MYYNNINEDISTÄMINEN TYÖMOTIVAATION JA TYÖHYVINVOINNIN NÄKÖKULMASTA

Transkriptio

1 Heikki Salo MYYNNINEDISTÄMINEN TYÖMOTIVAATION JA TYÖHYVINVOINNIN NÄKÖKULMASTA Opinnäytetyö Liiketalouden koulutusohjelma Toukokuu 2009

2 KUVAILULEHTI Opinnäytetyön päivämäärä 18 Toukokuuta 2009 Tekijä(t) Heikki Salo Koulutusohjelma ja suuntautuminen Liiketalouden koulutusohjelma, yrityshallinto Nimeke Myynninedistäminen työmotivaation ja työhyvinvoinnin näkökulmasta Tiivistelmä Tämän opinnäytetyön tavoitteena oli löytää tehokkaimmat keinot tehostaa Sonera Pisteen myyntiä. Opinnäytetyössäni käsiteltävät asiat ovat myynninedistäminen, työhyvinvointi ja työmotivaatio. Työni tutkimus kohdistui telekommunikaatioalalla toimivan Sonera Piste Oy:n viiden tulosyksikön toimintaan. Tutkimusongelmana oli selvittää, mitkä ovat tehokkaimmat keinot tehostaa näiden viiden tulosyksikön myyntiä. Tutkimuksen pääpaino oli myynninedistämisen keinoissa jolle näkökulmana ovat työhyvinvointi ja työmotivaatio. Työni teoreettinen viitekehys koostuu kolmesta edellä mainitusta pääotsikosta. Myynninedistämisosio käsittelee muun muassa palkkausta ja palkitsemista, koulutusta, kannattavuutta sekä tuottavuutta. Työhyvinvointi osio käsittelee muun muassa työssä jaksamista, stressiä ja väsymystä. Motivaatio-osiossa puolestaan käsitellään ulkoista- ja sisäistä motivaatiota sekä motivaation merkitystä työssä. Tutkimukseni oli muodoltaan kvalitatiivinen. Laatimani laadullinen kyselytutkimus sisälsi 19 avointa kysymystä, jotka toimitin Sonera Pisteen kuuteen tulosyksikköön, vastaajia oli yhteensä 23. Vastauksia sain takaisin syystä tai toisesta vain viidestä tulosyksiköstä yhteensä 15 kappaletta. Laadin saatujen vastausten perusteella yhteenvedon joka tiivistyy taulukkoon, tämän jälkeen tein tuloksista johtopäätöksiä. Saatujen tulosten perusteella pystytään tekemään havaintoja siitä, missä Sonera Pisteen toiminnoissa on kehitettävää. Niitä ovat muun muassa myyntitavoitteiden asettaminen, myynninedistämismateriaalien lisääminen ja palkkausjärjestelmän kehittäminen. Myös työmotivaatio ja arvostus omaa työtä kohtaan antoivat vaihtelevia vastauksia. Tutkimuksesta saatuja tuloksia tullaan käyttämään Sonera Pisteen toiminnan tehostamiseen. Asiasanat (avainsanat) myynninedistäminen, työmotivaatio, työhyvinvointi, kannattavuus Sivumäärä Kieli URN 59s. + liitt. 18 s. Suomi URN:NBN:fi:mamkopinn Huomautus (huomautukset liitteistä) Ohjaavan opettajan nimi Marja-Liisa Kakkonen Opinnäytetyön toimeksiantaja Sonera Piste Oy

3 DESCRIPTION Date of the bachelor's thesis 18 May 2009 Author(s) Heikki Salo Degree programme and option Business Management Name of the bachelor's thesis Sales promotion from the viewpoint of work motivation and well being at work and Abstract The purpose of this dioloma work is to find out the most efficient ways to improve the sales of Sonera Piste. This diploma work dealt with sales promotion, well being at work and work motivation. My study involved at Sonera Piste Oy, operating in telecommunications business, and at its five profit centres. The research problem was to find out the most efficient ways to improve the sales of these five profit units. The main emphasis was in the methods of sales promotion and the viewpoint for this was well being at work and work motivation. The theoretical framework based on these three main points. The sales promotion part dealt with salaries and rewards, training, profitability and productivity. The part of well being showed how to best manage one s time. Stress and tiredness were the key factors in this part. The work motivation section consisted of internal and external motivation and its importance in working environment. My study was qualitative with a qualitative questionnaire including 19 open-ended questions. I sent these inquiries to six Sonera Piste profit centres that included 23 respondents. I received only 15 replies of the 23 I sent out. I created a summary sheet and a chart which based on the final results of the study and after that I considered the conclusions. The results I received showed clearly which Sonera Piste operations need improvement and where the problems laid. The key factors where advancement was needed included setting of the sales targets and increasing new products and materials to promote sales and streamlining the salary system. For the questions on work motivation and the respect of one s duties I was given conflicting answers. The results I got will be used to advance the operations of Sonera Piste. Subject headings, (keywords) sales promotion, work motivation, well being at work, profitability Pages Language URN 59 p. + app. 18 p Finnish URN:NBN:fi:mamkopinn Remarks, notes on appendices Tutor Marja-Liisa Kakkonen Bachelor s thesis assigned by Sonera Piste Oy

4 SISÄLTÖ 1 JOHDANTO MYYNNINEDISTÄMINEN OSANA MYYNTITYÖTÄ Myynninedistäminen osana markkinointiviestintää Asiakkuuksien merkitys yritykselle Palkkaus, palkitseminen ja palkitsemisen muodot Henkilöstön koulutus ja sen merkitys Yrityksen toiminnan kannattavuus ja tuottavuus TYÖHYVINVOINNIN MERKITYS Työhyvinvoinnin määritelmä Työhyvinvoinnin portaat Työssä jaksaminen Stressi ja väsymys työssä Työuupumus TYÖMOTIVAATIO Motivaation määritelmä Ulkoinen ja sisäinen motivaatio Ulkoinen motivaatio Sisäinen motivaatio Motivaation merkitys nykypäivän työssä Työntekijöiden motivointi TUTKIMUSPROSESSI Tutkimuksen kohdeorganisaatio Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimusongelma Tutkimusmenetelmänä kvalitatiivinen tutkimus Kvalitatiivinen menetelmä omassa tutkimuksessani TUTKIMUSTULOKSET TEEMOITTAIN Myynninedistäminen Työmotivaatio Työhyvinvointi Muut asiat... 45

5 7 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET Yhteenveto päätuloksista Tutkimuksen luotettavuus Johtopäätökset Jatkotutkimusehdotuksia PÄÄTÄNTÖ LÄHTEET LIITTEET

6 1 JOHDANTO 1 Kilpailu myyntityössä on tänä päivänä alati kiristyvää, niin myös telekommunikaatioalan yrityksissä. Kilpailun seurauksena alan yritysten myymien tuotteiden ja palvelujen hinnat ovat tänä päivänä huomattavan alhaiset. Hinnasta on tullut todella merkittävä kilpailutekijä, sillä asiakkaista on tullut entistä hintatietoisempia ja vaativampia. Toisella kilpailukeinona toimii vahvemmin hinta, toisella taas palvelu. Toiset luottavat edelleen laadukkaan palvelun voimaan ja pitävät sitä vielä hintaakin tärkeämpänä. Tässä tilanteessa jokaisen alan yrityksen on pyrittävä keskittymään omien vahvuuksien hyödyntämiseen ja hyödynnettävä käytössä olevat resurssit mahdollisimman tehokkaasti. Kokonaisuus muodostuu siitä, että myyjät myyvät mahdollisimman paljon, ja että asiakkaat ostavat mahdollisimman paljon. Tämä on mahdollista vain hyvin motivoituneella ja työssään hyvin jaksavalta ja viihtyvältä henkilöstöltä. Parhaiten resurssinsa hyödyntävä yritys menestyy. Tämä opinnäytetyö käsittelee yrityksen tärkeintä resurssia, henkilöstöä. Tutkin myyntiorganisaation henkilökunnan työskentelyä myynninedistämisen osalta. Näkökulmana myynninedistämiselle toimivat työssäni henkilöstön työmotivaatio sekä työhyvinvointi. Toisen yrityksen merkittävän resurssin, eli asiakkaiden merkitys tuodaan työssä myös esille. Työhyvinvointi ja työmotivaatio ovat hyvin yleisiä tutkimuksen kohteita. Myös oman tutkimukseni kohdeorganisaatioon on tehty useita työhyvinvointiin ja työmotivaatioon liittyviä kyselyjä. Omalla tutkimuksellani halusin tuoda esille kokonaisvaltaisemman näkökulman ja valitsin tutkimukseni pääpainoksi myynninedistämisen. Tutkin työssäni TeliaSonera Finland Oyj:n omistaman vähittäismyyntiketjun Sonera Piste Oy:n viiden tulosyksikön toimintaa. Työni tutkimusosassa selvitin myymälöiden erilaisia myynninedistämisen keinoja ja kehityskohteita näille. Lisäksi selvitin henkilöstön tämänhetkistä työmotivaatiota ja työhyvinvointia. Tutkimuksen tarkoituksena ja tavoitteena oli selvittää, mitkä olisivat tehokkaimmat keinot edistää tutkittavina olleiden viiden tulosyksikön myyntiä. Syy tällaiseen tutkimukseen ryhtymiseen oli lähivuosina saavutetut heikohkot tulokset osassa viidestä tulosyksiköstä. Aiheen rajasin käsittelemään edellä mainittuja kolmea päätekijää, koska ne liittyvät oleellisesti toi-

