen määrä mukailtu lähteestä: A. Venkataram, HBR, 1994 suuri Kuva 45. Toiminnan kehittäminen, muutosten suuruus ja hyötypotentiaalit.

5 104 Meneillään oleva teknologiamurros synnyttää uusia verkostotoimintamalleja, jotka vaikuttavat samaan suuntaan ja samalle alueelle kuin prosessijohtamisen kehitys. Tämä yhteisvaikutus tulee nopeuttamaan kehitystä jopa monikertaiseksi, ja samalla se vaikuttaa hyvin negatiivisesti kehittymättömien yritysten toimintamahdollisuuksiin. Käytännössä esimerkiksi samaan toimitusputkeen osallistuvien yritysten välillä tilaus-toimitusvaiheet omine osto- ja myyntivarastoineen ja valmistusaikoineen aiheuttavat voimakasta vaihtelua toimitusputken sisällä, vaikka tuotteiden/palvelujen loppukysyntä ei vaihtelisi lainkaan. Kun eri vaiheet tehdään peräkkäin, ja vielä useiden organisaatioiden toimesta, ei volyymivaihtelun voimistumista toimitusputken sisällä voida kovinkaan tehokkaasti välttää. Kun toiminnan vauhti kasvaa, tietojen täsmällisyys paranee ja toiminnan ohjauksen ote muuttuu seurannasta aktiiviseen, etukäteen tehtävään ohjaukseen, tulee esiin ennen havaitsemattomia ongelmia. Tieto lisää tuskaa. Seuraavassa kuviossa on esitetty samat volyymitiedot samalta ajanjaksolta. Ainoa muuttuva tekijä on tietojen esitystarkkuus ajan suhteen: tilausrivien määrä esitetään kuukausi-, viikko- ja päivätarkkuudella. Tilanne näyttää aivan erilaiselta eri kuvioissa.

6 105 TILAUSRIVIEN KUUKAUSIVAIHTELU, min/max = 0,77 KPL MAA HUH TOU KES HEI ELO SYY LOK TILAUSRIVIEN VIIKKOVAIHTELU, minmax = 0,65 KPL vko 10 vko 12 vko 14 vko 16 vko 18 vko 20 vko 22 vko 24 vko 26 vko 28 vko 30 TILAUSRIVIT PÄIVITTÄIN, min/max = 0,05 vko 32 vko 34 vko 36 vko 38 vko 40 vko 42 vko 44 vko 46 KPL Kuva 46. Esimerkki todellisen toiminnan volyymin vaihtelusta. Nykyään toiminnan ohjaus on kovin usein todellisuudessa toiminnan seurantaa, ja tarkastelun kohteena oleva ajanjakso viikko tai kuukausi. Tämä täsmällisten tietojen summaus peittää alleen suuren joukon resurssien ylija alimitoitusta ja samalla tehottomuutta ja palvelun notkahtamista.

7 106 Prosessi sinänsä voi olla tehokas ja siitä on poistettu kaikki turhat työvaiheet, mutta ongelma ei ehkä aiheudukaan prosessista ja sen ohjauksesta, vaan yksittäisen prosessin ulkopuolisista, enemmän tai vähemmän samanaikaisesti tapahtuvista toiminnoista. TUOTANTO TUOTANTO myydään ja ostetaan TUKKU- PORRAS myydään ja ostetaan VÄHITTÄIS- PORRAS myydään ja ostetaan Myydään ja ostetaan tuotteita ja palveluja TUOTANNON (MUKAUTTAMISEEN) LIITTYVÄ PALVELU KÄYTTÖÖN- OTTOON LIITTYVÄ PALVELU KÄYTTÖ Toiminnot ja prosessit ovat peräkäin KÄYTTÖ Suuri osa toiminnoista ja prosesseista ovat rinnakkain Kuva 47. Peräkkäisistä vaiheista siirrytään rinnakkaisiin, dynaamisesti muotoaan muuttaviin kokonaisuuksiin. Tällaisen, monia samanaikaisia vaiheita eri organisaatioissa toisiinsa sitovan kokonaisuuden ohjaus ei onnistu perinteisin menetelmin. Tuotteisiin ja palveluihin liittyvä asiakaskohtaisuus aiheuttaa lisäksi jatkuvan dynaamisuuden vaatimuksen; mikään toimitus ei välttämättä toistu täsmälleen samanlaisena.

