JAETTU JA JOHDETTU KUNTAKONSERNI

Transkriptio

1 JAETTU JA JOHDETTU KUNTAKONSERNI KUNNANJOHTAJIEN NA KEMYKSIA KUNTAKONSERNIN JOHTAMISESTA ELINA LAAVI KUNTAMARKKINAT TUTKIMUSKYSYMYS Millaiset ovat konserniohjauksessa toimivat käytännöt monituottajamallissa kunnanjohtajien näkökulmasta Alakysymykset: millaisia ohjausmenetelmiä ja -keinoja kunnanjohtajilla on käytössään miten asetettujen tavoitteiden toteutumista seurataan millaisina poliittisen ja ammattijohdon eri roolit näyttäytyvät konserniohjauksen kannalta

2 KUNTAKONSERNI

3 DUALISTINEN JOHTAMISJÄRJESTELMÄ KUVIO(6:(Kunnan(strategisen(johtamisen(toteutuminen((Rannisto 2005)( KUNNANJOHTAJAN PÄTEVYYSPROFIILI Pätevyysprofiili kattaa viisi osa-aluetta: strategisen pätevyyden, käytännölliset tiedot ja taidot, henkilökohtaiset ominaisuudet, ihmissuhdetaidot sekä läpileikkaavana yhteisön johtamisen taidot. Pätevyysprofiilissa korostuu sellaiset ei-suorat vaikuttamisen taidot, joilla kunnanjohtaja pystyy ohjaamaan toimintaa laajemminkin kuin oman hierarkkisen johtamisjärjestelmänsä kautta. (Haveri & Majoinen 2009, )

4 ANALYYSI ANALYYSIN KOKONAISUUDET Käsityksen kuntakonsernin merkityksestä Muutoksen tuoma haaste johtamiselle (monituottajuuteen siirtyminen) Kuntakonsernin johtaminen Johtamisjärjestelmän organisointi Tavoitteet ja seuranta Poliittisen ja ammattijohdon työnjako

5 KUNTAKONSERNIN MERKITYS Konsernimallisen toiminnan tavoitteena on pääasiassa johtamisen ja toiminnan tehostaminen. Totta kai lähtökohtana on että miten pystyy paremmin strategisesti johtamaa ja miten omistajapolitiikkaa voitaisiin paremmin viedä läpi, et kyllä nää kaksi tavotetta täs on kokoajan selkäytimessä. Sitte yhteiset tietojärjestelmät, tietokannat, että löytyy synergiaetuja sieltä toiminnallisesta näkökulmasta. --et nähtäs et täs ollaan niinku yhtä perhettä, jolla pitäs olla yhteiset tavotteet. Väljät, mutta yhtenevät näkemyksen siitä mikä on kuntakonserni: liukumaa juridisesta, hierarkkisesta konserniajatuksesta kohti verkostoja ja kumppanuutta Me luomme niitä edellytyksiä sille ja platformeja toimia, osittain kaupunkina, yhdessä elinkeinoelämän kanssa muun muassa noissa yhteisöissä joita mä äsken sanoin ja sit meil on muita verkostomaisia toimintatapoja yhdessä elinkeinoelämän kanssa ja yliopiston tai korkeakoulujen kanssa. JOHTAMISJÄRJESTELMÄ Ammatillinen johtamisjärjestelmä 1) nimetyt controllerit muodostaa johtoryhmän ja raportoi kaupunginjohtajalle, 2) tytäryhteisöjen seuranta keskitetty omistajaohjaukseen ja yhden raportoijan kautta kaupunginjohtaja, 3) ei selkeää linjaa 4) ulkoinen tarkastaja kaupunginjohtajan ja kaupunginhallituksen alaisuudessa tekee talousseurannasta toiminnallisia selvityksiä. Lisäksi apulaiskaupungjohtajat seuraa virastoja. Johtamisen solmukohdat: -Johtoryhmä: oikea kokoonpano, oikeat asiat -Tulosneuvottelut/omistajaohjauskeskusetelut konserniyksiköiden toiminnanjohtajien/+hallituksen puheenjohtajien kanssa vuosikellon mukaan (TA:n ja TP:n yhteydessä) -Toiminnallinen omistajaohjaus: toimitusjohtajat 1-4 kertaa vuodessa yhteen, tutustumaan toisiin, synnyttämään synergiaa, luomaan tunnelmaa yhteisestä kaupunkikonsernista, hallituksen puheenjohtajat kerran vuodessa kokoon, omien toimijoiden perehdytys ohjaustehtäviin (lähinnä pol) -Tärkeää: omistajaohjaus tapahtuu operatiivisena toimintana ammatillisen johdon toimesta: luotu rinnakkainen, hierarkkinen varmistama ohjausjärjestelmä, jolla varmistetaan omistajaohjauksen vaikuttavuutta -Omistajaohjauksen linjauksien valmistelu osin poikkisektoraalista viranhaltijoiden kesken -Konserninäkökulma=isot kokonaisuudet vahvistavat ammatillisen johdon roolia -Vuorovaikutus keskeinen ja suosituin tapa ohjata toimintaa, selvittää ongelmia ja luoda ratkaisuja --ku on varsinki strategisia yhteisöjä - joko yhtiöiä tai kuntayhtymiä - niin kyl niinku tavalla tai toisella pitäs ehdottomasti varmistaa tänne ikään ku päätöksiä valmistelevaan viranhaltijakenttään on yhteys.

