Tampereen toimintamalli

Transkriptio

1 Tampereen toimintamalli Palveluiden asiakaslähtöinen yhteiskehittely Kuntaliitto Kari Hakari kehitysjohtaja Tampereen kaupunki 1

2 Toimintamallin uudistuksen tavoitteet (2002) 1. Poliittisen päätöksenteon vahvistaminen valtuuston strategisen ohjausvallan kasvattaminen poliittisen johtamisen ja virkamiesjohtamisen työnjaon selkeyttäminen tilaajan ja tuottajan tehtävien eriyttäminen 2. Palvelutuotannon tehostaminen asiakaslähtöisyys: prosessiajattelun toteuttaminen poikkihallinnolliset toimintamallit vaihtoehtoisten tuotantotapojen etsiminen tilaajan ja tuottajan tehtävien eriyttäminen 3. Strategisen johtamisen vahvistaminen konsernijohtamisen uudistaminen omistajaohjauksen varmistaminen 2

3 Tampereen toimintamalli Tampereen kaupungin johdossa ovat luottamushenkilöinä toimivat pormestari ja neljä apulaispormestaria Kaupunki käyttää tilaaja tuottaja-mallia kaikissa toiminnoissaan Asiakas otetaan entistä vahvemmin toiminnan keskiöön palvelujen tilaamisesta vastaavat lautakunnat on organisoitu asiakaslähtöisesti palvelujen tuotanto-organisaatioita uudistetaan jatkuvasti vastaamaan uutta toimintamallia ja asiakkaiden muuttuvia tarpeita Kuntalaisten osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksien lisäämiseksi otetaan käyttöön ALVARI -alueellisen osallistumisen malli 3

4 Rajapinta 2 4 Kaupunkiorganisaation perustehtävä ja tavoitteet Kaupunki ja sen merkitys alueen elinvoimalle Rajapinta 3 Rajapinta 1 Lähde: Stenvall & Airaksinen, 2009

5 Organisaatiorakenne 2009 Kaupunginvaltuusto Kaupunginhallitus Tarkastuslautakunta Keskusvaalilautakunta pormestari Henkilöstöjaosto Tarkastustoimikunta Sisäinen tarkastus Kaupunginhallituksen jaostot Konsernihallinto Suunnittelujaosto Tilaajalautakunnat Hallinto- ja henkilöstöryhmä Kaupunkikehitysryhmä Talous- ja strategiaryhmä Lasten ja nuorten palvelujen lautakunta Sivistys- ja elämänlaatupalvelujen lautakunta Ikäihmisten palvelujen lautakunta Terveyttä ja toimintakykyä edistävien palvelujen lautakunta Yhdyskuntalautakunta Osaamis- ja elinkeinolautakunta apulaispormestari apulaispormestari apulaispormestari apulaispormestari hyvinvointipalvelujen tuotannon ohjaus liiketoiminnan ohjaus Tilaajaryhmä palvelusopimukset Hyvinvointipalvelut Konsernipalvelut Sisäiset liikelaitokset Ulkoiset liikelaitokset Avopalvelut johtokunta johtokunta Laitoshoito johtokunta Erikoissairaanhoito Päivähoito ja perusopetus Toisen asteen koulutus Sara Hildénin taidemuseo Kulttuuri- ja vapaaaikapalvelut johtokunta johtokunta johtokunta johtokunta TAMK hallitus Taloushallinnon palvelukeskus (nk) Hallintopalvelukeskus (nk) Infratuotanto (jk) Tilakeskus (jk) Tampereen kaupunkiliikenne (jk) Tampereen Ateria (jk) Tampereen Logistiikka (jk) Tampereen Vesi (jk) Tampereen tietotekniikka (jk) Tullinkulman Työterveys (jk) Aluepelastuslaitos 5

