SEUROJEN PALLOLIITTO. Ennakkomateriaali liittohallituksen ja -valtuuston kokouksiin

Transkriptio

1 SEUROJEN PALLOLIITTO Ennakkomateriaali liittohallituksen ja -valtuuston kokouksiin

2 SISÄLTÖ 1. Yleisiä ajatuksia muutoksesta 2. Kuvaus tehdystä työstä 3. Yhteenveto kerätyistä syötteistä 4. Ehdotuksemme toimintamallista 5. Ehdotuksemme hallintomallista 6. Eteneminen 2

3 YLEISIÄ AJATUKSIA MUUTOKSESTA 3

4

5 YLEISIÄ AJATUKSIA MUUTOKSESTA MAAILMA MUUTTUU KAIKEN AIKAA, JA MYÖS JALKAPALLON TOIMINTAMALLIEN JA RAKENTEIDEN TULEE ELÄÄ AJASSA Maailma on kutistunut. Liikkuminen on helpottunut ja teknologia kehittynyt mahdollistaen toiminnan laadukkaan johtamisen ja palveluiden tehokkaan tuottamisen aiempaa keskitetymmin. Lajisisältö kehittyy kovaa vauhtia suuremmissa jalkapallomaissa. Vastaaminen tähän muita pienemmillä resursseilla vaatii kapean osaamisen tehokasta hyödyntämistä ja yhteistyötä eri toimijoiden välillä. Harrastamisen kustannukset uhkaavat karata käsistä olosuhteiden ja valmennuksen laatua nostettaessa ja talkoopohjaisen toiminnan rapautuessa. Tätä voidaan jarruttaa järjestämällä toiminnot mahdollisimman tehokkaasti. Toiminnassa mukana olevat ovat aiempaa vaativampia. Toimintaa pyörittäviltä yhdistyksiltä odotetaan enenevissä määrin vastaavaa tekemisen ja johtamisen laatua kuin kaupallisilta organisaatioilta. Luottamustehtävät eivät houkuttele nuoria. Uudet sukupolvet vieroksuvat urheilujärjestöjen politikointia ja suhmurointia. Emme voi enää vain todeta tämän olleen aina näin. 5

6 YLEISIÄ AJATUKSIA MUUTOKSESTA VASTAKKAINASETTELUN SIJAAN MEIDÄN TULISI RAKENTAA LUOTTAMUSTA JA EDISTÄÄ YHTEISPELIÄ ERI TOIMIJOIDEN VÄLILLÄ Huippu- ja kilpaseura VS JA Kasvattaja- ja harrasteseura Ilman laajaa ja laadukasta perustoimintaa ei ole edellytyksiä synnyttää huippupelaajia. Huippu- ja kilpaseurojen lisäksi tarvitsemme laadukasta toimintaa järjestäviä kasvattaja- ja harrasteseuroja. Seurojen tulisi hahmottaa oma roolinsa kokonaisuudessa ja toteuttaa tätä roolia mahdollisimman hyvin. Kaikkien ei ole mahdollista, eikä edes mielekästä, pyrkiä olemaan huippu- tai kilpaseura. Iso seura VS. JA Pieni seura Pelaajan on tärkeä saada harrastaa jalkapalloa lähellä kotia erityisesti pelaajauran alkuvaiheessa. Seuroja tarvitaan kaikkialla Suomessa, myös pieniä seuroja isommissa kaupungeissa. Seurojen olisi kuitenkin järkevä miettiä seurayhteistyötä, tai jopa yhdistymisiä, kriittisen massan saavuttamiseksi. Tämä edesauttaa laadukkaan toiminnan järjestämistä tehokkaasti. Helsinki VS. JA Muu Suomi Ei ole järkevää keskittää ajattelua tai tekemistä Helsinkiin (tai mihinkään muuhun paikkaan). Lajin kasvattamisen ja kehittämisen kannalta on tärkeää hajauttaa tekeminen vaikka sen johtaminen tapahtuisikin keskitetysti. Urheiluseuroilla on mahdollisuus ottaa nykyistäkin laajempi rooli hyvinvointiyhteiskunnan tukipilarina. Jalkapallolla Suomen suurimpana, kaikki niemet, notkot ja saarelmat kattavana lajina on tähän erityisen hyvät edellytykset. Tämä edellyttää vahvaa alueellista läsnäoloa kaikkialla Suomessa. 6

7 KUVAUS TEHDYSTÄ TYÖSTÄ 7

8 KUVAUS TEHDYSTÄ TYÖSTÄ TYÖ KÄYNNISTYI JOULUKUUSSA 2016, TEHTÄVÄNANTONA LUODA TAVOITEKUVA SUOMALAISEN JALKAPALLON RAKENTEISTA Tausta ja projektiryhmän tehtävänanto Tehdyn työn taustalla on suomalaisen jalkapallon ja futsalin strategia, jossa Seurojen Palloliitto on toinen strategiakauden kehitysohjelmista. Työ aloitettiin jo strategiakaudella Joulukuussa 2016 virallisesti käynnistetyn projektin tavoitteeksi liittohallitus asetti - luoda tavoitekuva suomalaisen jalkapallon rakenteista, sisältäen sekä toiminta- että hallintomallin. - synnyttää toteutussuunnitelma uuteen rakenteen siirtymiseksi. Työn ensimmäisessä, toukokuun liittovaltuuston kestävässä vaiheessa työ rajattiin tavoitekuvan hahmottelemiseen. Työtä varten liittohallitus nimesi 10-henkisen projektiryhmän täydennettynä sisäisellä ja ulkoisella projektipäälliköllä sekä hallituksen neuvonantajalla. Arja Bondas jättäytyi sivuun projektiryhmästä projektin aikana. Projektiryhmän kokoonpano Mikko Bergman, PKK-U, Uusimaa Arja Bondas, FC Kiisto, Vaasa (25.4. asti) Arto Havo, Kaakkois-Suomi Jouni Koivuniemi, SPL Länsi-Suomi Markku Lehtola, liittohallitus Anu Mankki, ulkopuolinen asiantuntija Risto Niva, RoPS, Pohjois-Suomi Petri Salminen, Pallo-Iirot, Länsi-Suomi Timo Soininen, JJK-juniorit, Keski-Suomi Pasi Tuutti, Ilves, Tampere Kai Koskinen, liittohallituksen neuvonantaja Timo Huttunen, sisäinen projektipäällikkö Tuomas Koivunen, ulkoinen projektipäällikkö 8

9 KUVAUS TEHDYSTÄ TYÖSTÄ TYÖ JAKAUTUI KAHTEEN VAIHEESEEN: NYKYTILA-ANALYYSIIN JA TAVOITEKUVAN HAHMOTTELUUN Nykytila-analyysi (tammi-helmikuu) Tavoitekuvan hahmottelu (maalis-huhtikuu) Seurahaastattelut, vaihe 1 (30 seuraa) Seurahaastattelut, vaihe 2 (~50 seuraa) Henkilöstön ajankäyttöselvitys piirit ja keskustoimisto Hallintomalliselvityksen täydennykset Hallintomalliselvitykset: äänimäärät, elimet, kokoonpanot, luottamushenkilöiden profiilit, urat, näkemykset Benchmark -haastattelut: suomalaiset urheilu- ja muut järjestöt, ulkomaalaiset jalkapalloliitot Projektiryhmän työpaja 1: Nykytilan haasteet ja työn tavoitteet Projektiryhmän työpaja 2: Seurojen tarpeet Projektiryhmän työpaja 3: Nykytila-analyysien yhteenveto Liittovaltuuston ja -hallituksen työkokous Projektiryhmän työpaja 4: Toimintomallin tavoitekuva Projektiryhmän työpaja 5: Hallintomallin tavoitekuva Liittovaltuuston kokous

10 KUVAUS TEHDYSTÄ TYÖSTÄ TAVOITETILAN MÄÄRITTÄMISEKSI KERÄTTIIN NÄKEMYKSIÄ ERITTÄIN LAAJASTI Strategia ja strategiset valinnat Seurojen tarpeet ja nykytilan haasteet (noin 80 seurahaastattelua) Kattava kuva tavoitteista, jotka uudistuksen on täytettävä Benchmarkit muista jalkapalloliitoista sekä urheiluja muista järjestöistä (noin 10 haastattelua) Liittovaltuuston, -hallituksen ja muiden luottamushenkilöiden näkemykset kehitystarpeista (valtuuston työkokous ja noin 200 vastausta kyselyyn) Operatiivisen johdon ja henkilöstön näkemykset kehitystarpeista (noin 25 tilaisuutta) 10

11 KUVAUS TEHDYSTÄ TYÖSTÄ TÄMÄ LOPPUDOKUMENTTI NOUDATTAA LOGIIKKAA, JOLLA PROJEKTIRYHMÄ SYNNYTTI EHDOTUKSENSA TAVOITETILASTA Tämän projektin ja loppudokumentin rakenne Strategia, nykytilan vahvuudet ja kehitystarpeet Uuden toimintamallin hahmottelu (operatiivinen organisaatio) Uuden hallintomallin hahmottelu (luottamusorganisaatio) Eteneminen tavoitekuvan pohjalta Ensin määritetään mitkä ovat strategian vaatimukset rakenteelle, mitkä asiat nykytilassa toimivat ja mitkä eivät, mitkä ovat seurojen tarpeet ja odotukset, ja mitä voimme oppia muilta jalkapallo-organisaatioilta, lajeilta tai urheilun ulkopuolisilta toimijoilta (liittyen sekä rakenteisiin että vast. muutosprosesseihin) Seuraavaksi luodaan tavoitekuva operatiiviselle toimintamallille ja organisaatiolle, jonka tuottamista palveluista ja toiminnasta arvo omistajille syntyy. Vasta kun operatiivinen toimintamalli ja organisaatio on mietitty, tullaan kysymykseen, minkälaisella hallintomallilla ja luottamuselimillä tätä tulisi hallinnoida. Projektiryhmä on hahmotellut tavoitekuvaa puhtaalta pöydältä, eikä ole kiinnittynyt nykyrakenteisiin. Projektiryhmä ei ole ottanut kantaa siihen, mikä on nykyisten juridisten entiteettien (Suomen Palloliitto, piirit, Jalkapallo-Säätiö) kohtalo tulevaisuudessa tai miten nykyrakenteista siirrytään mahdolliseen uuteen rakenteeseen. Vasta periaattellisen tavoitekuvan hyväksymisen jälkeen kannattaa edetä seuraaviin vaiheisiin eli: Tavoitekuvan tarvittavaan detaljointiin ja tarkan tavoitekuvan hyväksymiseen Toimeenpanon suunnitteluun 11

12 YHTEENVETO KERÄTYISTÄ SYÖTTEISTÄ 12

13 TÄMÄN OSION SISÄLTÖ 1. Seurojen ilmaisemat tarpeet (seurahaastatteluista) 2. Seurojen yleiset odotukset käynnissä olevalta hankkeelta (seurahaastatteluista) 3. Maaliskuun liittovaltuustossa tehdyt ryhmätyöt tavoitetilaan liittyen 4. Luottamushenkilöiden odotukset käynnissä olevalta hankkeelta (luottamushenkilökyselystä) 5. Henkilöstön näkemykset kehitystarpeista (henkilöstötilaisuuksista) 6. Henkilöstön ajankäyttöanalyysin yhteenveto 7. Hallintomallin nykytila-analyysien yhteenveto 8. Benchmark -haastattelujen yhteenveto 13

14 YHTEENVETO KERÄTYISTÄ SYÖTTEISTÄ 1. SEUROJEN ILMAISEMAT TARPEET (SEURAHAASTATTELUISTA) Pelaajan laadukas arki Elinvoimainen seura Mielenkiintoiset kilpailut Jalkapalloperheen aktiivinen viestintä ja vaikuttaminen Lisää resursseja valmentajakoulutukseen ylipäänsä Enemmän kohderyhmäkohtaista koulutustarjontaa Seurojen osaamisen hyödyntäminen koulutuksissa tekeminen seuraympäristöön Koulutusten ja materiaalien laadukkuus, osaamisvaihtelut pois Liiton järjestelmien ja käyttäjäystävällisyyden kehittäminen Seuroille tarjottavien (esim. toiminnanohjaus-)järjestelmien yhteishankinnat/-kehitys Laatujärjestelmän systemaattinen kehittäminen edelleen (hyväksi koettu) Kohderyhmäkohtaisia koulutuksia, prosessimaisuutta vahvistettava kaikessa kehittämisessä Keskitetysti johdetut ja suunnitellut sarjat toteutus paikallisesti, alueellisesti ja valtakunnallisesti Aluerajoista eroon ja valinnanvaran lisääminen Yhdenmukaiset säännöt ja maksut koko maassa Säännöillä regulointia erityisesti nuorten lahjakkaiden pelaajien osalta liikaa vastuuta seuroille Lajin mielikuvan vahvistaminen ja liiton viestinnän nykyaikaistaminen Grassroots- ja muun seurojen viestinnän lisääminen ja hyödyntäminen Tuki seurojen omaan kehitykseen (kumppanuudet, koulutukset, työkalut, materiaalipankit,...) Seurojen kykyä tuottaa paikallista ja alueellista sisältöä hyödynnettävä paremmin 14