8 107 Tällaisen toimintamallin ohjauksen ja ohjattavuuden ongelmatiikan vastapainona on sen murskaava tehokkuus. Useat meistä ovat vieneet muuttokuormassaan pinon vanhoja vinyyliäänilevyjä autonsa takapenkillä, ainakin ensimmäiseen mutkaan saakka. Se uskomaton herkkyys, jolla vaakasuora pino äänilevyjä kaatuu (rinnakkaisprosessi), verrattuna samaan määrään pystysuoraan ladottuja äänilevyjä (peräkkäisprosessi), kuvaa hyvin näiden toimintamallien tehokkuuden eroja. Jo perinteisesti yritysten väliseen toimintaan kuuluvaan logistiikkaan liittyvät toimialakohtaiset kehityshankkeet, esimerkiksi ECR (Efficient Customer Replenishment), pyrkivät sellaiseen organisaatioiden välisen toiminnan kehittämiseen, jolla näitä hyötyjä pyritään realisoimaan kaikkien osapuolien eduksi. Tarvitaan kuitenkin aivan uusia johtamismalleja, jotta uuden teknologian muodostamat uudet mahdollisuudet saadaan tehokkaasti hyödynnettyä.

9 VERKOSTOJOHTAMINEN Seuraavassa, jo aikaisemminkin esillä olleessa kuviossa on esitetty vaakaakselilla perinteiset toiminnan kehityssuunnat: tehokkuus ja tuotteet/palvelut. Toisaalta tämä voidaan nähdä panos/tuotos- akselina. Kun verkostomallinen yhteistoiminta kehittyy, ja asioita tehdään eri organisaatioissa myös rinnakkain, kasvaa yhteistoimintaan ja kokonaisuuteen liittyvän ohjauksen tarve. Samalla, ohjauksen reaalisena vastapuolena, kasvaa toiminnan ohjattavuuden merkitys. Ohjattavuudella tarkoitetaan toiminnan kykyä reagoida ohjausimpulsseihin. YRITYSTEN VÄLINEN TOIMINTA: ECR, PARTNERSHIP, BPR,.. OHJAUS (KUKA,MITEN) ENNAKOINTIKYKY, SESONGIT, VAIHTELUN MINIMOINTI,... PALVELUT (LAATU, LISÄARVOT) TEHOKKUUS (KUSTANNUKSET) KESKITYS, PAIKALLISUUS, MONI- PAIKALLISUUS,.. OHJATTAVUUS (TODELLISUUS) TÄSMÄTIETOJEN VIISAS HYÖDYNTÄMINEN,.. Kuva 48. Verkottuneen organisaation toiminnan kuvakulmia: Tuotteet/palvelut vs. tehokkuus ja ohjaus vs. ohjattavuus. Periaatteessa, ja ainakin joillakin aloilla myös käytännössä, voidaan uudella tietoteknologialla hallita ja ohjata koko toimitusputkea (raakaaineista loppukuluttajalle) siten, että mitään ei tapahdu oletusten tai arvausten perusteella.

10 109 Joka tapauksessa toiminnan ohjausjänne venyy, yleensä enemmän kuin yhden organisaation kattavaksi, ja samalla ohjaustietojen täsmällisyys-, käytettävyys- ja laatuvaatimukset moninkertaistuvat nykyisestä tasosta. Kuva 49. Toiminnan ohjausjänne venyy yli organisaatiorajojen. Maan suurimman päivälehden sivuilla (kaikkiaan 60) eräänä normaalina kevään 2000 torstaina oli 5 kokosivun elintarvikemainosta. Näiden tarkoituksena on tietenkin lisätä mainostavien kauppojen myyntiä houkuttelemalla kauppoihin lisää asiakkaita. Kun kyseessä ovat elintarvikkeet, eivät mainokset luultavasti saa meitä ainakaan kovin suuressa määrin lisäämään syömämme ruoan määrää. Mainoksissa olevien tuotteiden hinnat ovat ainakin jossain määrin normaalia tasoa alempana, joten juuri näihin tuotteisiin emme myöskään kuluta normaalia enempää rahaa. Kyseessä onkin nollasummapeli, jossa kulutus siirtyy sekä ajallisesti (päivästä toiseen) että paikallisesti (myymälästä toiseen) ja vielä tuotteesta toiseen, mutta kokonaismäärä on vakio. Päivä- ja kauppakohtainen vaihtelu vain kasvaa. Suurin osa kuluttajien kulutuksesta on varsin vakaata, normaaliin elämään liittyvää toimintaa. Viikonloppuna ja juhlapyhinä ostosten määrä ja sisältö eroavat normaalista, mutta sekin on varsin hyvin ennustettavissa.

