VIKSUN AUDITOINTI. Selvitys Vantaan ikääntymispoliittisesta ohjelmasta (tilanne syksyllä 2014) Timo Järvensivu ja Jussi Pyykkönen nommoc seugolaid osk

Transkriptio

1 VIKSUN AUDITOINTI Selvitys Vantaan ikääntymispoliittisesta ohjelmasta (tilanne syksyllä 2014) Timo Järvensivu ja Jussi Pyykkönen nommoc seugolaid osk

2 Viksun auditointi - Selvitys Vantaan ikääntymispoliittisesta ohjelmasta (tilanne syksyllä 2014) Sisällysluettelo 1 Johdanto Viksu Vantaan ikääntymispoliittinen ohjelma Viksun tavoitteet, koordinointi ja johtaminen Viksun palvelulupaukset Tämä raportti: Viksun auditointi Selvitystyön viitekehys, kysymykset ja toteutus Viitekehys: verkostoituneen kehittämistyön keskeiset elementit Selvityksen tutkimuskysymykset Tutkimusmenetelmät: haastattelu- ja kyselytutkimukset Haastattelututkimuksen toteutus Kyselytutkimuksen toteutus Kyselytutkimuksen tulokset Taustatiedot Viksua koskevat väittämät Viksun vaikuttavuus Verkoston toimivuus Verkoston rakenteen analyysi Haastattelututkimuksen tulokset Viksun tärkeys toimijoille ja toiminnan legitiimiys Yhteiset tavoitteet Yhteiset toimintatavat Luottamus Sitoutuminen Johtajuus Tunteminen: kuinka tunnetaan toiset toimijat ja henkilöt Tunteminen: kuinka tunnetaan Viksu ohjelmana tai verkostona Resurssit ja osaaminen Resurssien riittävyys ja priorisointi... 56

3 4.9.2 Verkostotyön osaaminen Tilaresurssit Verkoston kattavuus, vaihtuvuus ja uusiutuvuus Tiedonkulku, avoimuus ja dialogisuus Vastuunjako ja roolien selkeys Palvelulupausryhmien toimivuudesta ja puheenjohtajuudesta Koordinointi, fasilitointi sekä johtaminen ja päätöksenteko Koordinointi Fasilitointi Johtamisesta ja päätöksenteosta yleisemmin Vastavuoroisuus ja osallisuus Verkostotyön kehittäminen ja verkostossa oppiminen Seurannasta oppiminen Oppimisen oppiminen Viksun tulokset Viksun kehityskaari tiivistettynä sekä mahdollisia jatkosuuntia Viksun kehityskaari tähän mennessä Miten Viksu jatkuu, vai jatkuuko se? Säilyykö Viksu nimenä? Viksun ja Ikäpalo-hankkeen välinen suhde Yhteenveto ja keskeiset johtopäätökset Kyselytutkimuksen keskeiset havainnot Haastattelututkimuksen keskeiset havainnot Selvitystyön keskeiset johtopäätökset kokonaisuutena Liitteet Liite: Ryhmähaastatteluiden runko Liite: Yksilöhaastatteluiden runko Liite: Kyselytutkimuksen saatteet Liite: Internet-kyselyn kysymykset Liite: Viksua koskevat väittämät sukupuolen ja roolin mukaan (verkosto) Liite: Viksua koskevat väittämät sukupuolen ja roolin mukaan (sidosryhmät) Liite: Viksun vaikuttavuus sukupuolen ja roolin mukaan (verkosto) Liite: Viksun vaikuttavuus sukupuolen ja roolin mukaan (sidosryhmät) Liite: Verkoston toimivuus -vastaukset koottuna Liite: Verkoston toimivuus -kyselyn vastaukset roolien ja sukupuolen mukaan

4 1 Johdanto 1.1 Viksu Vantaan ikääntymispoliittinen ohjelma Vantaan ikääntymispoliittisen ohjelman laatiminen käynnistyi vuoden 2009 alussa. Työryhmän työ valmistui sisältäen toimeenpanosuunnitelman Viksun tavoitteet, koordinointi ja johtaminen Ikääntymispoliittisen ohjelman ja sen toimeenpanosuunnitelman tavoitteena oli antaa suuntaviivat yhteistyölle ja palvelujen kehittämiselle huomioiden kaikki toimijat: kaupungin toimialat, yksityinen ja kolmas sektorin sekä järjestöt ja seurakunta. Ohjelman tavoitteena oli nostaa yhteistä vastuunottoa uudelle tasolle, monipuolistaa palvelutarjontaa sekä luoda malli, miten yhteistyöverkostot Vantaalla toimivat. Käytännössä yhteisen vastuun konkreettiseksi toteuttamiseksi muodostettiin toimijaverkostoja. Vantaan ikääntymispoliittinen ohjelma sisältää kuusi palvelulupausta, joille asetetut tavoitteet ohjaavat ikäihmisten hyvinvoinnin parantamista ja palvelujen kehittämistä. Näiden palvelupauksien ympärille kasattiin 6 itsenäistä palvelulupausryhmää, jotka yhdessä muodostivat Viksu-verkoston. Viittaamme tämän raportin myöhemmissä kohdissa palvelulupausryhmiin nimettyjen henkilöiden muodostamaan ryhmittymään formaalina verkostona. Palvelulupausryhmät Palvelulupausryhmissä on toiminnan asiantuntijoita, kolmannen sektorin ja yritysten, sekä senioriosaajien edustajia. Kehittäminen on prosessi, joka alkaa eri palvelulupausten kohdalla eri vaiheesta, riippuen onko aihepiiristä jo aikaisempi verkosto olemassa. Aloittavissa verkostoissa yhteistyö painottuu toimintamallin luomiseen sekä sitoutumisen ja luottamuksen rakentamiseen kun taas jo olemassa olevat verkostot voivat heti selkeämmin keskittyä Viksu:n toteuttamiseen ja kehittämiseen. Toimialat nimeävät edustajansa palvelulupausryhmiin ja huomioivat verkostotyön osaksi hänen työsuunnitelmaansa. Koordinointi Viksu -koordinaattori tukee palvelulupausryhmiä ja koordinoi kokonaisuutta. Verkoston toiminnan tueksi sosiaali- ja terveystoimi nimeää puolipäiväisen Viksu-koordinaattorin. Hänen tehtävänsä on toimia koordinaatioryhmän valmistelijana ja sihteerinä, palvelulupausryhmien toiminnan tukijana ja toimialarajat ylittävän yhteistyön koordinoijana. Johto Ikääntymispoliittisen ohjelman toteuttamista ohjaa poikkihallinnollinen kaupunginjohtajan nimeämä koordinaatioryhmä. 1

5 Kuva 1. Viksun johtaminen Viksun palvelulupaukset Vantaan ikääntymispoliittinen ohjelma sisälsi kuusi palvelulupausta. Lupaukset ovat aihekokonaisuuksia, joille asetettiin tavoitteet ja laadittiin toimeenpanosuunnitelma. 1. Tieto muuttaa asenteita. Myönteinen asenne ikäihmisiin ilmenee kaupungin toimialojen ja muiden toimijoiden yhteisenä tahtona ottaa toiminnassa huomioon ikäihmisten näkökulma. Ikäihmisten palvelutarpeet on huomioitu kaikkien toimialojen palveluissa. Vantaalla on paras tieto ikääntymisestä. Kuntalaisille tarjotaan tietoa palveluista ja vanhenemisesta. Ikäihmisiä palvelevilla työntekijöillä on uusin ikääntymiseen liittyvä gerontologinen tieto ja osaaminen. Konkreettiset tavoitteet: Vantaalaisilla on tietoa ikääntymisen liittyvistä erityispiirteistä Ikäihminen saa tietoa palveluista ja niihin liittyvistä valinnan mahdollisuuksista Uutta tietoa ja osaamista hyödynnetään 2. Osallistumalla voi vaikuttaa. Hyvinvoinnin perustana ovat ikäihmisten omat voimavarat. Ikäihmisten kokemus ja viisaus tulevat näkyväksi osallistumisessa. Samalla ikäihmisillä on 2

6 mahdollisuus vaikuttaa yhteiskuntaan. Ihmisen omia vahvuuksia ja kykyjä arvostetaan, ja palvelut suunnitellaan niitä hyödyntäen ja täydentäen. Konkreettiset tavoitteet: Ikäihmiset ovat mukana päätöksenteossa, toiminnassa ja sen arvioinnissa Eri ikäisten kuntalaisten kohtaamisille on tullut uusia mahdollisuuksia 3. Asuminen on elämänmakuista. Ikäihmisille on tarjolla monipuolisia asumisvaihtoehtoja ja kaikille ikäihmisille turvataan riittävä asumistaso. Ikäihmiset voivat asua elämänmakuisesti. Omassa kodissa on turvallista ja hyvä asua pitkään. Silloin kun kotina on palvelutalo tai hoivakoti, on kiinnitetään huomiota kodinomaisuuteen. Perinteinen laitoshoito muuttuu aktiiviseksi hoiva-asumiseksi Konkreettiset tavoitteet: Ikäihmisille on tarjolla monipuolisia asumisvaihtoehtoja. Ikäihmisen asuinalueella on jokapäiväiseen elämään tarvittavat palvelut 4.Ympäristö on esteetön. Toimintakyvyn rajoituksista huolimatta ikäihminen voi harrastaa, hoitaa asioita ja asua itsenäisesti. Konkreettiset tavoitteet: Ikäihminen pääsee liikkumaan kotinsa ulkopuolella kaikkina vuodenaikoina Uudet kaupunginosat ja rakennukset ovat esteettömiä Palvelut ovat saavutettavissa joukkoliikenteellä Asuinympäristö on turvallinen 5. Ennaltaehkäisevät palvelut edistävät hyvinvointia. Ennaltaehkäisy tarkoittaa hyvinvoinnin ja terveyden edistämistä. Ikäihmiselle luodaan mielekkään elämän edellytykset tarjoamalla mahdollisuus harrastaa, kokea taidetta ja oppia uutta. Monipuolisia ennaltaehkäiseviä palveluja tai itsehoitomahdollisuuksia on tarjolla kaikille ikäihmisille. Konkreettiset tavoitteet: Ikäihmisellä on mahdollisuus harrastaa, oppia uutta, vaikuttaa asioihin ja tehdä valintoja Ikäihmisiä ohjataan terveyteen ja hyvinvointiin liittyvissä asioissa 6. Uusi teknologia on käytössä. Ikäihmiset ovat uuden teknologian käyttäjiä. Teknologia on huomaamatonta, helppoa ja elämänlaatua parantavaa. Ikäihmiset ovat täysivaltaisia tietoyhteiskunnan jäseniä. Konkreettiset tavoitteet: Ikäihmisellä on mahdollisuudet saada hyvät tietoyhteiskuntavalmiudet Ikäihmisellä on mahdollisuus käyttää teknologiaa palveluissa ja jokapäiväisen elämän tukena Ikäihminen ohjataan käyttämään apuvälineitä, jotka edistävät osallistumista ja itsenäistä selviytymistä 3

7 Kuva 2. Viksu pähkinänkuoressa 4

8 1.2 Tämä raportti: Viksun auditointi Tämä raportti on yhteenveto Viksun auditoinnista, joka on toteutettu välisenä aikana. Auditoinnin toteuttajaksi valittiin kilpailutuksen perusteella nommoc seugolaid osk. Selvityksen ovat toteuttaneet KTT Timo Järvensivu ja VTM Jussi Pyykkönen. Selvitystyön tilaajana ja ohjaajana on toiminut Vantaan Vanhus- ja vammaispalvelujen yksikkö. Tilaaja ja toteuttaja sopivat auditoinnin toteuttamisesta tarjouspyyntövaiheessa keväällä Samassa yhteydessä sovittiin auditoinnin toteutusaikatauluista ja -käytännöistä. Tämän jälkeen toteuttaja on vastannut auditointityöstä itsenäisesti. Raportti luovutettiin tilaajalle Raportin toteuttajista toinen eli KTT Timo Järvensivu on ollut mukana Viksun toiminnassa sen valmisteluvaiheessa vuosina 2009 ja Hänen roolinaan oli tuoda työskentelyyn verkostotyön asiantuntemusta sekä sparrata verkostoa osana ESR-rahoitteista Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hanketta. Sen jälkeen, kun Viksu-ohjelma-asiakirja valmistui ja Viksu siirtyi ns. toimeenpanovaiheeseen keväällä 2010, Järvensivu ei ole enää osallistunut verkoston työskentelyyn. Selvitystyön toisella toteuttajalla (Jussi Pyykkönen) ei ole ollut aiempaa yhteyttä Viksuun. Järvensivun mukanaolo Viksun alkuvaiheessa on ollut selvityksen kannalta sekä hyödyllistä että riski. Hyödyllistä mukanaolo on ollut siksi, että selvittäjällä on ollut käytössään monenlaista esiymmärrystä Viksusta, mikä on edistänyt selvitettävän kohteen ymmärrystä. Samalla Järvensivu on tuntenut monia Viksun toimijoita ja tämän tuttuuden pohjalle rakentunut luottamus on mahdollistanut luontevat haastattelukeskustelut. Järvensivun aiempi osallisuus on ollut myös riski. Esiymmärrys aiheesta on ollut paitsi hyödyllistä, se on voinut myös ohjata huomiota joihinkin näkökulmiin ja pois toisista näkökulmista. Samoin toimijoiden tunteminen on voinut vaikuttaa siihen, minkälaista kritiikkiä haastatteluissa on otettu tai jätetty ottamatta esille. Näitä riskejä on tietoisesti pyritty välttämään ja pienentämään tutkimusasetelmassa ja aineistonkeruussa, kuten jäljempänä on kuvattu.. 5

9 2 Selvitystyön viitekehys, kysymykset ja toteutus 2.1 Viitekehys: verkostoituneen kehittämistyön keskeiset elementit Verkostotyötä ja verkostomaista kehittämistyötä on tutkittu kattavasti monista toisiaan täydentävistä teoreettisista viitekehyksistä ja empiirisistä näkökulmista (ks. yhteenveto esimerkiksi Brass ym. 2004; Hibbert ym. 2008; Järvensivu ja Möller 2010; Järvensivu ym. 2012). Verkostotyö on edellytys tilanteissa, joissa tarvitaan uusia kokonaisvaltaisia ratkaisuja, joita mikään organisaatio ei pysty yksin tarjoamaan tai joita ei voida ostaa markkinoilta valmiina. Vantaan ikääntymispoliittinen ohjelmatyö eli Viksu on ollut verkostoitunutta kehittämistyötä. Verkostotyöllä tutkijat tarkoittavat yleensä keskinäiseen luottamukseen ja sitoutumiseen perustuvaa pitkäjänteistä yhteistyötä toisistaan (suhteellisen) riippumattomien toimijoiden välillä. Tutkimusten mukaan verkostotyön avulla pystytään hierarkkista organisoitumista ja markkinavaihdantaa tehokkaammin kehittämään laajaan ja syvälliseen tiedonvaihtoon perustuvia innovatiivisia ratkaisuja monimutkaisiin ja dynaamisesti kehittyviin haasteisiin. Keskinäiseen luottamukseen ja sitoutumiseen perustuva verkostotyö lisää innovaatioiden mahdollisuutta, sillä luottamus ja yhteistyöhön sitoutuminen yleensä vähentävät toimijoiden välistä opportunistista toimintaa, edistävät tiedon liikkumista, syventävät toimijoiden motivaatiota oppia toisiltaan, tehostavat tiedon yhteisluomista ja vahvistavat uuden tiedon siirtymistä käytäntöön. Verkostotyö poikkeaa sekä hierarkkisesta organisoitumisesta että markkinoista. Hierarkkisessa organisoitumisessa toimijat sitoutuvat sopimuksellisesti tietynlaiseen työnjakoon ja päätöksenrakenteeseen, esimerkiksi palkkiota vastaan tai yhteistä isompaa hyötyä tavoitellen, ja luopuvat samalla vapaudestaan toimia ja päättää itsenäisesti omista asioistaan. Verkostoissakin voidaan tehdä sopimuksia, mutta verkostoissa päätöksentekijät eivät viime kädessä luovuta päätöksenteko- ja toimintavapauttaan hierarkkiselle päätöksentekijälle. Markkinoihin perustuva organisoituminen on verkostotyön ja hierarkkisen organisoitumisen lisäksi kolmas organisoitumisen perusmuoto. Markkinat perustuvat tuotteiden ja palveluiden vaihdantaan laadulla ja hinnalla kilpaillen. Markkinat mahdollistavat tehokkaan tuote- ja palvelutuotannon silloin, kun kaupankäynnin kohteena oleva tuote tai palvelu on laadultaan ja hinnaltaan riittävän selkeästi määritettävissä myytävien tuotteiden ja palveluiden vertailua varten. Hierarkioilla, markkinoilla ja verkostoilla on kaikilla omat etunsa ja rajoitteensa. Hierarkiat pystyvät tiukemman työnjakonsa edistämänä tasalaatuisempaan rutiinituotantoon monimutkaisissa ja tietointensiivisissä tehtävissä, mutta ne eivät ole joustavia asiakastarpeiden tai ympäristön muuttuessa. Markkinat ovat tehokkaita silloin, kun tuotteen tai palvelun laatu ja hinta ovat suhteellisen yksinkertaisesti ja läpinäkyvästi määriteltävissä samalla, kun näiden tuotteiden ja palvelujen ostajia ja myyjiä on paljon takaamaan aidon kilpailun. Markkinat voivat olla tehokkaita tuotantokoneistoja muuttuvissakin tilanteissa, mikäli tarvittavat uudet ratkaisut eivät vaadi systeemisiä (eli yksittäisen tai muutamien yksittäisten toimijoiden rajat ylittäviä laajoja) muutoksia. Verkostot ovat innovatiivisempia tiedonvaihtoon liittyvän joustavuutensa ja syvyytensä ansiosta, minkä vuoksi ne pystyvät tuottamaan ratkaisuja tilanteissa, joissa hierarkia on liian jäykkä tai joissa markkinat eivät kykene riittävän laajaan systeemiseen muutokseen. Verkostot eivät kuitenkaan ole tehokkaita tuotteiden tai palvelujen tuottajia rutiinitilanteisiin. 6