15 YHTEENVETO KERÄTYISTÄ SYÖTTEISTÄ 2. SEUROJEN YLEISET ODOTUKSET KÄYNNISSÄ OLEVALTA HANKKEELTA (SEURAHAASTATTELUISTA) Toimintamalli Valtakunnallinen palveluorganisaatio, joka purkaa alueellisen organisaation välistä, mutta toimii hajautetusti yhtenä hyvin johdettuna toimijana Lähipalvelut ja jatkuva jalkautuminen seurojen arkeen ovat ensisijaisen tärkeitä tarvitaan myös hyvä alueellinen ja paikallinen tuntemus, etenkin kilpailutoiminnan ja olosuhteiden osalta Toiminnan ammattimaisuutta on lisättävä ja organisaation osaamista kehitettävä Toimintaa pitää merkittävästi tehostaa, byrokratiaa ja kankeutta poistaa ja siirtää resursseja seurojen tukemiseen Palveluissa on huomioitava erilaisten ja erikokoisten seurojen tarpeet Hallintomalli Tällä hetkellä vuosikokousvalinnat ovat suhmurointia, jossa osa tietää jo ennen vaaleja ketä valitaan ja osa taas ei tiedä. Pätevyys ei tule esille kokouksissa eivätkä ehdokkaat kerro itsestään juuri mitään. Luottamustoiminnan pitää olla avointa ja läpinäkyvää Seuroilla pitää halutessaan olla mahdollisuus vaikuttaa toimintaan Työryhmiä pitäisi perustaa tarpeen, ei edustuksellisuuden vuoksi erilaisia foorumeita ja työryhmiä ilman konkreettisia tuloksia on ollut liikaa Hallintomallin pitää kyetä nykyistä nopeampaan ja tehokkaampaan päätöksentekoon Sekä toiminto- että hallintomallin läpileikkaavasti palautteessa korostuu tarve uudistua ja uudistaa organisaatiota varmistaen kuitenkin, että uudistuksessa organisaatio ei karkaa vaan lähentyy seuroja. 15

16 YHTEENVETO KERÄTYISTÄ SYÖTTEISTÄ 3. MAALISKUUN LIITTOVALTUUSTOSSA TEHDYT RYHMÄTYÖT TAVOITETILAAN LIITTYEN Resurssien kohdentaminen Valtuuston ryhmätöissä koostui tarve panostaa selkeästi lisää pelaajakehitysresursseja lähelle seuroja ja seuroihin. Pelaajapolun kuntoon laittaminen ja myös huippujen ja lahjakkuuksien parempi tukeminen nousi toistuvasti esiin. Myös seurakehitykseen halutaan panostaa nykyistä enemmän. Tarjottavat työkalut ja järjestelmät halutaan saada toimivimmiksi. Seurayhteistyötä halutaan myös kyetä tukemaan ja fasilitoimaan paremmin. Muita nostoja lisäresurssitarpeille olivat mm. edunvalvonta ja viestintä. Viestinnän osalta nähtiin myös tarvetta keskitetylle sapluunalle ja strategialle. Kuntoon laitettavista asioista liittovaltuusto oli pitkälti yksimielinen: taloushallinto pitäisi järkeistää ja järjestelmät saada toimiviksi ja helppokäyttöisiksi. Lisäksi pitäisi päästä eroon laajasta kirjosta erilaisia toimintatapoja ja päällekkäin tekemistä. Hallintomallin kehittäminen Kaikissa henkilövalinnoissa halutaan päästä eroon suhmuroinnista ja läpinäkymättömyydestä. Ehdollepanotoimikunnan kaltainen elin, jonka avulla päästäisiin käymään aitoja avoimia vaaleja oli toistuva teema. Myös osaaminen ja pätevyys tehtäviin haluttaisiin nostaa näkökulmana vahvemmin esiin. Tähän työkaluna ehdottiin mm. nimitysvaliokunnan valitsemaa hallitusta. Luottamuskausien rajaamista ehdotettiin useamman ryhmän toimesta. Valtuustossa monet esittivät kantanaan, että tarvittaisiin Seurojen kokouksen kaltainen, kaikille seuroille avoin ylin päättävä elin. Piirejä alueellisenä elimenä yhtäältä korostettiin, toisaalta nähtiin, että piirien lukumäärää pitäisi pystyä supistamaan 4-5 piiriin. 16

17 YHTEENVETO KERÄTYISTÄ SYÖTTEISTÄ 4. LUOTTAMUSHENKILÖIDEN NÄKEMYKSET HALLINTOMALLIN KEHITTÄMISTARPEISTA (LUOTTAMUSHENKILÖKYSELYSTÄ) Kaiken kaikkiaan luottamushenkilöidenkin joukossa oli suurta vaihtelua sen suhteen, millaisia uudistuksia tarvitaan ja jopa sen suhteen, tarvitaanko uudistuksia ollenkaan. Tämä näkyy mm. seuraavissa lainauksissa: - Don't fix it if it's not broken! ; - Organisontitapa historiallinen. Mihin tarvitaan erillisiä ry -muotoisia piirejä, kaikkine byrokraattisten muodollisuuksineen? Laaja kritiikin aihe oli luottamushenkilöiden heikko vaihtuvuus ja toiminnan ukkoutuminen : toimintaan kaivataan lisää nuoria mukaan ja tuoreita näkemyksiä. Kausikiintiöitä kaivataan. Useilta, varsinkin vähemmän aikaa mukana toiminnassa olleilta henkilöiltä tuli kommentteja hallintomallin sekavuudesta: eri luottamuselinten roolit eivät tunnu selkeiltä ja niissä tehdään päällekkäistä työtä. Turhaa päällekkäisyyttä sekä toiminta- että hallintomallissa pitäisi vähentää ja siirtää näin resursseja hallinnosta kentälle. Toisaalta jotkut näkivät nykyisen toiminnan hyväksi puoleksi sen, että kun toimintaa on laajasti ympäri Suomea niin seuroilla on paljon mahdollisuuksia lähteä mukaan toimintaan. Piirien luottamuselimet ovat lähellä seuroja toisin kuin liittotason elimet. Monessa palautteessa todettiin, että luottamushenkilötoiminta ja ennen kaikkea henkilöiden valinta tehtäviin kaipaa lisää avoimuutta. Oman edun tavoittelu ja kaverien valitseminen pitäisi kitkeä pois. Sen sijaan tarvitaan lisää osaavia ihmisiä, jotka kykenevät tuottamaan aitoa lisäarvoa toimintaan. Kohtuullisen paljon korostettiin, että alueellinen elementti on tärkeä sekä hallintomallissa että toimintamallissa, sillä alueilla on paras ymmärrys omista tarpeistaan. 17

18 YHTEENVETO KERÄTYISTÄ SYÖTTEISTÄ 5. HENKILÖSTÖN NÄKEMYKSET KEHITYSTARPEISTA (HENKILÖSTÖTILAISUUKSISTA) Keskustoimiston henkilöstöltä kerätty palaute Päästävä mosaiikkimaisesta, hajallaan toimivasta yhtenäiseen ja koko maassa samantasoisesti toimivaan palveluorganisaatioon. Pirstaloituneista toimenkuvista eheämpiin mahdollisuus keskittyä omille vahvuusalueille. Seurahaastattelujen palautteella oltava aito vaikutus tuleviin palveluihin ja organisoitumiseen. Moninaisen ja monipolvisen luottamusorganisaation roolia selkiytettävä suhteessa operatiiviseen organisaatioon miten eri osat liittyvät toisiinsa ja mitkä ovat raportointi- ja vastuusuhteet? Valittavan ratkaisun on perustuttava kokonaisvaltaiseen ajatteluun ei oman edun tavoitteluun tai suojelemiseen. Hanke on kestänyt jo todella kauan nyt rohkeasti malli(t) esiin ja keskusteltavaksi. Valmistelussa on päästävä seuraavaan vaiheeseen ja siiloutuminen on kyettävä välttämään loppuun asti. Piirien henkilöstöltä kerätty palaute Tavoitteena on oltava yhteiset systeemit koko maassa. Ylipäänsä pitää pyrkiä toiminnan rajattomuuteen, oli uusi hallintomalli mikä tahansa. Osalla organisaatiosta on positiivisesti uskova ote ja toive isoista kehitysaskelista, joilla toiminnan vaikuttavuus nousee. Osalla on kuitenkin huoli omista työpaikoista. Huoli on myös paikallisesta kilpailutoiminnasta ja siihen liittyvästä päätäntävallasta (ja euroista). Joillakin on epäilystä, johtaako uudistus seurojen palvelujen parantumiseen. Jotkut kokevat, että keskustoimiston väki on keulinut annetaanko jo uuden suunnan toimeksiantoja? Jotkut kokevat, että hankkeen tiedottaminen on ollut avointa toiset olisivat kaivanneet lisää avoimuutta. Jotkut henkilökunnasta kokevat, että heitä ei ole kuultu riittävästi hankkeen aikana. Osa on jo tympääntynyt hankkeen kestämiseen. 18

19 YHTEENVETO KERÄTYISTÄ SYÖTTEISTÄ 6. HENKILÖSTÖN AJANKÄYTTÖANALYYSIN YHTEENVETO Koko organisaation tasolla yhteenlaskettuna aika jakautuu melko tasaisesti pelaajakehityksen (26% ajasta), seurakehityksen (19%), kilpailutoiminnan (22%) ja hallinnon (22%) kesken. Myynti- ja markkinointi on hieman näitä pienempi kokonaisuus (11% ajasta). - Pelaajakehityksen (32 henkilötyövuotta) sisällä liittovetoinen maajoukkuetekeminen vie yhteensä noin 16 henkilötyövuotta, kun taas valmentajakoulutus on noin 9 henkilötyövuotta. - Seurakehityksessä (24 henkilötyövuotta) pelipaikan ylläpito ja tuki on suurin yksittäinen toiminto, joka vie aikaa yhteensä 7 henkilötyövuoden verran. - Kilpailutoiminnassa (27 henkilötyövuotta) suurimmat toiminnot ovat sarjaohjelmien tekeminen ja hallinnointi sekä erotuomariasettelu, joihin käytetään yhteensä 10 henkilötyövuotta. - Hallinnon (27 henkilötyövuotta) aika pirstaloituu moneen eri toimintoon, mutta taloushallintoon liittyvät toiminnot ovat suurin kokonaisuus 12 henkilötyövuodella. Henkilötasolla tarkasteltuna ajankäyttö on sitä pirstaleisempaa mitä pienempiin piireihin mennään. Keskustoimistossa on paljon tiettyyn asiaan fokusoituneita rooleja. 19

20 YHTEENVETO KERÄTYISTÄ SYÖTTEISTÄ 7. HALLINTOMALLIN NYKYTILA-ANALYYSIEN YHTEENVETO Nykyinen hallintomalli on rakenteeltaan moniportainen ja monimutkainen: eri luottamuselimiä on noin 80 kappaletta. Luottamushenkilöitä piireissä ja liitossa on yhteensä vajaa 500 ja eri luottamuspositioita vajaa 600. Miehiä on 85% ja keski-ikä on 51 vuotta. Liiton luottamustehtävissä keski-ikä on peräti 57 vuotta. Korkea keski-ikä selittyy osaltaan sillä, että korkeimpiin luottamustehtäviin päästäkseen henkilö on tyypillisesti istunut jopa vuosikymmeniä alemman tason luottamustehtävissä. Liittovaltuuston jäsenellä on keskimäärin takanaan 35 vuotta eri tasojen luottamustehtäviä (toki osin päällekkäin), liittohallituksen jäsenellä jopa 56 vuotta. Samoin liiton luottamustehtävissä on selvästi enemmän seurojen luottamushenkilöitä kuin seurojen työntekijöitä. Tämä korostuu mitä korkeammalle luottamusorganisaatiossa mennään: esimerkiksi liittovaltuustossa suhde on 62% luottamushenkilötaustaisia ja 7% työntekijätaustaisia. Tarkasteltaessa seuroja, jotka ovat edustettuna päättävissä elimissä näyttää siltä, että edustettuna olevat seurat ovat keskimääräistä suurempia. Hallintomallissa on kaksinkertaiset äänileikkurit: - Ensin pienillä seuroilla on pelaajamäärään suhteutettuna kokoansa suurempi äänimäärä piirissä - Sitten pienillä piireillä on pelaajamääräänsä suhteutettuna kokoansa suurempi äänimäärä liittokokouksessa ja valtuustossa Tämä johtaa siihen, että 50% äänimäärän saamiseen riittää piireissä jopa vain 15% pelaajista. Liittokokouksessa ja valtuustossa 50% äänimäärään riittää reilu kolmannes pelaajamäärästä. Karkeimmillaan äänivaltaerot ovat, jos tarkastellaan yhden pelaajan laskennallista äänimäärää liittotasolla: suurimmillaan ero on Real Kokkolan pelaajan ja Ilveksen pelaajan välillä, joista ensiksi mainitulla on 1200-kertaa isompi laskennallinen äänimäärä. 20

21 YHTEENVETO KERÄTYISTÄ SYÖTTEISTÄ 8. BENCHMARK-HAASTATTELUJEN YHTEENVETO (1/2) Aihe Taho Opit ja kokemukset Järjestön muutosprosessi Sekä toimintaettä hallintomallia koskevat asiat Toimintamalli ja ennen kaikkea pelaajakehitys Kirkkohallitus Olympiakomitea Lentopalloliitto Koripalloliitto Jääkiekkoliitto Uudistuksissa toimintakulttuuri ja -malli nousevat usein keskeiseksi kehittämiskohteeksi, mutta niiden onnistunut uudistaminen edellyttää myös päätöksentekoelinten (hallintomalli) ennakkoluulotonta uudistamista Luottamusjohdon vahva sitoutuminen uudistamiseen on välttämätöntä, jos halutaan onnistua Ilman resurssiohjausta uudistusten toteuttaminen voi jäädä puolitiehen tai kokonaan toteutumatta Rohkeat uudistukset vaativat ennakkoluulotonta perinteisten seura-liitto-roolien päivitystä ja lajimyyttien haastamista Toisaalta uudistuksessa pitää osata luoda yhteisiä tavoitteita ja merkityksiä koko lajiyhteisöön Tarvitaan ennakkoluulottomia urheilujohtajia ja uskallusta antaa urheilun johtaa järjestöä ei päinvastoin Tarvitaan osaamista ja voimia päivittää urheilun ydinprosesseja ja valmennuksen vaikuttavuutta seuraarjessa On ensisijaisen tärkeä ymmärtää, että uusia sisältöjä ei ole viisasta toteuttaa vanhoilla rakenteilla Liiton keskitetyn kouluttamisen sijasta alueellisen henkilöstön roolina on varmistaa, että seurat tekevät sen tavoitellulla laatutasolla ja kouluttavat itse enää vain tarvittaessa Nuorten maajoukkuevalmentajat hoitavat oman ikäluokkansa valmentajaverkoston ja kiertävät säännöllisesti seuroja myös yhdessä Nuorisomaajoukkuevalmentajien seuroihin jalkautuminen on vahvistanut merkittävästi luottamusta kärkiseurojen ja liiton sekä kärkiseurojen ja yhteistyöseurojen välillä Sateenvarjoseuramallin kautta jaetaan taitovalmentajatukea, jonka suuruus on riippuvainen yhteistyöseurojen määrästä (tiukka sisältöohjaus liitosta) yhteistyön pelisääntöjen syntymistä tuetaan liitosta 21