11 110 Nykyiset kaupan kassajärjestelmät tuottavat erittäin tarkkaa tietoa ostoskorien sisällöstä (tuotteet, määrät) myös ajan suhteen eriteltynä. TÄSMÄTIEDOT JA YRITYSTEN VÄLINEN TOIMINTA TIETOTEKNIIKAN YLEISEN KEHITYKSEN VUOKSI TÄSMÄTIEDON MUODOSTAMIS- JA VÄLITYSKYKY JA -HALU KASVAA: - KYSYNTÄ-, TILAUS-, TOIMITUSTIEDOT (tuote+myymälä/(kuluttaja)tasolla!!) TUOTANTO = vaihtelu (kysyntä, valikoima, resurssitarve, aika, paikka, tuote,...) KOTI- TALOUDET KAUPPA SUURIMMAT HYÖDYT LÖYTYVÄT TOIMINNAN (teollisuus <-> kauppa <-> kuluttaja) ENNAKOINTIKYVYN MUODOSTAMAN POTENTIAALIN REALISOINNISTA KAIKISSA TOIMINTAPORTAISSA (yhteistyöllä)!! -> TÄSMÄTOIMINNALLE SYNTYY KYSYNTÄÄ: - varastot (mitä, missä, milloin, kuinka paljon) - asiakaskohtaisuus (myymälä, kuluttaja) - koodikohtaisuus (esim. tuote, pakkaus) Kuva 50. Kauppaportaan haaste volyymien ja aikaerojen tasoittajana. Elintarviketeollisuuden resurssien käytön tehokkuuden suurimpia ongelmia ovat erilaisista lähteistä syntyvien volyymivaihtelujen seurausten hallinta. Jos tulevaisuudessa löydetään toimivat keinot hyödyntää tarkkojen tietojen tuottamat toiminnan ohjauksen mahdollisuudet siten, että kaikki osapuolet hyötyvät kehityksestä konkreettisesti, toteutetaan ne varmasti myös käytännössä. Tämä saattaa tarkoittaa merkittäviä muutoksia nykyisille rakenteille ja niihin perustuville johtamistavoille. Yhteistyöverkostojen kehitys organisaatioiden välillä saattaa hyvinkin muistuttaa yksilöiden muodostamien virtuaaliyhteisöjen muodostumisprosessia.

12 111 VIRTUAALISET KYLÄT VIRTUAALIYHTEISÖJEN KEHITYSVAIHEET Kehitysvaihe kuvaus Oletuksia YHTEISÖT OVAT HYVIN HAJANAISIA, JA KAIKISSA ON MONIA PIENIÄ RYHMIÄ LIITTYMINEN ON HELPPOA MONTA LIITYNTÄTAPAA JÄSENET OVAT MUKANA MONISSA YHTEISÖISSÄ KOEMIELESSÄ YDINRYHMIEN MUODOSTUMINEN RYHMISTÄ VALIKOITUU YDINRYHMIÄ, MUODOSTUU HYÖDYLLISTÄ YHTEISTYÖTÄ ALARYHMIEN VÄLILLÄ JÄSENTEN KOKEMAT HYÖDYT JOHTAVAT YDINRYHMIEN MUODOSTUMISEEN ERIKOISRYHMÄT HYÖTYVÄT YDINRYHMIEN KEHITYKSESTÄ YDINRYHMÄT ALOITTAVAT YHTEISTYÖN YDINRYHMÄT TÄYDENTÄVÄT TOISIAAN PÄÄKIINOSTUKSIEN ALUEILLA JÄSENET HYÖTYVÄT YHTEENLIITTYMISTÄ JA NIIDEN MAHDOLLISTAMISTA PALVELUISTA YDINRYHMIEN ORGANISAATTORIT HAVAITSEVAT YHTEISÖJEN PROFIILITIETOJEN ARVON INTEGROITUNEET TIEDON- VÄLITTÄJÄT YHTEISÖT JA NIIDEN JÄSENILLÄ ON OIKEUDET OMIIN YHDISTELMÄT TOIMIVAT PROFIILEIHINSA JÄSENTENSÄ AGENTTEINA, JA ERIKOISTUNEET TIEDON VÄLITTÄJÄT NE HALLINNOIVAT YHTEISÖJEN VOIVAT ORGANISOIDA JA MAKSIMOIDA PROFIILEJA MAKSIMOIDEN PROFIILIEN ARVON JÄSENTEN HYÖDYT. Mukailtu lähde : John Hagel III, Arthur G. Armstrong, Net gain, Harward Business School Press, 1997 Kuva 51. Virtuaaliyhteisöjen tasoja. Aluksi yksittäiset toimijat (pienet yritykset, kuluttajat,..) harjoittavat satunnaista yhteistyötä tietyillä, rajatuilla segmenteillä. Samalla ne luovat uusia, suoria suhteita potentiaalisiin asiakkaisiin, yhteistyökumppaneihin ja palvelujen/tavaroiden toimittajiin. Jotkut näistä segmenteistä muodostuvat kehityksen vetureiksi, ja toimintamallien kehitys alkaa. Valmiit toimintamallit leviävät muihin segmentteihin. Ja jokin toimija ottaa eri suuntiin laajentuneen toiminnan integroijaroolin, ja kokoaa kokonaisuuden kilpailukykyiseksi, määrämuotoiseksi rakenteeksi ja toimintamalliksi. Ja jossain segmentissä kehityksen pyörä alkaa pyöriä taas alusta. Vaikka sähköinen kaupankäynti on varsinkin kuluttajatasolla ollut varsin hitaassa kasvussa, voidaan senkin seurauksena nähdä muutamia kehityssuuntia, jotka tulevat vaikuttamaan verkostoyritysten toimintaan.