7 2 siinsa. Näin sain sekä teoreettiseen viitekehykseen, että tutkimusprosessiin napakan otteen eikä käsiteltäviä asioita tullut liikaa. Työni tutkimus on kvalitatiivinen eli laadullinen. Tutkimuksessani laadin 19 avointa kysymystä sisältäneen kyselylomakkeen, jonka toimitin kirjallisessa muodossa kyseisiin kuuteen tulosyksikköön. Saatuani kyselyn tulokset analysoin vastaukset tulosyksiköittäin. Tarkat kyselyjen vastaukset ovat Liitteessä 3. Tämän jälkeen tein tuloksista yhteenvedon sekä muodostin tuloksien perusteella johtopäätöksiä käsitellyistä asioista. Tutkimuksesta saatujen tulosten perusteella pystytään vetämään johtopäätökset siihen, missä piilevät Sonera Pisteen toiminnan kehittämisen painopistealueet. 2 MYYNNINEDISTÄMINEN OSANA MYYNTITYÖTÄ Tässä luvussa käsitellään myynninedistämistä, toisin sanottuna SP:tä (Sales Promotion) kahdesta näkökulmasta: yrityksen omista voimavaroista eli henkilöstöstä ja myyjistä sekä asiakkaiden näkökulmasta. Lisäksi käsitellään henkilöstön koulutusta sekä kannattavuuden ja tuottavuuden merkitystä yrityksen toiminnan jatkuvuudelle, ja sen myötä myynninedistämiselle. 2.1 Myynninedistäminen osana markkinointiviestintää Myynninedistäminen on yksi yrityksen markkinointiviestinnän keinoista. Anttila ja Iltanen (2001, 232) toteavat: Markkinointiviestintä on yrityksen ja sen sidosryhmien välistä vuorovaikutusta, jonka tarkoituksena on vaikuttaa välillisesti tai suoraan hyödykkeiden menekkiin. Markkinointiviestintä puolestaan on yksi markkinointi-mixin osa-alue jolla vaikutetaan kohdemarkkinoihin. Markkinointiviestinnälle tunnusomaista on sen tarkoituksellisuus ja tavoitteellisuus. Se jaetaan neljään eri osa-alueeseen jotka ovat myyntityö, suhde- ja tiedotustoiminta, mainonta sekä myynninedistäminen. Näiden lisäksi tänä päivänä on käytössä myös uusia keinoja kuten suoramarkkinointi ja sisäinen markkinointi. (Anttila & Iltanen 2001, 232, 236.) Markkinointiviestinnän keinot muodostavat yhdessä kokonaisviestinnän eli integroidun markkinointiviestinnän ja ne tulisi myös nähdä yhtenäisenä kokonaisuutena. Kokonaisviestinnässä eri viestintäkeinot tukevat toinen toisiaan jolloin kokonaisvaikutus on suurempi ja tehokkaampi kuin yksittäisten keinojen. Integroidulla markkinoin-

8 3 tiviestinnällä on kolme päätehtävää: positiointi, asiakassuhdemarkkinointi ja muutosjohtaminen. Positioinnissa yritys rakentaa nimelleen ja tuotteilleen mielikuva-asemaa. Asiakassuhdemarkkinoinnissa yritys luo, ylläpitää ja vahvistaa asiakassuhteita. Muutosjohtamisessa yritys puolestaan sopeuttaa toimintansa ja tuotteensa markkinaympäristön muutoksiin ja ohjaa tarvittaessa muutosta. (Anttila & Iltanen 2001, 232, 236.) Alla olevassa kuviossa markkinointiviestintä kuvataan yhtenä yrityksen markkinointimixin osista. Tutummin voidaan puhua 4-P mallista (Product, Price, Place, Promotion). Kuviossa 1 esitellään markkinointi-mixin 4-P malli. Tuote Saatavuus Markkinointistrategia Hinta Viestintä KUVIO 1. Markkinointi-mix (Vuokko 1996, 12) Myynninedistäminen on käsitteenä hyvin moniulotteinen, mutta se pitää kuitenkin sisällään tietyt oleelliset asiat jotka menestyvän yrityksen kuuluu hallita. Myynninedistäminen tulee suunnata yhtälailla yritykseen itseensä ja sen omiin voimavaroihin, kuin myös asiakkaisiin sillä he tuovat yritykseen rahaa. Myynninedistämisellä tähdätään myyjien myyntihalukkuuden ja asiakkaiden ostohalukkuuden lisäämiseen. Pohtiessaan omia myynninedistämiskeinojaan yrityksen tulee ajatella kahta asiaa: miten saamme myyjämme myymään enemmän ja miten saamme asiakkaamme ostamaan enemmän? Myynninedistämisen tärkein lähtökohtainen tarkoitus on kasvattaa tuotteiden myyntiä ja mainontaa. Sillä tähdätään myös uusien tuotteiden ja palveluiden kokeilijoiden löytämiseen, vahvistamaan nykyisten asiakkaiden uskollisuutta ja saada heidät ostamaan yhä enemmän. Myynninedistäminen tukee muita markkinointiviestinnän keinoja ja se

9 4 voi olla joko kampanjaluontoista tai pidempiaikaista kuten esimerkiksi sponsorointia. Tunnusomaista kampanjamaiselle myynninedistämiselle on, että sen kohteina ovat usein uutuustuotteet ja eri vuodenaikoihin liittyvät ajankohtaistuotteet. Yrityksen on tärkeä muistaa määritellä markkinointisuunnitelmassaan mihin tietyn aikavälin myynninedistämisellä tähdätään, suunniteltava toimenpiteet, toteuttaa varsinainen SP ja analysoitava tulokset. (Markkinointiviestintä 2009; Bergström & Leppänen 2005, 390.) Myynninedistämiseen on olemassa kolme erilaista strategiaa: ne ovat push, pull ja näiden kahden yhdistelmä. Push-strategiassa tuote tai palvelu kulkee tuotekehityksen eri kehitysvaiheiden läpi ja päätyy lopulta tukku- tai vähittäiskauppiaalle. Tukkukauppias puolestaan huolehtii uudesta tuotteesta, löytää sille tilaa, mainostaa tuotetta ja lopulta työntää tuotteen asiakkaille. Tyypillisiä piirteitä push-strategialle ovat muun muassa avustukset, ilmaiset kokeilut, kilpailut, alennukset, esittelyt, bonukset ja niin edelleen. Pull-strategiassa markkinointi tapahtuu testaamalla uutta tuotetta tai palvelua asiakkaille siinä toivossa, että he innostuvat siitä ja vetävät tuotteen markkinoille. Tätä kautta tuote päätyy lopulta lopullisille kuluttajille. Strategiaa käytetään silloin, kun tukkuliike on haluton ottamaan uutta tuotetta vastaan siinä pelossa, että tuote aiheuttaa valtavan asiakasryntäyksen sen sijaan, että asiakkaat vetäisivät tuotteen itse markkinoille. Kuluttajille suunnattujen esittelyjen tavoitteena on saada ihmiset kokeilemaan tuotetta, houkutella heidät pois kilpailijoiden tuotteista, pitää ja palkita uskolliset asiakkaat ja rakentaa luottamusta asiakkaisiin. Muun muassa näytteet, arpajaiset, palkinnot, kilpailut ja uskollisuusohjelmat ovat tyypillisiä piirteitä pull-strategialle. Lisäksi myynninedistämisessä voidaan käyttää näiden kahden strategian yhdistelmää, joka on ominaista muun muassa autokauppiaille. (Sales Promotion Strategies 2009.) Henkilöstöön kohdistuvassa myynninedistämisessä puhutaan kaikista niistä tekijöistä, jotka saavat ja motivoivat heitä myymään tehokkaammin ja yrittämään enemmän. Näitä keinoja ovat muun muassa motivointi ja työhyvinvoinnista huolehtiminen joita käsitellään edempänä. Muita ovat palkkaus, palkitseminen, lahjat ja tunnustukset, henkilökunnalle järjestettävät koulutukset, työsuhde-etuudet, messut, sponsorointi ynnä muut myyntiä lisäävät keinot. Asiakkaisiin kohdistuvassa myynninedistämisessä puolestaan puhutaan muun muassa asiakkaiden ostokäyttäytymisen tunnistamisesta sekä yksinkertaisesti siitä, ketkä ovat tietyn yrityksen oikeita asiakkaita ja miten potentiaaliset asi-