10 Verkostotyötä tarvitaan siis silloin, kun tarvitaan laajoja, systeemisiä muutoksia useiden toimijoiden rajat ylittäviin yhteisiin haasteisiin. Tällaisille samojen asiakkaiden tai teemojen kanssa työskenteleviä erilaisia organisaatioita yhteen kokoaville kytkeytymis- ja innovaatioalustoille on nähty tarve esimerkiksi kansallisen työelämästrategian toteuttamisessa (TEM raportteja 14/2012). Verkostotyön keskeiset elementit on kuvattu oheisessa kuviossa. Verkostotyön elementit voidaan jakaa neljään pääkategoriaan, jotka ovat (1) verkostotyön edellytykset, (2) verkostotyön toimivuus, (3) verkostotyön kehittäminen ja verkostossa oppiminen sekä (4) tavoitteiden saavuttaminen ja vaikutukset. Kuva 3. Verkostotyön yleinen viitekehys: keskeiset elementit Verkostotyön keskeiset edellytykset ovat luottamus, sitoutuminen, toimijoiden keskinäinen tuttuus sekä yhteiset tarpeet ja tavoitteet. Olennaisia edellytyksiä ovat myös toimijajoukon kattavuus, pysyvyys ja uusiutuvuus, kunkin toimijan ja yhteisesti käytettävissä olevat resurssit ja osaaminen, johtajuus ( tekemisen draivi ) sekä verkostotyön legitiimiys eli se, kuinka oikeutetuksi verkoston toimijat kokevat yhteistyönsä suhteessa ympäristöönsä. (ks. esim. Brass ym. 2004; Hibbert ym. 2008; Järvensivu ja Möller 2010; Järvensivu ym. 2012). Verkostotyön edellytykset muodostavat onnistumisen pohjan, mutta ne eivät itsessään takaa sitä, että verkosto tuottaa haluttuja tuloksia tai vaikutuksia. Verkoston on oltava myös käytännössä toimivaa. Verkostotyön toimivuutta tarkastellaan tässä selvityksessä tiedonkulun 7

11 toimivuuden ja avoimuuden, dialogisuuden, vastuunjaon ja roolien selkeyden, toiminnan vastavuoroisuuden, koordinoinnin ja fasilitoinnin, päätöksenteon sekä yhdessä ja erikseen tekemisen näkökulmista. Verkostotyön onnistumisen kolmannen kokonaisuuden muodostaa verkostotyön kehittyminen ja verkostossa oppiminen. Verkostojen kehittymistä ja oppimista voidaan tarkastella ensimmäisen ja toisen tason oppimisen näkökulmasta (ks. esim. Argyris ja Schön 1978, Senge 1990). Ensimmäisen tason oppimisella tarkoitetaan verkoston kehittämiskykyä eli kykyä uuden luomiseen asetettujen tavoitteiden ja toimintatapojen mukaisesti. Toisen tason oppimisella tarkoitetaan verkoston kykyä kehittää ensimmäisen tason oppimiskykyään eli kykyä kehittää kehittämiskykyään. Ensimmäisen tason oppiminen sisältää tavoitteiden ja toiminnan aktiivisen seurannan ja toiminnan muuttamisen tämän seurantapalautteen perusteella. Ensimmäisen tason oppiminen on tärkeää. Ensimmäisen tason oppimisen saavuttaneet verkostot pystyvät tuottamaan tehokkaasti tuloksia annetuilla tavoitteilla ja toimintatavoilla, mutta ne ovat riippuvaisia ulkopuolelta tulevasta tavoite- ja toimintatapaohjauksesta. Toisen tason oppimiseen eli oppimisen oppimiseen tai kehittämistyön kehittämiseen kykenevät verkostot pystyvät kehittämään omia oppimistavoitteitaan ja oppimistapojaan itsenäisesti tilanteissa, joissa nykyiset tavoitteet ja toimintatavat eivät ole riittävän laadukkaita tuottaakseen vaikuttavia (oppimis)tuloksia. Hyvässä verkostotyöskentelyssä tuetaan verkoston kykyä sekä ensimmäisen että toisen tason oppimiseen. Verkostotyö on prosessi, jonka myötä verkostotyön edellytykset, toimivuus ja kehittäminen edistyvät siten, että verkosto tuottaa haluttuja vaikutuksia tai pystyy yhä paremmin vastaamaan sille asetettuihin tavoitteisiin. Tästä prosessista voidaan usein tunnistaa erilaisia kehityksen tai toiminnan vaiheita: 1) Verkostotyön tarpeen tunnistaminen ja lähtötilanteen kartoittaminen 2) Yhteistyökumppaneiden etsiminen ja näihin tutustuminen 3) Yhteisten haasteiden kartoittaminen sekä yhteisistä tavoitteista ja toimintatavoista sopiminen 4) Sovittujen tavoitteiden ja toimintatapojen edistäminen yhdessä toimien ja oppien 5) Tarvittaessa verkostotyön tavoitteiden, toimintatapojen tai kumppanuuksien uudistaminen, levittäminen (tai lopettaminen) tarpeiden muuttuessa Verkostoteorioiden näkökulmasta verkostojen rajaus voidaan tehdä eri tavoin riippuen siitä, minkälainen verkostomääritelmä otetaan käyttöön. Esimerkiksi strategisella verkolla tai suljetulla verkostolla tarkoitetaan usein sellaista verkostoa, jonka rajat määräytyvät nimettyihin toimijoihin. Tällöin verkosto koostuu tietyillä kriteereillä nimetyistä strategisista tai varsinaisista jäsenistä ja kaikki muut toimijat muodostavat verkoston ulkopuolisen ympäristön. Sen sijaan esimerkiksi avoimella verkostolla tai luonnollisella verkostolla tarkoitetaan usein sellaista verkostoa, jonka rajat ovat aina huokoiset siten, että verkoston rajaus määrittyy jatkuvasti ja dynaamisesti sen mukaan, mitä näkökulmaa halutaan kulloinkin korostaa. Avoimessa tai luonnollisessa verkostossa tietty jäsen voi kuulua verkostoon huolimatta siitä, onko toimija virallisesti nimetty verkoston jäsen. Toimija voi esimerkiksi haluta kuulua verkostoon tai toimii aktiivisesti tavoilla, jotka edistävät verkostolle tärkeitä asioita, jolloin toimijan voidaan nähdä olevan osa verkostoa. Toisaalta voidaan ajatella, että verkostoon nimetty strateginen kumppani ei tosiasiallisesti ole osa luonnollista verkostoa, mikäli tämä ei sitoudu toimintaan eli ei osallistu verkoston työhön käytännössä. 8

12 Verkoston sisäisen toimivuuden lisäksi on huomioitava, että verkostot eivät toimi umpiossa vaan jatkuvassa vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa. Verkostojen ympäristö koostuu kaikista niistä toimijoista, joiden kanssa verkosto yhdessä tai sen yksittäiset jäsenet toimivat. Ympäristön toimijat voivat yhtäältä mahdollistaa ja tukea sekä toisaalta estää ja rajata verkoston tehokasta toimintaa. Verkostotyö myös jatkuvasti muokkaa (ja monesti verkostotyön nimenomaisena tavoitteena on pyrkiä muokkaamaan) ympäristöään. Verkostoitumisen laatua voidaan tarkastella arvioimalla, kuinka hyvin verkosto pystyy hyödyntämään ympäristön tarjoamia mahdollisuuksia, miten onnistuneesti se muokkaa ympäristöään, ja kuinka luovasti se toimii suhteessa ympäristön asettamiin esteisiin ja rajoitteisiin. Kuten edellä on jo todettu, tutkimusten perusteella on olemassa kolme erilaista organisoitumisen perusmuotoa: markkinat, hierarkkiat ja verkostot. Kaikilla näillä organisoitumistavoilla voidaan nähdä olevan yhteinen pyrkimys: saada tarpeellisia asioita aikaiseksi. Voidaankin piirtää aikaansaamisen yleinen viitekehys (ks. kuva alla), jossa aikaansaamiseen pyritään jatkuvasti sekä hierarkkista ja verkostomaista organisoitumista hyödyntäen että markkinoilta ostaen. Kuva 4. Aikaansaamisen yleinen viitekehys Aikaansaamista voidaan toteuttaa itse (hierarkkisesti), jos tähän pystytään eli jos aikaansaamiselle oman toiminnan kautta on edellytykset ja oma tuotanto on toimivaa. Aikaansaaminen voidaan toteuttaa myös markkinoilta ostamalla (ulkoistamalla), mikäli ostamiselle on edellytykset ja ostotoiminnalle on edellytykset (ostaja osaa ostaa ja myyjät 9

13 pystyvät myymään). Verkostotyötä tarvitaan aikaansaamisen edellytysten rakentamiseksi, mikäli omalle toiminnalle tai ulkoistamiselle ei ole edellytyksiä. On tärkeää huomata, että tehokkain tapa organisoida aikaansaamista muuttuu ajan myötä dynaamisesti. Jos tänään oma toiminta ei ole tehokasta tai sille ei ole edellytyksiä, eikä ulkoistaminenkaan ole mahdollista, on toimintaa kehitettävä. Kehittämistyö tapahtuu tutkitusti parhaiten verkostoitumalla. Verkostotyö voi kuitenkin ajan myötä kehittää omaa toimintaa tai markkinoita siten, että huomenna aikaansaaminen onnistuu joko omana tuotantona tai markkinoilta ostamalla. Tällöin verkostotyön tarve vähenee (kunnes ilmaantuu uusia kehittämistarpeita). Pitkällä aikavälillä tarvitaan kaikkia organisoitumisen muotoja, jotta toiminta on sekä tehokasta että kehittyvää, mutta lyhyellä aikavälillä eri organisoitumistapojen välinen painoarvo voi vaihdella. Viksu eli Vantaan ikääntymispoliittinen ohjelmatyö on ollut kaupungin aloitteesta tehtyä ohjelmatyötä, jota on tehty verkostomaisesti yhdessä kumppaneiden kesken. Tätä toimintaa tarkastellaan tässä selvitystyössä edellä esitettyjä viitekehyksiä hyödyntäen. Selvityksessä Viksun verkostolla tarkoitetaan kaikkia niitä toimijoita, jotka ovat matkan varrella osallistuneet Viksun valmisteluun, palvelulupausryhmien toimintaan ja/tai seurantaan. Tämä määritelmä muodostaa verkoston rajauksen. Tämän verkoston lisäksi selvityksessä huomioidaan välillä em. verkoston ulkopuolisia toimijoita (esim. toimialojen työntekijät, jotka eivät ole kuuluneet Viksun verkostoon; kuntalaiset, jotka eivät ole olleet mukana Viksussa), jotka ovat linkittyneet verkostoon mutta eivät ole olleet siinä aktiivisesti toimijoina mukana. Viitekehyksessä käytetyt lähteet: Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational learning. Reading, MA: Addison-Wesley. Brass, D. J., Galaskiewicz, J., Greve, H. R., & Tsai, W. (2004). Taking stock of networks and organizations: A multilevel perspective. Academy of Management Journal, 47, Hibbert, P., Huxham, C., & Ring, P.S. (2008). Managing Inter-organizational Relations. In S. Cropper, M. Ebers, M., C. Huxham & P.S. Ring (Eds.), The Handbook of Inter-organizational Relations (pp ). Oxford: Oxford University Press. Järvensivu, T., & Möller, K. (2009). Metatheory of Network Management: A Contingency Approach. Industrial Marketing Management, 38(6), Järvensivu, T., Nykänen, K., & Rajala, R. (2012). A Holistic Model of Innovation Network Management: Action Research in Elderly Health Care. In H. Melkas and V. Harmaakorpi (Eds.), Practice-Based Innovation: Insights, Applications and Policy Implications (pp ). Berlin: Springer. Senge, Peter (1990). The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization. Doubleday/Currency. TEM raportti (14/2012). Suomen työelämä vuonna 2030: Miten ja miksi se on toisennäköinen kuin tällä hetkellä. Tuomo Alasoini, Anu Järvensivu ja Jorma Mäkitalo. 10

14 2.2 Selvityksen tutkimuskysymykset Edellä esitettyjen viitekehysten pohjalta tässä selvityksessä on tarkasteltu Viksun verkostomaista kehittämistyötä seuraavien tutkimuskysymysten avulla: Kuinka hyvin verkostotyössä on pystytty kehittämään verkostotyön edellytyksiä? o Onko keskinäistä luottamusta ja sitoutumista? o Onko toimintaan riittävästi resursseja ja osaamista? o Onko yhteisiä tavoitteita ja onko niistä sovittu riittävän selkeästi? o Onko toiminnassa johtajuutta? o Ovatko tarpeelliset toimijat mukana riittävän laajalla rintamalla sekä riittävän pysyvästi ja uusiutuvasti? Kuinka hyvin verkosto on edennyt käytännön verkostotyössä? o Kulkeeko tieto toimijoiden välillä ja käyvätkö toimijat hyvää dialogia? o Ovatko roolit ja vastuunjako toimijoiden välillä selkeät? o Onko toiminta vastavuoroista: toimitaanko yhdessä ja erikseen yhteisten tavoitteiden eteen? o Onko toimintaa koordinoitu ja fasilitoitu onnistuneesti? Mille oppimistasolle verkosto on kyennyt yhdessä pääsemään? o Kykeneekö verkosto pääasiassa kehittämään ratkaisuja annettuihin haasteisiin annetuilla toimintatavoilla (ensimmäisen tason oppiminen)? o Kykeneekö verkosto tarvittaessa myös luomaan uusia tavoitteita ja toimintatapoja itsenäisesti (toisen tason oppiminen)? Onko verkosto edennyt kohti tavoitteitaan ja onko verkostotyöllä ollut vaikuttavuutta? Minkälaisessa vuorovaikutuksessa verkosto toimii suhteessa ympäristöönsä kuuluvien mahdollistavien ja tukevien sekä estävien ja rajaavien tekijöiden kanssa? Lisäksi tässä selvityksessä huomioidaan, että Viksun kehittäminen on tapahtunut tiiviissä yhteydessä suhteessa kaupunkiorganisaation hierarkkiseen toimintaympäristöön. Tästä näkökulmasta selvitystyössä on ollut tarpeellista tarkastella Viksua paitsi verkostomaisena ohjelmatyönä myös suhteessa kaupungin (hierarkkiseen) toimintaan. Tämän osalta on tarkasteltu myös seuraavia kysymyksiä: Kuinka hyvin ohjelmatyö on toiminut suhteessa hierarkkiseen kontekstiinsa eli suhteessa kaupungin muuhun organisointiin? Onko verkostomainen toiminta saavuttanut ohjelmatyön aikana aikaansaamisen tavoitteensa? Jos nämä tavoitteet on saavutettu, niin onko verkostomaiselle ohjelmatyölle enää tarvetta? Jos tarvetta on, niin minkälainen tämä tarve voisi jatkossa olla? 11