6 Tilaaja tuottaja-malli Tampereella Kaupunginvaltuusto Kaupunginhallitus pormestari Konsernihallinto Tilaajalautakunnat Lasten ja nuorten palvelujen lautakunta Osaamis- ja elinkeinolautakunta Sivistys- ja elämänlaatupalvelujen lautakunta Terveyttä ja toimintakykyä edistävien palvelujen lautakunta Ikäihmisten palvelujen lautakunta apm apm apm hallinto ja henkilöstö talous ja strategia konserniohjaus palvelusopimukset tilaajalautakuntien tuki tilaaminen omistajaohjaus ja maapolitiikka Hyvinvointipalvelut sosiaalija terveys sivistys johtokunnat Yhdyskuntatuotanto johtokunta Ulkoiset liikelaitokset johtokunnat Sisäiset liikelaitokset johtokunnat Palvelukeskukset Muut palvelutuottajat oma tuotanto Yhdyskuntalautakunta apm oy oy oy oy ry ry ry ry 6

7 Asiakaslähtöiset tilaajaprosessit Tilaajalautakunnat Tilaajalautakunnat määrittävät tarjottavat palvelut, valitsevat palvelun tuottajat, rahoittavat palvelutuotannon sekä arvioivat tuotantojärjestelmän toimivuutta Lautakuntarakenne perustuu prosessiajatteluun asiakaslähtöiset palvelukokonaisuudet lähtökohtana ikäryhmäjako lapset ja nuoret ikäihmiset, muut hyvinvointipalvelut jaettu kolmeen ydinprosessiin yhdyskuntapalvelut erikseen Lautakuntien puheenjohtajana on päätoiminen apulaispormestari Tilaajalautakunnan jäsenet ovat kaikki valtuutettuja tai varavaltuutettuja Lautakunnat vastaavat myös tarvittavasta viranomaistoiminnasta Lasten ja nuorten palvelujen lautakunta apulaispormestari Osaamis- ja elinkeinolautakunta Sivistys- ja elämänlaatupalvelujen lautakunta apulaispormestari Tilaajalautakunnat Terveyttä ja toimintakykyä edistävien palvelujen lautakunta apulaispormestari Ikäihmisten palvelujen lautakunta Yhdyskuntalautakunta apulaispormestari 7

8 Palvelukokonaisuudet ja tuoteryhmät Lasten ja nuorten kasvun tukeminen Varhaiskasvatus ja esiopetus Päiväkotihoito Perhepäivähoito Leikkitoiminta Esiopetus Erva-perhekeskus Kotihoidon tuki Yksityisen hoidon tuki Muut päivähoitopalvelut Perusopetus Perusopetus Keskitetty erityisopetus Sairaalaopetus Lisäopetus Tuettu lisäopetus Maahanmuuttajien valmistava opetus Koululaisten aamu- ja iltapäivätoiminta Erityiskoulujen oppilaiden aamu- ja iltapäivätoiminta Luontokoulu Muut perusopetuksen palvelut Psykososiaalisen tuen palvelut Sosiaalipäivystys Lastensuojelun avohuollon sosiaalityön palvelut Lastensuojelun avohuollon tukipalvelut Perhetyön palvelut Lastensuojelun kuntoutus ja hoito Perheasiain palvelut Lapsiperheiden perheneuvonta ja perheasioiden sovittelu Nuorisopsykiatria Nuorten päihdehuolto Tuetun asumisen palvelut Ehkäisevä päihdetyö Kulttuuri ja vapaa-ajan palvelut Nuorisopalvelut Kulttuuripalvelut Neuvola- ja terveydenhuoltopalvelut Äitiys- ja lastenneuvolapalvelut Keskusneuvolapalvelut Kouluterveydenhuolto Opiskeluterveydenhuolto Erityistyöntekijöiden palvelut Suun terveydenhuolto 8

