Toimintajärjestelmän uudistus

Transkriptio

1 Toimintajärjestelmän uudistus

2 Kuopion yliopistollisen sairaalan strategia Palvelualuejaosta on tarkoitus siirtyä toimintamalliin joka seuraa ja ohjaa potilaan kulkua hoitoprosesseissa. Toimintaa ohjataan joko päivystyksellisesti tai lähetteellä tapahtuvan arvion perusteella, mikä määrittelee tarvittavat resurssit Hoitotyön ohjausta suoraviivaistetaan, ja tavoitteena on koko henkilöstön osalta siirtyä vakanssien kautta tapahtuvasta ohjauksesta sitovien tavoitteiden kautta johdettuun resurssioohjaukseen Nämä kehityslinjat valmistellaan vuoden 2017 kuluessa siten, että valmius siirtyä uuteen toimintamalliin saavutettaisiin vuodeksi 2018 Hallitus , Valtuusto

3 Sairaalan toiminnassa on nähty tarvetta syvempään koordinaatioon hoitopolkujen sujuvoittamiseksi ja pullonkaulojen poistamiseksi, jolloin organisaatiorakenne tukee asiakaslähtöisyyttä Prosesseja tukeva organsisaatiomalli esitettiin sairaalamaailmaan 1980 luvulla ja tuli muodikkaaksi 1990 luvulla nimellä business process reengineering 2000 luvulla on nähty lukuisia esimerkkejä sairaalapalvelujen järjestämisestä prosessimaisesti tiettyjen potilasryhmien osalta (clinical pathways), mutta tuotantoprosessi on silti järjestetty funktionaalisesti Sairaalat siirtyvät prosessimaisissa organisaatio-uudistuksissaan todellisuudessa matriisimaisiin toimintatapoihin ja rakenteisiin. Matriisirakenne ei välttämättä ole strateginen valinta, vaan siihen päädytään institutionaalisista ja toiminnallisista syistä (Tevameri 2014) Koko sairaalan toimintamallin muuttamisesta prosessimaiseen suuntaan on kirjallisuudessa vain muutama esimerkki (Vos 2011)

4

5 Moniammatillinen yhteistyö Potilaan hoitotulokseen ja hoidon laatuun liittyvä palaute, reflektiivinen oppiminen ja motivoinnin näkökulma Tehokas ammattiryhmien välinen ja organisaatiotasojen välinen kommunikaatio (organisaatiorajat ylittävä tiimityö, sovitut roolit ja jaettu päätöksenteko) Hyvä kommunikaatio sairaalan ulkopuolelle (perusterveydenhuollon lääkärit ja asiantuntijahoitajat, hoitokoordinaattorit, kotiutustiimi, sosiaalityöntekijät)

6 + Selkeä linjaorganisaatio selkeät vastuut Erikoistuminen ja korkean ammattitaidon ylläpitäminen selkeää Tukee erikoisalojen opetusta Tutkimus Huomioi myös erikoistapaukset Resurssitehokas Asiakasnäkökulma edellä Joustava ja viiveetön vaikutusketju Tieto siirtyy horisontaalisesti toimijoiden välillä Laatunäkökohdat korostuvat Tiimityö ja asiakaslähtöisyys voi parantaa myös työtyytyväisyyttä Sopii suuriin ja selkeisiin tuotantoketjuihin (sydänkeskus, neurokeskus, selkäkeskus) Funktionaalinen organisaatio Prosessiorientoitunut organisaatio Tiedon siirto eri toimijoiden välillä voi olla heikkoa riittämättömän integraation ja koordinaation vuoksi, jolloin seurauksena on toiminnallista tehottomuutta Sujuva yhteistyö edellyttää erityisiä ratkaisuja informaation kulkuun ja päätöksenteon tueksi - Rooli- ja vastuuepäselvyydet yleisiä Kaikki asiakkaat eivät sovi prosessiin Henkilöstö joutuu liikkumaan eri prosessien välillä vaatii perehdytystä Sairaalan johtamisen näkökulmasta haasteellinen Prosessinomistajien välinen kommunikaatio voi olla vaikeaa Tehokkuusparadoksi: Ei lisää tuottavuutta, voi lisätä kustannuksia Organisaatiomuutoksen toteuttaminen on erittäin työläs urakka ei aina onnistu