6 JOHTAMISJÄRJESTELMÄ Poliittinen johtamisjärjestelmä -Peruslinja: poliittisen rooli on vahvistumassa, mutta poliittinen järjestelmä ei taivu systemaattisuuteen, byrokratiaan ja hierarkiaan, vaan tuo satunnaisuutta ja taloudellista riskiä omistajaohjaukselle Mut se on se iso kysymys siinä, että kaupungin intressi, kaupungin näkökulma ja näkemys asiaan, niin se ei tahdo välittyä yks yhteen niinku sinne [tytäryhteisön päätöksentekoon]. Ja siellä voi olla suuria intressejä -- mitä ollaan tekemässä. -- Suunnittelu etenee tonne suuntaan, kun me oltas mieltä, että sen pitäs edetä tähän suuntaan, niin nää on niitä, joista ei seuraa kuin se lasku. Ja sillon kun se ei oo meijän kautta ohjattua taikka se ei toimi se demokratiaohjaus, se demokratiaohjaus on se kaikkein suurin ongelma. -Pääasiassa poliittiset tytäryhteisöjen hallitukset/johtokunnat - Eivät osa omistajaohjausta, sillä muuttuvat kuntayhtymän miehiksi - Iso ongelma, sillä omistajan ääni vaimenee, kun poliittinen muuttuu yhtymän edunvalvojaksi -Kaupunginhallituksen rooli vahvistumassa konsernihallituksena - Poliittinen järjestelmä arvostaa omistajaohjauksen päätöspaikkoja - Kaupunginhallituksen alaisissa jaostoissa käydään keskustelu, kh tekee päätökset -Kaupunginvaltuustolla selkeästi strateginen rooli päättäen periaatteista, strategioista ja ohjelmista - Tosin päättää talousarviosta ja takaukset -Erikoinen twisti: tytäryhteisöjen poliittiset hallitukset eivät tosiasiallisesti omistajaohjauksen osa, joten ongelmien kumuloiduttua poliittinen kaupunginhallitus antaa tuen operatiiviselle toiminnalle vaihtaa poliittinen yhteisön hallitus Demokratiaan kuuluu, että demokratiassa on demokratia. OMISTAJAOHJAUS- RAKENTEITA Tytäryhteisöjen ohjaus lähtee jaosta koreihin: 1)strategiset yhteisöt, joista ei luovuta 2) taloudelliset yhteisöt joilla taloudellinen merkitys 3)välineyhteisöt esim. toisen kunnan kanssa yhdessä. Voisi olla lisäksi 4)fuusioitavat eksitoitavat yhteisöt Ohjaa myös poliittista keskustelua