15 2.3 Tutkimusmenetelmät: haastattelu- ja kyselytutkimukset Edellisessä luvussa kuvattiin tämän selvitystyön viitekehys ja selvitettävät kysymykset. Tämänlaisiin kysymyksiin vastaaminen riittävän syvällisellä ymmärryksellä edellyttää riittävän ja monipuolisen laadullisen sekä määrällisen empiirisen aineiston keräämistä ja analysointia. Laadulliseen aineistoon tukeutuminen on välttämätöntä, jotta saavutetaan riittävän syvällinen näkemys Viksuun osallistuneen verkoston monimuotoisuudesta sekä tämän verkoston toimivuudesta. Näkemyksiä saadaan myös määrällisestä aineistosta, minkä lisäksi määrällistä aineistoa tarvitaan myös siihen, että voidaan analysoida laadullisten löydösten kattavuutta ja yleistettävyyttä. Tässä selvityksessä haluttiin tarkastella Viksua erikseen haastattelututkimuksen ja kyselytutkimuksen keinoin. Nämä tutkimustavat toteutettiin samaan viitekehykseen pohjautuen siten, että tämän selvityksen toteuttajat (Timo Järvensivu ja Jussi Pyykkönen) muodostivat kyselytutkimuksen väittämät ja laadullisen tutkimuksen haastattelurungot yhdessä, mutta toteuttivat määrällisen ja laadullisen aineiston keräämisen ja analysoinnin erikseen. Jussi Pyykkönen toteutti kyselyaineiston keruun ja analysoinnin itsenäisesti ja Timo Järvensivu toteutti puolestaan haastatteluaineiston keruun ja analysoinnin itsenäisesti. Tuloksia verrattiin toisiinsa vasta sen jälkeen, kun molemmat aineistot oli jo analysoitu ja kirjoitettu auki. Näin varmistettiin, että kyselytutkimuksen tulokset eivät ohjanneet haastatteluaineiston tuloksia tai päinvastoin. Kyselytutkimuksen tulokset on raportoitu erikseen luvussa 3 ja haastattelututkimuksen tulokset luvussa 4. Molemmat muodostavat itsenäisen kuvan Viksusta. Tuloksia on verrattu toisiinsa luvussa 5 ja samassa yhteydessä on arvioitu myös sitä, missä määrin tulokset ovat samansuuntaisia ja miltä osin tuloksissa on eroavaisuuksia. Laadullinen selvitys olisi ollut periaatteessa mahdollista toteuttaa monella tapaa, kuten havainnoiden tai haastatteluiden avulla. Laadullista aineistoa päätettiin tässä selvityksessä lopulta kerätä haastattelututkimuksena hyödyntäen sekä yksilö- että ryhmähaastatteluja. Haastattelemalla toimijoita voidaan muodostaa hyvä kuva siitä, minkälaisena toimijat itse näkevät verkoston toiminnan ja tilanteen haastattelun toteutushetkellä. Yksilö- ja ryhmähaastatteluissa on molemmissa omat etunsa menetelmänä, minkä vuoksi molempia päätettiin hyödyntää. Yksilöhaastattelut mahdollistavat paremmin eriävien ja ristiriitaisten näkemysten esille nostamisen, kun taas ryhmähaastattelussa mielipiteen muodostusta ohjaa väistämättä ryhmäpaine. Ryhmähaastattelu mahdollistaa toisaalta yhteisen tiedonmuodostuksen, joka tuottaa parhaimmillaan rikkaamman ja dynaamisemmin muodostuvan kuvan tilanteesta kuin yksittäiset haastattelut, joissa haastateltavat eivät saa virikkeitä pohdintoihinsa muilta. Verkostoja koskevissa haastatteluissa tärkeitä teemoja ovat luottamus, sitoutuminen, tiedonmuodostus ja verkostojohtajuus. Keskinäisen luottamuksen ja sitoutumisen sekä tiedonvaihdon hyvyyden arviointi ryhmätilanteessa on haasteellista, erityisesti silloin jos luottamus ja sitoutuminen kriittiseen arviointiin eivät lähtökohtaisesti ole ryhmässä vahvoja. Samoin verkoston verkostojohtajan kriittinen arviointi on haasteellista tilanteessa, jossa yleiset sosiaaliset normit ja mahdollisesti myös verkostojohtajan läsnäolo ohjaavat vastaamaan myötäsukaisesti. Tämän vuoksi yksilöhaastattelut ovat usein hyödyllisiä verkostotutkimuksissa, joten niitäkin haluttiin hyödyntää tässä selvitystyössä. Ryhmähaastattelutilanteissa voidaan arvioida verkoston keskinäistä luottamusta, sitoutumista, tiedonvaihdon hyvyyttä sekä verkostojohtajuutta nimenomaan verkostoille 12

16 luonnollisessa ryhmätilanteessa. Tämä arviointi edellyttää tutkijalta toki kykyä tulkita ryhmäkeskustelun tunnelmaa ja sanattomia viestejä. Ryhmähaastattelut myös mahdollistavat isomman vastaajajoukon haastattelemisen pienemmin resurssein kuin yksilöhaastattelut; ryhmähaastatteluiden tekeminen mahdollistikin riittävän ison haastateltavien joukon saamisen selvityksen piiriin, kun taas riittävän suuren joukon haastattelu yksilöllisesti ei ollut realistista käytettävissä olleilla resursseilla. Haastatteluissa todellisuudesta välittyy aina haastateltavan ja haastattelijan yhdessä haastattelun aikana (osin tietoisesti ja osin tiedostamatta) luoma käsitys eräänlainen sen hetken kuva todellisuudesta. Haastattelujen kattavuutta ja luotettavuutta todellisuuden kuvaajana rajaavat näin ollen käytettävissä oleva haastatteluaika, haastateltavien muisti, haastateltavien käyttämät erilaiset tiedostetut ja tiedostamattomat strategiat muodostaa oikeita tarinoita kokemuksistaan sekä haastattelijoiden tarkoituksellinen ja tarkoitukseton ohjausvaikutus tarinoiden muodostumiseen. Haastatteluiden luotettavuutta todellisuuden kuvaajana on tässä selvityksessä pyritty lisäämään haastattelemalla Viksusta riittävän useaa henkilöä sekä luomalla tutkijan ja haastateltavien välille luottamuksellinen yhteys niin, että haastateltavat voisivat kokea myös mahdollisesti arkaluonteisten totuuksien esille nostamisen mahdolliseksi. Haastattelujen toteuttaja eli Timo Järvensivu on ollut mukana Viksun alkuvaiheissa (vuosien aikana). Hänen roolinaan oli toimia verkostotyön tutkijana ja sparraajana osana ESR-rahoitteista Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hanketta. Tästä taustasta noussut esiymmärrys on auttanut ymmärtämään selvitettävää kontekstia. Toisaalta toimijoiden tunteminen auttoi nopeasti löytämään haastatteluissa luontevan yhteyden haastateltaviin. Esiymmärrys ja etukäteistunteminen ovat olleet myös riski. Esiymmärrys on voinut ohjata huomiota joihinkin seikkoihin ja pois toisista seikoista. Tunteminen on voinut myös vaikuttaa haastateltujen tapaan nostaa esille kritiikkiä. Nämä riskit pyrittiin huomioimaan siten, että Järvensivu nosti oman aiemman roolinsa Viksussa esille haastatteluiden alussa ja pyysi kaikkia toimijoita aktiivisesti unohtamaan aiemman mukanaolonsa Viksussa. Keskustelun johdattelua pyrittiin välttämään siten, että haastattelurunko painottui avoimiin kysymyksiin. Haastatteluaineiston keruun ja analysoinnin tarkempi toteuttamistapa on kuvattu jäljempänä luvussa 2.4. Määrällistä aineistoa kerättiin kahdella erillisellä kyselyllä. Kyselyt muodostuivat väittämiin perustuvista osioista sekä sosiaalisen verkoston rakennetta (myöh. SNA eli social network analysis tai sosiogrammi) selvittävästä osiosta. Väittämiin perustuvan osioiden tehtävänä oli täydentää ja testata laadullisissa haastatteluissa saatavia tuloksia. Kyselyn kautta oli mahdollista saavuttaa tehokkaasti koko perusjoukko (kaikki verkoston jäsenet), toisin kuin pelkillä haastatteluilla. Ison aineiston saaminen oli tärkeää, jotta voitaisiin arvioida laadullisissa haastatteluissa saatuja tuloksia suhteessa laajempaan joukkoon. Laadullisten haastattelujen ongelmaksi voi joissain tapauksissa muotoutua otannan vinoutuma (esim. vain innokkaat verkoston jäsenet suostuvat haastatteluihin), jolloin ei saada kattavaa kuvaa koko verkoston näkemyksistä. Kyselytutkimuksen toisena tehtävänä oli varmistaa, että selvityksen aineisto sisältää tutkimuspohjalta muodostetun verkostotyön teoreettisen viitekehyksen mukaiset asiat. Näin päätettiin rakentaa viitekehyksen mukainen strukturoitu kysely, jonka vastaukset tukevat laadullisilla menetelmillä saatuja tuloksia. 13

17 Verkoston rakennetta mittaavassa osiossa kysyttiin verkostoon nimetyiltä henkilöiltä kenen eri henkilöiden kanssa he ovat tehneet yhteistyötä Viksuun liittyen. SNA:han perustuvissa tutkimuksissa verkoston rakenteen ajatellaan syntyvän sosiaalisten aktiviteettien kautta. SNA:ssa kerätään tietoa kunkin verkostoon kuuluvan henkilön suhteista verkoston toimintaan liittyviin henkilöihin. Tulokset SNA-analyysistä visualisoidaan tyypillisesti sosiogrammin muotoon. Sosiogrammin toteuttamista perustelee verkostotutkimuksessa vakiintunut hypoteesi siitä, että se mitä ryhmä toimijoita (ts. verkosto) saa aikaiseksi, perustuu yksittäisten toimijoiden välisiin yhteyksiin ja niistä muodostuvaan verkostorakenteeseen (Borgatti ym. 2013). Verkostorakenteen kattava kuvaaminen on luotettavinta toteuttaa niin, että tiedot kerätään mahdollisimman suurelta joukolta (tässä tapauksessa koko perusjoukolta) mahdollisimman täydellisenä. Ensimmäinen kysely (myöh. kysely verkostolle ) lähetettiin kaikille Viksu-verkostoon nimetyille henkilöille (perusjoukko 78 henkilöä). Tämä formaali Viksu-verkosto (ks. luku 1.2) on muodostettu 6 palvelulupausryhmän kautta, joihin on kuhunkin nimetty 9-20 henkilöä. Palvelulupausryhmiin nimetyt henkilöt kuuluvat pääosin vain yhteen ryhmään, muutamaa poikkeusta lukuun ottamatta. Kyselyn 1 tavoitteena oli selvittää ikääntymispoliittisen ohjelman tavoitteenasettelun mielekkyyttä, organisoitumista ja vaikuttavuutta verkoston sisäisten toimijoiden näkökulmasta. Lisäksi tavoitteena oli selvittää verkoston toimivuutta suhteessa yleiseen verkostotyön viitekehykseen. Ensimmäisessä osiossa kysyttiin väittämien kautta vastaajien näkemystä verkoston organisoitumiseen ja tavoitteenasetteluun liittyvistä asiakokonaisuuksista. Toisessa osiossa kysyttiin väittämien kautta vastaajien näkemystä verkoston toiminnan vaikuttavuudesta. Kolmannessa osiossa kysyttiin väittämien kautta vastaajien näkemystä verkoston toiminnasta suhteessa verkostotyön yleiseen viitekehykseen. Neljännessä osiossa selvitettiin verkoston rakennetta Viksussa tehtävän yhteistyön kautta. Ensimmäinen osio: Ikääntymispoliittisen ohjelman tavoitteenasettelun mielekkyys, organisoituminen, johtaminen Toinen osio: Ikääntymispoliittisen ohjelman vaikuttavuus Kolmas osio: Verkoston toimivuus Neljäs osio: Verkoston rakenne Kuva 5. Verkostolle osoitetun kyselyn rakenne 14

18 Toinen kysely (myöh. sidosryhmä-kysely ) lähetettiin Viksu-verkoston tunnistetuille sidosryhmille (perusjoukko 211 henkilöä). Kyselyä suunniteltaessa tunnistettiin yhdessä toimeksiantajan kanssa keskeisimmiksi sidosryhmiksi HYRY (Vantaan kaupungin hyvinvointiryhmä), sosiaali- ja terveyslautakunta, kaupunginvaltuusto, eläkeläisjärjestöt sekä erikseen nimetty joukko Vantaan kaupungin työntekijöitä, joilla ei ole suoraa sidosta verkostoon, mutta joiden oletetaan oleva tietoisia ohjelmasta ja sen toimeenpanosta. Kyselyn 2 tavoitteena oli selvittää ikääntymispoliittisen ohjelman tavoitteenasettelun mielekkyyttä, organisoitumista ja vaikuttavuutta verkoston ulkoisten toimijoiden näkökulmasta. Ensimmäinen osio: Ikääntymispoliittisen ohjelman tavoitteenasettelun mielekkyys, organisoituminen, johtaminen Toinen osio: Ikääntymispoliittisen ohjelman vaikuttavuus Kuva 6. Sidosryhmille osoitetun kyselyn rakenne Kyselyjen ensimmäinen ja toinen osio olivat täysin identtiset verkosto- ja sidosryhmäkyselyssä, ja siten vertailukelpoiset. 2.4 Haastattelututkimuksen toteutus Tavoitteeksi asetettiin, että ryhmähaastatteluita saataisiin riittävästi kaikista Viksun palvelulupausryhmistä. Ryhmähaastatteluihin haluttiin kutsua erityisesti niitä henkilöitä, jotka ovat olleet ajallisesti paljon mukana verkostossa, mutta tämän lisäksi haluttiin haastatella myös niitä, jotka olivat syystä tai toisesta osallistuneet Viksuun vähemmän. Näin pyrittiin saamaan näkemyksiä sekä innokkaimmilta ja sitoutuneimmilta että kriittisemmiltä ja vähemmän sitoutuneilta osallistujilta. Ryhmähaastattelujen lisäksi päätettiin toteuttaa yksilöhaastattelut muutamien sellaisten Viksun avainhenkilöiden osalta, joita ei ollut järkevää haastatella osana ryhmää heidän erilaisen roolinsa vuoksi. Määrällisesti tavoitteeksi asetettiin kuusi 6-8 henkilön ryhmähaastattelua sekä viisi yksilöhaastattelua. Yhteenveto suunnitelluista ja toteutuneista haastatteluista on esitetty seuraavassa taulukossa. Kaikki kuusi ryhmähaastattelua toteutuivat, mutta yksilöhaastatteluista yksi peruuntui eikä uutta aikaa saatu sovittua, joten lopulta yksilöhaastatteluita toteutui neljä. Haastateltavien valinnasta vastasi Viksun koordinaattori, joka valitsi osallistujat selvityksen toteuttajien asettamien, edellä mainittujen kriteerien perusteella. Haastatteluajat koordinoitiin ja sovittiin keskitetysti Vanhus- ja vammaispalvelujen henkilöstön toimesta. Haastattelut tehtiin välisenä aikana. 15

19 Yhteenveto toteutuneista haastatteluista on esitetty seuraavassa taulukossa. Haastatteluihin kutsuttiin 53 ihmistä, joista 40 osallistua haastatteluihin. Haastatellut edustivat sosiaali- ja terveyspalveluita (13 henkilöä), kaupungin muita toimialoja (11), vanhusneuvostoa (4), senioriosaajia (6), seurakuntaa (1), apulaiskaupunginjohtoa (2) sekä luottamushenkilöitä (3). Erityisenä huomiona voidaan mainita, että kaikki kutsutut vanhusneuvoston, senioriosaajien, seurakunnan ja apulaiskaupunginjohdon edustajat osallistuivat haastatteluihin. Myös muilta osin osallistumisen aste oli varsin korkea. Taulukko 1. Yhteenveto haastatteluista. Haastattelu Toteutunut hlö-määrä / taho Kutsuttu hlö-määrä / taho 16 Haastattelun kesto Ajankohta 1. yksilöhaastattelu 1 / soster 1 / soster 1 h 40 min yksilöhaastattelu 1 / vanhusn. 1 / vanhusn. 2 h yksilöhaastattelu 1 / srk 1 / srk 1 h 40 min yksilöhaastattelu 1 / soster 1 / soster 2 h 30 min yksilöhaastattelu 0 / soster 1 / soster Peruuntui Peruuntui 1. ryhmähaastattelu 3 / soster 2 / kaupunki 1 / seniorios. 2 / vanhusn. 2. ryhmähaastattelu 4 / soster 2 / kaupunki 0 / muu 3. ryhmähaastattelu 1 / soster 3 / kaupunki 2 / seniorios. 1 / vanhusn. 4. ryhmähaastattelu 0 / soster 4 / kaupunki 1 / seniorios. 5. ryhmähaastattelu 3 / soster 0 / kaupunki 2 / seniorios. 6. ryhmähaastattelu 2 / apk 0 / johto 3 / luottamush. Kaikki haastattelut yhteensä 13 / soster 11 / kaupunki 4 / vanhusn. 6 / seniorios. 1 / srk 0 / muu 2 / apk 0 / johto 3 / luottamush. 40 / KAIKKI 3 / soster 2 / kaupunki 1 / seniorios. 2 / vanhusn. 5 / soster 2 / kaupunki 1 / muu 2 / soster 4 / kaupunki 2 / seniorios. 1 / vanhusn. 2 / soster 4 / kaupunki 1 / seniorios. 4 / soster 2 / kaupunki 2 / seniorios. 2 / apk 1 / johto 5 / luottamush. 19 / soster 14 / kaupunki 4 / vanhusn. 6 / seniorios. 1 / srk 1 / muu 2 / apk 1 / johto 5 / luottamush. 53 / KAIKKI 2 h 30 min h 20 min h h 55 min h 55 min h 45 min h 15 min välisenä aikana