7 1. Periaatteet Säilytetään yksijohtajajärjestelmä ja toimiva linjaorganisaatio Moniammatillinen yhteistyö korostuu kaikilla organisaation tasoilla Suuria organisaatiomuutoksia ei pidä tehdä juuri nyt, sillä pääpaino tulee olla Sote-integraatiossa ja Posoteen valmistautumisessa Tarvitsemme liiketoimintasuunnnitelman, jossa korostuu KYSin hyvä maine, asiakasnäkökulma ja kilpailukyky Yliopistosairaalan tärkeä rooli tutkimuksessa ja koulutuksessa tulee pitää vahvasti esillä Tarkistetaan työnjakomalleja ammattiryhmien välillä, vahvistetaan osastonhoitajan asema resurssien hallinnassa Turhaa byrokratiaa voidaan poistaa, enemmän valtaa ja vastuuta palvelulinjoille Leikkaussalien ja operatiivista toimintaa tekevien yksiköiden rajapinnassa on kehitettävää nykyisessä palvelualuejaossa Tarvitaan myös koordinointia ja kokonaisuuksien hallintaa

8 2018 Hallintokeskus Sairaanhoidolliset palvelut Sairaanhoidon alueelliset tukipalvelut 2019 Sosiaalipalvelut Liikelaitoksen johto Sairaanhoidolliset palvelut? Sairaanhoidon alueelliset tukipalvelut

9 Palvelualuejaosta on tarkoitus siirtyä toimintamalliin joka seuraa ja ohjaa potilaan kulkua hoitoprosesseissa Palvelulinjat

10 Palvelualuejaosta on tarkoitus siirtyä toimintamalliin joka seuraa ja ohjaa potilaan kulkua hoitoprosesseissa Organisaatio tukee asiakaslähtöisyyttä Johdetaan asiakaslähtöisiä palvelutuotannon kokonaisuuksia = Palvelulinjat Palvelulinjoilla on vastuu asiakaslähtöisestä palvelutuotannosta, taloudesta ja henkilöstöstä Yhteistyöelimillä on koordinoiva ja tukiprosesseilla avustava rooli, jolloin vastuu säilyy Palvelulinjoissa (ei aito matriisi) Palvelulinjojen tuotantoa johtaa ja yhteen sovittaa palvelukeskukset Minimoidaan organisaation rajapintojen määrää

11 Palvelukeskus Palvelulinja 1. Palvelulinja 2. Palvelulinja 3. Palvelulinja 4. Palvelulinja 5 Palvelulinja 6.

12 2. Alayksiköiden johtaminen alayksikön vastuulääkäri vastaa erikoisalansa potilashoidosta (ydinprosessi) tuotannon ja talouden suunnittelu ja ohjaaminen lääkkeet ja lääketieteelliseen hoitoon liittyvät materiaalihankinnat osastonhoitaja vastaa alayksikön taloudesta ja potilashoidon tarvitsemista resursseista: hoitohenkilöstöstä, hoitotyön laadusta ja hoitotyön tarvitsemista tukipalveluista ja materiaalihankinnoista sihteeripalvelut, servica, pienhankinnat osastonhoitaja ja vastuulääkäri vastaavat yhdessä alayksikön toiminnan arvioinnista, asiakaslähtöisestä kehittämisestä (lean) ja laadusta (seurantamittarit)