10 5 akkaat saataisiin käännettyä oikeiksi asiakkaiksi. Kuluttajille suunnattuun myynninedistämiseen kehitellään koko ajan uusia keinoja ja se voi näkyä konkreettisesti esimerkiksi näytteinä, kilpailuina, lahjoina, kylkiäisinä, käyttövihjeinä, tuoteesittelyinä tai vaikkapa erilaisina teemapäivinä. Asiakkaisiin kohdistuvalla myynninedistämisellä vedotaan vahvasti asiakkaiden tunteisiin ja kyetään löytämään oikeat ärsykkeet joilla saadaan asiakas kiinnostumaan tuotteesta tai palvelusta. Yrityksen on tärkeä asettaa itsensä asiakkaan näkökulmaan ja miettiä, mikä toimii todellisena mielenkiinnon herättäjänä. Erittäin tehokkaita SP:n muotoja ovat messut, sponsorointi ja tapahtumamarkkinointi. (Korkeämäki ym. 2000, ; Bergström & Leppänen 2005, 390.) Myös yritysten järjestämät yritysvierailut ja yritysesittelyt ovat kuluttajille suunnattua myynninedistämistä. Myynninedistäminen voi yhtälailla olla myös toimenpide, jossa jotain tuotetta kokeillaan, tai joka edistää jonkin tuotteen tai palvelun käyttöönottoa. Kuluttajille suunnatut kampanjat pyrkivät lisäämään tuotteen tunnettuutta ja saamaan kuluttajat tutustumaan ja kokeilemaan sitä. SP on myös tapa antaa tuotteista alennusta esimerkiksi menetelmällä leikkaa tuotepaketista jokin osa irti ja lähetä se eteenpäin niin saat palkinnon, esimerkiksi rahallisen. Toinen tällainen esimerkki voi olla esimerkiksi osta kaksi purkkia shampoota niin saat hoitoaineen ilmaiseksi. (Bergström & Leppänen 2005, 391; Markkinointiviestintä 2009.) 2.2 Asiakkuuksien merkitys yritykselle Asiakkuudenhallinnasta on tullut yrityksille yhä tärkeämpi osa kannattavaa liiketoimintaa. Yritykset myös kohdistavat myynninedistämistään päivä päivältä enemmän suoraan asiakkaisiin varmistaakseen pysyvät ja kannattavat asiakassuhteet. Lähtökohta liiketoiminnalle on aina se, että yritys tarvitsee asiakkaita olemassaolonsa turvaamiseksi. Asiakkuuksia tulisi pystyä korostamaan eli kyetä näkemänä asiat asiakkaan näkökulmasta. Nykymuotoisessa markkinoinnissa aletaan vähitellen tulla siihen pisteeseen, että markkinoinnin neljän perusmuuttujan, eli tuotteen, hinnan, jakelun ja viestinnän lisäksi yritysten kannattaa kohdistaa suunnittelu ja toiminta yhä asiakaslähtöisempään suuntaan. Yrityksen tulisi kyetä tunnistamaan ja täyttämään asiakkaidensa tarpeet entistä paremmin. Kilpailu on kovaa sekä hinnoista että asiakkaista, mutta

11 yleensä asiakas ei ole valmis maksamaan palvelusta yhtään enempää, oli se sitten kuinka asiakaslähtöistä tahansa. (Mäntyneva 2001, 9-10.) 6 Erityisesti myyntiin ja asiakaspalveluun suuntautuneiden yritysten tulisi toimia niin, että asiakkaiden on mahdollista kertoa omista toiveistaan, tarpeistaan ja haluistaan. Jos asiakas ei halua kertoa tarpeistaan, hyvän myyntiorganisaation henkilöstö johdattelee asiakkaan kertomaan niistä. Tämä erottaakin hyvät ja asiakaslähtöiset myyntiorganisaatiot ja myyjät huonoista, tuotteitaan tuputtavista yrityksistä, joiden toiminta perustuu ainoastaan tuotteen myymiseen, ei asiakkaan tuotteesta saamaan hyötyyn. Asiakkuuksiin ja niiden hallintaan kuuluu useita eri vaiheita, jotka yrityksen tulee ottaa huomioon. Aivan liiketoiminnan alussa yrityksen on haalittava kokoon ensimmäiset asiakkaansa. Tämän jälkeen nämä asiakkuudet otetaan vasta varsinaisesti haltuun ja usein jo tässä vaiheessa karsitaan kannattamattomiksi ennustettavia pois tai vastaavasti jotkut asiakkaat lähtevät oma-aloitteisesti. Tämän jälkeen asiakkuuksia pyritään kehittämään jotta saataisiin pidettyä asiakassuhde yllä. Liiketoiminnalla pyritään aina mahdollisimman suureen taloudelliseen voittoon. Kannattavuuteen vaikuttavat niin myyntituotot, kuin niiden aikaansaamisesta aiheutuneet kustannukset. Asiakkuudesta saatava kate voidaan laskea karkeasti asiakkaasta tulevasta tuotosta ja asiakkaasta aiheutuvista kustannuksista. Eri asiakkaat ja asiakkuudet vaativat erilaisia määriä aikaa ja vaivaa ja siksi asiakkaasta saatavan lopullisentuoton laskeminen voi olla joskus vaikeaa. Myyntitulot tulevat joka tapauksessa asiakkailta ja näin ollen on myös selvitettävä, ovatko yksittäiset asiakkuudet tai asiakasryhmät kannattavia. Asiakkuuksien kehittämisellä pyritään löytämään vastaus siihen, kuinka paljon yksittäisiin asiakkuuksiin kannattaa panostaa. (Mäntyneva 2001, 36.) Oikeiden ja kaikkein tärkeimpien asiakkaiden löytäminen ja tunnistaminen sekä heistä kiinni pitäminen on lähtökohta kannattavalle liiketoiminnalle. Kun nämä asiat saadaan pidettyä kunnossa, voidaan rauhassa keskittyä myös uusien asiakkaiden hankintaan. Kokonaisvaltainen markkinointi ja asiakassuhteiden rakentaminen muodostuu markkinoinnillisesta liikeideasta joka esitellään kuviossa 2. Yrityksen on hyvä jo toimintansa perustamista suunnitellessa muistaa, että liikeidean tulee perustua asiakkaiden tarpeisiin ja tuoda esille keinot niiden tyydyttämiseksi. Asiakkaat ovat tänä päivänä vaativia ja tekevät ostopäätöksensä usein hyvin umpimähkäi-