13 112 SÄHKÖISEN KAUPAN- KÄYNNIN PERUSTA INTERNET, EXTRANET,, ONE-TO-ANY, ANY-TO-ONE, ANY-TO-ANY EDI, POINT -TO- POINT TOIMINNAN VOLYYMI TOIMINTAMALLIT BUSINESS -TO- BUSINESS BUSINESS -TO- CONSUMER KAUPANKÄYNNIN TYYPPI Kuva 52. Toimintamallit kehittyvät sähköisen kaupan kuluttajarajapinnassa, volyymit yritysten välisessä toiminnassa. Yllä olevassa kuviossa pystyakselilla on sähköinen kaupankäynti jaettu kahteen tyyppiin: alemmassa tasossa kyseessä on kahden nimetyn ja toisensa tuntevan osapuolen tilanne, ja ylemmällä tasolla on kyse yhden tai useamman osapuolen toiminnasta entuudestaan tuntemattomien osapuolten kanssa. Vaaka-akselilla on kaupankäynti jaettu yritysten väliseen kaupankäyntiin sekä kuluttajakauppaan. Jos haetaan toimintamallien kehityksen vetureita, niin näyttää siltä, että ne löytyvät usein sähköisen kuluttajakaupan piiristä. Esimerkiksi amazon.com on hionut kirjakaupan muodot, sisällön ja interaktiivisuuden sellaiselle tasolle, josta normaalit yritysten väliset kaupankäyntimallit ovat kaukana jäljessä. Vastaavasti suomalaisten pankkien sähköiset kuluttajapalvelut ovat nykyisin hyvin käyttäjäystävällisiä sovelluksia.

14 113 Kun me kaikki käytämme näitä kehittyneitä toimintamalleja yksityishenkilöinä, niin on varsin oletettavaa, että myös työympäristössämme tulemme enemmän tai vähemmän tietoisesti vaatimaan vastaavan tason ratkaisuja. Verkostojohtaminen on sisällöltään ja menetelmiltään hyvin monimuotoista. Ongelmat ja niiden ratkaisut voivat syntyä monessa eri suunnassa yhtä aikaa, ilman pitkää ja helposti tunnistettavaa alkuvaihetta. Verkostojohtamisen haasteet ja menestymisen keinot ovat verkossa, hyvin vaihtelevina sekä volyymiltaan että ilmenemismuodoltaan. Loppujen lopuksi tämä kaikki on kuitenkin ihmisten kanssa työskentelemistä.

15 TÄSMÄTIETOJOHTAMINEN "Knowledge must become capability." - Carl von Clausewitz : On War Tämän kirjan tematiikassa von Clausewitzin lause tarkoittaa: ohjauksen tulee toteutua ohjattavuutena. Täsmällisten tietojen hyödyntäminen yrityksen toiminnassa liittyy sekä palvelujen ja tuotteiden tuottamiseen että siihen tarvittavan toiminnan tehokkuuteen. Mitä paremmin yritys tuntee asiakkaansa ja heidän tarpeensa, toiveensa ja kehitysmahdollisuutensa, sitä paremmin asiakkaalle sopivia tuotteita ja palveluja yritys voi tuottaa - jos sillä on käytettävissään tarvittavat tiedot, ja se pystyy ohjaamaan niiden perusteella toimintaansa, ja toiminta ohjautuu todellisuudessakin tämän ohjauksen mukaisesti. Mitä paremmin yritykset toimivat yhteistyössä siten, että asiakkaana toimiva yritys sitoutuu tilausmääriin aikaisemmin tai ainakin ennustaa oman tarpeensa tarkemmin, sitä paremmin, täsmällisemmin ja tehokkaammin voidaan tuotantoa ohjata. Ja jos todellinen toiminta reagoi tarkasti nopeisiinkin ohjausimpulsseihin, niin toiminnan tehostuminen toteutuu monella eri tavalla. Näitä ovat mm. pääomakulut, epäkurantin tavaran määrä, kiertonopeus ja resurssien käyttö. Seuraavassa kuviossa on tätä ajatusrakennelmaa havainnollistettu luokittelemalla asiakkaan sitoutuminen ja tunnettuus neljään portaaseen,! tuntematon ja satunnainen (esim. kuluttaja poikkeaa aseman kioskille),! tuntematon, toistuva (kortiton asiakas lähikaupassa),! tunnettu, sitoutumaton (kortillinen asiakas jossain ketjun kaupassa),! tunnettu, sitoutunut (palvelusopimuksen tehnyt verkkokaupan asiakas),