7 OMISTAJAOHJAUKSEN RAKENTEITA Lainsäädännön ohjaus antaa sisäkkäiset kehykset toiminnalle Esimerkiksi Kuntalaki ja Osakeyhtiölaki ei joko tai vaan sekä että (kunta omistajana heijastaa omat periaatteensa omistamiinsa yhteisöihin sisäkkäiset kehykset lainsäädännöstä) Peruslinja: Tytäryhteisöillä on lainsäädännöstä ja perustamiskirjoistaan johtuen erilaisia rajoitteita omistajaohjaukselle. (erityisesti esiin: yritys, säätiö, eshp) Erityisesti sairaanhoitopiiri: äänileikkuri estää tehokkaan omistajaohjauksen (kuitenkaan laskuissa ei vastaavaa leikkuria), vapaus ja vastuu ei tasapainossa, lisäksi prosessit irrallaan kunnasta, ammattietiikka ei linjassa omistajaohjauksen kanssa Ratkaisut: Sopimusohjaus selkeyttää toiminnan tavoitteita, mutta tämän tutkielman ulkopuolella Verkostomainen yhteistyö omistajakuntien vahvistaa shp-ohjausta (huom: muutoksessa) Kun ohjattava yhteisö oivaltaa omistajan merkityksen, niin ohjaus helpottuu (vuorovaikutus lisääntyy) --kyl niinku varsinkin jos osakeyhtiö perustetaan, kyl se toimiva johto muistaa muistuttaa, että heitä ohjaa vain osakeyhtiölaki. Vaikkaki omistajana on sata prosenttisesti kaupunki. POLIITTISEN JA AMMATTIJOHDON TYÖNJAKO Työnjako selkeä: ammatillinen valmistelee, poliittinen päättää, ammatillinen toimeenpanee Ongelmia: poliittiset operatiivisessa omistajaohjauksessa tytäryhteisöjen hallituksissa ei toimi, poliittisen tehtävän päätoimisuus voi sekoittaa roolitusta, kaupungin työntekijät päättäjinä puuttuvat herkemmin operatiivisiin asioihin, ay-toimija kaupungin päättäjänä sekoittaa myös rooleja Toimijan kompetenssi tehtävään tuo lisää liikkumatilaa yksinkertaisimmillaan substanssia ja liiketoimintaa tunteva on sparraaja Vastaavasti kompetenssia vaille olevan tytäryhteisön hallitus antaa käytännössä toimitusjohtajalle vapaat kädet Ammatillinen johto korjaa poliittisen ohjausvajetta omilla järjestelyillään (controller, viranhaltijoita hallituksissa jne.) Tytäryhteisön hallituksen puheenjohtaja lähinnä operatiivista toimintaa, vastaavasti kaupunginjohtaja lähinnä poliittisten strategista roolia

8 POLIITTISEN JA AMMATTIJOHDON YHTEISTYÖN MALLIT 1. Positiivinen kierre ja luottamus: yhteinen oppiminen, poliittinen hyvin kiinnostunut omistajaohjauksesta, paljon kokouksia ja uudistumista, luottamuksellisuus ja sitoutuneisuus korkeaa, poliittisten keskinäinen hyvä tunnelma heijastuu virkakoneistoon, pehmeä kulttuuri, virheet sallittuja, poliittinen toimija on konsernin kehittämisen draiveri. 1. Jatkuva testaus: poliittinen testaa jatkuvasti kaupunginjohtajaa, poliittinen toimija hallituksessa unohtaa kunnan kannan ja viranhaltija joutuu pitämään kuria. 1. Poliittisen ja ammatillisen järjestelmien erillisyys: poliittinen järjestelmä kaupunginjohtajalle toimintaympäristö (ei kumppani), ammatillinen johto pystyy ohjaamaan poliittista puolta jolla eri näkökulma, valmistelussa pohditaan miten saa asiat myytyä poliittiselle puolelle (esim. sopivat vaihtoehdot), riippuvuus toisista ei niinkään voimavara, ammatillinen puoli keskustelee "vain" puheenjohtajan kanssa ja poliittinen puoli toimii omana apparaattinaan (ehkä puheenjohtajalla vastuu poliittisen apparaatin edistämisestä?), omistajaohjauksen draiveri kasvava toimiala/yhteisöt, poliittinen ei anna syötteitä. 1. Rakenteellinen tuki yhteistyölle: poliittisen päätöksenteon luonne huomioitu toimimalla strategisesti (yhtiöt eri koreihin jolloin vältetään jatkuva punnitseminen), viestinnällä varmistetaan poliittisen järjestelmän tyytyväisyys ja kyky vastata kansalaisten kysymyksiin (ehkä myös tuki?), emon järjestämät hallituksen puheenjohtaja-päivät, kaupungin edustajien koulutus kaupungin toimesta, pyynnöstä yhteinen menettely yhtiön kokouslistojen läpikäynnissä. TAVOITTEET JA SEURANTA Erilaisia tavoitteita: taloudellisia (kuten tuloutusvelvoite) ja toiminnallisia (kuten käyttöaste), jotka numeerisia sekä toimenpiteitä, kuten selvitysvelvollisuus. tavoitteet johdetaan valtuuston strategialinjoista (kaupunkistrategia, omistajaohjauksen periaatteet, elinkeinopolitiikan ohjelma jne) Liikelaitoksen/sisäisen konsernin tavoitteet: tehokas toiminta, vaikuttava toiminta, kustannustehokkuus, hyvä palvelukyky, ei niinkään tuloksen tekeminen. Yhtiön ulkoisessa konsernissa tavoitteet: kilpailukyky ja hengissä selviämisen kyky pitkällä aikavälillä, tuotto, kilpailukykyiset hinnat Prosessi: Tavoitteiden asettamisen vuorovaikutteinen prosessi: operatiivinen (joko kj, omistajaohjaus, konsernijohto, akj) omistajaohjauskeskustelu/tuloskeskustelu keväällä TP:n ja syksyllä TA:n yhteydessä yhteisön tj/+hpj kanssa, valmistellaan poliittiselle järjestelmälle ohjausasiakirjat, kaupunginvaltuustolta tavoitteet, jotka viedään omistajaohjauksen kautta yhteisöön. Huomioita: tavoitteet osin liian epämääräisiä eli hankala mitata, varsinkin tulouttamisvelvoitteesta eri näkemys emolla ja tyttärellä mutta omistajan kanta on usein menestyksekäs. Erityistä: uudelleenorganisoinneissa (liikelaitostaminen, yhtiöittäminen) taloudelliset tavoitteet saavutetaan, mutta toiminnallisesti ei onnistut tarvetta keskittyä tähän