20 Haastatteluiden yhteenlaskettu kesto oli 20 tuntia ja 15 minuuttia. Koko tämä haastatteluaineisto nauhoitettiin. Nauhoitettu aineisto kirjoitettiin auki lähes täydellisesti, mutta ei kuitenkaan täysin kirjaimellisesti, vaan osin vain asiasisällöltään. Aukikirjoitettuna haastatteluaineisto muodosti yhteensä 95 sivua tekstiä (A4-sivukoko, riviväli 1, Times New Roman 12 pt). Haastatteluiden kysymysrunko perustui avoimiin kysymyksiin, joilla pyrittiin saamaan haastateltavat kuvaamaan Viksun tilannetta omista lähtökohdastaan vapaasti. Avointen kysymysten jälkeen kysyttiin vain tarvittaessa teoreettisen viitekehyksen mukaan muodostettuja tarkennettuja kysymyksiä, mikäli avointen kysymysten kautta ei muutoin noussut keskustelua jostakin viitekehyksen mukaisesta teemasta. Kysymysrungot ryhmä- ja yksilöhaastatteluihin on esitetty tämän raportin liitteissä 6.1 ja 6.2. Käytännössä haastattelut toteutettiin joustavasti etukäteen muodostettuja kysymysrunkoja hyödyntäen. Haastattelut pyrittiin toteuttamaan noin 1,5 2 tunnin pituisina yksilöhaastatteluina sekä noin 2 2,5 tunnin pituisina ryhmähaastatteluina. Näihin tavoiteaikoihin päädyttiin kohtuullisen hyvin. Haastateltavat olivat varanneet ryhmäkeskusteluun yleisesti ottaen hyvin aikaa. Haastatteluihin osallistuttiin myös varsin intensiivisesti ja haastattelijalle jäi vaikutelma, että haastateltavat puhuivat varsin avoimesti Viksusta haasteineen ja onnistumisineen. Vain yksi haastateltavista teki tietokoneella töitä haastattelun aikana. Kaikki haastattelut nauhoitettiin ja nauhoja käytettiin muistiinpanojen tukena analyysiin siirryttäessä. Kaikista haastatteluista tehtiin sisällöllisesti tarkat muistiinpanot siten, että verkostotyön kannalta oleelliset sisällölliset kommentit kirjoitettiin auki tekstiksi. Käytännössä haastattelut kirjoitettiin auki lähes kokonaan, kuitenkin välttäen sanatarkkaa litterointia, joka ei ollut tavoitteena eikä tarpeen analyysin kannalta. Aineiston tulkinnassa hyödynnettiin pääasiassa haastateltujen tuottamaa varsinaista sisältöä eli eksplisiittisiä haastatteluvastauksia. Tämän lisäksi hyödynnettiin tutkijan tulkintoja ja muistiinpanoja sanattomista viesteistä, kuten ilmeistä, eleistä ja keskustelun ilmapiiristä. Sanattomien viestien tulkintaa hyödynnettiin, koska haluttiin erotella virallinen puhe ja oikea tilanne toisistaan. Virallisella puheella tarkoitetaan tässä sellaista puhetta, jossa vastaaja nostaa esille virallisesti hyväksyttyjä tai muita ulkoisesti opittuja näkökulmia, joiden vastaaja ehkä itsekin tietää kuvaavan arkitodellisuutta epätäydellisesti. Virallista puhetta ei voida määritellä yksittäisen sanan tai lauseen perusteella: esimerkiksi lause luottamus on meidän alueella tärkeää voi olla opittu oikea vastaus, mutta sama lause voi olla myös totta siten, että verkostossa luottamus todellakin on ollut osa arjen verkostotyötä. Sanattomien viestin tulkinnassa pyrittiin noudattamaan varovaisuutta, ettei tehtäisi ylitulkintaa. Mikäli haastattelija havaitsi virallista puhetta haastattelun aikana, pyrittiin kysymään asiasta suoraan haastateltavilta. Suoraan puhumista pyrittiin tukemaan tekemällä haastattelut anonyymisti. Analyysiä varten aineisto tiivistettiin taulukkomuotoon sekä teorialähtöisesti (viitekehyksen keskeisiä käsitteitä hyödyntäen) että aineistolähtöisesti (käsitteiden nostaminen esille aineistosta lähtien). Teoria- ja aineistolähtöisyys täydensivät toisiaan. Teorialähtöisyydellä varmistettiin, ettei verkostotutkimuksen näkökulmasta tärkeitä teemoja unohdettu analysoida. Aineistolähtöisyydellä sekä syvennettiin teoreettisten teemojen ymmärrystä Viksun kontekstissa että nostettiin esille teemoja, joita ei ollut ennalta tunnistettu tärkeiksi tässä nimenomaisessa kontekstissa. 17

21 Aineiston tiivistäminen taulukkomuotoon tuotti matriisin, jossa riveillä oli teoria- ja aineistolähtöisesti muodostetut teemat ja sarakkeina olivat toteutuneet 6 ryhmähaastattelua ja 4 yksilöhaastattelua. Kunkin haastattelun (sarakkeet) osalta haastatteluaineisto tiivistettiin suhteessa teemoihin (rivit). Tämä jälkeen taulukkomuotoon tiivistetty aineisto purettiin auki teemoittain (rivit) ja näistä teemoista kirjoitettiin auki luku 4, jossa on esitelty haastatteluaineiston tulokset kokonaisuudessaan. 2.5 Kyselytutkimuksen toteutus Kyselytutkimus toteutettiin internetkyselynä niin, että kyselyn toteuttajat lähettivät sähköpostilla kaikille vastaajille henkilökohtaisen linkin. Toimeksiantaja vastasi yhteystietojen eli kattavien nimi- ja sähköpostilistojen toimittamisesta tutkijoiden käyttöön. Kyselyn saatteessa kerrottiin lyhyesti kyselyn tavoitteista ja ohjeistettiin vastausten antamisessa (ks. liite 6.3). Vastausaikaa annettiin alun perin asti. Kattavan otoksen saamiseksi vastausaikaa pidennettiin asti. Kyselyyn vastaamattomille lähetettiin tarvittaessa alkuperäisen saatteen lisäksi muistutus (liite 6.3). Kyselyssä perustietoina kysyttiin ikää, sukupuolta, toimintasektoria ja palvelupausryhmää (ks. liite 6.4). Ensimmäisen osiossa väittämiä oli 9 kappaletta. Toisessa osiossa väittämiä oli 17 kappaletta. Kolmannessa osiossa väittämiä oli 30 kappaletta. Käytetyt väittämät ja niihin saadut vastaukset löytyvät kattavasti liitteestä 6.9. Väittämät muodostettiin verkostotyön viitekehyksen ja toimeksiantajan kanssa käytyjen keskustelujen kautta. Väittämien määrä pyrittiin pitämään kohtuullisena, jotta vastaamiseen ei kuluisi liian pitkää aikaa ja vastausprosentti saataisiin pidettyä näin riittävän korkealla tasolla. Lisäksi annettiin mahdollisuus antaa vapaamuotoista palautetta kyselystä. Asenteita mitataan usein Likertin (1932) kehittämällä asteikolla, joka järjestää vastaajat "samanmielisyyden" määrän mukaan. Tässäkin selvityksessä käytettiin osioiden 1 ja 3 osalta Likert-asteikkoa, jolloin vastausvaihtoehdoiksi muotoutuivat: 'täysin samaa mieltä', 'jokseenkin samaa mieltä', 'ei samaa eikä eri mieltä', 'jokseenkin eri mieltä' ja täysin eri mieltä. Lisäksi vastausvaihtoehtona oli 'en osaa sanoa'. Analyysia varten vastaukset koodattiin numeraalisiksi. Vastausvaihtoehtojen numeraaliset arvoiksi koodattiin Täysin samaa mieltä = 5, Jokseenkin samaa mieltä = 4, Ei samaa eikä eri mieltä = 3, Jokseenkin eri mieltä = 2 ja Täysin eri mieltä = 1. En osaa sanoa määriteltiin puuttuvaksi tiedoksi. Koska Likert-asteikko on tasavälinen (symmetrinen), on mahdollista käyttää analyysin välineenä keskiarvoa (KA) ja keskihajontaa (KH). Keskiarvon kautta nähdään ovatko vastaajat väitteen kanssa keskimäärin samaa mieltä (KA 3) vai eri mieltä (KA 3). Hajontalukuja käytetään aineiston vaihtelun eli hajonnan mittaamiseen. Keskihajonnan perusteella voi muodostaa käsityksen mielipiteiden vaihtelusta. Mitä suurempi keskihajonta, sitä enemmän mielipiteet ovat vaihdelleet. Osiossa kaksi mitattiin Viksun vaikutusta konkreettisten palvelupaustoimenpiteiden toteutumisen suhteen. Jotta väittämien vastaukset kuvaisivat erityisesti Viksun merkitystä kyseisten tavoitteiden toteutumisen suhteen, oli asetelmaa muutettava Likertin-asteikosta. Vastausvaihtoehdoiksi muotoiltiin Viksu ei ole vaikuttanut tavoitteen saavuttamiseen, Viksu on vaikuttanut jonkin verran tavoitteen saavuttamiseen ja Viksu on vaikuttanut merkittävästi tavoitteen saavuttamiseksi. Lisäksi vastausvaihtoehtona oli en osaa sanoa. Analyysia varten vastaukset koodattiin numeraalisiksi. Vastausvaihtoehtojen numeraaliset arvot koodattiin Viksu ei ole vaikuttanut tavoitteen saavuttamiseen = 1, Viksu on 18

22 vaikuttanut jonkin verran tavoitteen saavuttamiseen = 2 ja Viksu on vaikuttanut merkittävästi tavoitteen saavuttamiseksi = 3. En osaa sanoa määriteltiin puuttuvaksi tiedoksi. Osiossa 3 oli teoreettiseen viitekehykseen perustuen väittämiä 30. Analyysimme kannalta oli tarkoituksenmukaista muodostaa osasta väittämiä summamuuttujia. Summamuuttujaksi nimitetään muuttujaa, jonka arvot on saatu laskemalla yhteen useiden erillisten, mutta samaa ilmiötä mittaavien muuttujien arvot. Summamuuttujia käytetään vakiintuneesti väittämiin saatujen vastausten yhdistämisessä. Summamuuttujien määräksi muotoutui teoreettisen viitekehyksen tarpeiden sekä halutun erottelukyvyn perusteella 17 kpl. Osa summamuuttujista pitää sisällään usean muuttujan. Kaikkia yksittäisiä muuttujia ei kuitenkaan koodattu summamuuttujiksi, mikäli ne edustivat yksittäisenä kysymyksenä tarkasteltavaa ilmiötä tai osa-aluetta kattavasti eikä muita vastaavan osa-alueen väittämiä ollut. Summamuuttujat käyvät ilmi luvun 3.4 (Verkoston toimivuus) analyysistä. Kyselyn viimeisessä osiossa kerättiin tietoa verkoston rakenteen arviointia varten. Kyselyssä pyydettiin nimeämään 1-10 henkilöä, joiden kanssa olet työskennellyt/tehnyt yhteistyötä Viksuun liittyen. Tästä aineistosta muodostettiin verkoston sosiogrammi. Sosiogrammin tekeminen edellyttää sellaisen verkostomatriisin kokoamista, josta jokainen yksittäinen kontakti näkyy. Sosiogrammia varten tiedot muunnettiin tietomatriisiksi niin, että jokaiselle verkostoon kuuluvalle henkilölle määritettiin oma rivi ja jokaiselle nimetylle kontaktille oma sarake. Tämän jälkeen matriisi syötettiin arvot niin, että jokainen kontakti sai arvon 1 ja kontaktittomat solut arvon 0. 19

23 3 Kyselytutkimuksen tulokset 3.1 Taustatiedot Kysely 1 eli kysely Viksun verkostolle lähetettiin 78 verkoston nimetylle jäsenelle, joista 50 jätti vähintään yhden vastauksen. Pääosa vastauksen jättäneistä vastasi kaikkiin esitettyihin kysymyksiin. Vastausprosentiksi muodostui 64 %, jota voidaan pitää kohtuullisen kattavana vastausprosenttina verkkokyselyissä. 35,90% 64,10% Vastatut Vastaamatta Kuva 7. Kyselyn 1 (Viksu-verkosto) vastausprosentti Toinen kysely ikääntymispoliittisen ohjelman vaikuttavuudesta lähetettiin määritetyille sidosryhmille. Vastauksia saatiin n. neljäsosalta sidosryhmän edustajilta (54 vastausta, 25,6 %). Matala vastausprosentti selittyy sillä, että kysely lähetettiin sidosryhmille kokonaisuudessaan riippumatta siitä, kuinka hyvin eri sidosryhmien edustajat tunsivat käsillä olevan Vantaan ikääntymispoliittisen ohjelman. Vastausprosentti voi omalta osaltaan kertoa siitä, että ikääntymispoliittinen ohjelma oli suurelle osalle sidosryhmistä vieras. Tulosten tulkinnassa on otettava huomioon, että vastaajiksi valikoitui todennäköisesti henkilöitä, joille ikääntymispoliittinen ohjelma on syystä tai toisesta ollut tutumpi kuin perusjoukolle keskimäärin. 20

24 25,6 % 74,4 % Vastanneet Ei vastausta Kuva 8. Kyselyn 2 (sidosryhmä) vastausprosentti Vantaan ikääntymispoliittisen ohjelman ympärillä oleva kokonaisverkosto (Viksu-verkosto ja sidosryhmä yhteensä) on kyselyyn vastanneiden perusteella varsin naisvoittoinen. Kyselyihin vastanneista 76 % oli naisia ja 26 % miehiä (ks. kuvio). 25,49% 74,51% Miehiä Naisia Kuva 9. Kyselyjen 1 ja 2 vastaukset sukupuolen mukaan Vastanneiden ikärakenne kuten ikääntymispoliittisen ohjelman suhteen odottaa saattaa painottuu yli 50-vuotiaisiin. Alle 31-vuotiaita vastanneita on vain yksi ja vuotiaitakin alle kuudennes. 21

25 30% 28% 28% 25% 20% 18% 15% 10% 14% 11% 5% 0% 1% Alle 31 vuotta vuotta vuotta vuotta vuotta Yli 70 vuotta Kuva 10. Kyselyjen 1 ja 2 vastaukset iän mukaan Vastaajista 52 % ilmoitti työskentelevänsä Vantaan kaupungin palveluksessa. Järjestöä, yhdistystä tai vastaavaa kolmannen sektorin toimijaa edusti 27 % vastanneista. Luottamushenkilöiden vastausten osuus kaikista vastauksista oli 18 %. Muiden vastaajaryhmien osuus on vähäinen Kuva 11. Kyselyjen 1 ja 2 vastaajat toimintasektoreittain 22

26 Kyselyssä 1 (Viksu-verkosto) kysyttiin lisäksi taustatietona se, mihin palvelulupausryhmään vastaaja kuuluu. Vastaajat jakautuivat analyysin kannalta riittävän tasaisesti palvelulupausryhmien välillä. Kaikkiin palvelulupausryhmiin saatiin vähintään 4 vastausta, ja jokainen ryhmä edusti vähintään 9 % kaikista vastauksista. 20,00% 18,00% 16,00% 16,28% 16,28% 18,60% 18,60% 14,00% 12,00% 10,00% 9,30% 9,30% 11,63% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% Kuva 12. Kyselyn 1 vastaajat palvelulupausryhmittäin 23