9 Sopimusohjaus: tilaajan ja tuottajan yhteistyö Palvelusopimus valmistellaan tilaajan ja tuottajan yhteistyönä Sopimusneuvottelut osana vuosittaista talouden ja toiminnan suunnitteluprosessia Palveluiden tuotteistus keskeisessä asemassa tilaaja määrittelee, mitä haluaa tilata (laatukriteerit) tuottaja määrittelee oman palvelutuotantonsa ja hinnoittelee sen (kustannuslaskenta) sopimusmenettelyn ei ole pakko olla suoriteperusteista tavoitteena kumppanuussopimukset, jotka jättävät väljyyttä myös tuotannolle tuotekehitystä tehdään jatkuvasti yhdessä tuottajien kanssa Käyttäjien osallistuminen palvelujen suunnitteluun osaksi tuotekehitystä Asiakkaan valintamahdollisuuksien lisääminen pitemmän aikavälin tavoitteena 9

10 Missä mennään: Prosessiajattelun kehitys Uuden toimintamallin lähtökohtana on asiakaslähtöisyyden korostaminen Prosessiajattelua on juurrutettu pala palalta. Matka prosessiorganisaatioon on kuitenkin vasta alussa: Tilaajan ydinprosessit jo kertaalleen määritelty, ei kuvattu Tuotannon prosessimallinnus käynnistynyt Tilaaminen ja tuottaminen perustuu vielä pitkälti sektorijakoisille palvelukokonaisuuksille ja tuotteille Tilaaja toimii prosessimallissa (periaatteessa) ja tuottaja sektorimallissa Sekä laatutyön että tuotteistuksen kehittämisessä törmätty samaan ongelmaan: Koska tilaajan ja tuottajan prosessien määrittelytyö ja kuvaaminen on kesken, ei voida luoda kestävää tuotteistuksen ja laadun arvioinnin mallia Myös sopimusohjauksen kehittäminen edellyttää prosessityön viemistä syvemmälle Prosesseja, tuotteistusta ja laatua (sekä organisaatioita) on kehitettävä yhtenä kokonaisuutena Kehittämistyö on tehtävä tilaajan ja tuottajan yhteistyönä (alhaalta ylöspäin!) 10

11 Tuotteistus: Esimerkki kotihoidon palvelukokonaisuuden muutoksesta HALLINNON TUKIPALVELUT toimialahallinto taloushallinto jne TOIMINNAN TUKIPALVELUT atk-palvelut kuljetuspalvelut jne ASIAKKAAN TUKIPALVELUT siivouspalvelut asiointipalvelut ateriapalvelut turvapuhelinpalvelut jne YDINPALVELU Kotihoito uusi tuote Kotona asumisen tuki LISÄPALVELUT liikuntapalvelut kulttuuripalvelut esteettömyyspalvelut lähimmäispalvelut jne 11

12 Esimerkki asiakaslähtöisen prosessityön aikaansaamista muutoksista: Lasten, lapsiperheiden ja nuorten erityistukipalvelut YDINPROSESSI Lasten ja nuorten kasvun tukeminen TILATTAVAT PALVELU- KOKONAISUUDET NYT - Varhaiskasvatus ja esiopetus - Perusopetus - Neuvola- ja terveydenhuoltopalvelut - Psykososiaalisen tuen palvelut TULEVAISUUDESSA Lasten, lapsiperheiden ja nuorten erityistukipalvelut *) prosessinomistaja =oman tuotannon sisäinen toimija integraattori =mukana voi olla muitakin tuottajia Sopimus Sopimus Sopimus Sopimus Sopimus prosessinomistaja/ palveluintegraattori* TUOTERYHMÄT/ TUOTTEET Psykosos. oppilashuolto Lastensuojelun avopalvelut Psykosos. oppilashuolto Erityispäivähoito Neuvolapalvelut Uudet tuotteet? esim. erityistä tukea vaativan lapsen hoito euroa/lapsi Neuvolapalvelut Erityispäivähoito Lastensuojelun avopalvelut TUOTTAJAT - perusopetus ja päivähoito - avopalvelut - nykyinen sektoriorganisaatio TAI - prosessijohdettu organisaatio 12