12 7 sesti. Jotta yritys pystyy vastaamaan markkinoiden muuttuviin tarpeisiin ja asiakkaiden uusiin ostotottumuksiin, on sen seurattava jatkuvasti toimintaympäristöään. Jos halutaan menestyä, on oltava jatkuvasti ajan tasalla asiakkaiden mieltymyksistä, tottumuksista, mielipiteistä, päätöksentekotavoista ja kriteereistä. Tämä itsessään ei kuitenkaan riitä vaan on kyettävä olemaan selvillä myös kilpailijoista, heidän tuotteistaan ja toimintatavoistaan. Näiden tietojen perusteella päätetään lopulta mihin asiakkaisiin satsataan, millä tuotteilla, palveluilla, markkinoinnilla ja hinnalla. Asiakkaat Kenelle tarjotaan ja mihin tarpeeseen? Tuotteet Mitä tuotteita tai palveluja? Toimintatapa Miten tuotteet ja palvelut tuotetaan? Millä fyysisillä, taloudel- lisilla ja henkisillä voima- varoilla? Imago Miten asiakkaat saadaan ostamaan? Mikä mielikuva? KUVIO 2. Markkinoinnillinen liikeidea (Viitala & Jylhä 2001, 66) 2.3 Palkkaus, palkitseminen ja palkitsemisen muodot Palkitseminen voidaan tietyllä tapaa määritellä vaihtosuhteeksi, jossa työntekijä aluksi sitoutuu ja antaa yritykselle työpanoksensa. Vastaukseksi tälle yritys maksaa työntekijälleen palkkaa tai palkkioita, tarjoaa erilaisia työsuhde-etuja, palkitsee sanallisesti tai luo työntekijälle mahdollisuuden kehittää itseään ja edetä urallaan. Tavoitteena tälle työntekijän ja työnantajan väliselle suhteelle on mahdollisimman suuri molemminpuolinen hyöty. Se on yksi johtamisen välineistä ja sen perusteet kertovat, mitä työntekijältä odotetaan, miten paljon hän on valmis ponnistelemaan tavoitteisiin päästäkseen ja mihin hän suuntaa innokkuutensa. Palkitsemisen kirjo on hyvin laaja, koska erilaiset

13 8 ihmiset kokevat erilaiset asiat tärkeiksi. Palkitsemisena voidaan periaatteessa pitää kaikkia niitä asioita, jotka ovat henkilön mielestä motivoivia tai palkitsevia. (Rantamäki ym. 2006, ) Keskustelua palkkauksesta ja palkanmaksusta pidettiin vielä vuosituhannen vaihteessa kovin kapea-alaisena. Tällöin puheenaiheina olivat vain tulosperusteiset palkitsemisen muodot, erilaiset rahastot ja optiot. Palkkauksella ja palkitsemisella nähdään omat yhteytensä ulkoiseen ja sisäiseen motivaatioon. Toisilla ihmisillä työssä jaksamisen ehtona ja mittarina on monesti juuri palkanmaksu, erilaiset bonukset ja etuudet. Nykyään palkitsemisesta on kuitenkin tullut yhä kokonaisvaltaisempaa ja onkin oivallettu, että aineeton palkitseminen voi olla jopa tulosperusteista palkkausta tärkeämpää. Kokonaispalkitsemiseen lasketaan kuuluvaksi aineellinen palkitseminen, välillisesti aineellinen palkitseminen sekä aineeton palkitseminen. Nämä erilaiset palkitsemisen muodot vaikuttavat merkittävästi työpaikan osaajien motivaatioon, sitoutumiseen, osaamisen käyttämiseen ja suuntaamiseen sekä lopulta koko organisaation menestykseen. (Luoma ym. 2004, 5, 9.) Oikein hoidettu ja rakennettu palkkaus saa aikaiseksi järjestelmän, joka ohjaa henkilöstöä yrityksen keskeisissä onnistumistekijöissä. Palkkausta voidaan pitää myös yhtenä keskeisistä johtamisen välineistä. Johdon tulee rakentaa palkkaus niin, että se tukee yrityksen tavoitteiden saavuttamista ja myös kehittää ja edistää sen liiketoimintaa. Yrityksessä käytettävän palkkaustavan periaatteet onkin hyvä kirjata ja yhdistää niin, että syntyy lopullinen palkkapolitiikka. Palkkapolitiikka toimii henkilöstön tavoitteellisen toiminnan ohjaajana, mutta ohjaa myös esimiesten työtä ja heidän johtamistaan. Jotta järjestelmä toimii eheästi, esimiehille tulee antaa riittävät valmiudet hoitaa palkkausta yhteisten ja sovittujen sääntöjen mukaan. Jotta palkkaus saadaan hoidettua onnistuneesti, vaatii se myös suunnittelua, koordinointia sekä hyvät järjestelmät esimiesten avuksi. Palkkaus on yksi yrityksen käyttämistä johtamisvälineistä mutta se ei voi toimia mikäli palkka-asioiden hoito on sattumanvaraista tai asiat hoidetaan vasta puutteista huomauttamisen jälkeen. Jos näin on, voi palkkausjärjestelmä kääntyä pahimmassa tapauksessa jopa yrityksen tavoitteiden vastaiseksi. (Gustafsson & Jokinen 1997, 9-10.)

14 9 Aineelliseen palkitsemiseen voidaan luokitella kaikki rahallisen palkitsemisen muodot sekä muut, selkeästi rahassa mitattavat edut. Kuten jo edellä mainittiin, aineellinen palkitseminen on ollut selvästi yleisin, keskustelluin ja tutkituin palkitsemisen muoto mutta tänä päivänä tilanne on muuttunut. Aineellisen palkitsemisen tutkimisen pääkohteisiin kuuluvat erityisesti palkka ja henkilökohtainen palkan osa sekä tulospalkkaus. Muita aineellisia palkitsemismuotoja voivat olla muun muassa yksittäiset erikoispalkkiot tai tavaralahjat, myyntikilpailupalkinnot tai erilaiset edut kuten auto- ja puhelinedut. (Luoma ym. 2004, 39.) Tulospalkkauksen perusideana on, että etukäteen asetetaan selkeät tavoitteet, jotka henkilöstön tulee mieltää oikein. Tiettyyn tavoitteeseen pääseminen takaa aina tietyn portaan mukaisesti tietyn suuruiset palkkiot. Tuloksia myös seurataan ahkerasti palkkiokausien aikana jotta pysytään selvillä siitä, mitä osa-alueita on hyvä tehostaa, jotta päästäisiin tavoitteisiin. Yhdeksi tulospalkkauksen tärkeäksi hyödyksi on nähty henkilöstön kyky oppia seuraamaan onnistumisen kannalta tärkeitä asioita ja myös toimimaan niiden saavuttamiseksi. (Gustafsson & Jokinen 1997, ) Toinen palkitsemisen muodoista on välillisesti aineellinen palkitseminen joka jo nimensä mukaan sijoittuu aineellisen ja aineettoman palkitsemisen väliin. Tunnusomaista välillisesti aineelliselle palkitsemiselle on kuitenkin se, että välillisesti aineellinen palkinto johtaa tai toimii jossain vaiheessa apuvälineenä aineellisen palkinnon saavuttamisessa. Periaatteessa kaikki yrityksen prosessit ja henkilöstölle tarjoamat palvelut, jotka suuntaavat heidän toimintaansa yhä tehokkaammaksi ja tuloksellisemmiksi ja jotka vaikuttavat yksilöiden motivaatioon, voidaan katsoa kuuluvan välillisesti aineelliseksi palkitsemiseksi. Välillä voi kuitenkin olla vaikea sanoa, onko joku prosessi palkitsemista vai ei, tämä riippuu täysin organisaation ja yksilön omista määrittelyistä. Välillisesti aineellisia palkitsemisen muotoja voivat olla esimerkiksi erilaiset kehittävät ja kouluttavat kurssit, uraodotusten luominen ja työuralla kehittymiseen liittyvät prosessit. Myös mahdollisuutta suorittaa työ etätyönä voidaan pitää välillisesti aineellisena palkitsemisena. (Luoma ym. 2004, 40.) Kehityskeskustelut ovat tärkeä osa välillisesti aineellista palkitsemista. Se on yksi parhaista esimiehen työkaluista sovittaa yhteen organisaatiossa vaadittavat kehittämistarpeet sekä yksilön omat tarpeet yhteen. Kehityskeskustelussa puhutaan tavoitteista,