27 3.2 Viksua koskevat väittämät Kyselyjen ensimmäisessä osiossa tavoitteena oli selvittää Viksun tavoitteenasettelun mielekkyyttä, toiminnan selkeyttä ja mielekkyyttä sekä johtamista ja avoimuutta. Seuraavissa taulukoissa on kuvattu kaikkien yksittäisten väittämien vastausten keskiarvo, keskihajonta, frekvenssit ja vastausten määrä. Vastausten määrä (n) (pois lukien en osaa sanoa - vastaukset) kysymyksittäin vaihteli 46 vastauksesta 38 vastaukseen per kysely. Taulukosta 2 nähdään miten Viksu kokonaisuudessaan näyttäytyy Viksu -verkostoon kuuluville. Sisältäpäin katsottuna arviot ovat varsin myönteiset. Lähes kaikki Viksuverkostoon nimetyt henkilöt kokevat, että Viksussa tavoitellaan jokseenkin tai täysin oikeita asioita (KA 4,43). Vain yksi verkostoon nimetty henkilö on asiasta jokseenkin eri mieltä. Lähes yhtä vahvasti koetaan, että asetetut tavoitteet ovat selkeitä (4,11), ja että ohjelma on kokonaisuudessaan selkeä (3,98). Hyvän toiminnan kannalta on erityisen positiivista, että Viksu koetaan myös hyvin johdetuksi verkostoksi (3,96). Suurinta hajontaa vastauksissa on ajantasaisen tiedon välittämisen osalta (KH 1,18). Taulukko 2. Viksua koskevat väittämät (kysely Viksu-verkostolle) Keskiarvo Keskihajonta Täysin eri mieltä Joksee nkin eri mieltä Ei samaa eikä eri mieltä Jokseen kin samaa mieltä Täysin samaa mieltä Viksu eli Vantaan 3,98 1, ikääntymispoliittinen ohjelma on selkeä kokonaisuus Viksussa tavoitellaan oikeita asioita 4,43 0, Viksun tavoitteet ovat selkeitä 4,11 0, n Viksun tavoitteet on asetettu hyvin 3,83 0, tärkeysjärjestykseen Viksu on hyvin johdettu verkosto 3,96 0, Viksun koordinointiin on panostettu riittävästi Minulla on ollut hyvät mahdollisuudet vaikuttaa Viksun tavoitteisiin 3,70 1, ,29 1, Viksun ajantasaiset materiaalit ja tulokset (esimerkiksi uudet ideat, muistiot ja muu tuotettu sisältö) ovat avoimesti kenen tahansa saatavilla esim. internetin kautta Viksun toiminnalla on ollut havaittavissa olevia myönteisiä vaikutuksia Vantaan vanhusten hyvinvointiin 3,92 1, ,92 0, Taulukosta 3 nähdään miten Viksu kokonaisuudessaan näyttäytyy Viksu-verkoston sidosryhmille. Arviot ovat myös verkoston ulkokaarelta katsottuna varsin myönteiset. Myös sidosryhmät kokevat (jopa hämmästyttävän yksimielisesti verkostoon kuuluvien kanssa), että Viksussa tavoitellaan jokseenkin tai täysin oikeita asioita (KA 4,44). Vain muutamat henkilöt 24

28 ovat asiasta täysin tai jokseenkin eri mieltä. Niin ikään vahvasti koetaan, että asetetut tavoitteet ovat selkeitä (KA 4,05), ja että ohjelma on kokonaisuudessaan selkeä (KA 4,05). Sidosryhmienkin tiedon saannin kannalta positiivista on se, että Viksun ajantasaiset tulokset ovat hyvin saatavilla (4,08). Taulukko 3. Viksua koskevat väittämät (kysely sidosryhmälle) Keskiarvo Keskihajonta Täysin eri mieltä Joksee nkin eri mieltä Ei samaa eikä eri mieltä Joksee nkin samaa mieltä Täysin samaa mieltä Viksu eli Vantaan 4,05 0, ikääntymispoliittinen ohjelma on selkeä kokonaisuus Viksussa tavoitellaan oikeita asioita 4,44 0, Viksun tavoitteet ovat selkeitä 4,05 0, Viksun tavoitteet on asetettu hyvin 3,80 0, tärkeysjärjestykseen Viksu on hyvin johdettu verkosto 3,71 1, Viksun koordinointiin on panostettu riittävästi Minulla on ollut hyvät mahdollisuudet vaikuttaa Viksun tavoitteisiin Viksun ajantasaiset materiaalit ja tulokset (esimerkiksi uudet ideat, muistiot ja muu tuotettu sisältö) ovat avoimesti kenen tahansa saatavilla esim. internetin kautta Viksun toiminnalla on ollut havaittavissa olevia myönteisiä vaikutuksia Vantaan vanhusten hyvinvointiin 3,83 0, ,63 1, ,08 0, ,92 0, n Vertailemalla sidosryhmien vastauksia Viksu-verkoston vastauksiin (kuviot 13 ja 14) nähdään, että vastaukset ovat varsin samansuuntaisia (n. 80 % selitysvoima). Kuviosta 14 nähdään, että sidosryhmä on kokenut Viksun tavoitteisiin vaikuttamisen helpommaksi kuin verkosto itsessään. Verkoston johtaminen on sen sijaan koettu verkoston sisällä paremmaksi, kuin miltä se on sidosryhmille näyttäytynyt. Toisaalta sidosryhmät kokevat hieman verkostoa vahvemmin, että koordinointiin on panostettu riittävästi. Täysin yhtä vahvasti (3,92) sidosryhmä ja verkosto kokevat sen, että Viksun toiminnalla on ollut havaittavissa olevia myönteisiä vaikutuksia Vantaan vanhusten hyvinvointiin. Liitteeseen 6.5 kootuista tuloksista näemme, että verkostoon kuuluvat naiset kokevat yleisellä tasolla Viksun toiminnan hieman positiivisemmin kuin miehet. Lisäksi tuloksista nähdään, että verkostoon nimettyjen järjestöjen, yhdistyksien ja muiden kolmannen sektorin toimijoiden edustajien arviot ovat Vantaan kaupungin työntekijöitä positiivisempia. Liitteeseen 6.6 kootuista tuloksista näemme, että sidosryhmien osalta naisten ja miesten näkemyksillä ei ole juurikaan eroa. Sen sijaan tuloksista nähdään, että sidosryhmään kuuluvien järjestöjen, yhdistyksien ja muiden kolmannen sektorin toimijat arvioivat Viksun toiminnan heikommaksi kuin ne, jotka ovat olleet nimettyinä verkostoon (ks. edellinen kappale). Lisäksi näemme, että luottamushenkilöiden näkemys verkoston toiminnasta on kaikkein positiivisin. 25

29 Sidosryhmä 4,6 4,4 4,2 4 3,8 3,6 3,4 3, ,2 3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4 4,6 Verkosto Kuva 13. Sidosryhmäkyselyn ja verkostokyselyn vastaukset hajontakuviona Minulla on ollut hyvät mahdollisuudet vaikuttaa Viksun tavoitteisiin Viksun ajantasaiset materiaalit ja tulokset (esimerkiksi uudet ideat, muistiot ja muu tuotettu 0,15 0,34 Viksun koordinointiin on panostettu riittävästi 0,13 Viksu eli Vantaan ikääntymispoliittinen ohjelma on selkeä kokonaisuus 0,07 Viksussa tavoitellaan oikeita asioita Viksun toiminnalla on ollut havaittavissa olevia myönteisiä vaikutuksia Vantaan vanhusten Viksun tavoitteet on asetettu hyvin tärkeysjärjestykseen Viksun tavoitteet ovat selkeitä -0,06-0,02 0,01 0,00 Viksu on hyvin johdettu verkosto -0,24-0,30-0,20-0,10 0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 Kuva 14. Viksua koskevat väittämät: sidosryhmien vastaukset suhteessa Viksu-verkoston vastauksiin 26

30 3.3 Viksun vaikuttavuus Kyselyjen toisessa osiossa tavoitteena oli selvittää Viksun vaikuttavuutta palvelulupauksiin liittyvien konkreettisten tavoitteiden osalta. Seuraavissa taulukoissa on kuvattu kaikkien yksittäisten väittämien vastausten keskiarvo, keskihajonta, frekvenssit ja vastausten määrä. Vastausten määrä (n) (pois lukien en osaa sanoa koskevat vastaukset) kysymyksittäin vaihteli 40 vastauksesta 30 vastaukseen per kysely. Taulukosta 4 nähdään, minkälaisena Viksun vaikuttavuus näyttäytyy Viksu-verkostoon kuuluville. Sisältäpäin katsottuna arviot ovat jälleen varsin myönteiset. Esimerkiksi peräti 17 verkostoon nimettyä henkilöä kokee, että Viksu on vaikuttanut merkittävästi siihen, että ikäihminen saa tietoa palveluista ja niihin liittyvistä valinnanmahdollisuuksista. Lähes yhtä moni (n=16) kokee, että Viksun työ on edesauttanut merkittävästi sitä, että ikäihmiset ovat mukana päätöksenteossa, toiminnassa ja sen arvioinnissa. Negatiivisemmat arviot liittyvät asuinympäristöön. 15 vastaajaa kokee, että Viksu ei ole pystynyt edistämään ikäihmisten liikkumista kodin ulkopuolella. 11 vastaajaa kokee, että Viksun kautta kodin turvallisuus tai joukkoliikenteen käyttämisen mahdollisuudet eivät ole parantuneet. Taulukosta 5 nähdään, minkälaisena Viksun vaikuttavuus näyttäytyy Viksu-verkoston sidosryhmille. Ulkokaarelta katsottuna arviot ovat suhteellisen myönteiset, mutta hieman kriittisemmät kuin verkoston jäsenillä. Verkostoon nimettyjen henkilöiden kanssa sidosryhmä on kuitenkin siitä yhtä mieltä, että tiedon saantiin ja palveluista informoimiseen liittyvissä palvelulupauksissa Viksu on onnistunut. 13 henkilöä kokee Viksun vaikuttaneen merkittävästi siihen, että ikäihmistä ohjataan terveyteen ja hyvinvointiin liittyvissä asioissa. Negatiivisemmat arviot liittyvät sidosryhmienkin mielestä asuinympäristöön. 16 vastaajaa kokee, että Viksu ei ole pystynyt edistämään ikäihmisten liikkumista kodin ulkopuolella eikä joukkoliikenteen käyttämisen mahdollisuuksia. 27

31 Taulukko 4. Viksun vaikuttavuus (verkoston näkemys) Keskiarvo Keskihajonta Viksu ei ole vaikuttanut tavoitteen saavuttamiseen Viksu on vaikuttanut jonkin verran tavoitteen saavuttamiseen Viksu on vaikuttanut merkittävästi tavoitteen saavuttamiseen n Vantaalaisilla on tietoa ikääntymiseen liittyvistä erityispiirteistä Ikäihminen saa tietoa palveluista ja niihin liittyvistä valinnanmahdollisuuksista 2,25 0, ,39 0, Uutta tietoa ja osaamista hyödynnetään entistä paremmin Ikäihmiset ovat mukana päätöksenteossa, toiminnassa ja sen arvioinnissa Eri ikäisten kuntalaisten kohtaamisille on tullut uusia mahdollisuuksia Ikäihmisille on tarjolla monipuolisia asumisvaihtoehtoja Ikäihmisen asuinalueella on jokapäiväiseen elämään tarvittavat palvelut Ikäihminen pääsee liikkumaan kotinsa ulkopuolella kaikkina vuodenaikoina 2,29 0, ,33 0, ,13 0, ,70 0, ,91 0, ,70 0, Uudet kaupunginosat ja rakennukset ovat esteettömiä 2,14 0, Palvelut ovat saavutettavissa 1,74 0, joukkoliikenteellä Asuinympäristö on turvallinen 1,70 0, Ikäihmisellä on mahdollisuus harrastaa, oppia uutta, vaikuttaa asioihin ja tehdä valintoja Ikäihminen pysyy toimintakykyisenä ja hänen sairastumistaan ehkäistään Ikäihmisiä ohjataan terveyteen ja hyvinvointiin liittyvissä asioissa Ikäihmisillä on mahdollisuus saada hyvät tietoyhteiskuntavalmiudet Ikäihmisellä on mahdollisuus käyttää teknologiaa palveluissa ja jokapäiväisen elämän tukena Ikäihminen ohjataan käyttämään apuvälineitä, jotka edistävät osallistumista ja itsenäistä selviytymistä 2,18 0, ,08 0, ,26 0, ,97 0, ,00 0, ,11 0,

32 Taulukko 5. Viksun vaikuttavuus (sidosryhmän näkemykset) Vantaalaisilla on tietoa ikääntymiseen liittyvistä erityispiirteistä Ikäihminen saa tietoa palveluista ja niihin liittyvistä valinnanmahdollisuuksista Uutta tietoa ja osaamista hyödynnetään entistä paremmin Ikäihmiset ovat mukana päätöksenteossa, toiminnassa ja sen arvioinnissa Eriikäisten kuntalaisten kohtaamisille on tullut uusia mahdollisuuksia Ikäihmisille on tarjolla monipuolisia asumisvaihtoehtoja Ikäihmisen asuinalueella on jokapäiväiseen elämään tarvittavat palvelut Ikäihminen pääsee liikkumaan kotinsa ulkopuolella kaikkina vuodenaikoina Uudet kaupunginosat ja rakennukset ovat esteettömiä Palvelut ovat saavutettavissa joukkoliikenteellä Keski Keskihajonta Viksu ei ole Viksu on Viksu on n arvo vaikuttanut vaikuttanut vaikuttanut tavoitteen jonkin verran merkittävästi saavuttamiseen tavoitteen tavoitteen saavuttamiseen saavuttamiseen 2,17 0, ,21 0, ,18 0, ,24 0, ,12 0, ,81 0, ,64 0, ,65 0, ,08 0, ,65 0, Asuinympäristö on turvallinen 1,77 0, Ikäihmisellä on mahdollisuus harrastaa, oppia uutta, vaikuttaa asioihin ja tehdä valintoja Ikäihminen pysyy toimintakykyisenä ja hänen sairastumistaan ehkäistään Ikäihmisiä ohjataan terveyteen ja hyvinvointiin liittyvissä asioissa Ikäihmisillä on mahdollisuus saada hyvät tietoyhteiskuntavalmiudet Ikäihmisellä on mahdollisuus käyttää teknologiaa palveluissa ja jokapäiväisen elämän tukena Ikäihminen ohjataan käyttämään apuvälineitä, jotka edistävät osallistumista ja itsenäistä selviytymistä 2,18 0, ,92 0, ,23 0, ,88 0, ,71 0, ,11 0,

33 Sidosryhmät Sidosryhmien ja verkoston vastaukset ovat varsin samansuuntaisia, kuten hajontakuviosta näemme (n. 80 % selitysvoima) (ks. kuva 15). Vertailemalla sidosryhmien vastauksia Viksuverkoston jäsenten vastauksiin nähdään (kuva 16), että sidosryhmä kokee verkostoa negatiivisemmin erityisesti Viksun merkityksen teknologian käyttämisen mahdollisuuksien osalta. Lisäksi sidosryhmät kokevat, että Viksun vaikuttavuus siihen, että ikäihmisten asuinalueella on kaikki jokapäiväiseen elämään tarvittavat palvelut, ei ole erityisen merkittävä. Liitteeseen 6.7 kootuista tuloksista näemme, että verkostoon nimettyjen henkilöiden osalta sukupuolella tai roolilla ei ole juurikaan vaikutusta arvioon Viksun vaikuttavuudesta. Liitteeseen 6.8 kootuista tuloksista näemme, että sidosryhmien osalta naiset kokevat Viksun vaikuttavuuden miehiä positiivisemmin. Lisäksi näemme, että luottamushenkilöiden näkemys verkoston vaikuttavuudesta on kaikkein positiivisin. 2,4 2,3 2,2 2,1 2 1,9 1,8 1,7 1,6 1,5 1,5 2 2,5 Verkosto Kuva 15. Sidosryhmäkyselyn ja verkostokyselyn vastaukset hajontakuviona 30

34 Ikäihmisille on tarjolla monipuolisia asumisvaihtoehtoja 0,12 Asuinympäristö on turvallinen 0,07 Ikäihminen ohjataan käyttämään apuvälineitä, jotka edistävät osallistumista ja itsenäistä Ikäihmisellä on mahdollisuus harrastaa, oppia uutta, vaikuttaa asioihin ja tehdä valintoja Eri ikäisten kuntalaisten kohtaamisille on tullut uusia mahdollisuuksia Ikäihmisiä ohjataan terveyteen ja hyvinvointiin liittyvissä asioissa Ikäihminen pääsee liikkumaan kotinsa ulkopuolella kaikkina vuodenaikoina Uudet kaupunginosat ja rakennukset ovat esteettömiä Ikäihmiset ovat mukana päätöksenteossa, toiminnassa ja sen arvioinnissa Vantaalaisilla on tietoa ikääntymiseen liittyvistä erityispiirteistä Palvelut ovat saavutettavissa joukkoliikenteellä 0,00-0,01-0,03-0,05-0,06-0,08-0,08-0,09 0,00 Ikäihmisillä on mahdollisuus saada hyvät tietoyhteiskuntavalmiudet Uutta tietoa ja osaamista hyödynnetään entistä paremmin Ikäihminen pysyy toimintakykyisenä ja hänen sairastumistaan ehkäistään Ikäihminen saa tietoa palveluista ja niihin liittyvistä valinnanmahdollisuuksista Ikäihmisen asuinalueella on jokapäiväiseen elämään tarvittavat palvelut Ikäihmisellä on mahdollisuus käyttää teknologiaa palveluissa ja jokapäiväisen elämän tukena -0,29-0,27-0,09-0,11-0,16-0,18-0,35-0,30-0,25-0,20-0,15-0,10-0,05 0,00 0,05 0,10 0,15 Kuva 16. Sidosryhmäkyselyn ja verkostokyselyn vastauksien poikkeamat 3.4 Verkoston toimivuus Kyselyn 1 (ts. verkostokysely) kolmannessa osiossa selvitettiin verkoston toimivuutta suhteessa verkostomaisen kehittämistyön yleiseen viitekehykseen (ks. luku 1.2). Verkostojen toimivuutta tarkasteltiin muodostettujen palvelulupausryhmien kautta (ks. luku 1). Liitteessä 6.1 on kuvattu kaikkien yksittäisten väittämien vastausten keskiarvo, keskihajonta, frekvenssit ja vastausten määrä. Vastausten määrä (n) (pois lukien en osaa sanoa koskevat vastaukset) kysymyksittäin vaihteli 46 vastauksesta 29 vastaukseen. 31