16 115 ja vastaavasti myös toiminnan käynnistävä tieto on luokiteltu neljään luokkaan,! luodaan kysyntää (uusi tuote, kampanja päällä, menekki tuntematon),! arvaus (uusi tuote, markkinatutkimus tehty),! ennuste (vanha tuote, markkinaosuus vakaa),! tilauksesta (tuote on myyty ennen valmistusta). Jos toimintaa pystytään kehittämään siten, että yhä suurempi osa toiminnasta liittyy näiden akselien kehittyneen pään luokkiin (tunnettu sitoutunut asiakas, tilauksesta), niin sekä toiminnan/palvelun laadun että sen tehokkuuden kehitykselle ylivoimaiselle tasolle ei pitäisi olla esteitä. TÄSMÄTIEDON KAKSINKERTAINEN VIPUVAIKUTUS (MITÄ, MILLOIN, KENELLE, MINNE, MÄÄRÄ,..) TILAUKSESTA TOIMITUSIMPULSSIN PERUSTE ENNUSTE ARVAUS LUODAAN KYSYNTÄÄ TOIMINTA/TEHOKKUUS PALVELUT/YKSILLÖLISYYS TUNNETTU, SITOUTU- MATON TÄSMÄ- TIEDOT TUNTEMATON, SATUNNAINEN TUNTEMATON, TOISTUVA TUNNETTU, SITOUTUNUT KULUTTAJAN ANONYYMISYYS JA VUOROVAIKUTUS Kuva 53. Täsmätietojen käyttö ja hyödyntäminen mahdollistavat toiminnan kehittämisen kahdessa toisiaan vahvistavassa suunnassa.

17 116 Hyvin monella yrityksellä on hyvin paljon dataa sekä toiminnastaan että asiakkaistaan. Kun tietojärjestelmistä vastaavalta johtoryhmän jäseneltä kysytään, mitä tietoja yrityksellä on tältä sektorilta, on vastaus yleensä ollut: meillä on kaikki tarvittavat tiedot. Kuitenkin, jotta tämä data toimisi todellisena informaationa ja hyödynnettävänä täsmätietona, tulee yrityksen nykytilanteessa yleensä ryhtyä muutamiin, yllättävänkin työläisiin toimenpiteisiin. Seuraavassa kuvassa on kuvattu tällaisen projektin kulku yleisellä tasolla. TOIMINTA: MALLIT, SÄÄNNÖT, TODELLISUUS OPERATIIVISET JÄRJESTELMÄT YHTEISTYÖN OHJAUS- ASIAKAS- JÄRJESTELMÄT JÄRJESTELMÄT VAIHE 1: TÄSMÄTIETOJEN TEKNINEN TUOTTAMISKYKY VAIHE 2: TÄSMÄTIETOJEN HYÖDYNTÄMISKYKY VAIHE 3: TÄSMÄTIETOJEN SYNERGINEN HYÖDYNTÄMINEN ANALYYSI, PÄÄTÖS, TOIMINNNAN KEHITYS VAIHE 4: VAIHEEN 3 HYÖTYPOTENTIAALIN OPERATIIVINEN HYÖDYNTÄMINEN KULLAKIN SEKTORILLA KOKONAISUUDEN KANNALTA OPTIMAALISESTI Kuva 54. Täsmätietojen hyödyntämisprojektin rakenne.