15 10 tuloksista ja kehityskohteista, mutta pääpaino on kuitenkin työntekijän asioissa. Tärkeimmät kehityskeskustelun tarkoitukset ovat viestiä työntekijälle, että hänen hyvinvoinnistaan ollaan kiinnostuneita ja että varmistutaan työn tekemisen edellytysten ja työympäristön olevan kunnossa. (Rantamäki ym. 2006, 76.) Aineeton palkitseminen on palkitsemisen muodoista viimeinen. Tähän ryhmään voidaan luokitella muita ryhmiä selkeämmin henkiseen puoleen vaikuttavia asioita. Siitä puhutaan työpaikoilla muun muassa myönteisen palautteen, kannustuksen ja kiitoksen saamisten yhteydessä. Työntekijä voi kokea aineettomana palkitsemisena jo sen, että hän saa tehdä vaihtelevaa ja haastavaa työtä, kehittyä ja saavuttaa jotain työurallaan. Myös työsuhteen pysyvyys, joka on myös tunnustus hyvin tehdystä työstä, on hyvä aineeton palkinto. Alaisia arvostava kohtelu ja mahdollisuus vaikuttaa asioihin työpaikalla, ovat hyvä sitoutumista vahvistava yhdistelmä. Aineeton palkitseminen saa yritysten palkitsemistavoissa entistä suurempaa jalansijaa mitä pidetään myös tutkimusten perusteella hyvänä asiana, sen nähdään myös lisäävän työntekijöiden sisäistä motivaatiota. (Vartiainen ym. 1998, 59.) Kuviossa 3 esitellään palkitsen kokonaisuuden nelikenttä. 1) Työ ja tapa toimia 2) Kasvu ja kehittyminen 3) Henkilöstöedut 4) Rahallinen palkitseminen KUVIO 3. Palkitsemisen kokonaisuuden nelikenttä (Rantamäki ym. 2006, 16) Palkitsemisen nelikentän muodostavat työ ja tapa toimia, kasvu ja kehittyminen, henkilöstöedut sekä rahallinen palkitseminen. Työ ja tapa toimia - osio sisällyttävät työssä päivittäin kohtaamamme asiat kuten työn sisällön, toimintatavat sekä esimiestyön. Palkitsevuuden tunne voidaan kokea, jos työntekijä tuntee olevansa osa organisaatiota, saa osakseen arvostusta sekä nauttii turvallisuuden tunteesta. Kasvun ja kehittymisen ryhmä pitää sisällään mahdollisuuden kehittyä ja edetä työuralla. Henkilöstöetuihin kuuluvat muun muassa hyvät työolosuhteet ja välineet sekä joustavat työajat. Henkilöstöetujen on tarkoitus viestiä työntekijöille, että heistä välitetään myös ihmisinä. Rahallisen palkitsemisen muotoja ovat peruspalkka, tulospalkka, voittopalkka, aloite-

16 palkka, optiot ynnä muut rahalliset etuudet. Rahalliset palkkiot ovat konkreettinen vastine annetusta työpanoksesta. (Rantamäki ym. 2006, ) Henkilöstön koulutus ja sen merkitys Henkilöstön koulutus on yksi yrityksen myynninedistämisen keinoista. Osaava, hyvin myyvä ja asiantunteva henkilöstö on aina hyvin koulutettua ja hallitsee alalla vaadittavat ajankohtaiset tiedot ja taidot. Organisaatio antaa aina itsestään sitä uskottavamman kuvan, mitä osaavampaa ja asiantuntevampaa sen henkilökunta on. Osaava ja ammattitaitoinen henkilöstö tuo myös yritykselle kilpailuetua. Kilpailuetu muodostuu esimerkiksi kun yritys kykenee hallitsemaan ja omaksumaan uudet toimintatavat jatkuvassa muutostilassa olevilla toimialoilla. Varmistaakseen pysyvän osaamisen, yrityksen tulisi laatia koko henkilöstöä koskeva kehittymisstrategia ja ohjelma. Tämän ohjelman avulla koko yrityksen henkilöstöä pystytään kehittämään määrätietoisesti yhä vaativampiin työtehtäviin. Tämä tarkoittaa myös sitä, että jokaisella työntekijällä tulisi myös olla mahdollisuus yletä työtehtävissään oman osaamisen ja kehittymisen mukaan. Kaikki henkilöstössä oleva mahdollinen kehityspotentiaali pitäisi kyetä kaivamaan esiin, jotta luja yhteishenki ja usko menestymiseen tulevaisuudessa ovat mahdollisia saavuttaa. (Halonen 2001, 98.) Kouluttamalla henkilöstöään yritys investoi, koska kouluttaminen vaatii sekä rahaa, että työntekijöiden aikaa. Koulutuksen antamaa tuottoa on vaikea arvioida mutta kaikkein oleellisinta on se, mitä koulutuksen jälkeen tapahtuu. Koulutus ei itsessään vielä tuo yritykselle mitään, tuotto tulee vasta kun koulutuksen tuoma sisältö pystyy kehittämään ja tehostamaan yrityksen työ- ja toimintatapoja. Paras tilanne on silloin, kun koulutuksessa opitut tiedot ja taidot saadaan käyttöön välittömästi niin, että ne myös tehostavat työtä ja kumoavat vanhat toimintatavat. Yksi hyvä tapa varmistaa, että koulutus on mennyt perille, on pyytää jokaista koulutukseen osallistunutta pitämään pieni esitys koulutuksen tärkeimmästä annista muille ryhmän jäsenille. Esityksessään henkilö voi tuoda julki koulutuksen esille tuomat asiat, joilla mahdollisesti voitaisiin parantaa työyhteisön toimintaa ja työn tuottavuutta. Kun säännöt ovat yhteiset, motivoi se kaikkia seuraamaan koulutuksen antia sekä havainnoimaan mahdollisia kehitystarpeita. Koulutuksia järjestetään, koska monesti oman organisaation osaamisessa koetaan puutteita. Koulutuksen jälkeen kehittämistarpeet kohdistuvat mahdollisuuksiin hyö-

17 dyntää uutta osaamista. Tämä pakottaa organisaation käsittelemään nämä kehitystarpeet ja ottamaan uudet menetelmät ja toimintatavat käyttöön. (Kesti 2007, ) 12 Osaamisesta voi myös kilpailla organisaation sisällä positiivisessa mielessä ja jakaa omaa osaamista muille, tätä voidaan kutsua positiiviseksi osaamisen spiraaliksi. Tässä spiraalissa opitaan toisilta yhä enemmän, ei tunneta kateutta, vaan ylpeyttä siitä että toimitaan yhdessä tehokkaasti ja hankitaan etua kilpailijoihin. On kuitenkin muistettava että ainoastaan asiakkaiden tieto ei nouse, myös kilpailijat parantavat osaamistaan ja kilpailukykyään kouluttautumalla. Kilpailussa pärjääminen edellyttääkin yrityksen kaikkien voimavarojen, kaikkien yrityksen palveluksessa olevien henkilöiden ja luottamushenkilöiden osaamisen maksimointia. Tämä merkitsee elinikäistä uuden opiskelua ja jatkuvaa kouluttautumista josta tulee luonnollinen osa päivittäistä työtä. (Halonen 2001, ) 2.5 Yrityksen toiminnan kannattavuus ja tuottavuus Hyvin toimivan yrityksen liiketoiminta on aina pidemmällä aikavälillä kannattavaa. Menestyvän yrityksen tunnusmerkkeihin kuuluvat juuri kannattavuus, riittävä omavaraisuus sekä hyvä maksuvalmius. Hyvälläkään liikeidealla ei ole mahdollista selvitä pitkälle, jos yrityksen talous ei ole vankalla pohjalla. Kannattavuus on edellytys liiketoiminnan jatkuvuudelle. Kannattavuudesta ja kannattavasta toiminnasta puhutaan yksinkertaisesti silloin, kun yrityksen saamat tuotot ovat suuremmat, kuin kustannukset. Vakavarainen ja maksuvalmiskaan yritys ei kestä kannattamatonta liiketoimintaa pitkään. Kannattavuuden mittaamisen muut mittarit ovat juuri omavaraisuusaste sekä maksuvalmius. Omavaraisuudella kuvataan yritykseen sitoutuneen oman pääoman ja vieraan pääoman eli lainarahan välistä suhdetta. Omavaraisuusaste ja vakavaraisuus ovat sitä parempia, mitä pienempi osa yritykseen sitoutuvasta rahasta on vierasta pääomaa. Maksuvalmiudella taas tarkoitetaan kykyä selviytyä juoksevista menoista. (Viitala & Jylhä 2001, 121.) Yrityksen tekemän tuloksen ja toiminnan kannattavuutta mitataan ja seurataan katetuottolaskelmien avulla. Katetuottolaskennan perusajatuksena on jakaa kustannukset muuttuviin ja kiinteisiin kustannuksiin. Laskentakaavassa liikevaihdosta vähennetään aina ostot, muuttuvat palkat ynnä muut muuttuvat kustannukset jolloin saadaan selvil-

