Kehittävä dialogi. - vuorovaikutteisen johtamisen työkalu muutoksessa johtamisessa

Transkriptio

1 Kehittävä dialogi - vuorovaikutteisen johtamisen työkalu muutoksessa johtamisessa Pirjo Laitinen-Parkkonen Sosiaali- ja terveysjohtaja, johtajaylilääkäri Hyvinkään kaupunki Henkilöstöjohtamisen seminaari

2 Johtamisen haasteet Tarve siirtyä muutosjohtamisesta oppimisen ja kehittämisen johtamiseen työyhteisöissä ja organisaatioissa Nopeat ja ennustamattomat muutokset, ei varmaa tietoa jatkosta, monimutkaisuuden ja verkostomaailman hallinta haasteellista Perinteinen toimintaympäristön analysointi ei enää riitä Uusien johtamistyökalujen tarve korostuu

3 Strategian toteuttaminen ja realisoiminen Palveluiden uudistuminen, tehostuminen ja kehittyminen, asiakas toiminnan keskiössä Jatkuva ja kriittinen toiminnan arviointi Monitasoisuuden hallintaa tarvitaan sekä vertikaalisesti että horisontaalisesti Johto, esimiehet, henkilöstö Yhteisöt Verkostot Johtamisen haasteet Uusien, selkeyttävien työkalujen tarve

4 Paperilta toiminnaksi Sosiaali- ja terveystoimen palvelualue pilotiksi kehittävän dialogin valmennus- ja kehittelyhankkeeseen 2010 Tuore organisaatiouudistus palvelualueella Johtamisen erilaisuus eri yksiköissä, yhtenäisyyden puute Esimiehillä isot henkilöstövastuut (pilottialueella henkilöstöä n. 500) Johtamistyökalujen tarve ilmennyt sekä henkilöstön että esimiesten taholta Erityisesti kehityskeskustelussa koettiin muutostarvetta

5 Tavoite Luoda dialoginen kehityskeskustelumalli edistämään Yksittäisen työntekijän ja työyhteisön oppimista ja toiminnan kehittämistä Työhyvinvointia Strategian vientiä käytäntöön Henkilöstön osallistamista ja motivointia Palautteen antamista ja saamista (esimies, henkilöstö) -> Tuottavuuden paranemista Asiakaslähtöisyyden vahvistumista Prosessien yhdenmukaistamista Muutoksien tukemista

6 Askelmerkit Yhteiskehittely johdon ja esimiesten sekä henkilöstön kanssa Kehittelyssä kaksi päävälinettä Palvelukonseptin muutos (nelikenttä) Työidentiteetin muutos (sykli) Kehitystyö suunnataan ensin kehityskeskusteluihin Työyhteisön kehittämispalaverit jatkokehitystä

7 TOIMIALAN STRATEGIAKARTTA Elinkaariajattelun mukainen toiminta Tuotteistetut ydintoiminnot ja palveluvalinnat vaikuttavuuden ja tuottavuuden mukaan Tarvevastaavuus ja alinnanmahdollisuus palveluissa Koko henkilökunnan asiantuntemus työ- ja toimintamallien kehittämisessä Asukaslähtöinen kehitys palveluiden järjestämisessä Hyvinkääläiset edistävät omaa hyvinvointiaan ja terveyttään. Tueksi tarjoamme tarpeenmukaisia, oikea-aikaisia ja eheitä palvelukokonaisuuksia sekä valinnanmahdollisuutta. Palveluidemme vaikuttavuus ja tuottavuus on vertailukuntia parempi. Kannamme yhdessä vastuuta kannustavasta ja tuloksellisesta työskentelyilmapiiristä ja onnistuneista asiakas- ja verkostoyhteistyösuhteista. Kehittyminen omaleimaiseksi ja houkuttelevaksi työnantajaksi ja työyhteisöksi Keskittyminen toiminnan kustannusvaikuttavuutta lisäävään yhteistyöhön Hyvinvoinnin ja terveyden edistäminen koko kaupungin asiaksi Seutukunnallisen yhteistyön etujen saavuttaminen Yksilön vastuu omasta ja läheisten hyvinvoinnista Palaute-, arviointi- ja kannustinjärjestelmät Ehkäisevä toiminta ja varhainen tuki