22 YHTEENVETO KERÄTYISTÄ SYÖTTEISTÄ 8. BENCHMARK-HAASTATTELUJEN YHTEENVETO (2/2) Aihe Taho Opit ja kokemukset Hallintomalli Norjan liitto (NFF) Pohjois- Irlannin liitto (IFA) Tanskan liitto (DBU) Norjassa on Seurojen kokous (Congress) kerran vuodessa ja jokaisella 1850 jäsenseurasta oikeus osallistua. Kahden ylimmän sarjatason seuralla oikeus lähettää 2 äänestävää edustajaa, muilla yksi. Seurat maksavat omat matka- ja majoituskulunsa itse. Vuosittain mukana on noin 200 edustajaa. Määrä on vähentynyt sen jälkeen, kun hallituksen päätösvaltaa lisättiin Kongressin kustannuksella. Kongressia pidetään Norjassa sääntömääräisten tehtävien ohella ennen kaikkea urheilu-poliittisena tapahtumana, jossa lajiyhteisö kokoontuu kerran vuodessa viikonlopuksi kuulemaan liiton johdon Jalkapallon tila Norjassa raportin sekä keskustelemaan lajin kehittämisestä. Pohjois-Irlannissa on valtuusto ja hallitus, jonka kokoonpano: pj + 2 vpj + 5 jäsentä + 3 riippumatonta hallituksen jäsentä. Hallituksen puheenjohtajan on oltava riippumaton jäsen (eri tehtävä kuin liiton pj) Riippumattomista jänistä on erinomaiset kokemukset: he paikkaavat hallitusta niillä osaamisalueilla, joita hallitukseen valituilta puuttuu ja nostavat yleisesti hallitustyön laatua ja uskottavuutta ulkopuolisten silmissä. Tanskassa liitolla ei ole jaettua strategiaa. Liitto ja sen hallintomalli on jakaantunut ammattiseurojen yhdistykseen ja alueiden hallinnoimaan grassroots-yhdistykseen, jotka ovat toisistaan täysin riippumattomia ja joiden välillä ei käytännössä ole yhteyttä. Grassroots-yhdistyksen sisällä valtaa käyttää käytännössä suurimmat alueet. Seurat eivät ole suoraan edustettuina ylimmässä päättävässä elimessä vaan edustajat valitaan alueilta. Tanska on esimerkki vahvasti jakaantuneesta hallintomallissa, jossa huippuseurat toimivat käytännössä erillään liitto- ja alue-organisaatioista. 22

23 EHDOTUKSEMME TOIMINTAMALLISTA 23

24 TÄMÄN OSION SISÄLTÖ Odotukset mallille Vaihtoehtoiset organisaatiomallit Toiminto- ja aluejako Tekemiset, roolit ja foorumit Alustava arvio vaikutuksista 24

25 EHDOTUKSEMME TOIMINTAMALLISTA PROJEKTIN AIKANA KERÄTYISSÄ ODOTUKSISSA KOROSTUVAT TIETYT NÄKÖKULMAT, JOTKA ON HUOMIOITU EHDOTETUSSA TOIMINTAMALLISSA Yleiset odotukset toimintamallia kohtaan Yhtenäisyys eli ympäri maata yhtenäiset toimintatavat, tehtävänkuvat, säännöt ja maksut Laadukkaat ja modernit palvelut, jotka tasalaatuisia ympäri maata Lähipalveluiden olemassa olo ja vahvistaminen Seurojen osaamisen hyödyntäminen ja niiden resursointi tuottamaan palveluita Parhaiden käytänteiden jakaminen ja levittäminen Virtaviivainen ja tehokas toiminta: päällekkäisen ja hallinnollisen tekemisen minimointi Selkeät päätösvalta- ja vastuusuhteet Henkilöiden riittävä osaaminen ja sen jatkuva kehittäminen Eri osapuolten tarpeiden ja näkökulmien huomiominen (esim. alueelliset erityispiirteet) Näiden odotusten toteuttaminen on hyvin vaikeaa ellei mahdotonta, jos toimitaan erillisissä organisaatioissa. Olemme lähteneet ehdotuksessamme siitä, että jatkossa toiminnalla on: Yksi talous Yksi henkilöstö 25

26 TÄMÄN OSION SISÄLTÖ Odotukset mallille Vaihtoehtoiset organisaatiomallit Toiminto- ja aluejako Tekemiset, roolit ja foorumit Alustava arvio vaikutuksista 26

27 EHDOTUKSEMME TOIMINTAMALLISTA ERILAISISTA ORGANISOITUMISMALLEISTA MAHDOLLISIKSI NOUSIVAT ALUELÄHTÖINEN JA TOIMINTALÄHTÖINEN ORGANISAATIO Aluelähtöinen organisaatio 1 Toimintolähtöinen organisaatio 1 Muut vaihtoehdot Alue A Alue B Alue C... Toim. 1 Toim. 2 Toim Ensisijaisena johtamisulottuvuutena ovat alueet, toissijaisena toiminnot Alueella olevat resurssit, esim. alueen seurakehitysvastaava, raportoivat aluejohtajille, jotka raportoivat pääsihteerille Toimintoja ohjataan valtakunnallisesti, mutta alueilla kuitenkin päätäntävalta yli toimintojen Alueellinen ulottuvuus on erityisen painava, jos nämä ovat itsenäisiä yksiköitä eivätkä osa samaa organisaatiota kuin keskustoimisto Alue A Alue B Alue C... Toiminto 1 Toiminto 2 Toiminto 3 Toiminto 4 Ensisijaisena johtamisulottuvuutena toiminnot, toissijaisena alueet Resurssit ovat edelleen pitkälti alueilla, mutta nämä raportoivat valtakunnallisille toimintojen vetäjille, esim. alueellinen seurakehitysvastaava raportoi valtakunnalliselle toiminnon vetäjälle Toimintoja ohjataan myös alueellisesti, mutta valtakunnallisten toimintojen vetäjien ohjauksessa Alueella voi olla oma, toiminnot ylittävä, jory Kolmantena periaatteessa mahdollisena vaihtoehtona olisi näiden yhdistelmä, jossa alueet hoitaisivat joitakin toimintoja itsenäisesti ja osa olisi eriytetty keskitettyyn organisaatioon. Pidämme tätä kuitenkin kokonaisuuden johtamisen kannalta huonona vaihtoehtona. Neljäntenä teoreettisena vaihtoehtona olisi huippuseurojen tai huippuurheilutoiminnan hoitaminen erillisen yksikön toimesta. Seurojen yksiselitteinen luokittelu huippuihin on kuitenkin vaikeaa, ja malli johtaisi onnistuessaankin kahden kerroksen väkeen. 1 Tässä kohtaa ei vielä oteta kantaa alue- eikä toimintojakoon vaan ainoastaan logiikkaan ensisijaisesta johtamisulottuvuudesta 27

28 EHDOTUKSEMME TOIMINTAMALLISTA SEURAAVAKSI ARVIOIMME NÄITÄ KAHTA VAIHTOEHTOA TARKEMMIN Meitä kiinnostaa: 1. Kuinka hyvin kukin vaihtoehto mahdollistaa strategisten valintojen toimeenpanon 2. Kuinka hyvin eri vaihtoehdot vastaavat yleisiin odotuksiin toimintamallia kohtaan (yhteenveto näistä kuvattu sivulla 25) 28

29 EHDOTUKSEMME TOIMINTAMALLISTA ALUELÄHTÖISEN ORGANISAATION ARVIOINTI Strategisten valintojen toimeenpano Uudistukselle asetetut tavoitteet Alue A Alue B Alue C... Toim. 1 Toim. 2 Toim ± Viestinnän ja vaikuttamisen osalta alueellinen toiminta on helpompaa aluevetoisessa mallissa, toisaalta voi olla vaikeampi kehittää seurojen toivomia työkaluja - Pelaaja- ja seurakehityksen osalta vaatisi merkittävää koordinaatiota alueiden kesken, että pystyttäisiin tarjoamaan tasalaatuisia palveluja ja toisaalta toimimaan yhdessä missä järkevää (esim. koulutussisällöt ja -materiaalit) - Strategian toimeenpano vaikeaa erityisesti kilpailujen osalta, jossa aluerajat ja alueiden erilaiset säännöt ja määräykset keskeinen haaste + Alueelliset erityispiirteet tulevat varmemmin huomioiduiksi + Aluelähtöisyys tuo fokusta alueellisille lähipalveluille Tukitoimintojen kannalta ei tehokkain malli jos näitä ei keskitetä; ydintoimintojen sisäiset tukitoiminnot voidaan keskittää, mutta nämä jäisivät tällöin eri organisaatioon Resurssien yhtenäinen ja joustava, maantieteelliset rajat ylittävä, käyttö vaikeaa Toiminnan yhtenäisyys vaikea varmistaa, todennäköisesti erilaisia toimintatapoja Osaamista ja palveluita on vaikeampi kehittää, koska esim. seurakehitystiimit eivät toimi yhteisessä ohjauksessa; lisäksi toimenkuvat todennäköisemmin repaleisia 29

30 EHDOTUKSEMME TOIMINTAMALLISTA TOIMINTOLÄHTÖISEN ORGANISAATION ARVIOINTI Strategisten valintojen toimeenpano Uudistukselle asetetut tavoitteet Alue A Alue B Alue C... Toiminto 1 Toiminto 2 Toiminto Pelaaja- ja seurakehityksen koordinointi ja kehittäminen (yhtenäiset palvelut, tekemisten keskittäminen missä järkevää) huomattavasti helpompaa, kun toimintoa johdetaan yhtenä kokonaisuutena + Kilpailujen ja sääntöjen osalta päästään merkittävästi eteenpäin, mikäli niitä voidaan suunnitella kokonaisuutena, vaikka toteuttaminen tapahtuukin alueellisesti ± Viestinnän ja vaikuttamisen osalta toiminta voi toimintolähtöisessä mallissa jäädä alueiden näkökulmasta etäiseksi; toisaalta voi olla helpompi kehittää seurojen toivomia työkaluja + Mahdollistaa hallinnon tehostamisen keskittämisen kautta; myös eri ydintoimintojen sisäiset tukitoiminnot voidaan järjestää tehokkaasti + Toimintamallit helpompi yhtenäistää + Yhtenäisyys myös resurssien joustavassa käytössä ilman maantieteellisiä rajoituksia + Osaamisen ja palveluiden kehittämiseen saadaan tehoa, kun toimitaan isommissa keskitetysti johdetuissa tiimeissä; enemmän fokusoituja rooleja kuin nykyään ± Lähipalvelut kullakin alueella pitää varmistaa kunkin toiminnon sisällä Ei lähde alueellisista erityispiirteistä tai - tarpeista 30

31 EHDOTUKSEMME TOIMINTAMALLISTA ARVIOINTIMME POHJALTA TOIMINTOLÄHTÖINEN MALLI VAIKUTTAA SELKEÄSTI PAREMMALTA Näkemyksemme mukaan toimintolähtöinen organisaatio toimisi paremmin strategisten valintojen toimeenpanossa ja täyttäisi hyvin uudistukselle toimintamallin osalta asetetut tavoitteet. Aluelähtöinen organisaatio olisi perusteltu, jos seurojen tarpeet eroaisivat merkittävästi toisistaan alueiden välillä. Seurojen tarpeita määrittää kuitenkin enemmän se, onko kyseessä huippu-, kilpa-, kasvattaja- vai harrasteseura. Joitakin, esimerkiksi maantieteellisiin etäisyyksiin liittyviä, alueellisia erityispiirteitä on toki tärkeä ottaa huomioon palveluiden järjestämisessä. Toimintolähtöinen organisaatio mahdollistaa toimintojen harmonisoinnin, kehittämisen ja alueellista mallia paremman osaamisen hyödyntämisen läpi koko maan. Toiminnon johtoon ja keskeisiin positioihin voidaan saada kansainväliset mitat täyttävää osaamista, jonka tukemana myös alueellinen toiminta muodostuu laadukkaammaksi. Toimintokohtaiset organisaatiot ja näiden sisällä toimivat tiimit luovat hyvän alustan myös jokaisen työntekijän ammatilliselle kehittymiselle. Lähipalvelut tuotetaan edelleen lähellä seuroja koko maan kattavasta toimipisteverkostosta. Vaikka esimerkiksi alueelliset seurakehityshenkilöt kuuluvat alueen henkilöstöön (ja tietenkin seurakehitystoimintoon), mahdollistaa seurakehitystoiminnon valtakunnallinen johtaminen henkilöiden nykyistä merkittävästi ketterämmän käytön yli aluerajojen, jos tarve sitä vaatii. Samoin toiminnon valtakunnallisessa tiimissä toimiminen tarkoittaa, että alueiden henkilöstöllä voi olla alueellisten vastuiden lisäksi valtakunnallisia vastuita, esimerkiksi tietyn kohderyhmän koulutussisällöt ja -materiaalit. 31