18 117 Edellisessä kuviossa ylimpänä on todellinen operatiivinen toiminta. Siihen liittyvät tietojärjestelmät on tässä yhteydessä jaoteltu kolmeen ryhmään:! operatiiviseen toimintaan,! asiakasrajapintaan, ja! yhteistyön ohjaukseen liittyviin järjestelmiin. Ensimmäinen keskittyy organisaation sisäiseen toimintaan (pitää sen tehokkaana), toinen tärkeimpään ulkoiseen sidosryhmään (pitää toiminnan laadukkaana) ja kolmas muuhun verkottuneeseen toimintaan liittyvään ohjaukseen (pitää kokonaisuuden 'hanskassa'). Ensimmäisessä täsmätietojen hyödyntämisprojektin kehitysvaiheessa tulee muodostaa ja varmistaa laadukkaiden täsmätietojen tekninen tuottamiskyky. Tämä ei yleensä ole kovinkaan helppoa, sillä siihen sisältyy mm. eri osapuolten välinen yhteisymmärrys siitä, mitä tietoa kerätään, kenen koneesta, miten tiedot syntyvät, päivittyvät, siirtyvät, jne. Toisessa vaiheessa kehitetään organisaatioon kyky hyödyntää täsmätietoja. Hyvin yleisesti huomataan tässä vaiheessa, että oikeastaan kenenkään toimenkuvaan ei kuuluu mitään sellaisia tehtäviä, joissa näitä täsmätietoja olisi aikaisemmin tarvittu. Syntyy siis toimenkuvien täsmennyksiä, laajennuksia ja aivan uusia tehtäviä. Ja näiden tehtävien liitoksia ja vaikutuskanavia eri suuntiin. Voi syntyä esimerkiksi toimenkuva, jossa tehtävänä on tarkkojen, tuoreiden tilaustietojen perusteella laatia tarkat resurssien käyttöennusteet seuraavaksi päiväksi. Niiden tekemisellä ei ole tarvetta, jos tuloksia ei käytetä mihinkään. Kolmannessa vaiheessa hyödynnetään kahden ensimmäisen vaiheen kokemuksia. Kun kaikki osapuolet, myös sopivat yhteiskumppanit, tietävät uudella täsmällisyyden tasolla kaikki toimintaan liittyvät tiedot, niin miten eri toimintojen, toimijoiden, sektorien ja osapuolten välistä synergiaa kehitetään? Voi olla, että ainakin kertaluontoisesti suurimmat hyödyt täsmätietojen käytöstä syntyvät synergisten mahdollisuuksien etsinnässä. Viimeisessä vaiheessa kukin osapuoli hyödyntää omassa toiminnassaan, kokonaisuus huomioiden, syntynyttä toimivaa järjestelmää. Verkottuneen yrityksen toimintaan liittyy aina tietojen vaihto toisten organisaatioiden välillä. Kun tällaista toimintaa aloitetaan täsmätietotasolla, tulee lähes aina eteen uusi ongelma ja kiinnostuksen kohde: tietojen laatu.

19 118 Tämä kiinnostus kasvaa sitä nopeammin, mitä verkottuneemmiksi tietojärjestelmät ja niissä käytettävät tiedot tulevat. Toisen organisaation on vaikeampaa tulkita puuttuvaa, selitteetöntä tai virheellistä tietoa kuin ko. tiedon 'omistajan'. Tällöin on kyse laajemmasta asiasta kuin muutamien yksittäisten tietojen virheellisyydestä tai puuttumisesta. Seuraavassa kuvassa on jaoteltu tietojen laatu käsitettä 2. TIEDON SOPIVUUS KÄYTTÄJÄLLE EPÄKURANTTIEN TIETOJEN PARANTAMINEN TIEDON LAADUN MERKITYS TIEDON KULUTTAJLLE TIETOJEN LAATU TIETOJEN TUOTTAMISEN PROSESSIN LAATU TIEDON LAADUN OSAT JA NIIDEN MITTAAMINEN Kuva 55. Tietojen laatu koostuu monesta osatekijästä Tietenkin väärien, puutteellisten ja vanhentuneiden tietojen korjaus kuuluu tietojen laatu -käsitteeseen, mutta usein on paljon oleellisempaa kehittää niitä prosesseja, joiden kautta tiedot järjestelmään siirtyvät. Liian usein tietojen tallentajalla ei ole tarpeeksi selvää kuvaa siitä, miten yksittäisten tietokenttien sisällön puutteet heijastuvat paljon myöhemmin jossain muualla ylimääräisinä työvaiheina ja turhina hidastuksina. 2 kts. esim MIT:n ko. alueen web-sivut:

20 119 Loppukäyttäjän kannalta tietojen esitysmuodot, tietosisällöt ja muut yksityiskohdat voivat olla voimakkaasti tietojen todellista laatua alentavia tekijöitä. Vaikka järjestelmässä esimerkiksi olisi tiedot tarkalla tasolla, voi näkymä tietoihin olla käyttäjän kannalta hieman väärä: hän saa omalta kannaltaan paljon turhia tietoja, ja samalla muutamaa tärkeää tietoa on vaikea saada näkyviin. Mitä pidemmälle täsmätietojohtamisen hyödyntämisessä edetään, sitä tärkeämmäksi muodostuu tietojen luotettavuus ja laadun jatkuvuus. Jos toimintaa tarkasti ohjaava käyttäjä kokee kerrankin tilanteen, jossa tietojen epäkuranttisuus on aiheuttanut suuria ongelmia, kestää pitkään, ennen kuin luottamus tietoihin on palannut tilannetta edeltävälle tasolle. Oman kokonaisuutensa tietojen laadussa muodostavat laadun osatekijät ja niiden mittaaminen. Tietokantojen sisältämät tietoalkioiden määrät ovat valtavia, ja niiden sisällön laadun mittaaminen on tietenkin tehtävä koneellisesti. Mittausten tulosten tulkinta ja niiden perusteella tehtävien toimenpiteiden suunnittelu vaati huolellisuutta ja näkemystä niihin liittyvän reaalimaailman todellisuudesta. MIT käyttää tietojen laatuun liittyvistä tutkimussektoreista yhteistä nimitystä Total Data Quality Management (TDQM). Tietojen laadulla on monenlaisia vaikutuksia organisaatioiden toimintaan. MIHIN TDQM LIITTYY? KNOWLEDGE MANAGEMENT DW TIEDON SIIRRON, TALLENNUKSEN JA KÄSITTELYN KAPASITEETIN RÄJÄHDYS XML UUDET SOVELLUSALUEET JA UUDET SOVELLUKSET TDQM ASIAKKAAT TOIMINNAN OHJAUS JA JOHTAMINEN SÄHKÖINEN KAUPANKÄYNTI TOIMITTAJAT JA MUUT SIDOSRYHMÄT OHJAUS JA OHJATTAVUUS YLI ORGANISAATIO- RAJOJEN INFORMAATIO KAUPANKÄYNNIN KOHTEENA Kuva 56. Tietojen laadun vaikutuksia.