13 Palvelukartta, esim. ikäihmisten hyvinvoinnin ylläpitäminen Kotona asumista tukevat palvelut Hoidon ja asumisen yhdistävät palvelut Suun terveydenhuolto Lyhytaikaishoito Ehkäisevä vanhustyö Veteraanikuntoutus Omaishoidon tuki Päiväkeskustoiminta Kotihoito koti Asiakas Asiakasohj. Asumispalvelut Vanhainkotihoito Pitkäaikainen sairaalahoito PAS ESH

14 Esimerkkejä asiakaslähtöisistä ja prosessit ylittävistä kehittämishankkeista: lasten ja nuorten palvelut Varhaiskasvatuksen, esiopetuksen, perusopetuksen ja lukiokoulutuksen palveluverkon kehittäminen kysyntää vastaavaksi Joustavan esi- ja alkuopetuksen kehittämishanke ERVA-perhekeskus tukemaan vaikeahoitoisia lapsia ja heidän perheitä NEPSY-toimintamalli palvelemaan neuropsykiatrisista oireista kärsiviä lapsia ja perheitä Hyvinvointikoulumalli, jossa kehitetään yhteisöllisyyteen, moniammatillisuuteen ja vertaistukeen perustuvaa toimintaa oppilaiden ja huoltajien tueksi (vrt. hyvinvointineuvolamalli) Taidekaari-kulttuurikasvatusohjelma tarjoaa koko peruskoulun kattavan, ehjä taidekaaren yhteistyössä esiopetuksen, perusopetuksen, museopalvelujen ja kulttuuripalvelut kanssa. Harrastava iltapäiväkerhotoiminta (HIP) toteutetaan monituottajamallilla tarjoten monipuolista ja vapaaehtoista harrastustoimintaa koulupäivän jälkeen Kunta IT Kohti kumppanuutta lapsiperheiden rajattomat palvelut -hanke 14

15 Mitä tapahtuu Syntyy uudenlaisia, asiakaslähtöisiä palvelukokonaisuuksia ja tuotteita Syntyy sopimusmalleja, joissa prosessinomistaja/integraattori organisoi useiden tuottajien yhdessä tuottamia palveluita Syntyy prosessin mukaisia tuotanto-organisaatioita Toimintamalli kehittyy koko ajan Edellyttää pitkäjänteistä kehittämistyötä tilaajan ja tuottajan yhteistyönä 15

16 Uudistuksen toteutuksen haasteet Hallinnon rakenteiden muuttaminen käytännöiksi henkilöstön osallistaminen: esimerkkinä muutoksen maihinnousu -koulutus esimiesvalmennus Sopimusohjauksen kehittäminen hintaa ja määrällistä palvelujen ostamista korostavasta tilaamisesta ollaan siirtymässä strategiseen kumppanuuteen perustuvaan ohjaukseen tilaajien ja tuottajien välillä. Tällöin voidaan korostaa palvelujen vaikuttavuutta ja laatua. Aidon asiakaslähtöisyyden rakentaminen tuotanto-organisaatioiden on uudistuttava sisällöllisesti: hierarkkisia rakenteita on poistettava ja perinteisten sektoreiden on avauduttava tarvitaan uusia, innovatiivisia ratkaisuja (vrt. Kotitori-hanke) Siirtyminen todelliseen monituottajamalliin kilpailuttaminen ei ole itsetarkoitus. Tilaaja-tuottaja-malli ei kuitenkaan toimi aidosti, jos vaihtoehtoisia tuotantotapoja ei synny. Tampereella on hyväksytty palvelujen kilpailuttamisen yleiset periaatteet. Liikkumavarana työntekijöiden eläköityminen ja muu vaihtuvuus. 16