32 EHDOTUKSEMME TOIMINTAMALLISTA TOIMINTOLÄHTÖISESSÄ MALLISSA MYÖS ALUEULOTTUVUUDEN JOHTAMISELLA ON KESKEINEN ROOLI Pääsihteeri Tukitoiminnot Toiminto 1 Toiminto 2 Toiminto 3 Toiminto 4 Alue X... Alueiden rooli toissijaisena johtamisulottuvuutena Toimia alueen toimistojen kautta lähellä seuroja niiden ensisijaisena yhteyspisteenä Koordinoida alueen sisällä lähipalveluita ja toimintaa, ja varmistaa, että nämä vastaavat alueen seurojen tarpeita Tuoda esiin alueen erityispiirteet ja alueen seurojen tarpeet palveluiden ja toimintamallien kehittämisessä 32 Toimintojen rooli ensisijaisena johtamisulottuvuutena Vastata laadukkaiden palveluiden ja näitä tukevien toimintojen tuottamisesta tasalaatuisesti kaikkialla Suomessa Varmistaa kriittisen osaamisen kohdentaminen vaikuttavasti pelaajen ja seurojen toimintaan (esim. pelaajakehitystoiminnan huipputason resurssit) Organisoida tukitoiminnot tehokkaasti kustannusten alentamiseksi Jatkuvasti kehittää osaamista, palveluita ja toimintamalleja

33 TÄMÄN OSION SISÄLTÖ Odotukset mallille Vaihtoehtoiset organisaatiomallit Toiminto- ja aluejako Tekemiset, roolit ja foorumit Alustava arvio vaikutuksista 33

34 EHDOTUKSEMME TOIMINTAMALLISTA EHDOTUS TOIMINTOJAOSTA ON PITKÄLTI NYKYISEN KALTAINEN JOILLAIN TARKENNUKSILLA ALATOIMINTOIHIN Tukitoimintoja olisivat mm. taloushallinto, IT, HR ja lakiasiat. Näistä olemme analysoineet tarkemmin vasta taloushallintoa, muilta osin kuva tarkentuu työn seuraavassa vaiheessa. Pääsihteeri Tukitoiminnot Ydintoiminnot Pelaajakehitys Seurakehitys Kilpailutoiminta Myynti, markkinointi ja viestintä Valmennus Seuratoiminnan kehittäminen Kilpailutoiminta Myynti Ydintoimintojen alatoiminnot Markkinointiviestintä Valmentajakoulutus Grassroots Erotuomaritoiminta Valmennuskeskukset Huippujalkapallo Jäsenpalvelut Viestintä ja vaikuttaminen Huippujalkapallon eteenpäin viemiseksi tulisi perustaa erillinen, alatoiminnot läpileikkaava, virtuaaliorganisaatio, johon kuuluu eri alatoimintojen erikoisosaajia. 34 Huom. Jatkossa tässä esityksessä operatiivinen organisaatio on ylläkuvatulla toimintojaolla

35 EHDOTUKSEMME TOIMINTAMALLISTA ALUEJAKO PITÄISI TEHDÄ 4-5 ALUEEN POHJALTA Aluejakoa määritettäessä pitää varmistaa, että kullakin alueella on riittävä pelaaja- ja harrastajapohja, jotta palvelut voidaan organisoida järkevästi ja tuottaa tehokkaasti. Tällä haetaan ennenkaikkea sitä, että erityyppisille tekemiskokonaisuuksille voidaan osoittaa omat niihin keskittyvät henkilöt. Tämä tarkoittaa, että erityisesti Pohjoisessa alue on jatkossakin maantieteellisesti laaja. Tämä ei kuitenkaan ole välttämättä ongelma, sillä ison alueen sisällä resurssien ei kuitenkaan tarvitse eikä pidä olla keskitettynä yhteen paikkaan. Tärkein työ tapahtuu joka tapauksessa seurarajapinnassa, ja suuri osa organisaation sisäisestä koordinaatiosta voidaan hoitaa ITapuvälineillä fyysisten tapaamisten sijaan. Alueiden pitäisi myös olla pelaaja- ja harrastajapohjaltaan nykyiseen verrattuna enemmän saman kokoisia, jotta organisaatiot voidaan rakentaan suunnilleen samalla logiikalla eri alueilla. Muuten yhteisten toimintatapojen luominen ja toimintojen johtaminen on vaikeaa. Lisäksi aluejaon pitää olla sellainen, että organisaatiossa alueiden yli muodostuvat tiimit ovat kokonsa puolesta tehokkaasti johdettavissa ja koordinoitavissa (esimerkiksi valtakunnallisen seurakehitysvastaavan alla toimiva tiimi, johon alueelliset seurakehitysvastaavat kuuluvat). Lopulta aluejaossa tulee huomioida myös mahdolliset alueelliset erityispiirteet, esimerkiksi kielialueet. Katsomme, että 4-5 aluetta muodostaa toimivan pohjan aluerakenteelle. Tätä suuremmalla aluemäärällä ja nykyisillä kokonaisresursseilla käy vaikeaksi varmistaa kaikille alueille riittävät resurssit, jotta tarvittavat palvelut voidaan toteuttaa laadukkaasti. 4-5 aluetta vastaa määrältään nykyisiä yhteistoiminta-alueita, jotka on koettu palvelujen toimivan järjestämisen kannalta monessa mielessä askeleeksi oikeaan suuntaan. 35

36 EHDOTUKSEMME TOIMINTAMALLISTA TÄSSÄ ON ESITETTY YKSI VAIHTOEHDOISTA ELI NYKYISET YHTEISTOIMINTA-ALUEET Alue Nykyiset piirit Pelaajia Seuroja Joukkueita (jalkapallo+futsal) Eteläinen Helsinki Uusimaa Läntinen Länsi-Suomi Tampere Åland Itäinen Itä-Suomi Kaakkois-Suomi Keski-Suomi Pohjanmaa Keski-Pohjanmaa Vaasa Pohjoinen Pohjois-Suomi Tässä keskeisenä kysymysmerkkinä on Pohjanmaa, joka neljän alueen mallissa voisi olla järkevää yhdistää Itäiseen. Pohjoisen yhdistäminen muihin ei sen suuresta alueellisesta koosta johtuen ole järkevää. Lisäksi riippumatta siitä, onko alueita neljä vai viisi, tulisi huolellisesti arvioida, miten aluerajat kannattaa tarkalleen vetää vaikka nykyiset piirirajat rikkovastikin. 36

37 TÄMÄN OSION SISÄLTÖ Odotukset mallille Vaihtoehtoiset organisaatiomallit Toiminto- ja aluejako Tekemiset, roolit ja foorumit Alustava arvio vaikutuksista 37

38 EHDOTUKSEMME TOIMINTAMALLISTA TÄMÄN OSION LOGIIKKA TEKEMISTEN JA ROOLIEN LISTAAMISEEN KUSSAKIN TOIMINNOSSA Keskitetty tekeminen Keskitetty rooli Alueellinen tekeminen Alueellinen rooli Seuroille resursoitu tekeminen Seuroille resursoitu rooli Tehdään tulevan palveluorganisaation toimesta Palvelee koko valtakuntaa, ei vain tiettyä aluetta Kukin tekeminen tehdään lähtökohtaisesti yhdestä paikasta (mutta ei välttämättä Helsingin toimistosta) Roolissa oleva henkilö vastaa tietystä tekemisestä valtakunnallisesti Tehdään tulevan palveluorganisaation toimesta Palvelee tiettyä aluetta Tehdään kultakin alueelta ko. alueelle (alueella oleva henkilöstö toteuttaa) Roolissa oleva henkilö vastaa tietystä tekemisestä omalla alueellaan Tehdään seuraympäristössä seurojen resurssien toimesta, mutta palveluorganisaatio resursoi, määrittää ja koordinoi tekemistä Palvelee tekemisen järjestävää seuraa mutta mahdollisesti myös muita (palveluorganisaatio määrittää pelisäännöt) Roolissa oleva henkilö on seuran palkkalistalla, mutta palveluorganisaatio määrittää ja tukee resurssein ainakin osan hänen työnkuvastaan Esimerkiksi koulutussisältöjen määrittely ja kehitys Esimerkiksi valmennus- ja junioripäällikköfoorumien järjestäminen Esimerkiksi talenttivalmennus Huom. Keskitetyt ja alueelliset roolit voivat olla samojen henkilöiden hoitamia eli esimerkiksi alueellisella seurakehitysvastaavalla (alueellinen rooli) voi lisäksi olla valtakunnallinen vastuu tietyn kohderyhmän koulutussisällöstä ja -materiaaleista (valtakunnallinen rooli). Palveluorganisaation ja seurojen lisäksi tietyt tekemiset voidaan ulkoistaa ulkopuolisille palvelutarjoajille (esim. taloushallinnossa). 38

39 EHDOTUKSEMME TOIMINTAMALLISTA YHTEENVETO PELAAJAKEHITYS- TOIMINNOSTA Tekemiset ja roolit eri tasoilla alatoiminnoittain: Huom. Jaottelu tässä vaiheessa vielä suuntaa-antava ja kuvaa esimerkinomaisesti toiminnon organisoinnin logiikkaa. Tarkempi suunnittelu on tehtävä yhdessä henkilöstön kanssa seuraavassa vaiheessa. Tärkeimmät tiimit / foorumit: Valmennus Valmentajakoulutus Valmennuskeskukset Tiimi / foorumi Osallistujat Tärkeimmät keskitetyt: Tekemiset Roolit Tärkeimmät alueelliset: Tekemiset Roolit Seuroil. res.: Tekemiset Roolit Toiminnan johtaminen Majutoiminta MJ-valmentajien jalkautum. MJ-pelaajien seuroihin MJ-valmentajat MJ-päällikkö ja -managerit Talenttivalmennuspäälliköt Aluevalmentajien jalkautuminen seuroihin Aluevalmennustapahtumat Huuhkaja- ja Helmaripäivät Aluevalmentajat Talenttien valmennus Talenttivalmentajat Toiminnan johtaminen Koulutussisällöt ja -mater. Koulutukset A-taso & ylösp. Kouluttajakoulutukset Koulutusvastaava Koulutuspäällikkö Koulutusalueiden valtakunnalliset vastaavat Koulutukset B-taso & alasp.: seurojen tuki ja laaduntark., toissijaisesti kouluttaminen Valmennus- ja junioripäällikköfoorumit Alueelliset koulutuspäälliköt Juniorivalmentajien tukeminen ja ohjaaminen Fortum Tutorit Tutkimus- ja kehitystoiminnan johtaminen Kehittymisen seuranta Head of Football Science Pelianalyytikko Head of Football Perform. Valmennuspäälliköt Huippujalkapallo-organisaatio, joka muodostuu näiden alatoimintojen erityisosaajista Ei alueellisia tekemisiä eikä rooleja Ei seuroille resursoituja tekemisiä eikä rooleja Valmennuksen johtoryhmä Koulutuksen johtoryhmä Alueelliset pelaajakehitystiimit Alueelliset seurafoorumit Valtakunnallinen pelaajakehityksestä vastaava Maajoukkuevalmentajat, aluevalmentajat Valtakunnallinen pelaajakehityksestä ja koulutuksesta vastaava Alueelliset koulutuspäälliköt Valmennuskeskusten päälliköt Alueellinen koulutuspäällikkö Valmentajakouluttajat Seurojen Fortum Tutorit Alueelliset juniori- ja valmennuspäällikköfoorumit Vaikutukset ja hyödyt verrattuna nykytilaan 39 Nykyistä selkeämmät ja eheämmät pelaajakehityksen roolit, vastuut ja toimenkuvat vaikutus tehokkuuteen, laatuun ja osaamisen kehittymiseen Varmistetaan strategiaa tukevat seurojen huippujalkapallon kehittämiseen kohdennetut erityisosaajat Pelaajakehityshenkilöstö, edellä mainitut erityisosaajat ja erityisesti maajoukkuevalmentajat tiiviisti seurojen arkeen mukaan Nykyistä suurempi määrä aluevalmentajia tukemassa koulutusta ja urheiluakatemioissa pelaajien laadukasta arkea Seuroissa oleva osaaminen koko jalkapalloperheen hyödyksi Laadun nostaminen tutkimus- ja kehitystyössä