21 120 Varsinkin jos informaatio sinänsä on kaupan kohteena, on ostajan laatutarkkailu automaattisesti varsin kovaa. Oma, kehittyvä kokonaisuutensa laadukkaiden tietojen hyväksikäytössä on ns. oppiva organisaatio ja knowledge management -sovellukset, joiden toiminta perustuu varsin suurelta osin laajan ja samalla yksityiskohtaisen tiedon hallintaan ja soveltamiseen. Tietojärjestelmät ovat jo vuosia olleet eräitä kaikkien suurten organisaatioiden toiminnan tärkeimmistä edellytyksistä. Kuitenkaan eri yritysten kaupallinen menestyminen ei ole aina ollut suoraan pääteltävissä niiden käyttämien tietojärjestelmien teknologisesta kehittyneisyydestä, vaan varsin usein menestys on osaltaan perustunut tietojärjestelmien käytettävyyteen. Tällöin kyse on ollut sovellusten ja yrityksen toimintamallien tasapainoisesta yhteensopivuudesta. Tämä tavoite on ollut viime vuosina paljon esillä, ja myös paljon kehitystä on tapahtunut. Uusi kysymyksen asettelu kohdistuukin siihen, miten hyvin järjestelmien sisältämät tiedot sopivat yrityksen ohjaukseen (tietojen tulkinta ja päätösten tuki). Ja miten tehokasta todellisuudessa on hyvien päätösten tueksi tarvittavien tietojen hakeminen, hallinta ja käyttö. Ja miten organisaatio hyödyntää tehtyjen päätösten ja niiden seurausten kautta syntyvää oppimispotentiaalia, ja miten kaikesta tästä syntyvää tieto-taitoa hallitaan, ylläpidetään ja kehitetään? TIETOJEN KÄYTTÖ OPPIVA ORGANISAATIO KNOWLEDGE MANAGEMENT TIETOJEN HANKINTA TIETOJEN HALLINTA Kuva 57. Tietojen hallinta on osa tietämyksen hallintaa.

22 121 Tämän alueen kehittäminen on tulevina vuosina eräs niistä tekijöistä, joilla menestyvät organisaatiot erottuvat muista. Oppivaan organisaatioon ja knowledge management -käsitteeseen liittyy myös paljon termejä ja kaupallisia nimityksiä, jotka tarkoittavat osittain samoja asioita ja toisaalta myös hyvin erilaisia näkökulmia. Yrityksen toiminnan ohjaamisen kannalta on oleellista, että oikea tieto on oikeassa paikassa oikeaan aikaan. Tietojen tulee olla järjestelmässä ja esitettävissä oikeassa muodossa, jotta niitä voidaan hyödyntää tehokkaasti. Tilannetta ei tietenkään helpota se, että dataa ja informaatiota syntyy valtavasti joka päivä, ja sen laatu ja käyttökelpoisuus vaihtelevat erittäin paljon. Tietojen ja informaation tason jäsentämiseksi voidaan tilannetta tarkastella esimerkiksi seuraavasti: ONGELMAN RATKAISU / PÄÄTÖKSEN TOTEUTUS /.. KOKEMUKSET / OPPIMINEN TIEDON SOVELTAMINEN KNOWLEDGE (päässä) INFORMAATIO (salkussa) DATA (tietokoneessa)... KUMULATIIVINEN OSAAMINEN... Kuva 58. Data ei sinällään kehitä toimintaa.

