TUOTANTOTALOUDELLISET MENETELMÄT. Paulus Torkki Tutkijatohtori, Aalto-yliopisto

Transkriptio

1 TUOTANTOTALOUDELLISET MENETELMÄT Paulus Torkki Tutkijatohtori, Aalto-yliopisto

2 Tausta HEMA 2004-: tutkija, tutkimusjohtaja, tutkijatohtori Väitöskirja 2012 kirurgian tuottavuuseroista NHG-konserni: konsultti, projektipäällikkö, kehitysjohtaja, toimitusjohtaja (NHG Benchmarking Oy) /2015 Datawell Oy (nyk. FCG Datawell Oy): kehitysjohtaja, liiketoimintajohtaja

3 Sisältö Tuotantotalouden työkalut palvelutuotannon kehittämiseen - Esimerkkejä toiminnan kehittämisen menetelmistä - Kysynnän hallinta - Keskeisten prosessien tunnistaminen - Toimintaprosessien kehittäminen

4 Esimerkkejä toiminnan kehittämisen menetelmistä

5 PROSESSIAJATTELU LEAN Lean on Japanin autoteollisuudessa (erit. Toyota) 1950 luvulta alkaen kehkeytynyt ajattelutapa ja johtamisen käytäntö. Tuotantotalouden normaaliparadigma. Kuvattu järjestelmänä kirjassa The Machine That Changed the World (Womack, Jones & Roos 1990, 2nd ed. 2007). Lean ajattelun periaatteet: Määrittele arvo asiakkaan näkökulmasta (customer value) Tunnista arvoketju jokaiselle tuote/palvelutyypille tai perheelle Poista arvoa tuottamattomat toimet, hukka (waste, muda ) Periaatteet Määrittele, organisoi ja johda prosesseja Imuohjaus Tuotantojärjestelmän tasapainotettu virtaus (production leveling) Menetelmät Jatkuva kehittäminen pyrkimyksenä täydellisyys (kaizen) Systemaattinen ongelmanratkaisu Työntekijöiden osallistuminen, tiimityö, organisaatiokulttuuri Johtamiskäytänteet

6 Esimerkki Leanin soveltamisesta sairaalassa Emergency unit Elective patient Outpatient clinic nurse Call ward: patient info, status, condition A. Patient planned to arrive ward = no information system (e.g. paper registering) Secretary B. C. D. E. F. G. H. Check patient list beforehand Order papers from archive Put papers to folder Put ANE-, treatment-, permission- etc. letters to folder Check lab tests from Weblab Order missing tests Enter lab instructio ns I. J. Open care story: day of care, titles, permanent infos Set folder on nurse s table P. Receive patient to ward Q. Register patient to ward Ward nurse Answer: receive patient info, status, condition Receive patient to ward P. K. Explore patient care history: illnesses, operations, medication etc. <50 % L. >50 % Register essential info about care history to notepad M Call patient: instructions, lab tests, eating, weight, height, previous illnesses, medication, condition, time and place to arrive ward Register interview and medication to care story N. R. Guide patient to room, give pre-medication, preparations: other medication, blood pressure, blood sugar, other information Anesthe siologist Involved workload: 1:09 h / patient O. Explore patient papers, prescribe premedication

7 Theory of Constraints (TOC) Kapeikkoteorian mukaan jokaisessa systeemissä on pullonkaula, joka rajaa tuotannon kokonaisvolyymia: Resurssi (kysyntä ylittää tarjonnan) Menettelytapa/politiikka [policy] (kapasiteettia rajaa jokin säädös tai ohje) Markkinat (kapasiteetti ylittää kysynnän) Sources: Goldratt, E. (1984). The Goal. North River Press. Cox, J., Schleier, J. (2010). Theory of Constraints Handbook. McGraw-Hill Professional, 1 edition (June 10, 2010)

8 Esimerkki kapeikkoteorian soveltamisesta kotihoitoon Mikä määrittää kotihoidon resurssitarpeen? Työtunnit 7000 Välillinen Epäsuora työaika Siirtymiset Siirtymät Välitön Suora työaika Kellonaika Source: Groop, Johan (2012): "Theory of Constraints in Field Service: Factors Limiting Productivity in Home Care Operations" Doctoral Dissertation. Aalto University.