8 Strategian ja nelikenttä- välineen yhteys: Strategisten tavoitteiden kiteytys Minne PALVELUT, ASIAKKAAT, PALVELUN TARKOITUS Kehityssuunta Mistä TUOTANTOVETOINEN OPPIMINEN JA KEHITTÄMINEN TÄYDENTÄVÄ OPPIMINEN JA KEHITTÄMINEN YHTEISKEHITTELY- OPPIMINEN JA KEHITTÄMINEN Minne ASIAKASVETOINEN OPPIMINEN JA KEHITTÄMINEN Kehityssuunta Mistä PALVELUN TUOTTAMISEN JA OPPIMISEN TAVAT

9 OPPIMINEN RAKENTAA JA UUDISTAA TYÖIDENTITEETTIÄ YKSILÖN JA YHTEISÖN TASOLLA Työidentiteetin muutossykli: SELVIYTYMISOPPIMINEN OPTIMOIVA OPPIMINEN ETSIVÄ OPPIMINEN INNOVOIVA OPPIMINEN TYÖIDENTITEETIN KÄÄNNE

10 Kehittävän dialogin käynnistäminen Lähtökohtien ja suunnan virittäminen johdon kanssa peilaten strategisiin tavoitteisiin Yhteiskehittely esimiesten kanssa yhteisen näkemyksen löytämiseksi nelikenttien sisällöstä Välitehtävät, yhteiskehittely henkilöstön kanssa näkemyksen saamiseksi sekä sitoutumisen ja ymmärrettävyyden vahvistamiseksi

11 Kehittävän dialogin jatkaminen Nelikenttien määrittely tehdään toimiala/palvelualue/yksikkö- ja työyhteisötasolla Mitä pienempiin toimintayksikköihin mennään, sen tarkemmaksi ja käytännönläheisemmäksi nelikenttä muuttuu sovittujen toimintojen ja tavoitteiden osalta Nelikenttä on tavoitteiden, kehittämisen ja oppimisen tarjotin Suunta sekä oma paikka ja merkitys muutoksen kokonaisuudessa realisoituu kaikilla tasoilla

12 PALVELUKONSEPTIN KEHITYSVAIHE Terveyskeskussairaala 2014 Minne -Erityisosaamista, asiantuntijahoitajat, kuntouttavat yksiköt, palveluketjun sujuvuus -Verkostoissa oppiminen, omaehtoinen ja ennakoiva oppiminen PALVELUT, ASIAKKAAT, PALVELUN TARKOITUS Kehityssuunta Mistä - esh ja pt erillään -vanhuksia, monisairaita -sairauksien hoito, kuntoutus B: Helenen osaamisen hallinta osion käyttöönotto (kehittävän dialogin menetelmä käytössä) Työaika-autonomian laajentaminen Potilasvastaava toiminnan kehittäminen A: Saattohoito/kivunhoito Tehostetun kotihoidon edelleen kehittäminen Rakenteinen kirjaaminen hoitotyön prosessi LOVE Omahoitajuus D: Akuuttipotilaan hoito Esh +Pt yhteistyöhanke (pallilatiivinen hoito) sekä haavahoidon ja infektio asioiden kehittäminen Kotiuttamisprosessi TK- sairaalan uudisrakentaminen Turvallisuusasiat: turvallisuuskortti paloturvallisuus, elvytystaidot C: Asiakkaan kohtaaminen myönteinen asiakaspalvelu Potilaan oman hoidon osallisuuden vahvistaminen Kaatumistapaturmien riskiasiakkaiden kartoittaminen ja tarvittavien toimenpiteiden toteuttaminen Terveyden ja hyvinvoinnin kehittäminen (esim. ikälaki, vanhuspoliittinen strategia, Kaste) Kehityssuunta Mistä -Perus vuodeosastohoito, 1 osasto profiloitunut, omahoitajuus, joustamattomuus palveluketjussa -Opitaan jälkikäteen PALVELUN TUOTTAMISEN JA OPPIMISEN TAVAT Minne -esh ja pt rajapinnat madaltuvat / yhdistyvät -akuuttihoito korostuu, potilaat yhä sairaampia - aktiivinen kuntoutus, hyvinvoinnin ja terveyden edistäminen, itsehoitoon ohjaavaa