9 TAVOITTEET JA SEURANTA Seuranta on systemaattista ja osin lähellä omistajaohjauksen aktiivisia toimia Seurannan aktiivisuus eri asteista: kahdenkeskinen tapaaminen toimitusjohtajan kanssa vs. pimennossa yhteisön toiminnallisesta puolesta Seurannan eri lomittaiset toimintatavat: 1. Controlleriksi määrätty henkilö raportoi suoraa kaupunginjohtajalle: antaa syvällistä tietoa, vuorovaikutus tärkeää 2. Talousseurantaa kuukausittain, puututaan jos poikkeamaa 3. Virasto-organisaatio hoitaa viraston seurannan 4. Ensisijaisesti omistajaohjaus seuraa Yhtiö on aina sitä mieltä, että omistaja ottaa liikaa, omistaja on sitä mieltä, että tämä on vähintään se mitä pitää ottaa tuloksena. UUDELLEENORGANISOINNIN HEIJASTUS KONSERNIJOHTAMISEEN Rakenteellista kehittämistä: yksiköiden suuntana itsenäistyminen Muutosvastaisuus, kun itsenäisyyttä ollaan vähentämässä (esim. fuusiot, yhteistyörakenteet) Innostus, kun oma yksikkö saa itsenäisyyttä: omat logot, markkinointi, viestintä Konserninäkökulma uudelleenorganisointiin: strategiset tavoitteet joista käsin helpompi johtaa toimintaa, kokonaisuudelle hyötyä, toimiva kokonaisuus, monituottajuuden johtaminen, roolien muutos, konsernikokonaisuus eli yhteinen kaupunkikuva Mahdollisuudet muutoksen kautta: linkittää kaupungin strategiaan vahvemmin, tehostaminen ja synergiat, henkilöstön, tietojärjestelmien, tietokantojen parempi hyödyntäminen Ongelmat: huono valmistautuminen, toisen kaupungin mallin kopiointi, liian pitkälle menevät muutokset, väärä johtaminen/henkilöstövalinnat (muutosta ei ole otettu huomioon), uudet roolit/tehtävät jääneet epäselviksi Liikelaitostamisen/yhtiöittämisen positiiviset piirteet: ihmisistä enemmän irti, työtyytyväisyys kasvoi, johtaminen muuttui, kannustinjärjestelmät, tuotteistus, kustannustietoisuus, toimintavapaus, halu näyttää Liikelaitostamisen/yhtiöittämisen negatiiviset piirteet: työyhteisö hajoaa, ihminen jää yksin, sisäinen hintalappu aiemmasta maksuttomasta suututtaa Uudelleenorganisoinnissa ongelmien välttämiseksi: prosessit pohdittava etukäteen kunnolla, apua on löydyttävä läheltä kun tarvitsee toiminnassa, yksinäisyys ratkaistavissa yhteisillä tyky-toiminnalla sis. sisäiset ostopalvelun