17 Havaintoja uudesta toimintamallista kahden vuoden jälkeen Ei ylitsepääsemättömiä ongelmia julkisuuskin kohdellut varsin hyvin Varsinkin pormestarijärjestelmä saanut myönteisen vastaanoton Tilaaja tuottaja-mallikin edennyt varsin odotetusti haasteita oli odotettavissa Suurimmat haasteet: roolit ja työnjako ovat monelta osin vielä epäselvät tuotteistus ja sopimusohjaus on (edelleen) kehittymätöntä palvelujen kilpailuttamisessa ongelmia tukipalvelut herättäneet paljon keskustelua asiakaslähtöinen prosessiajattelu etenee liian hitaasti valtapelikin vaivaa aidot yhteistyömuodot vielä rakentamatta myös luottamusta tuntuu edelleen puuttuvan! 17

18 Manse mallillaan Tampereen toimintamallin arviointi ja palveluinnovaatiot Jari Stenvall Jenni Airaksinen 18

19 Kehittämissuunnat Sopimuksellisuuden kehittäminen Konserniohjauksen kehittäminen muun muassa linjauksia omistajaohjauksesta ja monituottajamallista sekä siirtyminen dialogisempaan konserniohjaukseen Politiikan ja virkamiestoiminnan rajapinnan selkeyttäminen Apulaispormestareiden aseman selkeyttäminen asioiden valmistelussa. Tuotannon johtoryhmien toiminnan muutostarpeet. Keskijohdon johtamiskulttuurin kehittäminen Tilaajatoiminnan yhtenäisyyden, suunnitelmallisuuden eteenpäinvienti Asiakaslähtöisyyden edelleen eteenpäinvienti Palveluinnovaatioiden kehittämisen systematisointi Henkilöstölähtöisen kehittämisen ja innovaatiotoiminnan vahvistaminen ja asiakastiedon kytkeminen siihen 19

20 Arviointitutkimus Kokonaisarviointi Tampereen mallista. Raportti sisältää arvioinnin pormestarimallista, konsernista Tampereen mallin kannalta, asiakaslähtöisestä prosessimallista, tilaaja-tuottajamallista, Tampereen kaupungin innovaatiokyvykkyydestä sekä loppuluvun ja kehittämisehdotukset Yli kolmekymmentä haastattelua + muu aineisto Rahoitus: Tampereen kaupunki, Pirkanmaan liitto ja sen myöntämä Euroopan unionin aluekehitysrahoitus, yhteistyökumppanina Kuntaliitto 20

21 Tampere-malli Kerrostunut, kuntalaisille ja markkinoille avoimempi, virkamiehet eri rooleissa tilaajina- ja tuottajina, konsernin edustajina sipuliorganisaatio Malli on lisännyt keskustelua, asioita mennyt myös mallin piikkiin Edellyttää vuorovaikutusta, toimivia henkilöstösuhteita ja päätöksentekojärjestelmää Tarkoituksenmukainen yllättävien tilanteiden ja monimutkaisten asioiden käsittelyssä Malli edellyttää epävarmuuden sietämistä Saattaa näyttäytyä myös sirpaleisena ja kaoottisena kokonaisuutena 21

22 Sopimuksellisuus Sopimuksellisuus on mallin keskeinen ydin, johon linkittyvät niin tilaajatuottajamalli, pormestarimalli kuin asiakaslähtöinen prosessiajattelu. Jos sopimuksellisuus ei toimi, koko malli romahtaa Tarvetta huolehtia sopimuksellisuuden pitävyydestä ja on kehitettävä myös sopimusten sisältöä 22