18 13 le yrityksen katetuotto. Tämän jälkeen vähennetään kiinteät kustannukset saadusta katetuotosta. Jotta yrityksen toiminta pysyisi kannattavana, on katetuoton riitettävä kattamaan kiinteät kustannukset - joita ovat muun muassa palkat, vuokrat, poistot ja korot ja tulos. Katetuottolaskelmassa on hyvä muistaa että kiinteät kustannukset pysyvät aina samoina ja että muuttuvat kustannukset muuttuvat aina tasasuhtaisesti. (Eskola & Mäntysaari 2006, ) Kannattavuudesta puhuttaessa tarkoitetaan siis, että yrityksen tulos muodostuu positiiviseksi eli se tekee voittoa. Lähtökohta kannattavalle toiminnalle on yrityksen johdon laatima budjetti, eli laskelma jossa yritykselle laaditaan euromääräisenä ilmaistu toimintasuunnitelma. Tämän tavoitelaskelman avulla yritys asettaa itselleen selkeitä, ja toteutettavissa olevia tavoitteita. Myös taloudellisuus ja tuottavuus vaikuttavat kannattavuuden muodostumiseen oleellisesti. Taloudellisella toiminnalla tarkoitetaan sitä, että yritys pyrkii tuottamaan tavarat ja palvelut mahdollisimman pienin kustannuksin tai vastaavasti niin päin, että tietyin kustannuksin pyritään mahdollisimman suureen tuotantoon. Taloudellisuus on edellytys kannattavalle liiketoiminnalle. Yhtälailla ehtona ovat myös tuottavuus ja kustannustehokkuus. (Eskola & Mäntysaari 2006, 8, 88.) Työhyvinvoinnilla on myös oleellinen merkitys kannattavuuteen. Erään työterveyslaitoksen laatiman tutkimuksen mukaan työhyvinvointiin panostavat yritykset säästävät suuria määriä rahaa vuodessa. Tämä näkyi erityisesti sairauspoissaolojen vähentymisenä sekä tuottavuuden parantumisena. Myös esimiestyön sekä ilmapiirin kehittämisellä nähtiin selvä yhteys työn tehokkuuden paranemiseen sekä sitä kautta taloudelliseen tulokseen. Edellä tullaan viittaamaan kannattavuuden ja tuottavuuden väliseen suhteeseen. Mielenkiintoista tämän tutkimuksen havainnoissa olikin, että jotkut työpaikan työhyvinvoinita parantaneet toimenpiteet paransivat yrityksen kannattavuutta, mutta välitön tuottavuus ei kuitenkaan noussut. Kaiken kaikkiaan työhyvinvoinnin merkitys yrityksen kilpailukykyyn on erittäin merkittävä. (Otala & Ahonen 2003, ) Tuottavuudella tarkoitetaan yleiskäsitteenä sitä, miten hyvin tuotantoon käytetty panos hyödynnetään tuotannossa. Toisin sanottuna se on mittari sille kuinka tehokkaasti yritys käyttää resurssejaan eli henkilöstöä, pääomaa, energiaa ja niin edelleen tuotteiden ja palveluiden tuottamiseen. Tuottavuuden mittaus onkin erilaisten tuotos-

19 14 panossuhteiden laskemista. Jotta tuottavuus voidaan laskea luotettavasti, tarvitsee mittaajan saada aikaan mittaamiseen soveltuvat tuotos- ja panosmäärien mittaluvut. Tuottavuus on aina sitä parempi, mitä enemmän yritys pystyy valmistamaan riittävän laadukkaita tuotteita tai palveluja käytössä olevilla resursseillaan. Hyvä tuottavuus on aina merkki siitä, että yrityksen toiminta on tehokasta. (Tuottavuudella tulevaisuuteen ohjelma 1996, 20.) Työn tehokkuuden mittaaminen on nähty jo pitkään oleellisena osana kannattavaa liiketoimintaa. Tuottavuutta ja kannattavuutta ja niiden välistä yhteyttä on hyvä tarkastella hieman lähemmin. Kannattavuuden nähdään riippuvan selkeästi tuottavuudesta, mutta kannattavuuteen vaikuttaa voimakkaasti myös tuotteista saatu hinta sekä resurssien käytöstä maksetut kustannukset. Kannattavuus voi nousta, mutta tuottavuus laskea jos yritys saa esimerkiksi hinnannousun ansiosta enemmän tuottoja kattamaan panoskustannukset. Tämän takia tuottavuus on aina ilmoitettava määränä. Vertailtaessa kannattavuutta ja tuottavuutta keskenään voidaan tuoda esiin muutamia johtopäätöksiä. Kuten jo edellä asiaa sivuttiin, ei tuottavuudeltaan hyvä yritys ole aina kannattava. Tämä saattaa aiheutua muuttuneesta markkinatilanteesta. Toiseksi suorituskyvyltään hyvän yrityksen tuottavuus ei ole aina hyvä. Tämä voi johtua siitä, että resurssit käytetään väärin eli ei tehdä oikeita asioita. Kolmanneksi voidaan todeta että tuottavuuden määrällinen mittaaminen ei kuvaa aina tehokasta yritystä. Tämä voi puolestaan johtua muutoksista kustannuksissa tai panosten luonteen muuttumisesta. Tuottavuus perustuu aina määrällisiin arvoihin, liikevoitto taas rahallisiin arvoihin. (Tuottavuus ja kustannustehokkuus sisäisen tehokkuuden mittarina 2002) Tuottavuuden tarkastelussa keskitytään seuraamaan aikaansaatuja tuloksia suhteessa käytettyyn panokseen. Yritys tuottaa paremmin kuin kilpailija, jos se kykenee tuottamaan samoilla panoksilla enemmän tai laadukkaampia tuotteita. Tällöin myös myynti on usein parempi, joka lisää myös kokonaiskannattavuutta. Näin ollen voidaan keskittyä entistä enemmän tuottavuuden kehittämiseen, koska yhä kannattavampi toiminta tuo lisää varoja toiminnan tehostamiseen. Viisaasti käytettynä raha poikii aina lisää rahaa. Uusia varoja on hyvä käyttää esimerkiksi tekniikan ja työolosuhteiden kehittämiseen, tuotekehitykseen, kouluttamiseen, palkitsemiseen ja niin edelleen. Resursseja on hyvä käyttää myös tuottavuuden seuraamiseen. Tuottavuuden seuraamiseksi jokainen yritys joutuu kehittelemään omaan toimintaansa soveltuvat tuottavuusmittarit.