23 122 Kaiken informaation hakemisen ja jalostamisen tavoitteena on havaittujen ongelmien ja tehtävien ratkaisu ja parempien päätösten tekeminen ja toteutus. Tietoja pitää kyetä soveltamaan, joten niiden tulee jossain vaiheessa siirtyä käyttäjien päähän (knowledge). Suuri osa informaatiosta on erilaisissa medioissa (muistiot, kalvot,..), ja data sijaitsee tietokoneissa ja verkoissa. Internetin aikakautena myös maailmalta tulee eri välineiden kautta kaiken tasoista informaatiota yhä kiihtyvällä vauhdilla. Kuitenkin osaaminen kumuloituu vain kokemuksien kautta. Tulevaisuudessa, ja suurelta osin jo nyt, tietojen hakeminen voidaan toteuttaa hyvin tehokkaasti ja tuloksellisesti siten, että valmiiksi painettujen raporttien sijasta ongelmaan liittyviin kysymyksiin haetaan täsmävastauksia tilanteen mukaan. Vakioraportti on vastaus ennalta tehtyyn kysymykseen. Perinteiseen raportointiin liittyy myös toinen ongelma. Usein ylempien organisaatiotasojen on vaikeaa, ja joskus mahdotontakin erottaa raportoijan mielipidettä ja sen tukena olevia todellisia tietoja toisistaan. Täsmätietojohtamisessa kaikilla asiaan kuuluvilla tahoilla on, niin halutessaan, pääsy samoille tiedon lähteille samanlaisilla välineillä ja näkymillä. Tällöin on mahdollista, ja luultavasti myös tarpeellista selkeästi erottaa kunkin henkilön mielipide täsmällisistä tiedoista. Tarkasteltuani esillä olevien numeroiden taustoja ja niiden välisiä yhteyksiä (kuva n), näyttää mielestäni siltä, että.

24 123 ympäristöstä tulevat vaikutukset kohteeseen rajatut täsmätiedot näkemys niiden perusteella ehdotus toimenpiteiksi kohteeseen rajatut täsmätiedot näkemys niiden perusteella päätös toimenpiteistä ammattitaito, kokemus kohteeseen rajatut täsmätiedot näkemys niiden perusteella ehdotus toimenpiteiksi ympäristöstä tulevat vaikutukset yhteinen täsmätietopankki Kuva 59. Tietojen ja mielipiteiden erottelu päätöksentekotilanteessa. Tämä kehitys voi johtaa esimerkiksi organisaatiotasojen vähenemiseen, ja uusien organisoitumismuotojen kehitykseen osaamiskeskusten ympärille.

25 YHTEENVETO: Daavid ja Goljat Siirryttäessä yhä verkostoituneempiin toimintamalleihin yksittäiset yritykset kehittyvät itsessään yhä verkostomaisemmiksi. Erityisesti asiakasrajapinta ja toimintamallit yhteistyö- ja toimittajaorganisaatioiden kanssa tulevat kehittymään tähän suuntaan. Kaikkien näiden muutosten edellytys on kuitenkin yrityksen oman toiminnan kehitys. Teknologian uusi kehitysvaihe muuttaa toimintamalleja monin eri tavoin sekä kertaluontoisesti että jatkuvasti. Osa muutoksista on yksittäisen yrityksen vaikutusmahdollisuuksien ulkopuolella, mutta suurin osa muutoksista, niiden tavoitteista ja toteutuksesta on yrityksen omissa käsissä. Tässäkin vaiheessa kehitys perustuu suurelta osin jo koeteltuihin menetelmiin ja työkaluihin, mutta tavoitteet ovat vain entistä haasteellisempia. SÄHKÖISEN KAUPANKÄYNNIN KEHITTYMINEN -B-to-B -B-to-C ERILAISIA INFO- JA TILAUSTIETOPUTKIA JO KÄYNNISSÄ OLEVA SÄHKÖINEN KAUPANKÄYNTI: - EDI, WEB, WAP,.. ERILAISIA/JOUSTAVIA OIKEIN HINNOITELTUJA TOIMITUSPUTKIA TÄSMÄTIEDOT, TÄSMÄTOIMINTA SITOUTUMINEN, -> LISÄARVOJA, -> ETUJA? ASIAKASKOH- TAISTUMINEN BPR, ECR, SCM,.., TILAUS-TOIMITUSPUTKEN TOIMINNAN JA OHJAUKSEN KEHITTÄMINEN Kuva 60. Monet tekijät ja kehitystrendit johtavat samaan suuntaan. Osittain kuitenkin mukaan tulee aivan uusia näkökulmia ja haasteita, eikä pelkästään perinteisillä toiminnan kehitysmalleilla menestytä. Perinteinen prosessijohtaminen tarvitsee rinnakkaisten toimintojen ohjaukseen lisää menetelmiä ja sisältöä, jotta verkostojohtaminen toteutuisi toivotulla tavalla.