40 EHDOTUKSEMME TOIMINTAMALLISTA YHTEENVETO SEURAKEHITYS- TOIMINNOSTA Tekemiset ja roolit eri tasoilla alatoiminnoittain: Huom. Jaottelu tässä vaiheessa vielä suuntaa-antava ja kuvaa esimerkinomaisesti toiminnon organisoinnin logiikkaa. Tarkempi suunnittelu on tehtävä yhdessä henkilöstön kanssa seuraavassa vaiheessa. Tärkeimmät tiimit / foorumit: Seuratoiminnan kehittämin. Grassroots Jäsenpalvelut Tiimi / foorumi Osallistujat Tärkeimmät keskitetyt: Tekemiset Roolit Tärkeimmät alueelliset: Tekemiset Roolit Seuroil. res.: Tekemiset Roolit Toiminnan johtaminen Laatujärjestelmäkehitys Arviointitiimin johtaminen Seuralisenssihallinto Olosuhde avustusohjelmat ja neuvonta Seurakehityksestä vastaava Laatujärjestelmävastaavat Seuralisenssipäällikkö Seura-arvioinnit ja kehitysprosessit Alueelliset seurakehityspäälliköt Alueelliset seurakehitystiimit Joukkueenjohtajakoulutukset Seurojen jojokoulutusvastaavat UEFA Grassroots Charter Päiväkoti- ja koulujalkapallon materiaalityö Valtakunnall. kampanjoiden suunnittelu ja toteutus Yhteistyökumpp.konseptien suunnittelu ja toteutus Erityisryhmien jalkapallotoim. Grassroots-vastaava Seurojen grassroots-työn tukitoimet (päiväkoti/koulu, opettajat, ilmapiiri, harraste Alueelliset grrassrootsvastaavat Ei rooleja Pelipaikan ylläpito ja kehittäminen Pääkäyttäjien koulutus Alueellisten pääkäyttäjien koulutus ja tukeminen Tukipalvelun ylläpito ja kehittäminen Seurojen pääkäyttäjien tuki Jäsenpalveluvastaava ja -tiimi Seurojen pääkäyttäjien koulutus ja neuvonta Yksittäiskäyttäjien tuki ja neuvonta Alueellinen jäsenpalvelutiimi Jäsenrekisterin ylläpito Seurojen jäsenrekisterivastaavat Seurakehityksen johtoryhmä Alueelliset seurakehitystiimit Alueelliset seurafoorumit Alueelliset Seurojen ääni -seminaarit Valtakunnallinen seurakehityksestä vastaava Valtakunnallinen laatujärjestelmästä vastaava Alueelliset seurakehityspäälliköt Alueellinen seurakehityspäällikkö Alueellinen grassrootsvastaava Arviointitiimin jäsenet Seurojen puheenjohtajat Seurojen hallinnosta vastaavat Seurojen luottamushenkilöt Seuratoimijat (pt, oto, ve) Vaikutukset ja hyödyt verrattuna nykytilaan 40 Nykyistä selkeämmät ja eheämmät seurakehityksen roolit, vastuut ja toimenkuvat vaikutus tehokkuuteen, laatuun ja osaamisen kehittymiseen (henkilöstön omien vahvuuksien kohdentaminen seurojen oman kehittymisen tueksi nykyistä rajattomammin) Tasalaatuisten arviointi- ja kehitysprosessien tuottaminen jatkossa kohderyhmäkohtaisesti (LJ tasot, hallinto/urheilu/myynti ja viestintä) Seurojen grassrootstoiminnan nykyistä merkittävästi vahvempi tukeminen alueellisten grassrootstiimien kautta Alueellinen palveluketju (vastuualueittain rakennetut tiimit) mahdollistaa nykyistä selkeämmän ja tehokkaamman seurojen tarpeista lähtevän palvelun seurojen oman kehityksen tueksi (palveluorganisaation oman osaamisen kehittäminen)

41 EHDOTUKSEMME TOIMINTAMALLISTA YHTEENVETO KILPAILUTOIMINNOSTA Tekemiset ja roolit eri tasoilla alatoiminnoittain: Huom. Jaottelu tässä vaiheessa vielä suuntaa-antava ja kuvaa esimerkinomaisesti toiminnon organisoinnin logiikkaa. Tarkempi suunnittelu on tehtävä yhdessä henkilöstön kanssa seuraavassa vaiheessa. Tärkeimmät tiimit / foorumit: Kilpailutoiminta Erotuomaritoiminta Tiimi / foorumi Osallistujat Tärkeimmät keskitetyt: Tekemiset Roolit Tärkeimmät alueelliset: Tekemiset Roolit Seuroil. res.: Tekemiset Roolit Kilpailujärjestelmä ja kalenterit Kilpailumääräykset ja -maksut Tulospalvelu Kv. kilpailut ja integrity-asiat Pelaajasiirrot Kurinpito Kilpailutoiminnasta vastaava Kilpailujärjestelmistä vastaava (TASO) Sarjavastaavat (aikuiset, nuoret, lapset) Sarjojen hallinnointi Otteluasettelu kentille Alueelliset kilpailupäälliköt Lasten pelitapahtumien järjestäminen Harrastetapahtumien järjestäminen Jalkapallosäännöt ja tulkinta Koulutusjärjestelmä ja materiaalit Kouluttajakoulutukset Kv. toiminta ja talenttitoiminta Kansallisten sarjojen erotuomariasettelu Erotuomaritoiminnasta vastaava Erotuomarikoulutuksesta vastaava Erotuomariasettelusta vastaava Rekrytointi ja koulutukset Tutorointi ja mentorointi Alueellinen talenttitoiminta Alueellinen ja paikallinen erotuomariasettelu Alueelliset erotuomarivastaavat Pelinohjaajakoulutusten järjestäminen Kilpailutoiminnan johtoryhmä Erotuomaritoiminnan johtoryhmä Alueelliset kilpailutiimit Valtakunnallinen kilpailutoiminnasta vastaava Valtakunnalinen erotuomaritoiminnasta vastaava Alueelliset kilpailupäälliköt Valtakunnallinen erotuomaritoiminnasta vastaava Alueelliset erotuomarivastaavat Alueellinen kilpailupäällikkö Alueellinen kilpailuhenkilöstö Alueellinen erotuomarihenkilöstö Vaikutukset ja hyödyt verrattuna nykytilaan Yhdenmukaiset säännöt ja maksut koko maassa Keskitetysti johdetut ja suunnitellut, mutta paikallisesti ja alueellisesti toteutetut kilpailut ja sarjat Maantieteellisten rajojen madaltaminen (purkaminen) ja kilpailujen järjestäminen (mahdollisimman) rajattomasti Pelaajapolkujen (huippu JA grassroots) tukeminen ja pelaajien liikkuvuuden helpottaminen joukkueiden välillä (sääntöesteiden purkaminen) Erotuomaritoiminnan alueellisen resursoinnin vahvistaminen koko maassa tehtävän uudelleen organisoimisen avulla 41

42 EHDOTUKSEMME TOIMINTAMALLISTA YHTEENVETO MYYNTI, MARKKINOINTI JA VIESTINTÄ -TOIMINNOSTA Tekemiset ja roolit eri tasoilla alatoiminnoittain: Huom. Jaottelu tässä vaiheessa vielä suuntaa-antava ja kuvaa esimerkinomaisesti toiminnon organisoinnin logiikkaa. Tarkempi suunnittelu on tehtävä yhdessä henkilöstön kanssa seuraavassa vaiheessa. Tärkeimmät tiimit / foorumit: Tärkeimmät keskitetyt: Tekemiset Roolit Tärkeimmät alueelliset: Tekemiset Roolit Seuroil. res.: Tekemiset Myynti Markkinointi Viestintä Yhteistyökumppanistrategian toteuttaminen ja kehittäminen BtoB myynti BtoC myynti Fanimo Oy:n kehittäminen Kumppanuuksista vastaava Myynnistä vastaava (BtoB/C) Ei alueellisia toimintoja Tapahtumamyynnistä vastaava(t) Markkinointi- ja viestintästrategian ylläpito ja kehittäminen CRM ja Data Digitaalinen strategia Kanavat ja julkaisut Sisällöntuotanto Valtakunnalliset vastaavat em. tekemisille Palloliitto.fi Paikallisen sisällöntuotannon tukeminen Alueelliset/paikalliset sisällöntuottajat (seurat?) Alueelliset/paikalliset viestinnän osaajat Sisällöntuotanto (www, some) Kansainvälinen vaikuttaminen (FIFA, UEFA) Kansallinen vaikuttaminen (OKM, OK) Mediasuhteet ja -seuranta Kv. ja kansallinen vaikuttaminen (luottamus- ja operatiivinen johto) Alueellinen vaikuttaminen Paikallisen (seurojen tai seurayhteisöjen) vaikuttamisen tukeminen Alueellinen vaikuttaminen? Paikallisen (seurojen) vaikuttamisen tukitoimista vastaava(t) Ei seuroille resursoituja tekemisiä Tiimi / foorumi Myynnin ja markkinointiviestinnän johtoryhmä Osallistujat Valtakunnallinen myynnistä vastaava BtoB-, BtoC- ja tapahtumamyynnistä vastaavat Viestintätiimi Valtakunnallinen viestinnästä vastaava CRM- ja Datavastaava Eri kanavista vastaavat Alueellisesta sisällöntuotannosta vastaava Alueelliset viestintätiimit Alueellinen viestinnästä vastaava Alueelliset sisällöntuottajat (ostopalveluna seuroilta) Vaikuttaminen? Liiton luottamusjohto ja operatiivinen johto Alueellisesta vaikuttamisesta vastaava(t) Vaikutukset ja hyödyt verrattuna nykytilaan 42 Valtakunnallisten ja alueellisten vastuuhenkilöiden roolien selkeytys ja eheyttäminen palvelemaan yhteistä viestintästrategiaa Yksi yhtenäinen viestinnän linja ja sen systemaattinen ja johdonmukainen toteutus koko organisaatiossa Sisällöntuotannon vahvistaminen lajin käytössä olevien kanavien käyttöön (palveluorganisaatio ja seurat) Paikallisen, alueellisen, valtakunnallisen ja kansainvälisen vaikuttamisen yhdenmukaistaminen lajin aseman vahvistamiseksi kaikilla tasoilla Kokonaisvoimavarojen kasvattaminen yhdenmukaisen ja yhdessä tehdyn myynnin ja markkinoinnin avulla (palveluorganisaatio ja seurat)

43 EHDOTUKSEMME TOIMINTAMALLISTA ESIMERKKI TUKITOIMINNOSTA TAVOITETILASSA: TALOUSHALLINTO JÄRJESTELMINEEN Palveluorganisaation sisäinen tekeminen Budjetointi Ennusteet Tilinpäätös Sisäinen ja ulkoinen raportointi Kehitys Avustukset (OKM, OK, FIFA, UEFA): haku, hallinnointi, raportointi Ulkoistettu tekeminen Laskutus Tilitoimistopalvelut: kirjanpito, osto- ja myyntireskontra Palkanlaskenta (liittymät mm. kilpailujärjestelmiin) Mahdollisesti seuroille tarjottava taloushallinnon palvelupaketti (määritellään yhteisesti ja tarjotaan liiton kautta seuroille yhteistyökumppanin tuottamana) Taloushallinnon järjestelmät SaaS-ratkaisuina Vaikutukset ja hyödyt suhteessa nykytilaan Vähemmän päällekkäisiä järjestelmiä: henkilöresurssi- ja kustannussäästö Skaalaedut: useasta ulkoistusratkaisusta yhteen palveluntarjoajaan; useasta järjestelmästä yhteen järjestelmäpakettiin, työnkuvat hajanaisemmasta keskitetymmäksi, osaamisen kumuloituminen Sähköinen taloushallinto ja ajanmukaiset järjestelmät henkilöstön ajansäästö (laskujen kierto, matka- ja kululaskut) Nykyisen asiakasdatan tehokkaampi käyttö ja siirto järjestelmien välillä (esim. Pelipaikka, Taso) Tietovaraston/ERP:n käyttöönoton myötä parempi datan hyödyntäminen (ydintoiminnoissa ja taloushallinnossa) Kustannustehokas ja laadukas ulkoistusratkaisu, jonka kautta kyky tarjota taloushallintopalveluita myös seuroille Perustuen kokemuksiin vastaavantyyppisistä hankkeista, muutos säästäisi 7-8 henkilötyövuoden verran resursseja pelkästään taloushallinnosta Huom. Tässä vaiheessa ei vielä ole hahmoteltu muiden tukitoimintojen toteuttamista tavoitetilassa, mutta siirtyminen yhteen keskitetysti johdettuun organisaatioon luo merkittävää järkeistämis- ja tehostamispotentiaalia myös muissa tukitoiminnoissa. 43

44 EHDOTUKSEMME TOIMINTAMALLISTA KOKONAISKUVA PALVELUORGANISAATION SISÄISISTÄ JOHTORYHMISTÄ A B Palveluorganisaation johtoryhmä, jossa eri ydintoimintojen ja mahdollisesti tärkeimpien tukitoimien vetäjät (talous ja HR) Toiminnon valtakunnallinen johtoryhmä, jossa istuu pelaajakehityksen valtakunnallinen vetäjä ja alueelliset vetäjät (huom. muissa toiminnoissa on vastaavanlaiset johtoryhmät) Etelä A B Pääsihteeri Seurakehitys Pelaajakehitys Kilpailutoiminta Tukitoiminnot Myynti, markkinointi ja viestintä C C Etelän johtoryhmä, jossa istuu toimintojen vetäjät Etelän alueella (Huom. muillla alueilla on vastaavanlaiset johtoryhmät)... 44

45 EHDOTUKSEMME TOIMINTAMALLISTA PALVELUORGANISAATION SISÄISET JOHTORYHMÄT ERITELTYINÄ Foorumi Osallistujat Tehtävät Palveluorganisaation johtoryhmä Pelaajakehityksen johtoryhmät Seurakehityksen johtoryhmä Kilpailutoiminnan johtoryhmä Myynnin, markkinoinnin ja viestinnän johtoryhmät Alueelliset johtoryhmät (yksi per alue) Pääsihteeri Toimintojen (4 kpl) vetäjät Valtakunnallinen pelaajakehityksestä vastaava Maajoukkuevalmentajat, aluevalmentajat Valtakunnallinen pelaajakehityksestä ja koulutuksesta vast. Alueelliset koulutuspäälliköt Valmennuskeskusten päälliköt Valtakunnallinen seurakehityksestä vastaava Valtakunnallinen laatujärjestelmästä vastaava Alueelliset seurakehityspäälliköt Valtakunnallinen kilpailutoiminnasta vastaava Valtakunnalinen erotuomaritoiminnasta vastaava Alueelliset kilpailupäälliköt Valtakunnallinen myynnistä vastaava BtoB-, BtoC- ja tapahtuma-myynnistä vastaavat Valtakunnallinen viestinnästä vastaava CRM- ja Datavastaava Eri kanavista vastaavat Alueellisesta sisällöntuotannosta vastaava Alueellinen koulutuspäällikkö Alueellinen seurakehityspäällikkö Alueellinen kilpailupäällikkö Alueellinen viestinnästä vastaava (mahdollisesti oto:na myös alueen vetovastuu ) Johtaa, koordinoi ja kehittää palveluorganisaation toimintaa Vastaa strategian toteuttamisesta ja raportoi hallitukselle Johtaa, koordinoi ja kehittää toimintoa Kehittää tarjottavia palveluita Vastaa strategian toteuttamisesta toiminnon osalta Varmistaa jatkuvan osaamisen ja tarjottavien palveluiden kehittymisen Koordinoi eri toimintojen yhteispeliä alueella ja varmistaa palveluprosessien kitkattomuuden (esim. kilpailutoiminnan suunnittelussa pelaaja- ja seurakehitys antamassa syötettä) Kehittää palveluorganisaation toimintaa alueella, huomioiden mahdolliset alueen erityispiirteet 45