23 Tampereen malli uusina hallinnan käytäntöinä Kytkeytyy laajempaan muutokseen, jota on kuvattu siirtymänä hallinnosta (government) hallintaan (governance) Hallintojärjestelmä ei kykene enää toimimaan vakuumissa vaan ongelmien ja tilanteiden monimutkaistuessa erilaisten rajapintojen kautta kaupunkiorganisaatioon tulee enenevässä määrin erilaisia impulsseja, jotka vaikuttavat siihen, miten, missä ja kuka asioita hoitaa. Rajapintoja hyödyntävä, joustava ja avoin järjestelmä voidaan nähdä: entisiä malleja täydentävänä, jolloin edustuksellisen demokratian ja hallintoorganisaation kautta järjestetään tehtävistä pääosa, mutta täydentävinä otetaan käyttöön erilaisia hallinnan muotoja: verkostot, kansalaisfoorumit, osallistumiskäytännöt esim. asiakkaille. uhkana perinteisille järjestelmille, jolloin nähdään, että uudenlaiset toiminnan tavat korvaavat perinteiset eikä näitä voida hyvin kehittää yhdessä keskenään muutosvaiheena, jolloin monimuotoinen hallinta on välivaihe hallintojärjestelmien muutoksessa välineellisenä, jolloin se voi tarkoittaa esimerkiksi järjestelmien elitistymistä, viranhaltijoiden vallan kasvua poliitikkojen sijaan tai joidenkin muiden tahojen vaikutusvallan lisääntymistä suhteessa perinteisiin päätöksentekoorganisaatioihin 23

24 Tampereen malli ja kulttuurin muutos Nähtävissä muutos keskusjohtoisesta, suljetusta järjestelmästä avoimempaan, keskustelevampaan malliin Voiko keskustelua olla liikaa? Linjojen puuroutuminen? Päätöksenteon hitaus? Tasapainoilua uuden ja vanhan kulttuurin välillä Tehokkuus ja nopeus vs. moniäänisyys Avoimuus vs. hallittavuus Määritellyt valta ja vastuusuhteet vs. tapauskohtaiset järjestelyt 24

25 Pormestarimalli Kaksi kolmesta mallin tavoitteesta toteutunut Pormestarimalli on tuonut päätöksenteolle kasvot Viranhaltijoille työrauha Pormestarimalli on pienentänyt kuilua hallinnon ja politiikan välillä Valmistelu avautunut Empatia viranhaltijakoneistoa kohtaan lisääntynyt Vaikutusmahdollisuuksien lisäämisen tavoitteen toteutumisesta ei olla varmoja Joidenkin näkemysten mukaan pormestarit ovat onnistuneet jossain määrin aktivoimaan kuntalaisia, mutta se ovatko kuntalaisten vaikutusmahdollisuudet aktivoitumisen tuloksena parantuneet, jää monien tulkintojen mukaan arvoitukseksi 25

26 Pormestarimalli Kaupunkiorganisaatiota johtaa kansan välillisesti valitsema johtaja, jonka on luodattava jatkuvasti kuntalaisten ja myös valtuuston tuntemuksia Pulmallisena koetaan etenkin apulaispormestareiden rooli, jossa valtaa ja tehtäviä ei ole riittävän selkeästi määritelty Apulaispormestareilta odotetaan helposti esimerkiksi puuttumista tuotanto-organisaatioiden epäkohtiin, mihin heillä ei kuitenkaan ole valtaa. Kuilu poliitikkojen ja kuntalaisten välillä pienentynyt Vastakkainasettelu poliittisen päätöksenteon ja virkavalmistelun välillä lientynyt Valtuustoryhmien merkitys vähentynyt Keskustelu lisääntynyt Erimielisyyttä ja moniarvoisuutta hyväksytään enemmän Voiko keskustelua olla liikaa? 26

27 Pormestarimalli ja toimintakulttuuri Johtamiskulttuuri muuttunut Vastuuttavaa, keskustelevaa johtamista Osa kaipaa selkeämpää johtamista jotkut puhuvat jopa valtatyhjiöstä, jonka täyttämisestä käydään kaupungissa hiljaista kamppailua Tarvitaanko kansliapäällikköä? Pormestareiden vallan käyttämisen mahdollisuudet ja rajat määrittyvät kulloinkin pestiä hoitavan yksilön omien verkostojen ja suostuttelukyvyn kautta. 27