10 POHDINTAA Tarvitaan poliittisen puolen vastaava tutkimus kokonaiskuvan saamiseksi (vrt. talous- ja demokratianäkökulmat kilpailevat) Jäntevöityminen hallinnan keinona: konsernirakenne selkiytyy, ohjauskuviot selkiytyy, konsernijohdossa oleva poliittinen omistajaohjaus vahvistuu Poliittisten toimijoiden rooli tytäryhteisöjen hallituksissa jäi mysteeriksi ja ainut selitys on ylhäältä annettu demokraattisuus Ratkaisuvaihtoehtoina: poliittiset pois hallituksesta, paikallisen poliittisen järjestelmän uudelleenajattelu sopivammaksi perinteisen kunnallishallinnon sijaan konsernikuntaan tai poliittisen järjestelmän sisällä arvovaltaa omaava poliittinen eliitti aktivoituu Voi ajatella myös, että kuntakokonaisuudessa osien optimointi muuttaa koko systeemiä, mutta muutos on välttämätön toimintaympäristön muutosten ja kiristyvän kuntatalouden vuoksi kysymys onkin, että millainen on tuo systeemi kokonaisuudessaan, kun iso osa siitä on muuttunut Lainsäädännön antamat kehykset pohdintaan: miten sisäkkäisesti omistajan kunnallislaki heijastuu esim. osakeyhtiölain periaatteisiin yhteisön hallitustyöskentelyssä omistamisen ydin käsillä: mikä on omistajan ääni (sillä eihän voi olla niin, että vain taloudelliset näkökulmat olisivat ainut liiketoiminnan ohjenuora markkinataloudessa ja vakaassa demokraattisessa yhteiskunnassa) Organisaatiomuutokset huomattavia (liikelaitostaminen, yhtiöittäminen) ja tarvetta toiminnalliseen tarkasteluun eri osa-alueilla yksilön ja kollektiivin näkökulmista Mitä muutos tarkoittaa henkilöstölle, johtamiselle, rooleille organisaatiossa ja miten siihen tulisi vastata Et jollakin tavalla se poliittisen johtamisen rooli tulee korostumaan ja siihen liittyy myös vastuunkanto tietenkin. Mut et kun ajat tiukkenee ja tavallaan ne vastaukset, mitä voidaan antaa kuntalaisille niin vaikeutuu koko ajan, niin tätäkin kiinnostaa nähä, kuinka haluttuja paikkoja nämä kuntajohtajan paikat tai sitte luottamushenkilöpaikat.

11 KIITOS ELINA LAAVI GMAIL.COM

12 Kuntakonsernin johtaminen -kommenttipuheenvuoro Kuntamarkkinoilla Markus Pauni Kehityspäällikkö Kunnan johtamisen kokonaisuus ja johtamisen välineitä Kumppanuusohjelmat Sopimuksilla johtaminen Hallitusjäsenyydet, konserniohje, corporate governance, palkkaus ja palkitsemisjärjestelmät, tulostavoitteet, riskien hallinta KUNTA VERKOSTOISSA KUNTA KONSERNINA Strategia, strategiset ohjelmat, Valtuustosopimukset, Hyvä hallitustyö Johtajasopimus Johtoryhmätyö Mahdollistava esimiestyö Palkkaus ja palkitsemisjärjestelmät YDINKUNTA Markus Pauni