46 EHDOTUKSEMME TOIMINTAMALLISTA SEURARAJAPINNASSA OLEVAT FOORUMIT ERITELTYINÄ Foorumi Osallistujat Tehtävät Alueelliset seurojen puheenjohtajafoorumit Alueelliset seurojen toiminnanjohtajafoorumit Alueelliset seurojen juniori- ja valmennuspäällikköfoorumit Alueelliset Seurojen ääni - seminaarit Alueella toimivien seurojen puheenjohtajat Alueellinen seurakehityspäällikkö Verkostoituminen ja vertaistuki Alueella toimivien seurojen toiminnanjohtajat Alueellinen seurakehityspäällikkö Alueella toimivien seurojen juniori- ja valmennuspäälliköt Alueellinen koulutuspäällikkö Alueella toimivien seurojen luottamusjohto ja henkilöstö (pt/oto/ve) Strategiavalintojen alueelliset vastuuhenkilöt Alueen henkilöstö Liiton luottamus- ja operatiivisen johdon edustaja(t) Osaamisen ja kehitystarpeiden tunnistaminen Hyvien mallien jakaminen Hengähdystauko arkeen ja arvostuksen osoittaminen Seurojen palaute ja toiveet Seurojen ja palveluorganisaation vuotuinen dialogi, seurojen (yhteisestä strategiasta johdettujen) hyvien käytänteiden esittely ja jakaminen, seuratoimijoiden verkottuminen, palveluorganisaation henkilöstön tiivis läsnäolo tilaisuuksissa 46

47 TÄMÄN OSION SISÄLTÖ Odotukset mallille Vaihtoehtoiset organisaatiomallit Toiminto- ja aluejako Tekemiset, roolit ja foorumit Alustava arvio vaikutuksista 47

48 EHDOTUKSEMME TOIMINTAMALLISTA EHDOTUKSEN LAADULLISET VAIKUTUKSET Yhtenä toimintolähtöisenä organisaationa toimiminen mahdollistaa toiminnan yhtenäisyyden: toimintatavat, palvelut, säännöt ja maksut voidaan yhtenäistää. Palvelut eivät riipu siitä, millä alueella ollaan. Samalla yksi organisaatio, jossa ensisijainen päätösvalta- ja vastuu määrittyy yksiselitteisesti toiminnon suunnassa luo nykyistä huomattavasti paremmat edellytykset toimeenpanna yhdessä seurojen kanssa määritetty strategia ja tavoitteet. Operatiivinen organisaatio voi keskittyä toteutukseen eikä tasapainoilemaan eri tahoilta tulevien käskyjen välillä. Palveluiden laadussa voidaan ottaa merkittävä harppaus eteenpäin: toimintolähtöisyys sitoo tiettyyn toimintoon keskittyvän tiimin yhteen, jolloin henkilöiden erikoistuminen, tiettyyn tekemiseen keskittyminen ja osaamisen sekä palvelun kehittäminen helpottuu suuresti. Hallinnollista tekemistä voidaan koota yhteen ja saada siitä enemmän tehoja irti paitsi tukitoiminnoissa myös toimintojen sisällä. Myös ulkoistettavista palveluista saadaan nykyistä isompia ja kustannustehokkaampia kokonaisuuksia. Vapautuvat resurssit voidaan siirtää vahvistamaan seurojen tarvitsemia palveluja mukaan lukien ympäri Suomea tarjottavat lähipalvelut. Huippu saa nykyistä parempaa tukea kaikkialla Suomessa, kun esimerkiksi pelaajakehityksen palveluketju nivotaan yhteen ja huippuosaajat voivat nykyistä enemmän keskittyä huippujen palvelemiseen ilman piiri- tai aluerajoja. Samalla huippuosaaminen palvelee nykyistä paremmin kaikkia, kun se ei ole erillinen yksikkö vaan osa toimintotiimiä. Seurojen osaaminen otetaan nykyistä määrätietoisemmin koko suomalaisen jalkapallon käyttöön resursoimalla niille tekemistä kuten valmentajakoulutusta kykyjen mukaan. Seurojen toinen toisilleen tarjoamat palvelut myös lähentävät niitä ja poistavat epäluuloja, jotka ovat estäneet kaikkia hyödyttävän yhteistyön syntymistä. 48

49 EHDOTUKSEMME TOIMINTAMALLISTA JALKAPALLON KEHITTÄMINEN MEIDÄN KAIKKIEN HYVÄKSI EDELLYTTÄÄ RESURSSIEN ROHKEAA KOHDENTAMISTA TASAJAON SIJAAN Toimintaa järkeistämällä voidaan vapauttaa resursseja pelaajille ja seuroille arvoa luoviin toimintoihin. Näistä ylisuhteinen osuus olisi järkevää kohdentaa huipputoimintaan lajin kehittämiseksi ja urheilullisen menestyksen edistämiseksi. Menestys on tärkeää lajin elinvoimaisuuden kannalta ja sataa lopulta kaikkien laariin. Perustoiminta Huipputoiminta Perustoiminta Huipputoiminta 3 1 Tehostetaan ei arvoa luovia toimintoja resurssien vapauttamiseksi arvoa luoviin toimintoihin Arvoa luovat toiminnot, esim. pelaajakehitys valmentakoulutus 2 2 Kohdennetaan resursseja suhteellisesti nykyistä enemmän huipputoimintaan lajin kehittämiseksi ja urheilullisen menestyksen edistämiseksi Ei arvoa luovat toiminnot, esim. taloushallinto 1 3 Menestys lisää lajin kiinnostavuutta ja tuo lajiin, myös perustoimintaan, lisää resursseja LÄHTÖTILANNE TAVOITETILANNE 49

50 EHDOTUKSEMME TOIMINTAMALLISTA RESURSSIANALYYSIN PERUSTEELLA USKOMME, ETTÄ VOIMME VAPAUTTAA RESURSSEJA TUKITOIMINNOISTA YDINTOIMINTOIHIN Myynti, markk. ja viestintä Pelaajakehitys Seurakehitys Kilpailutoiminta Tukitoiminnot Nykytila (omat ja ulkoistetut resurssit HTV:ksi käännettynä) Keskustoimiston ja piirien ajankäyttöselvityksen tulokset (Liittohallituksen ja -valtuuston työkokous ) Suunta?? Toimintokohtaisia resurssimuutoksia ja näiden taloudellisia vaikutuksia tarkastellaan detaljointivaiheessa Vaikutukset seuroihin (esimerkkejä) 50 Laadukkaat seurat voivat ottaa roolia alemm. tason valmennuskoulutuksen järjestäm. [Ei olennaista vaikutusta seurojen resursseihin] Seurojen rooli kilpailutoim. järjestäm. mietittävä Seuroja tulisi hyödyntää alueellisten tapahtumien myynnissä sekä alueell. viestinnässä ja vaikuttam. Kenties mahdollisuus tarjota seuroille taloushall. palveluita Toiminnan tehostaminen ei saa kasvattaa seurojen työmäärää. Tarve pikemminkin tukea seuroja näiden arjessa laadukkailla alustoilla ja palvelutarjonnalla. Seurojen roolia palveluiden tuottajina tai keskitettyjen palveluiden hyödyntäjinä sekä näiden taloudellisia vaikutuksia tarkastellaan lähemmin detaljointivaiheessa

51 EHDOTUKSEMME TOIMINTAMALLISTA RISKIT JA NIIDEN TAKLAAMINEN Palvelujen keskittyminen etelään Palvelujen keskittyminen suurille seuroille Palvelujen keskittyminen huipuille One fit all vaikka alueet erilaisia Toimintojen siiloutuminen ja yhteispelin puute Kuvaus Kun itsenäiset piirit eivät enää ole tuottamassa piirialueensa palveluja, onko riski, että keskitetysti johdettu organisaatio keskittyy palvelutarjonnassaan etelään tai suurimpiin keskuksiin? Seurapalautteen perusteella erityisesti pienemmät seurat ovat kokeneet piirien palvelut tärkeiksi. Onko riski, että isommissa yksiköissä tuottaminen etäännyttää palvelut pieniltä seuroilta? Kun erityisesti pelaajakehitys-toiminnon sisällä toiminta organisoidaan siten, että huippu saa tarvitsemansa huomion ja osaamisen, miten käy muille? Kun toimintaa ei enää johdeta ensisijaisesti alueellisessa ulottuvuudessa, pystyykö organisaatio huomioimaan alueelliset erityistarpeet? Toimintolähtöinen organisoituminen tarkoittaa, että palveluketjua johdetaan ensisijaisesti kunkin toiminnon sisällä, ei niiden välillä. Onko riski, että toimintojen yhteispeli läpileikkaavissa asioissa rapautuu? Miten taklataan Hallintomallissa voidaan ja pitää yhteisesti lyödä lukkoon periaatteet, joita toiminnassa on noudatettava ja joista organisaatio on tulosvastuullinen (esim. tietty palvelulupaus jokaiselle seuralle missä päin Suomea tahansa). Lisäksi seurojen lähipalvelut tuotetaan ehdotetussa mallissa hajautetusti ympäri Suomea. Huippua ei eriytetä omaksi erilliseksi toiminnokseen vaan se on osa kaikille tarjottavaa palveluketjua. Näin huippuosaaminen palvelee nykyistä paremmin kaikkia. Alueellisen näkökulman huomioimiseksi luodaan poikkitoiminnollisia tiimejä alueiden sisällä. Lisäksi alueelliset luottamuselimet (kts. hallintomalliosio) tuovat toimintaan vahvan alueellisen osaamisen ja ohjauksen. Toiminnot läpileikkaavat tiimit ja foorumit pitävät jatkossa huolen siitä, että toiminta on yhtenäistä. Tästä on lopulta vastuussa koko organisaation operatiivinen, toiminnot läpileikkaava johtoryhmä. 51

52 EHDOTUKSEMME HALLINTOMALLISTA 52

53 TÄMÄN OSION SISÄLTÖ Odotukset mallille Vaihtoehdot hallintomallin rakenteeksi Vaihtoehto 1: Kahden portaan malli Vaihtoehto 2: Kolmen portaan malli Vaihtoehtojen vertailu 53

54 EHDOTUKSEMME HALLINTOMALLISTA PROJEKTIN AIKANA KERÄTYISSÄ ODOTUKSISSA KOROSTUVAT TIETYT NÄKÖKULMAT, JOTKA ON HUOMIOITU EHDOTETUSSA HALLINTOMALLISSA Rakenteeseen liittyvät odotukset Hallintomallin selkeys: Nykyinen hallintomalli koetaan sekavaksi, tehottomaksi ja ohjaukseltaan epäselväksi. Hallintomallia tulisi yksinkertaistaa ja sen eri elinten rooleja täsmentää. Selkeä kytkentä operatiiviseen organisaatioon: Hallintomallin on oltava samaa paria toimintamallin kanssa eli eri luottamuselinten on kytkeydyttävä luontevasti operatiiviseen organisaatioon. Seurojen suorempi vaikuttaminen: Joka seuralla on oltava mahdollisuus osallistua suoraan ylimmän päättävän elimen eli Seurojen kokouksen (nykyinen liittokokous) kokoontumisiin. Ei siis alueellisia kokouksia, joissa valitaan alueen edustajat Seurojen kokoukseen. Alueiden ja kentän osallistaminen muutenkin kuin korkeimmissa päättävissä elimissä: Seuroilla on oltava mahdollisuus tuoda näkemyksensä alueensa toiminnan kehittämiseen hallintomallin kautta myös lähempää kuin keskitettyjen elimien kautta. Muut kuin rakenteeseen liittyvät odotukset Avoimuus: Luottamustehtäviin asetutaan julkisesti ehdolle 60 päivää ennen vaaleja. Henkilövalinnoissa käytetään enemmistövaalia ilman listoja (eniten ääniä saaneet tulevat valituiksi). Valtakirjoilla edustaminen ja kaupankäynti kielletään. Selkeä logiikka äänimäärien takana: Sääntömuutosasioissa vaaditaan ¾ osa enemmistö sekä seuroista että pelaajamäärästä (kahdet äänestysliput). Muissa asioissa seuran äänimäärä määräytyy seuran pelaajamäärän mukaan. Sukupuolten tasapaino: Päättävissä elimissä vähintään 25 % molempia sukupuolia -sääntö (siellä missä elimen kokoonpano päätetään kokonaisuutena eivätkä jäsenet valikoidu suorien vaalien kautta). Kausirajoitteet: Luottamuselimille asetetaan yhtäjaksoisten kausien enimmäismäärät. Kausirajoite on turva luottamuselinten uusiutumiselle, mikä itsessään on terve piirre ajassaan kiinni olevassa ja elävässä järjestössä. 54