9 Sopivien tuotantotalouden työkalujen soveltaminen edellyttää ympäristön tuntemusta ja segmentointia Lean Agile Total Quality Management (TQM) Six Sigma Theory of Constraints (TOC, ns. pullonkaulateoria) Niitä arvioitaessa on huomioitava: Mistä kysyntä- & tuotantoympäristöistä ne ovat lähtöisin ja mihin ne parhaiten soveltuvat? Mitä pyritään ensisijaisesti aikaansaamaan (laatu, tehokkuus, sujuva virtaus, jne)? Miten eri tavoitteita optimoidaan? Keskeiset ilmiöt (poikkeamat, läpimenoaika, jne.), mittarit, ja menetelmät. Muutosjohtamisen oletukset ja menetelmät (osallistava vs. asiantuntijalähtöinen; benchmarking vs. innovaatiot; kannustimien käyttö, jne.)

10 Kysynnän hallinta

11 Käynnit per 1000 asukasta Miksi kysynnän hallinta on tärkeää? Keskuskaupungin asukkaiden erikoissairaanhoidon päivystyskäynnit/1000 asukasta SHP1 SHP2 SHP3 SHP4 SHP5 SHP6 SHP7 SHP8 SHP9 SHP10 SHP11 SHP12 SHP13 Kysynnän määrällisellä ja laadullisella vaihtelulla usein suurempi merkitys resurssitarpeeseen kuin tuotannollisella tehokkuudella Lähde: NHG Benchmarking

12 Miten oireileva / sairastunut potilas ohjautuu oikeaan hoitolinjaan / asiantuntijalle? Potilas Ammattilainen Hierarkinen näkökulma: Hoitajan tekemä triage voi vaarantaa potilasturvallisuutta Ennakoinnin näkökulma: Miksi ja miten potilaat hakeutuvat hoitoon eri tilanteissa? Mikä prosessi vastaa parhaiten kysyntään?

13 Kysynnän hallinta eri vaiheissa Esimerkki päivystyksen kysynnän hallinnasta Input Throughput Output Factors affecting demand Individual factors Societal factors Health system factors Inappropriate demand Demand Unmet demand ED process 1 ED process 2 ED process 3 ED process n Discharge/ Admission/other Demand forecasting Demand management Performance management Capacity management Matching demand and supply Marketing management Operations management/planning & Control Malmström et al 2014

14 Keskeisten prosessien tunnistaminen Case: Sisätaudit

15 Mikä selittää sisätautien kustannuskertymää asukasta kohden? Sisätautien kokonaiskustannukset / as. (THL) 300 / as SHP1 SHP2 SHP3 SHP4 SHP5 SHP6 SHP7 SHP8 SHP9 Lähde: THL

16 Kustannusajurien tunnistaminen I Kustannukset ja henkilöresurssit suhteessa väestöön Series1 Linear (Series1) R² = 0, ,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 Kustannuspainotetut henkilötyövuodet korreloivat kohtuullisesti kokonaiskustannusten kanssa Mitkä tekijät vaikuttavat henkilötyövuosiin? Lähde: Sairaanhoitopiirien henkilöstötiedot, haastattelut NHG Benchmarking ja THL

17 Henkilötyövuodet painottuvat vuodeosastolle HTV/väestö 1,2 Osastojen hoitaja-htv Poliklinikoiden hoitaja-htv Lääkäri-HTV 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 SHP1 SHP2 SHP3 SHP4 SHP5 SHP6 SHP7 SHP8 SHP9 Miksi vuodeosastojen henkilömäärissä eroja? Lähde: Sairaanhoitopiirien henkilöstötiedot, haastattelut NHG Benchmarking ja THL

18 Käyttö kasvaa Hoitopäivien käyttö suhteessa väestöön selittää suurempaa hoitajamäärää; tekninen tehokkuus osastolla ei ratkaise Hoitopäivät / 1000 as SHP1 SHP2 SHP3 SHP4 SHP5 SHP6 SHP7 SHP8 SHP hoitaja-htv / 1000 as. 0.4 hoitaja-htv / 1000 as hoitaja-htv / 1000 as. 0.5 hoitaja-htv / 1000 as hoitaja-htv / 1000 as. 0.6 hoitaja-htv / 1000 as hoitaja-htv / 1000 as. SHP7 SHP1 SHP9 SHP8 SHP4 SHP2 SHP5 100 SHP3 SHP ,25 2,5 2,75 3 3,25 3,5 Hoitaja-HTV / 1000 hoitopäivää Hoitajatuottavuus laskee Lähteet: Sairaanhoitopiirien osasto- ja poliklinikkadata, sairaanhoitopiirien henkilöstötiedot sekä haastattelut NHG Benchmarking