20 15 Niitä käytetään tuottavuuskehityksen seuraamiseen ajanjaksosta toiseen. Mittaustulosten avulla tulisi saada selville tietoa siitä, mitä on jo saatu aikaiseksi, ollaanko menossa oikeaan suuntaan. Samalla tulisi selvitä myös, missä on epäonnistuttu ja missä joudutaan kehittämään toimintaa. Pelkkä työn tuottavuuden parantaminen ei enää tänä päivänä riitä, vaan tuottavuusajattelu tulisi laajentaa koskemaan myös muita toiminnan ulottuvuuksia. (Viitala & Jylhä 2001, ) 3 TYÖHYVINVOINNIN MERKITYS Tässä kappaleessa käsittelen työhyvinvointiin liittyviä asioita. Aluksi kerron työhyvinvoinnista yleisellä tasolla ja tuon esille, mikä on sen merkitys työssä. Tämän jälkeen kuvailen työhyvinvoinnin portaat. Lopuksi kerron työssä jaksamisesta, stressistä ja väsymisestä sekä työuupumuksesta. 3.1 Työhyvinvoinnin määritelmä Motivaatio ja motivointi liittyvät oleellisesti työhyvinvointiin mutta kokonaisvaltainen työhyvinvointi koostuu vielä yksityiskohtaisemmista tekijöistä. Hyvinvointi kulkee yrityksen tekemän tuloksen kanssa täysin samaa rataa kuin työmotivaatio, eli mitä parempi työhyvinvointi, sitä parempaa tulosta yritys tekee. Hyvinvointi työssä on koko yrityksen yhteinen etu ja oikeus ja jokaiselle työntekijälle tulee pystyä tarjoamaan parhaat mahdolliset olosuhteet työskennellä. Iloiset asiat, positiivisuus, sitoutuminen ja innostus ovat työpaikalla tarttuvia tekijöitä. Nämä tarttuvat tekijät luovat työyhteisöön energiaa, jonka avulla yritys tekee tulosta ja menestyy. Vastaavasti stressi ja uupumus syövät kaikkia näitä tekijöitä, heikentävät tulosta, työn tehokkuutta ja mielekkyyttä. (Otala & Ahonen 2005, 27.) Ennen varsinaisesta työhyvinvoinnista puhumisesta on hyvä selventää kriteerit ihmisen yleiselle hyvinvoinnille. Ihmisten kokonaisvaltainen hyvinvointi koostuu kolmesta eri tekijästä: fyysisestä, psyykkisestä ja sosiaalisesta hyvinvoinnista. Hyvinvointi työssä voi olla mahdollista vain, jos nämä kolme tekijää ovat tasapainossa keskenään. Fysiologisiin tarpeisiimme, jotka ilmentävät olemassaolomme perustarpeita, kuuluvat muun muassa ruoka, juoma ja ilma jota hengitämme. Nämä tarpeet säätelevät ja ylläpitävät kehomme tasapainoa. Näiden tarpeiden tyydyttäminen vaatii terveyden ylläpi-

21 16 tämistä. Terveyden peruskriteereihin kuuluvat kyky elää ja toimia, ymmärtää muistaa ja havainnoida. Fyysinen kunto puolestaan toimii terveyden voimavarana. Yhtälailla ihmisillä on myös erilaisia elämyksellisiä tarpeita. Ihminen pyrkii aina kokemaan hyvää ja välttämään pahaa, erilaisten asioiden kokeminen on tunne-elämän keskeinen ominaisuus. Jotta elämykselliset tarpeet tulevat tyydytetyksi, ihmisen tulee saada osakseen rakkautta, joka johtaa onnellisuuteen. Mielen terveys, psyykkinen hyvinvointi ja empatia liittyvät elämänhaluisuuteen, joka on onnellisuuden kriteeri. Välitön voimavara onnellisuudelle on sitä ilmentävä psyykkinen kunto. Onnellisuus syntyy parhaiten hyvillä ja läheisillä ihmissuhteilla. (Salo & Tuunainen 1996, ) Ihmisellä on myös tarve luoda. Luomisen tarpeet viittaavat kaikkiin ihmisen toiminnan muotoihin, joilla hän toteuttaa itseään osana yhteisöä. Rakenteelliset voimavarat turvaavat ihmisen sosiaalista hyvinvointia ja ne toimivat toimimisen tarpeen tyydyttäjinä. Elinvoimainen ihminen voi hyvin ja kykenee järjestämänä asiansa yhteiskunnan edellyttämällä tavalla. Elinvoimaisuus ilmenee ja näkyy ihmisten toimintana, kykynä yhteisöllistyä ja sopeutua. Hyvinvointi on mahdollista silloin, kun ihminen kykenee järjestäytymään, tämä takaa parhaat edellytykset itsensä toteuttamiselle. Ihmisten sosiaalinen kunto, eli taito sopeutua yhteisöön, ilmenee kykynä toimia yhteisön ehdoilla. Hyvinvointi on koko yhteisön yhteinen asia ja sitä tuotetaan tekemällä yhteistyötä. Hyvinvointi on voimaa jota säädellään yhteiskunnallisilla suhteilla (Salo & Tuunainen 1996, 205.) Oleellisin asia koskien työhyvinvointia on se, millaiseksi henkilöstö kokee olonsa työpäivän aikana. Mihin päivää varten ladatut voimavarat kuluvat, tulokselliseen työhön vai väkisin selviämiseen työpaikalla, jossa ei ole mukava olla ja jossa on kireä ja epävarma tunnelma? Työhyvinvoinnilla kuvataan organisaation jokaisen yksilön hyvinvointia, joka pitää sisällään henkilökohtaiset tunteet ja tuntemuksen sekä viretilan. Toisaalta sillä tarkoitetaan koko organisaation tai työyhteisön yhteistä viretilaa. Työhyvinvoinnin kuuluu näkyä käytännön työssä niin, että jokaisella työntekijällä tulee olla mahdollisuus olla mukana onnistumassa ja kokemassa työn tarjoamat ilot (ja surut). Tätä toimintaa pitää pystyä kehittämään jatkuvasti. (Otala & Ahonen 2005, 28.) Parhaimmassa tapauksessa työ itsessään kykenee edistämään hyvinvointia ja terveyttä. Yksilön kohdalla tämä edellyttää kuitenkin vastuunottoa omasta urasta, työstä ja työ-

22 17 kyvystä. Kyky arvioida omaa itseään, osaamistaan ja jaksamistaan auttaa rajojen asettamisessa itselle. Omat vahvuudet ja saavutettavissa olevat tavoitteet on hyvä osata tunnistaa, mikäli määränpäähän pääseminen tuo tyydytyksen tunteen. Työstä selviytyy helpommin, kun tiedot ja taidot ovat ajan tasalla mutta aiheutuneista ongelmista selvitään varmasti, kunhan niihin vain puututaan ajallaan. Työntekijöiden hyvinvoinnista huolehtivat työterveyshuolto, johto ja esimiehet, henkilöstöhallinto sekä tietenkin työntekijä itse. (Työntekijän hyvinvointi, 2007.) Työhyvinvointiin sijoitettavista rahoista ei kannata pihtailla budjeteissa liikaa, muun muassa erään amerikkalaistutkimuksen mukaan sikäläiset yritykset saavat työhyvinvointihankkeidensa kustannukset kolminkertaisina takaisin. (Nykänen 2007, 16). Työhyvinvoinnin käsittelyä hankaloittaa se, ettei se ole konkreettinen asia ja että eri ihmiset näkevät työhyvinvoinnin erilaisessa valossa. Toiset saattavat kokea terveyttä koskevat asiat kaikkein tärkeimpänä, kun taas toiset pitävät oleellisimpana asiana innostuneisuutta ja ilmapiirin kehittymistä. Totuus on kuitenkin se, ettei näistä näkökulmista kumpikaan ole sen enempää väärässä kuin oikeassakaan. Ihmisen on voitava hyvin niin mielen, tunteiden, kuin kehon puolesta. Työ ja ura ovat monelle ihmiselle yhä keskeisempi osa elämää ja siksi ihmistä tulee työhyvinvoinnin kannalta tarkastella kokonaisuutena. Näin ollen myös yksityiselämän muutokset ja vastoinkäymiset heijastuvat myös työelämään muun muassa sairauspoissaolojen, terveyden tai suorituskyvyn heikentymisen muodossa. (Otala & Ahonen 2005, 28.) Mistä hyvinvointi työssä sitten on riippuvainen? Jokaisen on lähdettävä liikkeelle itsestään, omasta sisimmästään. On kyettävä löytämään keinot siihen, ettei aina katsota tulevaisuuteen ja vain toivota, että jaksetaan sinne asti. Tässä tapauksessa vaarana onkin, että into työhön sammuu lopullisesti jossain vaiheessa ja aiheuttaa konflikteja työpaikalla. Innostuminen ja työnilo tulisi löytää juuri tästä hetkestä. Työntekijä, joka herää aamulla tunteeseen, että onpa mukava lähteä tänään töihin, on takuuvarmasti löytänyt tämän innon. Into työskentelyyn ei kuitenkaan tule luoksemme itsestään, vaan se syntyy tekemisestä, vaivannäöstä ja ponnisteluista. Tätä voidaan pitää työläänä mutta työssä ei voi myöskään saavuttaa mitään hyvää jos ei ole halua edes yrittää. (Hämäläinen 2001, )