55 EHDOTUKSEMME HALLINTOMALLISTA HALLINTOMALLIN YLHÄÄLTÄ OHJAAMINEN TARKOITTAA SELKEÄÄ KOMENTOKETJUA OPERATIIVISTA ORGANISAATIOTA PITKIN Ylimmät päättävät elimet hyväksyvät strategian ja tekevät muut ylätason linjaukset suunnasta sekä valitsevat hallituksen jäsenet Hallitus vastaa ylimmille päättäville elimille siitä, että strategia tulee toimeenpannuksi. Hallitus ohjaa operatiivista johtoa (pääsihteeri, toimintojen vetäjät) strategisissa asioissa, mutta jättää sille työrauhan operatiivisissa päätöksissä. Operatiivinen johto ohjaa operatiivista organisaatiota ja tekee sen työtä koskevat päätökset, vastaten tuloksista hallitukselle. Operatiivinen henkilöstö työskentelee operatiivisen johdon ohjauksessa ja sen antamalla liikkumatilalla. Luottamusorganisaatio Operatiivinen organisaatio Hallituksen yläpuolisia elimiä ei kuvattuna tähän Alue Hallitus Pääsihteeri Toiminto Alueelliset luottamuselimet Jotta hallintomalli toimisi, alueelliset luottamuselimet eivät voi ohjata operatiivista organisaatiota sivusta. Alueelliset luottamuselimet muodostetaan asiantuntemuspohjalta tukemaan tiettyä toimintoa (esim. pelaajakehitys) käyvät dialogia ja sparraavat operatiivista organisaatiota voivat joissain tilanteissa toimia ylimääräisinä käsipareina (esim. alueellisessa vaikuttaminen) eivät käytä valtaa alueen operatiiviseen organisaatioon muutoin kuin hallituksen kautta ja sieltä komentoketjua pitkin 55

56 EHDOTUKSEMME HALLINTOMALLISTA NYKYISTÄ VAIKUTUSVALLAN JAKAUTUMISTA TULISI VIEDÄ SUUNTAAN, JOKA AKTIVOI KAIKKI KEHITTÄMÄÄN TOIMINTAA YHDESSÄ Nykyisessä mallissa, valta on ylisuhteisesti pienillä seuroilla (Liittohallituksen ja -valtuuston työkokous ) Äänivallan tulisi paremmin heijastella pelaajamääriä Pelaajan laskennallisen äänivallan tulee olla yhtä suuri riippumatta siitä, pelaako hän isossa vai pienessä seurassa. Suurilla tai pienillä seuroilla ei ole ylisuhteista valtaa painoarvoonsa nähden. Kaikki seurat saadaan aktivoitua kehittämään suomalaista jalkapalloa yhdessä. Vallan ja vastuun pitää kulkea käsi kädessä. Vaikutusvalta ei ole oikeudenmukainen yksittäisen pelaajan näkökulmasta Suuret seurat eivät pysty vaikuttamaan, passivoituvat ja pahimmassa tapauksessa irtautuvat yhteisestä tekemisestä 56

57 TÄMÄN OSION SISÄLTÖ Odotukset mallille Vaihtoehdot hallintomallin rakenteeksi Vaihtoehto 1: Kahden portaan malli Vaihtoehto 2: Kolmen portaan malli Vaihtoehtojen vertailu 57

58 EHDOTUKSEMME HALLINTOMALLISTA NÄEMME KAKSI PERIAATTEELLISTA VAIHTOEHTOA RAKENTEELLE Vaihtoehto 1: Seurojen suoran vaikuttamisen malli Vaihtoehto 2: Seuraparlamenttimalli Seurojen kokous Eettinen komitea ja Valiokunnat ehdollepanotoimikunta Seurojen kokous Eettinen komitea Eettisen komitean lisäksi pitää käynnistää liiton eettisten sääntöjen valmistelu Hallitus Valiokunnat Komiteat Valiokunnat yms. luottamuselimet Seuraparlamentti Hallitus Ehdollepanotoimikunta Valiokunnat Komiteat Valiokunnat yms. luottamuselimet Tässä vaiheessa ei oteta kantaa, mitä muita hallituksen alaisia luottamuselimiä (esim. lisenssikomitea) tavoitetilassa tarvitaan. Tämä on työn seuraavassa vaiheessa yhdessä hallituksen kanssa detaljoitava asia. Alueelliset Valtakunnalliset luottamuselimet Alueelliset Alueelliset luottamuselimet luottamuselimet ja alueelliset luottamuselimet Alueelliset Valtakunnalliset luottamuselimet Alueelliset Alueelliset luottamuselimet luottamuselimet ja alueelliset luottamuselimet Näillä luottamuselimillä tarkoitetaan tässä valtakunnallisia ja alueellisia asiantuntijaryhmiä (nykyiset johtoryhmät) sekä alueellisia ohjausryhmiä (nämä avattu myöhemmin tarkemmin) 58

59 EHDOTUKSEMME HALLINTOMALLISTA SEUROJEN SUORAN VAIKUTTAMISEN MALLIN JA SEURAPARLAMENTTI- MALLIN KESKEISET YHTÄLÄISYYDET JA EROAVAISUUDET Elin Seurojen suoran vaikuttamisen malli Seuraparlamenttimalli Seurojen kokous Jokaisella jäsenseuralla osallistumisoikeus Seurojen kokoukseen Seurojen kokous koolle vuosittain. Jos ei ole strategiaja/tai henkilövalintavuosi, agendalla on mm. tilinpäätös, toke ja talousarvio. Seurojen kokous tekee henkilövalinnat. Seurojen kokous koolle vain strategiakausien (nykyisin neljä vuotta) välissä hyväksymään strategia ja valitsemaan Seuraparlamentin jäsenet sekä hallituksen puheenjohtaja Seuraparlamentti [Ei Seuraparlamenttia] Edustajat (30+ henkilöä) valitaan Seurojen kokouksessa maakunnittain. Seuraparlamentti tekee muut henkilövalinnat paitsi hallituksen puheenjohtajan valinnan. 59 Hallitus Valtakunnal. ja alueell. luottamuselimet Hallituksen kokoonpanoon kuuluu puheenjohtaja, valtakunnallisten asiantuntijaryhmien puheenjohtajat (4), pääsarjojen edustaja sekä kaksi ulkopuolista hallitusammattilaista. Hallituksen kokoonpanoon kuuluu lisäksi edustaja kultakin alueelta (4-5). [Hallituksessa ei alueiden edustajia] Valtakunnalliset ja alueelliset asiantuntijaryhmät muodostetaan toimintojen / strategisten painopistealueiden mukaisesti asiantuntijoista, joilla on osaaminen sparrata operatiivista organisaatiota (nyk. valtakunnall. ja alueelliset johtoryhmät). Alueilla myös kaikki toiminnot kattava aluetta kokonaisuutena katsova alueen ohjausryhmä. [Alueilla ei toimintoja poikkileikkaavaa luottamuselintä; aluenäkökulma luodaan Seuraparlamentin kautta]

60 TÄMÄN OSION SISÄLTÖ Odotukset mallille Vaihtoehdot hallintomallin rakenteeksi Vaihtoehto 1: Kahden portaan malli Vaihtoehto 2: Kolmen portaan malli Vaihtoehtojen vertailu 60

61 EHDOTUKSEMME HALLINTOMALLISTA KAHDEN PORTAAN MALLIN KOKONAISKUVA Luottamusorganisaatio Seurojen kokous (ei tarkasteltu tässä lähemmin) A Toiminnon sisäinen johtoryhmä yli alueiden Operatiivinen organisaatio B Alueen johtoryhmä sisältäen kaikki toiminnot C Alueen luottamushenkilöpohjainen ohjausryhmä Hallitus (~12 henkeä) 1 Valtakunnallisten asiantuntijaryhmien vetäjät Pääsihteeri Tukitoiminnot 2 Ulkopuoliset hallitusammattilaiset 3 Puheenjohtaja Pelaajakeh. valtakunnal. asiantuntijaryhmä A Pelaajakehitys Seurakehitys Kilpailutoiminta M&M ja viestintä 4 5 Pääsarjaedustaja (vpj) Alueiden puheenjohtajat (yksi näistä vpj) Pohjoinen alue Toimintojen alueelliset vetäjät Alueell. asiantuntijaryhmien vetäjät B Joku alueen toimintojen vetäjistä toimii samalla alueen vetäjänä. Tämä ei ole kuitenkaan varsinainen positio. Alueen ohjausryhmän vetäjä 61 Sama henkilö C

62 EHDOTUKSEMME HALLINTOMALLISTA KAHDEN PORTAAN MALLIN YKSITYISKOHDAT (1/3) Elin Kokoonpano Jäsenten valinta Tehtävät Kaudet Seurojen kokous (1 x vuodessa) Ehdollepanotoimikunta (kokoontuu tarvittaessa) Eettinen komitea Kaikki seurat Seurat lähettävät edustajansa kokoukseen Liiton puheenjohtaja Liiton pääsihteeri Ulkopuoliset ammattilaiset (2, kutsutaan) Asiaa ei käsitelty vielä tässä vaiheessa työtä Asiaa ei käsitelty vielä tässä vaiheessa työtä Hallituksesta ja Seuraparlamentista riippumaton valinta Hyväksyy sääntömuutokset Hyväksyy strategian Valitsee liiton puheenjohtajan Valitsee 4-5 alueiden edustajaa hallitukseen Hyväksyy/valitsee ehdollepanotoimikunnan ja hyväksyy hallituksen (pl. puheenjohtaja ja alueiden edustajat) ehdollepanotoimikunnan esityksestä Hyväksyy toimintakertomuksen, tilinpäätöksen ja talousarvion Tekee esityksen hallituksen kokoonpanosta, pl. Seurojen Kokouksessa valittavat hallituksen pj ja alueiden edustajat hallituksessa Asiaa ei käsitelty vielä tässä vaiheessa työtä Ei relevantti Ei relevantti Asiaa ei käsitelty vielä tässä vaiheessa työtä 62

63 EHDOTUKSEMME HALLINTOMALLISTA KAHDEN PORTAAN MALLIN YKSITYISKOHDAT (2/3) Elin Kokoonpano Jäsenten valinta Tehtävät Kaudet Hallitus (6 x vuodessa) Valtakunnall. asiantuntijaryhmät Alueelliset asiantuntijaryhmät Puheenjohtaja Pääsarjojen edustaja (vpj) 4-5 alueiden edustajaa (yksi näistä vpj) Valtakunnallisten asiantuntijaryhmien puheenjohtajat (4) 2 ulkopuolista hallitusammattilaista Kuhunkin toimintoon liittyen: Vetäjänä hallituksessa istuva toiminnon asiantuntija Toiminnon alueellisten asiantuntijaryhmien vetäjät Kullakin alueella kustakin toiminnosta: Toiminnon ja sen kehittämisen hallitsevat asiantuntijat, joista vetäjä edustaa aluetta toiminnon valtakunnallisessa asiantuntijaryhmässä Seurojen kokous valitsee pj:n, vaalipiirinä koko maa Seurojen kokous valitsee alueiden edustajat, vaalipiireinä alueet (4-5) Ehdollepanotoimikunta tekee esityksen ja Seurojen kokous hyväksyy hallituksen muut jäsenet osaamisperusteisesti Asiaa ei käsitelty vielä tässä vaiheessa työtä pl. hallituksessa istuva ryhmän vetäjä (kts. yllä) Asiaa ei käsitelty vielä tässä vaiheessa työtä Johtaa liiton strategista työtä Ohjaa ja sparraa operatiivista johtoa tarpeen mukaan strategisen tason asioissa Valitsee keskuudestaan alueiden edustajista toisen varapuheenjohtajan Valvoo toiminnon strategista kehittämistä valtakunnallisesti Sparraa ja tarvittaessa ohjaa toiminnon valtakunnallista operatiivista vetäjää ja pääsihteeriä Sparraa alueen operatiivista henkilöstöä Tarvittaessa vaikuttaa komentoketjun kautta eli valtakunnallisten asiantuntijaryhmien kautta 4-vuotiskausi hallituksen puheenjohtajalla, yhtäjaksoiset kaudet rajattu kahteen 2-vuotiskaudet hallituksen muilla jäsenillä (50 % hallituksesta erovuorossa joka toinen vuosi, kts. myöhempi kalvo), yhtäjaksoiset kaudet rajattu kolmeen 2-vuotiskaudet, yhtäjaksoiset kaudet rajattu kolmeen 2-vuotiskaudet, yhtäjaksoiset kaudet rajattu kolmeen 63

64 EHDOTUKSEMME HALLINTOMALLISTA KAHDEN PORTAAN MALLIN YKSITYISKOHDAT (3/3) Elin Kokoonpano Jäsenten valinta Tehtävät Kaudet Alueiden ohjausryhmät Kullakin alueella: Alueen edustaja hallituksessa Toimintojen asiantuntijaryhmien vetäjät alueella Asiaa ei käsitelty vielä tässä vaiheessa työtä pl. hallituksessa istuva alueen edustaja (kts. yllä) Katsoo aluetta kokonaisuutena toimintojen yli ja sparraa operatiivista organisaatiota alueen kehittämistarpeista Tarvittaessa vaikuttaa komentoketjun kautta eli hallituksen kautta pääsihteeriin ja valtakunnalliseen operatiiviseen johtoon 2-vuotiskaudet, yhtäjaksoiset kaudet rajattu kolmeen Huom. Alueiden ohjausryhmät tarpeellisia vain tässä seurojen suoran vaikuttamisen mallissa. Seuraparlamenttimallissa (kts. seuraava osio) aluenäkökulmien tuominen alueellisesti valitun Seuraparlamentin kautta. 64