28 Pormestarimalli Apulaispormestareiden rooli kiinnittyy tilaajalautakuntiin, mikä on ehkä vieraampaa muualla maailmassa käytössä oleville pormestarimalleille Selittyy suomalaisen kunnan laajojen palvelutehtävien kautta. Tilaaja-tuottajamalli saa paremmat onnistumisen edellytykset, koska siihen on kytketty poliittisen kontrollin voimaa tukeva elementti apulaispormestarijärjestelmän kautta. 28

29 Tilaaja tuottaja-malli Mallilla tavoitellaan Kustannustietoisuuden ja sitä kautta myös läpinäkyvyyden lisäämistä Lisääntynyt niissä toiminnoissa, joissa mallia aidosti pyritään soveltamaan Työvoiman saatavuuden varmistamista Ei vielä tuloksia Toimintojen tehostamista Niissä toiminnoissa, joissa tuotteistaminen onnistunut, koetaan myös tehostaminen mahdolliseksi Parempaa kykyä reagoida muuttuviin tilanteisiin On toteutunut joissain toiminnoissa. Esimerkiksi säästökohteiden valinta tapahtui 2009 uudella tavalla ja enemmän ammatillisin perustein 29

30 Tilaaja tuottaja-malli Kaupungin toiminta on avautunut tilaaja-tuottajamallin myötä markkinoiden suuntaan, kun palveluiden järjestämisessä tavoitellaan monituottajamallia. Yhtäältä monituottajamalli nähdään tärkeänä tulevaisuuden keinona, jolla on mahdollista selvitä lisääntyneistä vaatimuksista ja henkilöstön eläköitymisestä. Toisaalta monituottajamalliin pyrkiminen nähdään uhkana, jonka myötä kunnalliset palveluiden tuottajat pikkuhiljaa katoavat talouden sanellessa liiaksi toiminnan reunaehdot. Oman tuotannon rooli Osassa yksiköitä koetaan, että yksityisenä tuottajana kaupungin kanssa toimiminen voisi olla helpompaa. kunnalliseen palveluun ja sen tuottamiseen liittyvä vastuullisuuden käsite nousee uudella tavalla keskusteluun. Osa tuotannon edustajista pelkää, että kaupungin oman toiminnan rooliksi jää sellaisten palveluiden hoitaminen, jotka eivät kelpaa muille. Ulkopuoliset toimijat ovat vapaampia johtamaan omia tuotantoyksiköitään. Kaupungin omassa tuotannossa toimintaan vaikuttavat johtokunnat, joiden myötä politiikka pääsee vaikuttamaan kaupungin tuotantoyksiköiden toiminnan edellytyksiin. 30

31 Tilaaja tuottaja-malli Tilaaja määrittää palvelutarpeen Kaikki tuotannossa työskentelevät eivät vielä ole kyenneet sopeutumaan tilanteeseen, jossa asiakastarpeiden muutosten myötä toimintaa ei suoraan voida muuttaa. tuottajien on vaikea olla palvelematta kaikkia apua tarvitsevia. Vaarana on se, että tuotannon vastuulliset viranhaltijat joutuvat ikään kuin kovettamaan itsensä suhteessa palvelun tarvitsijoihin. Vaarana, että palvelutyössä toimivien identiteetti ja kokemus työn palkitsevuudesta voivat muuttua, jolloin jotain julkisen toiminnan olennaisesta arvosta voidaan kadottaa. Erottelu tilaajiin ja tuottajiin on synnyttänyt joissain tapauksissa palveluiden kehittämisen kannalta epätoivottavana pidettävän kuilun kaupungin organisaatioon. Pääosin kontaktit tilaajien ja tuottajien välillä kuvataan hyviksi, vaikkakin neuvottelutilanteet ovat välillä jännitteisiä 31