35 Vastausten hajonta vaihteli kysymyksittäin merkittävästä lähes olemattomaan. Kiinnostavana havaintona voidaan pitää sitä, että väittämien Palvelulupausryhmässä seurataan aktiivisesti tavoitteiden saavuttamista (kh = 1,32) ja Palvelulupausryhmästä pois jättäytyminen olisi minulle helppoa (kh = 1,39) hajonnat ovat muihin väittämiin verrattuna suurimmat. Näyttää siltä, että osa verkostojäsenistä kokee vahvasti, että palvelulupausryhmässä seurataan aktiivisesti tavoitteiden seuraamista ja että ryhmästä pois jättäytyminen olisi vaikeaa. Osa verkoston jäsenistä taas kokee tilanteen päinvastaisesti. Liitteeseen 6.10 kootuista tuloksista näemme, että sukupuolella ei ole merkitystä suhteessa arvioon verkoston toimivuudesta. Sen sijaan näemme, että järjestöjen, yhdistysten ja muiden kolmannen sektorin toimijoiden näkemys verkostoista on positiivisempi kuin verkostoon nimetyillä kaupungin työntekijöillä. Kokonaiskuvan hahmottamiseksi tulokset on tiivistetty kuvioon 17 summamuuttujien avulla. Summamuuttujat on jaoteltu kuviossa luvussa 2.1 esitetyn viitekehyksen mukaisesti. Summamuuttujien värikoodit perustuvat summamuuttujien keskiarvoon (KA) ja vastausten suhteelliseen jakaumaan. Värikoodit kertovat, mitkä osa-alueet ovat kyselytutkimuksen mukaan hyvällä mallilla (vihreä väri; KA 3,6), kohtuullisen hyvällä mallilla (vaalean vihreät; 3,4 KA < 3,6) sekä millä osa-alueilla on jonkin verran parannettavaa (oranssi; 3,0 KA < 3,4) tai paljon parannettavaa (punainen väri; KA < 3,0). Huom. tuloksista ja vaikutuksista suhteessa tavoitteisiin ks. selvityksen luvut 3.2 ja 3.3 Kuva 17. Summamuuttujat viitekehyksen mukaisesti 32

36 Verkostotyön ympäristö Väittämä, jossa mitataan verkoston jäsenten tuntemista entuudestaan, antaa varsin matalan arvion. Suurin osa vastaajista ei ole tuntenut toisiaan ennen palvelulupausryhmien muodostamista. Käytännössä tämä ei ole ollut varsinaisen verkostotyön kannalta ongelma (vaan lähtökohta), mutta on huomioitava yhtenä haasteena, joka voinut vaikuttaa käytännön verkostotyöhön. Tunteminen entuudestaan on esitetty edellisessä kuviossa osana verkostotyön ympäristöä siksi, että tunteminen ennen verkostoon osallistumista kuvastaa tilannetta, jossa toimija ei ole vielä ollut osa verkostoa vaan enemmänkin osa toimintaympäristöä. Tunsin suurimman osan palvelulupausryhmän jäsenistä hyvin jo ennen kuin tulin palvelulupausryhmän jäseneksi Täysin eri mieltä Joksee nkin eri mieltä Ei samaa eikä eri mieltä Joksee nkin samaa mieltä Täysin samaa mieltä 2,20 1, n Verkostotyön edellytykset Vastaajien näkemys luottamuksesta on kriittinen tekijä verkoston toimintaedellytyksille. Luottamus on ns. peruselementti verkoston toiminnan onnistumiselle. Verkoston toiminnan osalta voidaankin pitää erityisen rohkaisevana tietoa siitä, että tämän summamuuttujan arvo on suhteellisen korkea suhteessa muihin muuttujiin. Erityisesti väitteen verkosto kykenee tekemään hyviä päätöksiä minulle tärkeissä asioissa myös ilman minua tulosta voidaan pitää erityisen vahvana (18 henkilöä täysin samaa mieltä). Palvelulupausryhmä kykenee tekemään hyviä päätöksiä minulle tärkeissä asioissa myös ilman minua Palvelulupausryhmässä vallitsee vahva keskinäisen luottamuksen ilmapiiri Täysin eri mieltä Joksee nkin eri mieltä Ei samaa eikä eri mieltä Joksee nkin samaa mieltä Täysin samaa mieltä 4,16 1, ,80 0, n Verkostotyön edellytysten kannalta vastaajien näkemys yhteisestä tavoitteesta on niin ikään keskeinen. Väittämä saa varsin positiiviset vastaukset. Peräti 27 kaikista vastaajista on jokseenkin tai täysin sitä mieltä, että palvelulupausryhmän tavoitteet ovat selkeitä. Palvelulupausryhmän tavoitteet ovat selkeitä Keskiarvo Keskihajonta Keskiarvo Keskihajonta Keskiarvhajont Keski- Täysin Jokseenkin Ei samaa Jokseenki Täysin n eri eri mieltä eikä eri n samaa samaa a mieltä mieltä mieltä mieltä 3,75 1, Verkoston organisoitumisen kannalta kiinnostava aspekti oli selvittää vastaajien näkemyksiä verkoston kattavuudesta. Tähän summamuuttujaan sisältyvään väittämään (alla) suhtauduttiin suhteellisen positiivisesti. Yksikään vastaajista ei ole täysin sitä mieltä, että palvelulupausryhmästä puuttuisi olennaisia tahoja. Huom. Koska tämä väittämä toteutettiin ns. käänteisenä (väite on negatiivinen), alla olevan vastauksen KA arvo käännetty 33

37 summamuuttujia koskevaan analyysiin vastaamaan muita väittämiä, jolloin tunnusluvuksi muodostuu 3,54 (= 6 2,46). Palvelulupausryhmästä puuttuu olennaisia tahoja Toinen keskeinen verkostotyön peruselementti on sitoutuminen. Sitoutuminen rakentuu toiminnallisesta sidoksesta eli motivaation toteuttamisesta käytännössä sekä rakenteellisesta riippuvuudesta tehdä yhteistyötä huolimatta siitä, mikä on motivaation taso. Vaikuttaisi siltä, että motivaatioon liittyvä sitoutuminen on varsin vahvaa. Vastaajat kokevat vahvasti, että vastuu verkoston kehittämisestä on heillä itsellään. Toiminnallinen sidos on kohtuullisen vahvaa eli motivaatiota pystytään toteuttamaan myös käytännössä. Vastaajat kokevat, että omista lupauksista on pystytty varsin hyvin pitämään kiinni ja että verkoston muutkin jäsenet pitävät lupauksistaan kiinni. Rakenteellisesti sidos ei ole kovin vahva, sillä verkostotyö ei lukeudu vastaajien tärkeimpiin työtehtäviin ja aika monelle jättäytyminen pois verkostotyöstä olisi suhteellisen helppoa. Kokonaisuutena summamuuttujan arvo kääntyy kuitenkin suhteellisen positiiviseksi. Huom. Koska viimeinen väittämä toteutettiin ns. käänteisenä (väite on negatiivinen), alla olevan vastauksen KA arvo käännetty summamuuttujia koskevaan analyysiin vastaamaan muita väittämiä, jolloin tunnusluvuksi muodostuu 2,95 (= 6 3,05). Vastuu palvelulupausryhmän kehittämisestä on myös minulla Palvelulupausryhmään osallistuminen kuuluu tärkeimpiin tehtäviini Olen pystynyt pitämään kiinni palvelulupausryhmälle antamistani lupauksista Palvelulupausryhmän muut jäsenet ovat pystyneet pitämään kiinni palvelulupausryhmälle antamistaan lupauksista Palvelulupausryhmästä pois jättäytyminen olisi minulle helppoa Täysi n eri mieltä Joksee nkin eri mieltä Ei samaa eikä eri mieltä Jokseenk in samaa mieltä Täysin samaa mieltä 4,06 0, ,74 1, ,97 0, ,72 0, ,05 1, n Tunteminen on kolmas verkostotyön peruselementti. Vastaajien näkemys verkoston jäsenten tuntemisesta on suhteellisen positiivinen. Hajontaa vastauksissa on kohtalaisen paljon, mutta sitä ei voida pitää yllätyksenä, koska tunteminen entuudestaan oli siinä määrin heikkoa. Tunnen hyvin suurimman osan palvelulupausryhmän jäsenistä Keskiarvhajont Keski- Täysin Jokseenki Ei samaa Jokseenk Täysin n eri n eri eikä eri in samaa samaa a mieltä mieltä mieltä mieltä mieltä 2,46 0, Keskiarvo Keskihajonta Keskiarvhajonta Keski- Täysin Jokseenki Ei samaa Jokseenk Täysin n eri n eri eikä eri in samaa samaa mieltä mieltä mieltä mieltä mieltä 3,43 1,

38 Verkostotyön edellytysten osalta vastaajien näkemys riittävistä resursseista on varsin odotetusti yksi haastavimmista näkökulmista. Tähän summamuuttujaan sisältyvät väittämät (alla) saivat suhteessa muihin kysymyksiin suhteellisen negatiiviset vastaukset. Omien resurssien nähtiin riittävän verkostotyöhön hieman paremmin kuin verkoston yhteiset resurssit suhteessa tavoitteisiin. Palvelulupausryhmällä on ollut tavoitteisiin nähden riittävästi resursseja käytössä Minulla on ollut riittävästi resursseja osallistua palvelulupausryhmän työhön 3,35 1, Verkostotyön toimivuus Verkoston organisoitumisen ja toimivuuden kannalta kiinnostavaa ja olennaista on selvittää vastaajien näkemys oman roolin selkeyden suhteen. Tämä väittämä saa erityisen positiiviset vastaukset. Jokseenkin samaa mieltä olevia oli peräti 17 henkilöä ja täysin samaa mieltä oleviakin 10 henkilöä. Tiedän millä tavoin minun odotetaan osallistuvan palvelulupausryhmän toimintaan Täysin eri mieltä Jokseen kin eri mieltä Ei samaa eikä eri mieltä Jokseen kin samaa mieltä Täysin samaa mieltä 3,67 1, n Tiedonkulku on usein ratkaisevassa roolissa verkoston toimivuuden suhteen. Vastaajien kokemukset tiedonvälityksen välineistä ovat siinä mielessä keskeisiä, että aikaisempien tutkimusten valossa tiedon liikkuvuus on paitsi verkostotyön tärkeimpiä edellytyksiä, myös keskeisiä verkostotyön tuloksia. Summamuuttujan arvo suhteessa muihin muuttujiin on suhteellisen positiivinen, eikä edellytä erityisiä toimenpiteitä. Palvelulupausryhmällä on tiedonvaihtoon sopivat välineet, jotka tekevät yhteisten asioiden työstämisestä helppoa Palvelulupausryhmällä on kaikki yhteistyön kannalta oleellinen tieto helposti saatavilla Keskiarvhajonta Keski- Täysin Jokseen Ei samaa Jokseenk Täysin n eri kin eri eikä eri in samaa samaa mieltä mieltä mieltä mieltä mieltä 3,08 0, Keskiarvo Keskihajonta Keskiarvhajonta Keski- Täysi Joksee Ei Joksee Täysin n n eri nkin eri samaa nkin samaa mieltä mieltä eikä eri samaa mieltä mieltä mieltä 3,65 1, ,46 1, Verkoston toimivuuteen liittyy vastaajien näkemys vaikuttamisen mahdollisuuksista. Väittämä (alla) saa kokonaisuutena suhteellisen positiiviset vastaukset. Verkoston jäsenten jatkuvan sitoutumisen ylläpitämisen suhteen on tärkeää, että 26 vastaajaa kokee pystyneensä vaikuttamaan tavoitteiden määrittelyyn. 35

39 Olen pystynyt vaikuttamaan palvelulupausryhmän tavoitteiden määrittelyyn Dialogisuuden voidaan karkeasti ottaen esittää muodostuvan ennakkoluulottomuudesta suhteessa toisten näkemyksiin sekä tahdosta kuunnella ja kommunikoida. Näyttää siltä, että palvelulupausryhmissä otetaan hyvin eriävät mielipiteet huomioon ja ollaan aidosti kiinnostuneita toisten ajatuksista. Nämä elementit luovat hyvät edellytykset kommunikoinnille. Käytännössä Viksu-verkostossa ei kuitenkaan ole edetty informaalin kommunikaation suhteen erityisen hyvälle tasolle, koska verkoston jäsenet eivät ole formaalien kokousten ulkopuolella juurikaan yhteydessä toisiinsa. Huom. Koska ko. summamuuttujan viimeinen väittämä toteutettiin ns. käänteisenä (väite on negatiivinen), alla olevan vastauksen KA arvo käännetty summamuuttujia koskevaan analyysiin vastaamaan muita väittämiä, jolloin tunnusluvuksi muodostuu 3,63 (= 6 2,37). Eriävät mielipiteet otetaan palvelulupausryhmässä vastaan ennakkoluulottomasti Palvelulupausryhmän muut jäsenet ovat aidosti kiinnostuneita ajatuksistani Olen yhteydessä palvelulupausryhmän jäseniin kokousten välillä Palvelulupausryhmän jäsenet ovat yhteisissä tapaamisissa vain paikalla, mutta eivät läsnä 3,78 0, ,23 1, ,37 1, Jo toteutunutta verkostoitumista mittaavien tunnuslukujen lisäksi kartoitimme tuntemisen kehittämisen mahdollisuuksia. Tämä väittämä (alla) sai suhteellisen negatiiviset vastaukset. Noin kolmasosa vastaajista kokee, että verkostossa ei ole riittävästi mahdollisuuksia tutustua palvelulupausryhmän jäseniin. Käytännössä näyttää tuntemisen osalta kokonaisuudessa (ks. ed. muuttujat: Tunteminen, Tunteminen entuudestaan), että tuntemista on pystytty pääosin kehittämään kohtalaisen hyvin suhteessa alkutilanteeseen, mutta jatkossa olisi syytä varmistaa, että tunteminen nousee verkostotyön osalta riittävälle tasolla kaikkien verkoston jäsenten näkökulmasta. Verkostossa on riittävästi mahdollisuuksia tutustua palvelulupausryhmän muihin jäseniin Keskiarvhajonta Keski- Täysin Jokseenk Ei samaa Jokseenk Täysin n eri in eri eikä eri in samaa samaa mieltä mieltä mieltä mieltä mieltä 3,53 1, Keskiarvhajonta Keski- Täysin Jokseen Ei samaa Jokseenk Täysin n eri kin eri eikä eri in samaa samaa mieltä mieltä mieltä mieltä mieltä 3,88 0, Keskiarvhajonta Keski- Täysin Jokseen Ei samaa Jokseenki Täysin n eri kin eri eikä eri n samaa samaa mieltä mieltä mieltä mieltä mieltä 3,08 1, Verkostotyön toimivuudelle jaettu vastuu on olennainen elementti, ettei verkostotyö jää vain muutamien toimijoiden harteille. Tämä näkökulma on siinä mielessä keskeinen, että ilman vastuun jakamista resursseja ei jaeta kunnolla ja verkoston kehittymisen ja oppimisen 36

40 mahdollisuudet jäävät rajallisiksi. Kyselyn perusteella Viksu-verkostossa vastuun jakamisessa yhteiseksi on vielä runsaasti kehitettävää. Erityisesti summamuuttujan ensimmäisen väittämän perusteella vastaajat kokevat, että verkoston toiminnan jatkuvuus on kiinni vain muutamista henkilöistä toisin sanoen verkostotyön jatkuvuudesta ei huolehdita yhteisesti. Myös ideointivastuu jää varsin usein verkostovastaavalla tai verkoston johtajalle sen sijaan, että uudet ajatukset tulisivat tasapuolisesti koko verkostolta. Huom. Koska tämän summamuuttujan molemmat kysymykset toteutettiin ns. käänteisenä (väitteet ovat negatiivisia suhteessa käsitteeseen vastuu on jaettu hyvin ), on alla olevan vastauksen KA arvo käännetty summamuuttujia koskevaan analyysiin vastaamaan muita väittämiä, jolloin summamuuttujan tunnusluvuksi muodostuu 2,70 = ((6 3,68 + (6 2,92)) / 2). Palvelulupausryhmän toiminnan jatkuvuus on riippuvainen vain muutamista henkilöistä Palvelulupausryhmässä esitettävät uudet ajatukset tulevat useimmiten palvelulupausryhmän vetäjältä/vetäjiltä 2,92 1, Kehittäminen Verkoston kehittymisen kannalta uudistamiskyky suhteessa vakiintuneisiin tapoihin antaa kuvaa siitä, kuinka hyvä potentiaali verkostossa on oppimisen kehittämisen (ts. toisen asteen oppiminen) suhteen. Summamuuttujan arvo on suhteessa muihin muuttujiin todella positiivinen, jonka perusteella verkostolla on vähintään hyvä potentiaali oppia yhdessä. Palvelulupausryhmässä pyritään aktiivisesti uudistamaan vakiintuneita ajattelutapoja Verkoston kehittymisen kannalta kokeilevuus ja uudet toimintatavat antavat niin ikää kuvaa siitä, kuinka hyvä potentiaali verkostossa on oppimisen kehittämisen (ts. toisen asteen oppiminen) suhteen. Summamuuttujan arvo on suhteessa muihin muuttujiin suhteellisen positiivinen, mutta hajontaa palvelulupausryhmien välillä löytyy. Palvelulupausryhmässä kokeillaan rohkeasti uusia yhteistyömenetelmiä Keskiarvhajonta Keski- Täysin Joksee Ei samaa Jokseenk Täysin n eri nkin eri eikä eri in samaa samaa mieltä mieltä mieltä mieltä mieltä 3,68 1, Keskiarvhajonta Keski- Täysin Jokseen Ei samaa Jokseenki Täysin n eri kin eri eikä eri n samaa samaa mieltä mieltä mieltä mieltä mieltä 3,72 1, Keskiarvo Keskihajonta Täysin eri mieltä Jokseenk in eri mieltä Ei samaa eikä eri mieltä Jokseen kin samaa mieltä Täysin samaa mieltä 3,42 1, n Verkoston kehittymisen ja oppimisen kannalta keskeinen tekijä on myös vastaajien näkemys toiminnan seurannasta ja arvioinnista, mikä antaa perustan systemaattiselle kehittämistyölle. Summamuuttujan arvo suhteessa muihin muuttujiin on lievästi negatiivinen, 37