65 EHDOTUKSEMME HALLINTOMALLISTA KAHDEN PORTAAN MALLIN VUOSISYKLI Seurojen kokous kokoontuu kerran vuodessa keväisin Vuosi 1 Vuosi 2 Vuosi 3 Vuosi 4 Vuosi 5 Vuosi 6 Vuosi 7 Vuosi 8 Strategian hyväksyminen joka 4. vuosi Hallituksen valitseminen 1 : Joka 4. vuosi Parittomat vuodet (tässä esimerkissä) Parilliset vuodet (tässä esimerkissä) Hallituksen pj 4 toiminnon asiantuntijaa Toinen ulkopuolinen hallitusammattilainen 4 alueellista edustajaa Pääsarjojen edustaja Toinen ulkopuolinen hallitusammattilainen 1 on mietittävä erikseen, miten valinnat tehdään mallia käynnistettäessä, jotta hallitus on alusta alkaen ns. täydellä miehityksellä. Hallituksen pj Alueellinen edustaja hallituksessa (4-5) Valtakunnallisen asiantuntijaryhmän vetäjä hall. (4) Pääsarjojen edustaja hallituksessa Riippumaton ulkopuolinen hallituksessa (2) 65

66 TÄMÄN OSION SISÄLTÖ Odotukset mallille Vaihtoehdot hallintomallin rakenteeksi Vaihtoehto 1: Kahden portaan malli Vaihtoehto 2: Kolmen portaan malli Vaihtoehtojen vertailu 66

67 EHDOTUKSEMME HALLINTOMALLISTA KOLMEN PORTAAN MALLIN KOKONAISKUVA Seuraparlamentti (30+ henkeä) Hallitus (~8 henkeä) Seurojen kokous (ei tarkasteltu tässä lähemmin) Pääsihteeri 5 Tukitoiminnot 6 A B Toiminnon sisäinen johtoryhmä yli alueiden Alueen johtoryhmä sisältäen kaikki toiminnot Valtakunnallisten asiantuntijaryhmien vetäjät Ulkopuoliset hallitusammattilaiset (toinen näistä vpj) Puheenjohtaja 4 Pääsarjaedustaja (vpj) Pelaajakeh. valtakunnal. asiantuntijaryhmä A Pelaajakehitys Seurakehitys Kilpailutoiminta M&M ja viestintä 5 6 Parlamentin pj (puheoikeus hallituksessa) Alueiden seuraparlamenttiedustajat Pohjoinen alue Toimintojen alueelliset vetäjät Alueell. asiantuntijaryhmien vetäjät B Joku alueen toimintojen vetäjistä toimii samalla alueen vetäjänä. Tämä ei ole kuitenkaan varsinainen positio. Alueen seuraparlamenttiedustajien yhteydenpito alueellisten asiantuntijaryhmien vetäjiin 67 Sama henkilö

68 EHDOTUKSEMME HALLINTOMALLISTA KOLMEN PORTAAN MALLIN YKSITYISKOHDAT (1/2) Elin Kokoonpano Jäsenten valinta Tehtävät Kaudet Seurojen kokous (joka 4. vuosi) Eettinen komitea Seuraparlamentti (1 x vuodessa, keväällä) Ehdollepanotoimikunta (kokoontuu tarvittaessa) Kaikki seurat Seurat lähettävät edustajansa kokoukseen Asiaa ei käsitelty vielä tässä vaiheessa työtä 30+ henkilöä: Puheenjohtaja Varapuheenjohtaja 30+ jäsentä/edustajaa Liiton puheenjohtaja Seuraparlamentin pj Seuraparlamentin vpj Liiton pääsihteeri Ulkopuoliset ammattilaiset (2 hlöä, kutsutaan) Hallituksesta ja Seuraparlamentista riippumaton valinta Edustajat valitaan maakunnittain Edustuspaikkojen lkm maakunnittain määrittyy maakunnan pelaajamäärän mukaan Äänestys käydään Seurojen kokouksen yhteydessä Asiaa ei käsitelty vielä tässä vaiheessa työtä Hyväksyy sääntömuutokset Hyväksyy strategian Valitsee liiton puheenjohtajan Valitsee Seuraparlamentin jäsenet Asiaa ei käsitelty vielä tässä vaiheessa työtä Valitsee itselleen puheenjohtajan ja varapuheenjohtajan Hyväksyy/valitsee ehdollepanotoimikunnan Valitsee hallituksen (pl. hallituksen pj.) ehdollepanotoimikunnan esityksestä Valvoo ja ohjaa hallituksen työtä Hyväksyy toimintakertomuksen, tilinpäätöksen ja talousarvion Tekee esityksen hallituksen kokoonpanosta (pl. puheenjohtaja) Ei relevantti Asiaa ei käsitelty vielä tässä vaiheessa työtä 4-vuotiskaudet, yhtäjaksoiset kaudet rajattu kahteen Ei relevantti 68

69 EHDOTUKSEMME HALLINTOMALLISTA KOLMEN PORTAAN MALLIN YKSITYISKOHDAT (2/2) Elin Kokoonpano Jäsenten valinta Tehtävät Kaudet Hallitus (6 x vuodessa) Valtakunnall. asiantuntijaryhmät Alueelliset asiantuntijaryhmät Puheenjohtaja Pääsarjojen edustaja (vpj) Valtakunnallisten asiantuntijaryhmien puheenjohtajat (4) 2 ulkopuolista hallitusammattilaista (toinen näistä vpj) Kuhunkin toimintoon liittyen: Vetäjänä hallituksessa istuva toiminnon asiantuntija Toiminnon alueellisten asiantuntijaryhmien vetäjät Kullakin alueella kustakin toiminnosta: Toiminnon ja sen kehittämisen hallitsevat asiantuntijat, joista vetäjä edustaa aluetta toiminnon valtakunnallisessa asiantuntijaryhmässä Seurojen kokous valitsee pj:n, vaalipiirinä koko maa Ehdollepanotoimikunta tekee esityksen ja Seurojen kokous hyväksyy hallituksen muut jäsenet osaamisperusteisesti Asiaa ei käsitelty vielä tässä vaiheessa työtä pl. hallituksessa istuva ryhmän vetäjä (kts. yllä) Asiaa ei käsitelty vielä tässä vaiheessa työtä Johtaa liiton strategista työtä Ohjaa ja sparraa operatiivista johtoa tarpeen mukaan strategisen tason asioissa Valitsee keskuudestaan toisen ulkopuolisista hallitusammattilaisista toiseksi vpj:ksi Valvoo toiminnon strategista kehittämistä valtakunnallisesti Sparraa ja tarvittaessa ohjaa toiminnon valtakunnallista operatiivista vetäjää ja pääsihteeriä Sparraa alueen operatiivista henkilöstöä Tarvittaessa vaikuttaa komentoketjun kautta eli valtakunnallisten asiantuntijaryhmien kautta 4-vuotiskausi hallituksen puheenjohtajalla, yhtäjaksoiset kaudet rajattu kahteen 2-vuotiskaudet hallituksen muilla jäsenillä (50 % hallituksesta erovuorossa joka toinen vuosi, kts. myöhempi kalvo), yhtäjaksoiset kaudet rajattu kolmeen 2-vuotiskaudet, yhtäjaksoiset kaudet rajattu kolmeen 2-vuotiskaudet, yhtäjaksoiset kaudet rajattu kolmeen 69

70 EHDOTUKSEMME HALLINTOMALLISTA KOLMEN PORTAAN MALLIN VUOSISYKLI Seurojen kokous kokoontuu joka neljäs vuosi keväisin Strategian hyväksyminen joka 4. vuosi Hallituksen ja Seuraparlamentin valinnat: Vuosi 1 Vuosi 2 Vuosi 3 Vuosi 4 Vuosi 5 Vuosi 6 Vuosi 7 Vuosi 8 Joka 4. vuosi Hallituksen pj Seuraparlamentin jäsenet (valitsevat keskuudestaan pj:t) Seuraparlamentti kokoontuu joka vuosi keväisin Hallituksen valinnat 1 : Parittomat vuodet (tässä esimerkissä) Parilliset vuodet (tässä esimerkissä) Valtakunnallisten asiantuntijaryhmien vetäjät (4) Pääsarjojen edustaja 2 riippumatonta ulkopuolista 1 on mietittävä erikseen, miten valinnat tehdään mallia käynnistettäessä, jotta hallitus on alusta alkaen ns. täydellä miehityksellä. Hallituksen pj Pääsarjojen edustaja hallituksessa Valtakunnallisen asiantuntijaryhmän vetäjä hall. (4) Seuraparlamentin jäsen Riippumaton ulkopuolinen hallituksessa (2) 70

71 TÄMÄN OSION SISÄLTÖ Odotukset mallille Vaihtoehdot hallintomallin rakenteeksi Vaihtoehto 1: Kahden portaan malli Vaihtoehto 2: Kolmen portaan malli Vaihtoehtojen vertailu 71

72 EHDOTUKSEMME HALLINTOMALLISTA KAHDEN PORTAAN MALLIN EDUT JA HAASTEET Edut Haasteet + Seuroilla on suora yhteys hallitukseen. + Jos Seurojen kokouksesta saadaan aidosti kiinnostava, suomalainen jalkapallo on laajasti koolla joka vuosi, mikä lisää koheesiota ja tuo julkisuutta lajille. + Hallintomalli on virtaviivainen, tehokas ja ainakin keskitettyjen elimien osalta helposti ymmärrettävä, mikä todennäköisesti parantaa liiton julkisuuskuvaakin. + Toiminnan kehittämisestä kiinnostuneet seurat todennäköisesti aktivoituvat, kun vaikuttamismahdollisuudesta tehdään hyvin suora. + Alueiden ohjausryhmät saattavat toimia hyvänä alueen kehittämisen työkaluna, lähempänä operatiivista tekemistä kuin Seuraparlamentti. Seurojen kokous saattaa kuormittua moninaisilla päätöksillä, ja vuosittain toistuvana kokouksesta saattaa muodostua mekanistinen, mikä vähentää seurojen mielenkiintoa osallistua kokouksiin. Näin myös neljän vuoden välein toistuvat strategia- ja pj-vaalikokoukset saattavat kärsiä. Seurojen kokouksen laaja ja vaihtuva osallistujajoukko saattaa jäädä ohjausvoimaltaan riittämättömäksi ja hallintomalli voi etääntyä alueista. Toisaalta hallituksesta voi tulla liikaa aluehuolien käsittelyn foorumi substanssivetoisuuden ja kokonaisuudenhallinnan sijaan. Hallitus on kooltaan isohko keskustelu lisääntyy ja päätöksentekokyky heikkenee. Hallitukseen ei voi tuoda kaikkia eri näkökulmia (naisjalkapallo, futsal,...) yhtä hyvin kuin Seuraparlamenttiin. 72

73 EHDOTUKSEMME HALLINTOMALLISTA KOLMEN PORTAAN MALLIN EDUT JA HAASTEET Edut Haasteet + Seurojen kokous on kansanjuhla, jossa harvemmin järjestettynä on mahdollisuus keskittyä strategiseen suuntaan ja koko maata koskettaviin kysymyksiin. + Kyseessä on valtakunnallinen keskusjärjestö, jossa on suuri jäsenmäärä. Seuraparlamentti tuo alueellisen näkökulman hallitusti ja tukee keskustelua hallituksen ja kentän välillä. + Suomen alueet ovat huomattavasti kattavammin edustettuina 30+ parlamentin jäsenellä kuin 4-5 alueedustajalla. Myös muut näkökulmat kuin alueet voidaan huomioida (naisjalkapallo, futsal,...). + Seuraparlamentti mahdollistaa hallituksen ammattimaistamisen ja kompaktin koon (alueedustukselle ei tarvetta hallituksessa). + Seuraparlamentin koko ja jatkuvuus voi synnyttää parempaa keskustelua, kun osallistujat pysyvät ja heitä on vähemmän. Seuraparlamentti tuo suoran vaikuttamisen malliin nähden yhden ylimääräisen tason, jonka rooli on kyettävä täsmällisesti perustelemaan. Seuraparlamentista voi tulla lajin arjesta irtautunut keskustelukerho, joka on turha suodatin seurojen ja hallituksen välissä. Seuraparlamentin kanssa on olemassa riski, että (jotkut) sen jäsenet pyrkivät johtamaan operatiivista organisaatiota ohi hallituksen. Aluenäkökulma ei välttämättä välity yhtä hyvin vetäville pyörille kuin jos alueen edustajat istuvat hallituksessa. 73

74 EHDOTUKSEMME HALLINTOMALLISTA YHTEENVETO JA POHDINTA Sekä kahden portaan malli että Seuraparlamentin sisältävä kolmen portaan malli olisivat hyvin perusteltavissa. Kyse on siitä, mitä tavoitteita uudistuksessa halutaan erityisesti painottaa. On aivan keskeistä, että kummallakin mallilla mahdollistetaan seurojen kyky suoraan vaikuttamiseen korkeimmassa päättävässä elimessä eli Seurojen kokouksessa ilman väliportaita. Halu vaikuttaa myös lisääntyy, kun vaalien avoimuutta merkittävästi lisätään tekemällä ehdokkuuksista julkisia sekä poistamalla listavaalit, valtakirjojen kerääminen ja kaupankäynti äänillä. Kausirajoitteet omalta osaltaan vähentävät suhmuroinnin ja vallassa roikkumisen mahdollisuutta. Asiantuntijaryhmien kautta seuroja voidaan osallistaa alueillaan ilman, että operatiivista organisaatiota johdetaan monesta eri suunnasta. Hallituksen toimintoasiantuntijoiden ja alueellisten asiantuntijaryhmien kautta malli kiinnittyy vahvasti operatiivisen organisaation tueksi myös alueilla. Ulkopuolisilla hallitusammattilaisilla varmistetaan tuoreet näkökulmat ja tarvittavat osaamisruiskeet lajin ulkopuolelta. Kun seurojen äänimäärä sidotaan pelaajamääriin, pelaajat nostetaan keskiöön myös hallintomallin periaatteissa. Näin ne seurat, joiden toiminnassa on mukana suurimmat pelaajamäärät (ja alaikäisten pelaajien kohdalla myös näiden vanhemmat) ovat myös vahvemmin vaikuttamassa suomalaisen jalkapallon kehittämiseen. 74

75 ETENEMINEN 75