13 Hoitotyön lähijohtaminen Peruslähtökohtana osastonhoitajan ja vastuulääkärin tiivis yhteistyö Isossa työyksikössä 1 osastonhoitaja ja 2 apulaisosastonhoitajaa OH vastaa alayksikön toimintavalmiudesta (tilat, resurssit, henkilöstö jne) talous, toiminnan sujuvuus ja laatu hoitotyön tarvitsemat tukipalvelut 1. Aoh Henkilöstösuunnittelu Päivittäisen työskentelyn organisointi Työnjako ja liikkuvuus Työvuoromuutokset Yhteistyö HPYn osastonhoitajan kanssa Työhyvinvointi 2. Aoh TAI Kliinisesti erikoistunut hoitaja Hoitotyön kehittäminen näyttöön perustuen ja toimintatapojen yhtenäistäminen (laadunseuranta mittarit) Kliinisen osaamisen kehittäminen Yhteistyö yksikön kehittämisvastaavien + muun henkilökunnan kanssa

14 Hoitotyö Palvelukeskukset Vaihtoehto B Sairaalan johtaja Hoitotyön johtaja Hallinto päällikkö Controller Kehittämis-ryhmä, opetus ja tutkimus

15 Keskitetty hoitotyön johtaminen ja resurssiohjaus Hoitotyön palveluyksikkö Hoitotyön ohjaus Vaihtoehto B Sairaanhoidolliset palvelut Sairaalan johtaja Hoitotyön johtaja Hallinto päällikkö Controller Kehittämis-ryhmä, opetus ja tutkimus

16 Hoitotyön rakenne Vaihtoehto B Sairaalan johtaja Hoitotyön johtaja Hallinto päällikkö Controller Kehittämis-ryhmä, opetus ja tutkimus Ylihoitaja Ylihoitaja Ylihoitaja Ylihoitaja Ylihoitaja Ylihoitaja Ylihoitaja Ylihoitaja Ylihoitaja

17 Hoitohenkilökunta Palvelukeskuksen ylihoitaja Palvelukeskuksen johtaja t

18 Esimerkiksi näin Palvelukeskus 1. Palvelukeskus 2. Palvelukeskus 3. Sydänkeskus 150 Naistentaudit ja synny 124 Tules 85 Neurokeskus 99 Kirurgia 111 Fysiatria ja kuntoutus 103 Leikkaustoiminta 50 Leikkaustoimi 37 Leikkaustoiminta 28 Henkilöstömäärä 299 Henkilöstömäärä 272 Henkilöstömäärä 216 Palvelukeskus 4. Palvelukeskus 5. Palvelukeskus 6. Aistinelinsairaudet 181 Tehohoito 105 Päivystys 159 Leikkaustoiminta 33 Anestesiologit 36 Ensihoito 170 Henkilöstömäärä 214 Heräämö 34 Henkilöstömäärä 329 Vastaanotto ja kot. 22 Henkilöstömäärä 197 Palvelukeskus 7. Palvelukeskus 8. Palvelukeskus 9. Lastentaudit 294 Psykiatria 357 Syöpäkeskus 74 Medisiininen keskus 194 Henkilöstömäärä 268 Henkilöstö yhteensä 2446

19 3. Palvelukeskusten johtaminen Palvelukeskuksen johtaja johtaa palvelukeskuksen toimintaa ja vastaa sen taloudesta (tulot ja menot) johtaa lääkäri- ja asiantuntijahenkilöstöä toimii palvelukeskuksen johtavana ylilääkärinä Palvelukeskuksen ylihoitaja johtaa palvelukeskuksen hoitotyötä ja vastaa omalta osaltaan hoitotyön kustannuksista Johtaa hoitohenkilöstöä Vastaa hoitotyössä tarvittavista tukipalveluista Palvelukeskuksen johtaja ja ylihoitaja yhdessä vastaavat palvelutuotannon asiakaslähtöisestä kehittämisestä, laadusta, riskien hallinnasta ja yliopistotasoisesta tutkimuksesta ja opetuksesta.