41 indikoiden sitä, että erityisesti toimintatapojen säännöllisen arvioinnin suhteen on vielä kehitettävää. Palvelulupausryhmässä arvioidaan säännöllisesti verkoston toimintatapoja Palvelulupausryhmässä seurataan aktiivisesti tavoitteiden saavuttamista 3,29 1, Vaikuttavuus Verkoston vaikuttavuus rakentuu saavutetuista tuloksista suhteessa tavoitteisiin (käsitelty luvuissa 3.2 ja 3.3) sekä verkoston jäsenten omasta oppimisesta. Näyttää siltä, että verkostotyö on yhtäältä tuonut mukanaan myönteisiä oppimiskokemuksia ja se on toisaalta auttanut kunkin toimijan omassa työssä. Summamuuttujan arvo on suhteellisen positiivinen ja rohkaiseva verkostotyön jatkamisen näkökulmasta. Palvelulupausryhmään osallistuminen on auttanut minua kehittymään omassa työssäni Palvelulupausryhmä tuottaa minulle toistuvasti uusia myönteisiä oppimiskokemuksia Keskiarvhajonta Keski- Täysin Jokseenk Ei samaa Jokseenk Täysin n eri in eri eikä eri in samaa samaa mieltä mieltä mieltä mieltä mieltä 2,97 1, Keskiarvhajonta Keski- Täysin Jokseen Ei samaa Jokseenki Täysin n eri kin eri eikä eri n samaa samaa mieltä mieltä mieltä mieltä mieltä 3,66 1, ,21 1, Verkoston rakenteen analyysi Kyselyn neljännessä osiossa verkostoon nimettyjä vastaajia pyydettiin nimeämään henkilöitä, joiden kanssa vastaajat ovat tehneet yhteistyötä Viksun suhteen. Vastausten perusteella muodostettiin sosiogrammi Viksu-verkostosta (ks. kuva 18). Kuvan 18 sosiogrammissa jokainen nimetty henkilö on yksi neliö kuviossa. Siniset neliöt kuvaavat Viksu-verkostoon nimettyjä henkilöitä (ts. formaali verkosto, ks. luku 1.2). Punaiset neliöt kuvaavat henkilöitä, jotka eivät kuuluu Viksuun nimettyyn formaaliin verkostoon, mutta jotka ovat kyselyn perusteella osa informaalia eli laajempaa Viksun ympärille syntynyttä verkostoa. Viivat neliöiden välillä kuvaavat henkilöiden välillä olevan sosiaalisen suhteen olemassaoloa eli aktiviteettia. Henkilöiden väliset etäisyydet muodostuvat SNA-analyysiohjelmalla (UCINET6) määritettyjen parametrien mukaisesti automaattisesti kirjattujen aktiviteettien määrän ja kohteiden perusteella. 38

42 Kuva 18. Sosiogrammi Viksun verkostosta Kuviota 18 tarkastellessa voidaan tehdä muutama keskeinen havainto tulkitsemalla sosiogrammin rakennetta suhteessa esittämäämme teoreettiseen viitekehykseen (ks. luku 2.1). Tämän selvityksen verkostoanalyysin kannalta olennaista on huomioida sosiogrammin rakenteesta erilaiset ryhmittäytymiset sekä toisaalta verkoston haavoittuvaisuus yksittäisten toimijoiden osalta. Tyypillisesti verkoston rakennetta mitataan erilaisten mittareiden kautta (Borgatti ym. 2013), mutta koska Viksu verkostolle ei ole mitään selkeää yksittäistä vastinparia, jäävät yksittäiset numeraaliset arvot turhan abstraktille tasolle suhteessa selvityksen tavoitteenasetteluun. Verkostossa on nähtävissä selkeästi ydinryhmä (ks. kuva 19), jonka ympärille verkostossa tehtävä työ rakentuu. Ydinryhmän sisällä on kuitenkin selkeätä hajontaa aktiivisten suhteiden määrässä. Verkostossa on havaittavissa yksi selkeä koordinaattori, jonka rooli koko verkoston suhteen on elintärkeä. Muiden ydinryhmän henkilöiden kontaktien määrä on huomattavasti vähäisempi. Kontaktien vähäisestä määrästä seuraa, että ydinryhmän verkostojohtajien määrä on rajoittunut vahvasti yhteen keskeiseen koordinaattoriin. Tyypillisesti tämän kaltaisen tilanteen seurauksena alaverkostoihin ei kehity sellaista dynamiikka, joka synnyttäisi tiheämpää verkostoitumista. Lisäksi yhden keskeisen verkostokoordinaattorin ympärille rakentuneet verkostot ovat varsin haavoittuvaisia. Verkostosta on myös löydettävissä ydinryhmän ympärillä oleva löyhä sisäkehä, jonka sisälle pääosa formaalista verkostosta sijoittuu. Tämän kehän sisällä olevilla henkilöillä on selkeä sidos ydinryhmään, mutta vähän varsinaisia kontakteja. Sisäkehälle ei ole muodostunut optimaalisen tiheää verkostoitumista todennäköisesti siksi, että ydinryhmässä vetovastuu verkoston osa-alueista ei ole jakautunut riittävän laajalle. Tätä sosiogrammista pääteltävää tulosta tukee se, että verkoston toimivuuden osalta heikoimmat arvot tulivat nimenomaan jaetun vastuun ja informaalin kommunikaation osalta (ks. luku 3.4). 39

43 Pidemmälle verkottuneissa verkostoissa alkaisi muodostumaan useita omia selkeäpiirteisiä alaverkostojaan, jotka näkyisivät kuviossa omina saarekkeinaan. Selkeäpiirteisessä kattoverkostossa, jolla olisi myös selkeäpiirteiset alaverkostot, henkilöt (neliöt) ryhmittyisivät kukin selkeästi lähelle oman alaverkostonsa henkilöitä ja vastaavasti mahdollisimman kauas muista alaverkostoista. Selkeäpiirteiset alaverkostojen välillä toimisi todennäköisesti muutamia välittäjähenkilöitä alaverkostojen välillä. Välittäjähenkilöillä olisi aktiviteetteja ryhmien välillä ja näiden välittäjäaktiviteettien seurauksena erilliset alaverkostot muodostaisivat yhtenäisen kokonaisuuden kattoverkoston tasolla. Muuta sosiogrammista hahmotettavaa verkostoa voidaan kutsua ulkokehäksi. Verkoston ulkokehä muodostuu sekä verkoston nimetyistä henkilöistä (sininen neliö) että verkostoon informaalisti kuuluvista henkilöistä (punainen neliö). Pitkälle verkottuneessa verkostossa ulkokehää ei näkyisi tai se olisi huomattavasti tiiviimpi, koska ottaen huomioon kysymyksenasettelun yksittäisillä kontakteilla ei ole olisi näin suurta painoarvoa, kun asetelmassa on rajattu vastausten määrä. Se, että verkoston ulkokehällä on muitakin kuin verkostoon nimettyjä henkilöitä, kertoo siitä, että verkoston avoimuus on kuitenkin potentiaalisesti hyvällä tasolla. Ulkokehä Ydinryhmä Sisäkehä Kuva 19. Sosiogrammissa havaitut verkoston kehät: ydinryhmä, sisäkehä, ulkokehä 40

44 4 Haastattelututkimuksen tulokset Tässä luvussa kuvataan haastattelututkimuksen tulokset. Kuten luvussa 2 mainittiin, kyselytutkimuksen ja haastattelututkimuksen aineistot on tuotettu saman viitekehyksen pohjalta, mutta aineistot on kerätty ja analysoitu erikseen. Tällä on pyritty mahdollistamaan se, että kyselystä ja haastatteluista voidaan muodostaa itsenäiset kuvat Viksusta ja mahdolliset ristiriidat nousevat esille. Toinen selvityksen tekijöistä (Jussi Pyykkönen) keräsi ja analysoi kyselytutkimuksen aineiston ja toinen tekijöistä (Timo Järvensivu) keräsi ja analysoi haastattelututkimuksen aineiston. Kyselytutkimuksen tulokset on raportoitu edellä luvussa 3. Käsillä olevassa luvussa 4 esitellään haastattelututkimuksen tulokset sellaisenaan ilman, että niitä olisi pyritty vielä tässä vaiheessa yhdistämään kyselytutkimuksen tuloksiin. Luku 3 ja luku 4 antavat siis omat itsenäiset näkymänsä Viksun tilanteeseen. Kysely- ja haastattelututkimusten välisiä samanlaisuuksia ja eroavaisuuksia käsitellään luvussa Viksun tärkeys toimijoille ja toiminnan legitiimiys Kaikki pitävät Viksun taustalla olevia tavoitteita yleisesti ottaen tärkeänä asiana. Yhtä mieltä ollaan siitä, että ikäihmisten hyvinvointi on jokaisen vantaalaisen asia. Tähän kaikki tuntuvat uskovan, eikä kukaan tunnut kyseenalaistavan tätä edes rivien välistä. Kaikki ymmärtävät, että ikäihmisten hyvinvointi edellyttää hyvää toimintaa sekä kaupungin eri toimialoilta, järjestö- ja vapaaehtoissektorilta ja muulta kolmannelta sektorilta että yksityiseltä sektorilta (yritysten tarjoamat palvelut ja ikäihmisten omaehtoinen toiminta). Eriäviä näkemyksiä löytyy jonkin verran siitä, minkä verran julkisen sektorin tulee pitää ikäihmisistä huolta tuottamalla palveluita ( yhteiskunta hoitaa ) ja minkä verran ikäihmisten hyvinvoinnin tulee olla ihmisten ja yhteisöjen oman aktiivisuuden sekä järjestökentän asia. Kaikki ovat kuitenkin yhtä mieltä siitä, että kaikkia sektoreita tarvitaan ja keskeistä on rakentaa sellaista yhteistyötä, että kaikki voimavarat saadaan parhaaseen käyttöön, erityisesti nyt kun kuntatalous on suhteellisen heikoissa kantimissa. Mutta onko Viksu sinällään tärkeä? Tämä onkin jo hieman eri asia. Tämä riippuu siitä, miten toimijat hahmottavat Viksun. Kaksi perussuhtautumista voidaan hahmottaa seuraavasti: 1) Viksu on ohjelma tai hanke. Suurin osa vastaajista tuntuu hahmottavan Viksun ikääntymispoliittisena ohjelmana, jolla on selkeä alku ja selkeä loppu. Tässä mielessä Viksu on määräaikainen ohjelma tai hanke, jonka tehtävänä on kanavoida toimintaa ja rakentaa yhteistyötä siten, että Viksulle asetetut tavoitteet saavutetaan. Tästä näkökulmasta Viksu on ollut tärkeä ohjelma, joka on nostanut esille ikääntyneisiin liittyvät tavoitteet ja saanut aikaan joitakin merkittäviä toiminnallisia ja rakenteellisia muutoksia Vantaalla tehtävään ikääntymiseen liittyvään toimintaan. Viksu ohjelmana sinällään ei kuitenkaan ole tärkeä, vaan ikääntyneiden asioita voidaan jatkossa hoitaa normaalina työnä ja ikääntyneiden palveluiden jatkokehitystä voidaan tehdä muissa hankkeissa (kuten Ikäpalossa on tehty). Viksu ohjelmana voidaan jatkossa lopettaa, vaikka kehittämistyötä sinällään tullaankin jatkamaan ainakin jollain tasolla. Kehittämistyötä voidaan kuitenkin 41

45 toteuttaa (myös) muiden nimien alla tapahtuvissa kehittämisohjelmissa, -rakenteissa tai hankkeissa, sikäli kuin sellaisia jatkossa tulee. 2) Viksu on verkosto. Osa toimijoista hahmottaa Viksun määräaikaista ohjelmatyötä laajempana avoimena verkostotyönä, jolle ei ole varsinaisesti alkua eikä loppua. Kyse on pikemminkin laajasta ikääntyneiden asian ympärillä toimivasta verkostoalustasta. Tämä verkostoalusta on toimijoiden yhteinen, enemmän tai vähemmän vapaasti koordinoituva oppimisalusta, joka mahdollistaa jatkuvan toisiin tutustumisen sekä yhteisistä asioista keskustelemisen ja sopimisen. Tällä tavalla hahmotettu avoin verkostotyö ei sinällään koskaan lopu eikä sillä ole ollut tarkkarajaista alkuakaan. Tällainen verkostotyö voi olla välillä elävämpää ja välillä vähemmän elävää. Viksunimellä tapahtuneen määräaikaisen ohjelmatyön aikana tämä verkostotyö hahmottui nimen Viksu kautta, mutta jatkossa verkostolla voi olla joku toinenkin nimi tai sillä ei välttämättä ole jatkossa mitään nimeä. Silti verkosto jatkaa olemassaoloaan vähintäänkin vapaamuotoisena. Uusia määräaikaisia ohjelmia ja hankkeita voi myöhemmin nousta tästä verkostoalustasta, jos toimijat kokevat ohjelmallisuudelle tai hankkeistukselle olevan tilausta. Tästä näkökulmasta Viksu nimenä ei sinällään ole tärkeä, mutta Viksun myötä rakennettu ikääntyneiden asioista kiinnostunut oppimisverkosto on tärkeä. Tällainen oppimisverkosto on välttämättömyys, mikäli ikääntyneiden asioita ylipäänsä halutaan kehittää, nyt tai myöhemmin. Riippumatta siitä, nähdäänkö Viksu ohjelmana/hankkeena vai oppimisverkostona, haastateltavat pitävät yleisesti ottaen Viksun onnistuneena aloitteena ikäihmisten asioiden edistämiseksi. Ennen Viksua ikääntyneiden asiat eivät hahmottuneet niin selkeästi kaikkien toimialojen yhteisenä asiana. Aiemmin puhuttiin kyllä Yhteisestä vastuusta hyvästä vanhuudesta, mutta se oli jäänyt enemmän korulauseeksi. Viksun nähdään saaneen aikaan voimistuvaa liikettä kohti hyviä ja tarpeellisia tavoitteita sekä niiden konkretisointia yhdessä. Viksu on edistänyt virkamiesten välistä yhteistyötä yli toimiala- ja yksikkörajojen. Viksu on ollut legitiimi asiakirja, jonka puitteissa virkamiesten on ollut mahdollista panostaa aikaresursseja keskinäiseen yhteistyöhön. Toisaalta useat vastaajat näkivät, että monet asiat olisivat todennäköisesti edenneet myös ilman Viksua, tosin ehkä vähemmällä painoarvolla. Monet vastaajista ovat kokeneet, että Viksu on jo nimenäkin ollut hyödyllinen sille on rakentunut ainakin tietyssä ydinjoukossa ja ylimmän johdon sekä päättäjien keskuudessa strategista brändiarvoa. Viksu brändinä ja asiakirjana on antanut selkänojaa ikäihmisten asioiden edistämiseen. Viksu on toiminut runkona, jonka ympärille voidaan rakentaa niitä oksia. Tämä johtuu jo siitäkin, että Viksu on asiakirja, jossa on sovittu toimialojen yhteisiä (enemmän tai vähemmän konkreettisia) tavoitteita ja toimenpiteitä, vaikka Viksu ei olekaan ollut varsinainen strategiadokumentti. Viksuun vedoten monet toimijat ovat kuitenkin pystyneet argumentoimaan vakuuttavammin ikääntyneiden asioiden edistämistä erilaisissa aloitteissa, muissa hankkeissa sekä yhteistyöpalavereissa. Viksu on toiminut toimijoille myös virallisena foorumina (tai foorumeina), joilla pystytään käymään keskustelua ikääntyneisiin liittyvistä asioista. Näiden foorumien kautta halukkaat ovat päässeet vaikuttamaan asioihin. Rikkautena on ollut se, että näillä foorumeilla on ollut monipuolisesti toimijoita mukana, vaikka tämä monipuolisuus on toki myös tarkoittanut sitä, että yhteistä fokusta on välillä ollut vaikea hahmottaa. Viksu vaikuttaisi kuitenkin toimineen enemmän virkamiesten keskinäisen yhteistyön foorumina kuin järjestö- ja vapaaehtoistoimijoiden foorumina. Halukkuus ja kyky järjestää kaikille avoimia foorumeita 42