32 Tilaaja tuottaja-malli Mallin ytimessä sopimuksilla ohjaaminen, joka koordinoi mallissa toimintaa Sopimusten ja sopimusneuvotteluiden onnistuminen määrittävät sitä, miten kustannusten hallinta mallissa toteutuu. Sopimusmenettelyn onnistuneisuus kytkeytyy kiinteästi myös tuotteistukseen Sopimuksellisuus kytkeytyy myös tilaajalautakuntien kautta pormestarimalliin ja asiakas Mikäli sopimusmenettely ei toimi, koko Tampereen mallin toteuttaminen ontuu 32

33 Toimintamallia tarkistetaan jatkuvasti Kaupunginvaltuusto päätti kesäkuussa 2008 mallin tarkennuksista vuodelle 2009 hyvinvointipalvelujen tuotanto-organisaation madaltaminen ja keskitetyn hallinnon purkaminen konserniohjauksen vahvistaminen ja konsernihallinnon uudelleenorganisointi Tampereen infra -liikelaitoksen perustaminen konsernipalveluyksiköiden asiakasohjauksen vahvistaminen neuvottelukunnilla yhtiöittämisselvitykset (SL, Seudullinen elinkeinoyhtiö, TAMK, Oma erikoissairaanhoito) ja toteutukset tilaajaryhmän hallinnon uudelleenarviointi (toimenpiteet KV 3/2009) 33

34 Monituottajamalli käytännöiksi Tietotekniikkapalvelujen ulkoistaminen (liikkeenluovutuksella) Oman erikoissairaanhoidon yhtiöittämisen valmistelu Infratuotannon yhtiöittämisselvitys Joukkoliikenteen (osan) kilpailuttaminen Kotitori Kotihoidon ja palveluneuvonnan osittainen ulkoistaminen Ikäihmisten palvelurakenteen muutos tehostetun palveluasumisen ostojen lisääminen 34

35 Haasteita vuosille Kaupungin taloudellisen tilanteen vaikutukset miten sopeutetaan? vanhat vai uudet tavat? konserniohjaus ja sen voimakkuus Uudistuva kaupunkistrategia omistajastrategia osaksi kaupunkistrategiaa kilpailuttamisperiaatteiden uudistaminen Tuotannon johtaminen omistajastrategian mukaiset tuotantostrategiat johtokunnan roolin selkiyttäminen toimintaedellytykset tuotannolle (vrt. konserniohjaus) Toimintamallin jalkauttaminen (edelleen ) miten muutokset saadaan läpi organisaation: henkilöstön osallistuminen, muutokset organisaatiossa vallitseviin kulttuureihin, työskentelytapoihin, suhtautumisessa asiakkaaseen ym 35

36 Tampereesta otetaan mallia. Esimerkiksi: Ydinkunta-palvelukunta -mallin jatkokehittämisen haasteena on ollut erityisesti sektoreittain hajautuneesti toimivan tilaajapuolen yhteistoiminta ja kokoamistarve. Tavoitteena on tilaajan organisoituminen ydinprosesseittain (Oulun kaupunginhallitus ) Kempeleen kunta uudistaa toimintamalliaan: avainasioita ovat tilaajan (kansalaiskunta) ja tuottajan (palvelukunta) roolien selkiyttäminen sekä sektoripohjaisen osastojaon korvaaminen asiakaslähtöisillä palveluprosesseilla (Kempeleen kunnan nettisivut) Hauhon, Kalvolan, Lammin, Rengon ja Tuuloksen kunnat yhdistyvät Hämeenlinnaan ja samalla käyttöön otetaan uusi toimintamalli, joka noudattaa tilaaja-tuottaja-toimintatapaa ja elämänkaariajattelua (Hämeenlinnan kaupungin nettisivut) Tavoitteena on, että uusi Sastamala siirtyy suoraan prosessiorganisaatioon. Organisaation pitäisi rakentua asiakkaan näkökulmasta. (Kuntalehti 5/2008) Järvenpään tavoitteena vuonna 2013 on pääosin prosessijohdettu organisaatio, johon siirrytään vaiheittain matriisiorganisaation kautta vuodesta 2009 alkaen (Järvenpään kaupunginhallitus 3/2008) 36