19 Kustannukset Lähde: sairaaloiden tuottavuus 2011, THL Yksinkertaistettuna sama asia R² = 0,8138 Sairaalat Hoitopäivät

20 Mikä selittää vuodeosastokäytön eroja - sisäiset vai ulkoiset tekijät? Muuttuja Merkitsevyys 100% Laitoshoidon hoitopäivät per väestö (>75v) PTH vos hoitopäivät / 1000 asukasta PTH lääkärikäynnit / 1000 asukasta PTH lääkärikäynnit/ 1000 vastaavanikäistä (>65 v9 Ikävakioitu Sairastavuusindeksi Yli 65-vuotiaiden osuus väestöstä NS (0,75) NS (0,46) NS (0,24) NS (0,23) NS (0,98) 0,03 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Poliklinikalla ja osastolla käyneet Vain osastolla käyneet Vain poliklinikalla käyneet 0% Lähde: Sairaanhoitopiirien henkilöstötiedot, haastattelut ja THL NHG Benchmarking

21 Sisätautijaksoista 80 % päivystyksellisiä: huomio päivystyksen ohjaukseen Päivystyksellisten hoitojaksojen kesto vuorokausina Jakson kesto Joukon keskiarvokesto SHP1 SHP2 SHP3 SHP4 SHP5 SHP6 SHP7 SHP8 SHP9 Lähde: Sairaanhoitopiirien osasto- ja poliklinikkadata NHG Benchmarking

22 Erot löytyvät päivystyspotilaiden ohjauksesta: SHP6 NHG Benchmarking

23 Verrattuna SHP7 NHG Benchmarking

24 Toimintaprosessien kehittäminen Case: kirurgia

25 Tehtävänä leikkaussaliprosessin kehittäminen Sairaala pyytää kehittämään leikkaussaliprosessin tuottavuutta, miten lähestyt asiaa?

26 Tutkittava ilmiö: leikkaustiimin tuottavuus How to improve operating unit productivity? What is the effect of parallel processing of patient preparations and surgery on N N N S P1 operating unit productivity? Productivity = performed surgeries per personnel hours Parallel processing = preparing next N A P2 patient during previous surgery Patient arrives Examinations Decision to operate Pre-operative care and examinations Anesthesia and surgical preparations Surgery Postanesthesia care Postoperative care Discharge Pre-operative process Operating unit process Post-operative process Torkki, P; Alho, A; Peltokorpi, A; Torkki, M; Kallio, P (2006): Managing urgent surgery as a process: Case study of a trauma center. International Journal of Technology Assessment in Health Care, 22:2.

27 HIMMELI, HÄKKYRÄ, HÄRVELI HIMMELI: mitä se on? Käsitteellinen malli tutkittavasta ilmiöstä Osat ja niiden väliset suhteet. HÄKKYRÄ: mitä siitä voi tietää? Muuttujat ja mittarit Empiirinen, kvantitatiivinen malli. HÄRVELI: mitä sille voi tehdä? Dynaaminen malli: mikä vaikuttaa mihinkin? Ohjaus- ja säätöpisteet. Mekanismit. Toimenpiteet. 45% 55% 2h 1h 47h 18h 6h 50% 50% 2h 1h 47h X 23h X 6h Lillrank

28 Tee HIMMELI ja HÄKKYRÄ TUOTTAVUUS TUOTTAVUUS = SUORITTEET PER PANOKSET Leikkauksia per kirurgi, Hoitojaksoja per henkilötyövuodet, Hoidettuja potilaita per resurssit Tuottavuuden himmeli koostuu mm. resursoinnista, läpimenoajasta sekä käyttöasteesta Häkkyrä: mitä nämä arvot käytännössä ovat? Miten prosessit sujuvat? mittaaminen

29 HÄRVELIÄ voi testata esim. interventiotutkimuksella Before-after analysis State A Intervention State B T=0 T=1 Intervention Randomized Controlled Trial Population/ sample Randomized Treatment group Control group State A State B T=0 T=1 State A State B T=0 T=1 No intervention

30 HÄRVELI: miten muutokset vaikuttaa All measures, with the exception of surgery time, were statistically significantly better after the interventions (p<0.05) Parallel processing improved productivity (BUT: generalizability of the results in other hospitals, the effect of other changes, sustainability of the change etc.) Torkki, P; Alho, A; Peltokorpi, A; Torkki, M; Kallio, P (2006): Managing urgent surgery as a process: Case study of a trauma center. International Journal of Technology Assessment in Health Care, 22:2.

31 Interventioita voidaan testata myös simuloimalla, jos useita eri malleja tai interventiot työläitä Figure 1 Median ending time of operations with each scenario at three-month queue length Lehtonen, Torkki, Peltokorpi, Moilanen 2009

32 Minkä resurssien hyötykäyttöä voi terveyspalveluissa eniten parantaa?