23 3.2 Työhyvinvoinnin portaat 18 Käsitys työhyvinvoinnista on helpompi ymmärtää jakamalla se eri portaisiin. Kuvio työhyvinvoinnin portaista selityksineen ilmentää sen, että ihminen itsessään muuttuu melko vähän alati muuttuvassa yhteiskunnassa ja työelämässä. Tämä kuvio toimii osaltaan vertauskuvallisesti Maslowin tarvehierarkiaan nähden. Alimmalta tasolta lähdetään liikkeelle ihmisen fysiologisista perustarpeista: ravinnosta, liikunnasta, levosta ja niin edelleen. Fyysinen hyvinvointi ja terveys ovat perusta työhyvinvoinnille. (Työhyvinvointi 2004.) Toiselta tasolta löytyy tarpeemme kokea turvallisuuden tunne työssä. Tähän liittyvät sekä fyysinen -, että henkinen turvallisuus. Fyysiseen turvallisuuteen kuuluvat työvälineet ja työympäristö, henkiseen taas turvallisuuden tunne, kiusaamattomuus, sekä kyky tiedostaa miten työt hoidetaan. Luottamus työn jatkuvuudesta kuuluu myös turvallisuuteen. Nykypäivän nuorilla työntekijöillä työn jatkuvuuden tarpeen on pitkälti korvannut usko omaan osaamiseen ja siihen, miten kova markkinaarvo tällä on. (Otala & Ahonen 2005, 29.) Toiselle tasolle tulee ihmisen turvallisuuden tarve johon kuuluu fyysinen, työhön ja toimeentuloon liittyvä, psykologinen ja moraalinen turvallisuus sekä myös terveyteen omaisuuteen liittyvä turvallisuus. Kolmannelta tasolta löytyvät ihmisen sosiaaliset tarpeet. Se pitää sisällään tunnepohjaiset suhteet kuten ystävyys- ja perhesuhteet sekä seksuaalinen intimiteetti. Neljänneltä portaalta taas löytyvät ihmisen arvostuksen tarpeet jotka ovat sekä toisilta saatava arvostus, että itsekunnioitus. Arvostus ja sen tarve jaetaan vielä kahteen tasoon joista alempi pitää sisällään kuuluisuuden ja kunnioituksen ja ylempi itsetunnon ja saavutukset. Arvostus tuo työntekijöille turvallisuutta ja tukee sosiaalista hyvinvointia. Viides ihmisen tarpeista on itsensä toteuttamisen tarve joka jakaantuu edelleen älyllisiin ja esteettisiin tarpeisiin. Itsensä toteuttamisen tarve ilmenee eri ihmisillä eri tavoilla, tarve perustuu muun muassa haluun olla enemmän ja parempi, kokeilla omia rajoja ja kykyjä, löytää itsestään uusia kykyjä ja ulottuvuuksia sekä nauttia älyllisistä haasteista. (Rauramo 2008, ) Näiden viiden portaan lisäksi voidaan vielä lisätä yksi ylimääräinen, joka liittyy henkisyyteen ja sisäiseen draiviin. Tämä porras pitää sisällään arvot, motiivit sekä oman sisäisen energiamme. Näiden kohdalla on pitkälti kyse henkisestä hyvinvoinnista ja ne myös ohjaavat ihmisten innostumista ja sitoutumista työn eri tehtäviin. (Otala & Ahonen 2005, 30.) Kuviossa 4 esitellään työhyvinvoinnin portaat malli.

24 19 Nykypäivän työelämää ojaa hyvin voimakkaasti muutos joka edellyttää koko organisaatiolta ja yksilöiltä jatkuvaa sopeutumista ja uudistumista. Hallitsemattomat muutokset vaikuttavat haitallisesti organisaation henkilöstön työhyvinvointiin. Tämän päivän työelämässä on kuitenkin tultu siihen pisteeseen, että yksilöiden on huolehdittava yhä enemmän itse itsestään. (Työhyvinvointi 2004.) Loppujen lopuksi oma työhyvinvointi on kiinni omasta halusta ja tahdosta, arvoista ja ihanteista. Työnantajan ja esimiesten neuvot, tuki ja kehotus eivät auta jos ei itse halua vaalia omaa hyvinvointiaan. (Otala & Ahonen 2005, 30.) 5. Itsensä toteuttamisen tarve 4. Arvostuksen tarve Oman osaamisen kehittäminen Oman osaamisen ja työn arvostus 3. Läheisyyden tarve Yhteishenki, ulkoinen- ja sisäinen yhteistyö 2. Turvallisuuden tarve 1. Psyko-fysiologiset perustarpeet Työn pysyvyys ja turvallisuus, tasaarvoisuus Vapaa-aika, lepo, ravinto. liikunta KUVIO 4. Työhyvinvoinnin portaat -malli (Rauramo 2008, 27) 3.3 Työssä jaksaminen Työssä jaksaakseen työntekijän on pystyttävä pitämään työn tuottama tyydytys, työn vaatimat voimat ja lepo tasapainossa. Omalla ajalla on pystyttävä irrottautumaan työpaikan asioista ja löydettävä muuta ajateltavaa ja tehtävää. Jos työ ei tuota tyydytystä ja luo uutta tarmoa hyvistä suorituksista, vaan vie ainoastaan voimat, sitä voidaan pitää välttämättömänä pahana. Tämän mallin työntekijät raatavat päivästä toiseen hank-

25 20 kiakseen jokapäiväisen elantonsa. Toiset työntekijät ovat valmiita antamaan oman panoksensa työn kiinnostavuuden vuoksi, se voi olla jopa tärkein tyydytyksen lähde. Useimpien suomalaisten suhde työhön löytyy tästä väliltä, ja molempiin ääripäihin liittyy myös riski kuluttaa itsensä loppuun. (Salomäki 2002, 63.) Jotta mielenkiinto työhön saataisiin säilytettyä, tarvitsee työn tuottaa iloa ja innostusta. Ilmapiiri työpaikalla liittyy tähän olennaisesti ja esimerkiksi pienet selkeyttämiset työnjaon suhteen saattavat saada työn sisällön tuntumaan innostavammalta. Näin voidaan ajatella myös esimerkiksi työssä pitkään jatkuneen ihmissuhdeongelman yhtäkkisenä aukeamisena, tämä lisää varmasti kaikkien työskentelyintoa ja motivaatiota työhön. Kaikki ulkoiset muutokset työpaikalla ovat tärkeitä mutta tarvitsevat avukseen myös sisäisiä innostajia. Näihin kuuluvat muun muassa oikea asenne elämään ja työhön sekä mahdollisuus itse luoda ja rakentaa elämänsä. Se tarkoittaa, ettei työ ja muut ihmiset ja asiat elämässä vie henkilöä, vaan henkilö vie elämäänsä eteenpäin itse. (Hämäläinen 2001, ) Jos työn ei koeta antavan mitään ja että se on vain välttämätön paha, aiheuttaa tämä usein loppuun palamisen. Ulkoinen motivaatio on tällöin tärkeässä asemassa, jaksaminen riippuu usein työstä saatavasta palkasta ja palkkioista. Muita jaksamiseen vaikuttavia tekijöitä tällä kohderyhmällä ovat esimerkiksi tunne siitä, että on kunnollinen kansalainen kun ylipäätänsä tekee työtä sekä muiden elämänalueiden kuin työn antama tyydytys. Työssä jaksaminen voi olla koetuksella myös siinä tapauksessa, että työ on tärkein tyydytyksen lähde elämässä. Henkilö saattaa haluta antaa työlleen liikaa, enemmän kuin olisi tarve ja alkaa näin tinkiä muista elämänalueista ja levosta. Tällainen työntekijä on aina valmis ottamaan haasteet vastaan mutta jossain vaiheessa aika työn suorittamiseen loppuu kesken. Työssä koettavat takaiskut koettelevat tätä ryhmää vahvasti, jos menetetään työ, menetetään koko elämä. Melko pienetkin lepoon, työstä saatavan energian vähenemiseen tai työhön vaadittavan energiamäärän lisäämiseen vaikuttavat tekijät saattavat saada työssä jaksamisen epätasapainoon. (Salomäki 2002, )