13 Henkilöstö, Esimiehet Mistä 1. Vastuun siirtämisestä 2. Objektista B: Uudistuvat johtamisen tavat Minne 1. Vuorovaikutteiseen yhteistyöhön 2. Ennakoivaan 3.Läpinäkyvyyteen 4. Yhteiseen ymmärrykseen esimiestyön ytimestä Kumppaneiden ja sidosryhmien määrittely ja toiminnan mallintaminen A: C: Johtoryhmän ja ohjausryhmien työskentelyn mallintaminen - ohje: johtoryhmän rooli ja tehtävät Johtamisen käsikirjan periaatteiden käytäntöön vienti kaikilla tasoilla D: Strateginen mittaaminen palautejärjestelmät Viestintä johtamisen välineenä Asiakkuuksien johtaminen Toimintaympäristön hahmottaminen ja ennakoiminen Toimintaympäristön seuraamisen mallintaminen Hiljaisen tiedon siirtäminen Dialoginen johtaminen Kehittävän dialogin kehittämispalaverien vahvistaminen Johtaminen 2014 Minne 1. Vastuun ottamiseen - Oman osaamisen kehittämiseen - Työhyvinvoinnin edistämiseen - Hyvän ilmapiirin ylläpitämiseen - Toiminnan tason varmistamiseen 2. Subjektiksi - Itsensä johtaminen - Henkilöstön asiantuntemuksen mukaan ottaminen toiminnan kehittämisessä Mistä 1. Organisaatiolähtöisyydestä/yksikkökeskeisyydestä 2. Korjaavasta 3. Sumeudesta 4. Johtamisen ydintehtävän epäselvyydestä Vakiintuneet johtamisen tavat

14 Tuotokset käytännössä Kehityskeskusteluvälineet Esimiehen käsikirja kehityskeskusteluihin Kysymysten tausta ja vastausten tulkinta-apu Toimintaympäristön ja tavoitteiden yhteinen kiteyttäminen nelikenttien avulla ymmärrettävällä ja sitouttavalla tavalla

15 Kehityskeskustelun lomakkeisto Neljä osaa, joissa kerrotaan myös kysymysten tausta-ajattelu Oman työn ja työidentiteetin kehitysvaihe (sykli) Palvelujen kehitysvaihe (nelikenttä) ja omat kiinnostukset Oma oppimis-ja kehittymissuunnitelma Esimiehen toiminnan ja oman toiminnan arvio määritellyillä osa-alueilla

16 Kehityskeskustelun jälkeen Esimiehet koostavat osaamistarpeet, ja ne huomioidaan koulutussuunnittelussa ( lähiajan tarpeet/pitkän tähtäimen tarpeet) Työyhteisössä pidetään kehittämispalaveri, jossa nelikenttien ja osaamissuunnitelmien perusteella laaditaan yhteisön oppimis- ja kehittymiskartta, jonka toteutumista seurataan yhdessä Esimiesten saamat arviot omasta toiminnastaan raportoidaan koosteena seuraavalle esimiestasolle ja johdolle jatkokehitystä varten

17 Käyttökokemukset Malli on osoittautunut käyttökelpoiseksi kehittämisen ja vuorovaikutteisen johtamisen työkaluna Mittarina pilottipalvelualueen työhyvinvointitulokset Nousseet ainoana v kartoituksessa verrattuna v tuloksiin ennen menetelmän täyttä käyttöönottoa Mittaus tehty samalla menetelmällä koko kaupungissa Ainoa merkittävä ero toimialan yksiköiden välillä oli johtamisjärjestelmä

18 Nykytilanne Kehittävä dialogi osa pilottipalvelualueen vuosikelloa Yksikkökohtaiset, henkilöstön kanssa rakennetut nelikentät hyväksytään vuosittain johtoryhmässä kehityskeskustelujen pohjaksi Tuloskortit tehdään nelikenttien pohjalta, seuranta osavuosikatsauksissa ja tilinpäätöksessä Menetelmää jalostettu eteenpäin käyttökokemusten perusteella

19 Laajentuminen Hyvinkäällä Vuoden 2014 aikana kehitetään kaupungin sähköisen HR-työpöydän johdon työkaluja: Kehityskeskustelu- ja osaamisen hallinnan työkalut rakennetaan tukemaan kehittävän dialogin käyttöönottoa koko kaupungin tasolla

20 Havaintoja dialogin käyttöönottoprosessissa Valittua välinettä on kehitettävä systemaattisesti hyödyn saavuttamiseksi Valinta on hyvä olla näyttöön perustuva Johdon sitoutuminen välttämätön Vaatii johdolta ja esimiehiltä paneutumista johtamistehtävään Hyödyn realisoitumisesta viestittävä Mittaamisen kehittäminen Välinettä kehitettävä eteenpäin vuorovaikutteisesti henkilöstön kanssa

21 KIITOS! Ota yhteyttä!