20 4. Sairaanhoidollisten palvelujen johtaminen Sairaalan johtaja Vastaa KYSin sairaanhoidollisten palvelujen tuottamisesta Vastaa toiminnnallisten ja taloudellisteen tavoitteiden saavuttamisesta ja toiminnan kehittämisestä Toimii KYSin johtavana ylilääkärinä vastaten lääketieteellisestä toiminnasta ja palvelukeskusten toiminnan lääketieteellisestä yhteensovittamisesta Vastaa KYSin sairaanhoidollisten palvelujen yhteistyöstä perusterveydenhuollon ja sosiaalitoimen kanssa Hoitotyön johtaja johtaa sairaalan hoitotyön resursseja vastaa omalta osaltaan sairaalan tavoitteiden toteutumisesta suorittaa muut sairaalan johtajan määrittelemät tehtävät

21 Sairaanhoidolliset palvelut Vaihtoehto B Sairaanhoidon alueelliset tukipalvelut (ISLAB ym.?) Kuvanta minen Apteekki Kliiniset henkilöstöpalvelut Tiedepalvelukeskus Kuntoutus Hallinnolliset tukipalvelut Palvelukeskus 1. Palvelukeskus 2. Palvelukeskus 3. Palvelukeskus 4. Palvelukeskus 5. Palvelukeskus 6. Paqlvelukeskus 7. Palvelukeskus 8. Palvelukeskus 9.

22 2018 Hallintokeskus Sairaanhoidolliset palvelut Sairaanhoidon alueelliset tukipalvelut 2019 Sosiaalipalvelut Liikelaitoksen johto Sairaanhoidolliset palvelut? Sairaanhoidon alueelliset tukipalvelut

23 Minzbergin organisaatio- Organisaatiosuunnittelun neljä aluetta suunnitteluteoria Näkökulmat matriisirakenteen suunnitteluun ja organisointiin Ylärakenteen suunnittelu Tehtävien suunnittelu Yksiköiden ryhmittely ja ryhmittelyperusteet prosessimaisen toiminnan näkökulmasta Tilivelvollisuuden ilmeneminen ja määrittely organisaation eri tasoilla Sivuyhteyksien suunnittelu Päätöksentekojärjestelmän suunnittelu = Toimintaohje Prosessimaisen toiminnan johtamiseen liittyvät kysymykset on ratkaistava, potilaan hyvä hoito / vaikutusketju Prosessin omistajan valta suhteessa tukipalvelujen tuottajiin?!! On ratkaistava päätöksentekoon ja vallan hajauttamiseen liittyvä työnjako funktio- ja prosessijohtamisen välillä

24 Suunniteltu Tarkoituksellinen Toteutunut Toteutumaton Akuutti muutostarve Mintzberg ja McHugh (1985) näkevät johdon tehtävän strategian muodostuksessa muistuttavan puutarhurin työtä. Tärkeintä on pysyä selvillä organisaatioissa esiin nousevista akuuteista muutostarpeista. Näin johto voi tarvittaessa puuttua niiden kehittymiseen kitkemällä tuholaiset ajoissa pois ja tarjoamalla lupaaville lajeille suotuisat elinolosuhteet. Keskijohdon rooli strategian muodostamisessa on tärkeä, sillä se pystyy vaikuttamaan muutokseen ja sen toteuttamiseen sekä ylös- että alaspäin (Fenton- O Greevy 1998) Organisaatioissa on kaiken aikaa käynnissä sekä stabiiliutta vahvistavia että muutosta luovia prosesseja, joiden välillä on löydettävä sopiva tasapaino. (Leana ja Barry 2000) Toteutunut strategia ei ole ensisijaisesti suunniteltu vaan se kuvaa pääasiassa akuutista tarpeesta aiheutuvien tapahtumien virtaa eli sitä, miten organisaatio todella muuttuu.

25 Lopuksi Tarvitaanko suurta muutosta, vai korjataanko entistä toimivammaksi? Ovatko suunnitellut muutokset oikeudenmukaisia? Vallan ja vastuun jakautuminen toiminnassa? Ovatko suunnitellut muutokset toteutettavissa? Mitkä ovat muutosten lyhyen ja pitkän aikavälin seuraukset?