13 Kipupisteet esillä Konsernimainen rakenne muttei konsernimaista johtamista ja toimintakulttuuria? Kun liikelaitostetaan ja yhtiöitetään, tiedetäänkö mitä ollaan tekemässä johtamisen ja ohjauksen näkökulmasta ja ollaanko valmiita muuttumaan? Järjestämisvastuu vs. tuotannolliset tehtävät eri ohjausvälineet ja -kulttuurit Johtokuntien / hallitusten nimittämispolitiikka» Jotta käytännössä uskallusta ammattimaisen hallitustoiminnan käyttöönottoon konserniyhteisöissä, konsernijohdon yhteisöille asettamien tavoitteiden sekä toiminnan raportoinnin tulee olla kunnossa etunimi sukunimi Titteli Tapahtuma Konsernijohtamisen asiantuntijaryhmän TEESI 1: Kuntakonsernia johdetaan kuntastrategialla ja sitä toteuttavilla ohjelmilla, ohjeilla sekä suunnitelmilla. Kuntastrategia: visio strategiset päämäärät osatavoitteet mittarit Strategian toteuttamisohjelmat poikkihallinnollisissa teemoissa, kuten: palvelujen järjestäminen, kuntalaisten hyvinvointi, omistajapolitiikka, talouden tasapainottaminen ja tuottavuus, henkilöstön kehittäminen, elinkeinojen kehittäminen, maapolitiikka ja elinympäristön kehittäminen Kuntakonsernin talousarviotavoitteet Toimiala- ja yksikkökohtaiset kehitysohjelmat ja käyttösuunnitelmat Yhtiöiden, liikelaitosten ja kuntayhtymien kehitysohjelmat ja toimintasuunnitelmat Hallinnolliset, pysyväluonteiset säännöt ja ohjeet: hallinto- ja johtosäännöt, konserniohjeet, hyvän hallintotavan ohjeet

14 Ammattimaisesti toimiva tuotannollisia tehtäviä hoitavan konserniyhteisön hallitus tai johtokunta (Konsernijohtamisen Advisory Board 2012) Jäsenten osaamiset yhdistäen esimerkiksi seuraavat osaamiskriteerit:» yleinen talous-, liiketoiminta- ja johtamisosaaminen,» kyseisen toimialan riittävä asiantuntemus,» kyvykkyys arvioida toimivan johdon toimintaa sekä strategisten, toiminnallisten ja taloudellisten tavoitteiden ja omistajaohjauksen toteutumista,» jäsenten mahdollisuus käyttää riittävästi aikaa tehtävän hoitamiseen,» kokonaisuus - tiimi - jossa jäsenten osaamiset täydentävät toisiaan etunimi sukunimi Titteli Tapahtuma Konserniyhteisöjen hallintoelinten nimitysvaliokunta malli (Lähde: Konsernijohtamisen Advisory Board) Nimitysvaliokunnan tehtäviin kuuluisi kunnan tuotannollisia tehtäviä hoitavien yhtiöiden ja liikelaitosten» hallintoelinten jäsenten osaamiskriteerien määrittäminen,» hallintoelinten toiminnan arviointimenettelyjen linjaaminen,» sopivien jäsenyyksien etsintä sekä konserniyhteisöjen hallintoelinten nimitysten esittäminen kunnan- tai kaupunginhallitukselle.» Palkitsemispolitiikka konserniyhteisöissä Joissakin kunnissa olemassa oleva kunnan- tai kaupunginhallituksen konsernijaosto voisi toimia nimitysvaliokuntana. Markus Pauni

15 Kuntaliittokonsernissa tapahtuvaa kehittämis- ym. työtä konsernijohtamisen kehittämiseksi Konsernijohtamisen Advisory Board (päättynyt) Kuntayhtiön hallitusosaaja (KHO) etunimi sukunimi Titteli Tapahtuma etunimi sukunimi Titteli Tapahtuma

16 Konsernijohtamisen Advisory Boardin sanomaa Toimintojen lisääntyvä yhtiöittäminen ja kuntakonsernin toiminnan tehostamistarve edellyttävät kuntalain säännösten täsmentämistä ja täydentämistä. - Antero Oksanen, varatuomari Vahvempaa ammattimaisuutta ja monipuolista osaamista hallituksiin. Tarvitaan nimitystoimikunta valmistelemaan hallitusvalinnat. -Marketta Kokkonen, kaupunkineuvos Kuntakonsernissa voi olla vain yksi toimintaa ohjaava strategia. -Esa Katajamäki, talousneuvos Kunta-alan kovana haasteena on tuoda konserninäkökulma päätöksenteon, toimeenpanon ja seurannan rutiineihin. -Oiva Myllyntaus, emeritus kehityspäällikkö Konsernirakenne laajenee, monimutkaistuu ja konsernihallinto korostuu. Jo nyt suurimmat kaupungit ovat laajoja ja monialaisia konserneja, joissa niitä ohjaavan strategian ja toimintaohjeiden merkitys on suuri. -Juhani Meriläinen, kaupunkineuvos Konsernijohtamisen tärkein menestystekijä on poliittisen ja operatiivisen päätöksenteon sekä johtamisen rajapinnan oikea asettaminen ja pysyttäminen. -Hannes Manninen, kaupunkineuvos

17 Kiitos!