46 vaikuttaisi Viksun myötä lisääntyneen ja jonkin verran myös juurtuneen toimialojen toimintaan. Yleisesti näyttäisi siltä, että Viksu on edistänyt erityisesti virkamiesten keskinäistä yhteistyötä. Useat toimijat kuitenkin kokivat, että virkamiesten ja järjestö- sekä vapaaehtoissektorin välisessä yhteistyössä nähdään olevan edelleen enemmän kehitettävää kuin virkamiesten välisessä yhteistyössä. Useimmat tuntuivat ajattelevan, että jatkossa Viksu nimenä on hyvä säilyttää vain, jos sillä on jatkossakin tällaista brändiarvoa tai jos ihmiset hahmottavat ikääntyneisiin liittyvät verkostoasiat sen puitteissa. Viksun säilyttäminen nimenä voi kuitenkin jatkossa olla myös haitallista, jos ihmiset hahmottavat sen ahtaasti erillisenä ohjelmana ( ohjelmassa sovittujen ikääntyneisiin liittyvien toimenpiteiden edistäminen ) sen sijaan, että näkisivät sen olevan avoin oppimisverkostona ( ikääntyneiden hyvinvoinnin edistäminen ). 4.2 Yhteiset tavoitteet Yhteiset tavoitteet vaikuttavat olevan laajasti ottaen kokonaisuutena selvät mutta konkreettisella toimenpiteiden ja vastuiden tasolla yhteisistä tavoitteista on enemmän sekä epäselvyyttä että erimielisyyttä. Toimijat jakavat Viksun tavoitteet sekä yleisesti että palvelulupausryhmien ylätasolla. Kaikki ymmärtävät, että ikääntyneistä on pidettävä yhteisesti toimien huolta samalla, kun kuntatalous ja huoltosuhde ovat heikkenemässä. Jaettu ymmärrys on, että onnistunut tulevaisuuden luominen vaatii yhteistyötä ja verkostoitumista toimialarajat, yksikkörajat ja sektorirajat ylittäen. Palvelulupausryhmien yleiset tavoitteet ovat kaikkien mielestä tärkeät. Sen sijaan kun tarkastellaan Viksun ja palvelulupausryhmien tarkempia tavoitteita sekä sitoutumista niihin, voidaan havaita ainakin kahdenlaista jakautumista. Ensinnäkin tarkemmista tavoitteista ja toimenpiteistä löytyy epätietoisuutta: osa palvelulupausryhmien jäsenistä ei tunne edes oman palvelulupausryhmänsä konkreettisia tavoitteita kovinkaan hyvin. Paperilla tavoitteet voivat olla selkeät, mutta mitä ne oikeasti tekemisen tasolla tarkoittavat on monille (mutta ei kaikille eikä kaikissa palvelulupausryhmissä!) epäselvää. Toiseksi, vaikka konkreettiset tavoitteet tunnettaisiinkin, niitä ei välttämättä koeta omiksi. Positiivisia poikkeuksiakin on: monet toimenpiteet ovat konkreettisesti edenneet ja niihin liittyvistä tavoitteista relevanteilla toimijoilla on ollut selkeä yhteinen käsitys ja niihin on sitouduttu (näitä konkreettisia edistymisaskeleita käsitellään tarkemmin jäljempänä tulosten yhteydessä; edistysaskeleista on myös vuosittain raportoitu Viksun nettisivuilla). Yleisemmin voidaan kuitenkin todeta, että monista konkreettisista onnistumisista huolimatta Viksun konkreettisista tavoitteista ei ole niin laajaa yhteisymmärrystä kuin Viksu asiakirjana antaa olettaa. Yksi haastateltavista totesi asian seuraavasti: yhteiset tavoitteet ovat kirkkaat, mutta jos mennään sinne toimenpidepuolelle, niin siinä rupesi vähän hajoamaan. Kaikkiin verkostomaisiin kehittämishankkeisiin liittyvä väistämätön epämääräisyys ja epävarmuus, sillä uutta opitaan jatkuvasti kokemusten myötä. Näin konkretian tasolla asiat kehittyvät koko ajan, jolloin aidossa kehittämistyössä täydellistä konkreettista yhteisymmärrystä yksityiskohdista ei voi eikä ehkä pidäkään muodostua. Tämä tarkoittaa samalla sitä, että kehittämistyön ja verkostotyön ulkopuolelle jääville ei ole mahdollista välittää yhtä hyvää kuvaa kokonaisuudesta kuin mitä mukanaolijoille muodostuu: 43

47 ymmärrys yhteisistä asioista muodostuu vain yhdessä saatujen kokemuksen ja osallisuuden kautta. Palvelulupausryhmien jäsenien toiveena ei tunnukaan olevaan niinkään se, että ylätasolla olisi saatu vieläkin yhtenäisemmät yhteisesti jaetut konkreettiset tavoitteet. Pikemminkin toiveena on, että tavoitteita olisi konkretisoitu palveluryhmittäin entistäkin enemmän siten, että ne olisi ollut helpompi ymmärtää ja omaksua oman konkreettisen työn tai muun toiminnan tasolla (esimerkiksi oman työn toimenkuvan, työtehtävien sekä päivittäisen työn arjen näkökulmasta). Toki poikkeuksia oli ja joillekin tavoitteet olivat konkretian tasolla hyvin selvät. Muutamat vastaajat korostivat, ettei laajojen tavoitteiden ja konkretian välille myöskään pidä muodostaa joko-tai-asetelmaa. Sen sijaan olisi tärkeää panostaa molempiin ja luoda linkki konkreettisen toiminnan ja laajojen tavoitteiden välille: mihin laajempaan yhteyteen konkreettinen tekeminen liittyy? Kuten yksi haastateltavista totesi, tarvitaan jatkuvaa keskustelua arjen ja strategian välillä. Useat haastateltavista korostivat, että tavoitteita tulee tarkastella suhteessa siihen aikaan, jonka aikana tavoitteisiin pyritään. Osa vastaajista oli sitä mieltä, että Viksu oli liian pitkäaikainen ohjelma, mutta toiset olivat sitä mieltä, että nimenomaan tällaisia pitkäikäisiä ohjelmia tarvitaan. Kyse ei kuitenkaan ole joko-tai-asetelmasta, sillä kaikki olivat kuitenkin periaatteessa yhtä mieltä siitä, että laajan suunnan tulee olla yhteinen, mutta konkreettinen tekeminen voi muuttua jatkuvasti. Tai kuten Matti Lyytikäinen asian ilmaisi Viksun valmisteluvaiheessa: Viksun tulisi olla reunoiltaan terävä, mutta keskeltä sumea, mikä antaa suunnan mutta jättää luovuudelle tilaa. Silti ongelmaksi muodostui se, että Viksusta löytyi ainakin kolmenlaista keskenään jännitteistä suhtautumista Viksun toimenpiteisiin: 1) Osa toimijoista kohdisti tavoitteensa Viksun asiakirjaan alun perin merkittyihin toimenpiteisiin. Tämän ajattelun mukaan palvelulupausryhmät ovat olemassa toimenpideohjelman toimeenpanemiseksi sellaisenaan. Kun toimenpiteet on toteutettu, kokoontumiset voidaan lopettaa. Verkostoa ei tarvita verkostoitumisen vaan toimenpiteiden vuoksi. 2) Toiset toimijat kuitenkin näkivät ohjelman enemmän suuntaa-antavana ja pitivät itsestään selvänä, että palvelulupausryhmien ei pidä sulkea tavoitteitaan asiakirjassa aukikirjoitettuihin toimenpiteisiin. Tämän näkemyksen mukaan toimenpidesuunnitelma tarvitaan, mutta sitä tulee uudistaa jatkuvasti, jolloin pelkkä toimeenpano ei riitä. Kun kirjatut toimenpiteet on toteutettu, kehitetään lisää ideoita uusiksi toimenpiteiksi ja tehdään niistä ehdotuksia. Verkostotyö ei ole vain toimenpiteiden toteuttamista, vaan myös niiden luomista. 3) Kolmas (selvästi vähemmistöön jäänyt) näkemys löytyy vielä niiltä toimijoilta, joiden mielestä Viksun tarkoituksena tulisi olla avoin verkostoituminen, eikä ohjelman ja sen toimenpidesuunnitelmien muodostaminen tai toteuttaminen. Tämän näkemyksen mukaan verkostotyön tarkoitus on verkostoitua sen mahdollistamiseksi, että eri toimijoiden arjen toiminta kehittyy jatkuvasti hyvään suuntaan. Edellä mainitut painotuserot ovat jääneet elämään jännitteinä verkostossa ja palvelulupausryhmissä, eikä yhteistä selkeää näkemystä ole muodostunut: onko verkoston tarkoitus täyttää asiakirjassa mainitut toimenpiteet vai kehittää sellaista konkretiaa, joka on 44

48 asiakirjan hengen mukaista? Epäselväksi oli jäänyt, että mikä edellä esitetyistä näkökulmista oli ylimmän johdon mielestä keskeisin. Verkoston yhteisten tavoitteiden luomisessa sekä yhteisen laajemman ymmärryksen luomisessa tarvitaan tilaisuuksia, joissa ohjatusti keskustellaan ja sovitaan yhteisistä konkreettisista tavoitteista ja toimenpiteistä niiden kesken, joiden työtä tai toimintaa asia koskee. Nyt osa toimijoista on kokenut, että heitä ei joko ole kuunneltu oman palvelulupausryhmän tavoitteiden konkretisoinnista tai tällaisia tilaisuuksia ei ole ollut riittävästi. Tämä on vähentänyt joidenkin sitoutumista Viksuun. Tästä on kuitenkin jo otettu opiksikin: esimerkiksi Ikäpalo-hankkeessa on otettu mukaan palvelumuotoilua, jonka myötä toimijoita on osallistettu aktiivisemmin kokonaiskuvan muodostamiseen yhdessä. Tavoitteiden yhteistä muodostamista ja konkretisointia ovat osin haitanneet (ja osin myös tukenut) myös verkoston ulkoiset tekijät: henkilöiden vaihtuvuus ja organisaatiomuutokset, ylimmän johdon epäselvät viestit Viksun strategisesta asemasta sekä vanhuspalvelulain (ja aiemman laatusuosituksen) vaatimukset. Esimerkiksi: Joidenkin toimialojen edustajat näkivät, että Vahvassa (Vanhus- ja vammaispalveluissa) tehdyt organisaatiomuutokset ovat olleet syynä siihen, että Viksun koordinointi (ml. yhteisten keskustelutilaisuuksien järjestäminen) on viimeisten vuoden tai puolentoista aikana hiipunut. Mainittiin myös, että kaupungin ylimmältä johdolta (kaupunginjohtaja, apulaiskaupunginjohtajat, johtoryhmät, HYRY) oltaisiin tarvittu selkeämpi linjaus siitä, mikä on tämänkaltaisen verkostoitumisen strateginen asema kaupunkikonsernissa eli miksi tätä verkostotyötä tehdään tai miksi sitä ei tehdä. Mikä on ylimmän johdon kokonaisnäkemys Viksun ja muiden vastaavien ohjelmien tai verkostojen kehittämisestä? Jos tällainen linjaus on ollut olemassa, niin tätä ei ole viestitty riittävän selvästi Viksun verkostolle tai sitten siitä on viestitty ristiriitaisesti. Vanhuspalvelulaki ja aiempi laatusuositus ovat toisaalta esimerkkejä sellaisista ulkoisista tekijöistä, jotka ovat tukeneet yhteisen tavoitteen syntymistä, sillä laatusuositus suositteli ja laki velvoittaa muodostamaan ennaltaehkäisyä tukevan kaupunkitasoisen ikääntymisen liittyvän toimintasuunnitelman. 4.3 Yhteiset toimintatavat Tutkimusten perusteella keskeiset organisoitumisen muodot ovat verkostot, markkinat ja hierarkiat (ks. tarkemmin tämän selvityksen viitekehys). Verkostoja tarvitaan, kun pyritään luomaan jotain uutta, esimerkiksi uusia ratkaisuja. Markkinat ja hierarkiat ovat tehokkaampia ratkaisujen toimeenpanossa. Markkinat silloin kun ratkaisun tuotteistus sekä osto ja myynti voidaan toteuttaa suhteellisen suoraviivaisesti, hierarkiat silloin kun ratkaisua ei pystytä tuotteistamaan markkinoille, vaan tarvitaan erikoistumista, työnjakoa ja pysyviä rakenteita. Viksun toimijoilla ei ole ollut aina selvää yhteistä näkemystä siitä, onko verkostotyö ikääntyneisiin liittyvistä asioissa aidosti legitiimi (tarvittava, oikea) tapa toimia. Hämäryys verkostotyöhön suhtautumisessa ei ole ihme, sillä kuntatyö on kaikkialla, myös Vantaalla, organisoitunut perinteisesti hierarkkisesti ja avoimempi verkostotyö on vielä uutta. 45

49 Samalla toimijoille on kuitenkin ollut ilmeisen selvää, että ilman yhteistyötä ja verkostoitumista ei enää jatkossa pärjätä, varsinkaan nykyisessä ikääntyvän väestön ja kuntatalouden yhtäaikaisen paineen muodostamassa muutostilanteessa. Käsitykset yhteistyöstä ja verkostoitumisesta ovat kuitenkin eri toimijoilla erilaisia paitsi eri yksiköissä, toimialoilla ja toiminnan sektoreilla myös henkilöittäin. Organisoitumisesta hahmottui haastattelujen perusteella kolme erilaista perusnäkemystä: 1) Viksun onnistuminen toimeenpanovaiheessa edellyttää vahvaa ja kustannustehokasta kaupungin sisäistä johtamis- ja toimeenpanorakennetta. Tämän näkemyksen mukaan Viksun valmisteluvaiheessa tarvittiin avointa verkostotyötä, kun luotiin uusia yhteisiä tavoitteita ja toimenpidesuunnitelmia. Kuitenkin Viksun toimeenpano tapahtuu tehokkaimmin virkamiesten omana (joskin toimialarajat ylittävänä) työnä, jota ohjaa kaupungin normaali johtamisjärjestelmä. Tämä on määritelmällisesti hierarkkista työtä. Avoimia verkostoja järjestöjen, vapaaehtoisten ja muiden toimijoiden suuntaan tarvitaan lähinnä siihen, että toimeenpanoa seurataan ja tarkistetaan suuntaa: onko edetty aiemmin luodun toimeenpanosuunnitelman mukaisesti? Hierkarkkiassa tapahtuva työ on normaalia työtä ja verkostotyötä tarvitaan vain ajoittain suunnan tarkistamiseksi. 2) Viksun onnistuminen toimeenpanovaiheessa edellyttää paitsi toimivaa kaupungin sisäistä johtamis- ja toimeenpanorakennetta myös jatkuvaa sopimista muiden verkoston toimijoiden kanssa toimeenpanon toteuttamisesta ja vastuunjaosta. Toimeenpanoa tuetaan kaupungin rakenteessa normaalina työnä. Samalla pidetään jatkuvia verkostokokouksia, joihin kutsutaan virkamiesten lisäksi myös muiden sektoreiden toimijoita, joiden kanssa sovitaan vastuunjaosta. Pyrkimyksenä on se, että virkamiesten lisäksi myös muut toimijat (järjestöt, vapaaehtoiset, yksityinen sektori, seurakunta, jne.) ottavat vastuuta sovittavista tehtävistä. Toimintaa seurataan ja tarkistetaan yhdessä verkoston muiden toimijoiden kanssa. Hierarkkista toimeenpanoa tuetaan jatkuvalla verkostomaisella vastuista sopimisella ja seurannalla. 3) Viksun onnistunut toimeenpano ei ole vain sovittujen tehtävien toteuttamista, vaan myös oppimisverkosto. Tämä näkemys painottaa sitä, että normaalissa toiminnassa on sekä toimeenpanorakenteita että jatkuvaa avointa verkostoitumista. Toimitaan kuten kohdassa 2), mutta tämän lisäksi tehdään avoimista oppimisverkostomaisista tilaisuuksista niin sanotusti normaalia työtä. Oppimisverkostoihin osallistuminen ja muiden verkoston jäsenten kutsuminen mukaan on normaali, kiinteä ja jatkuva käytäntö osana niin kutsuttua toimeenpanoa. Toimeenpano ei siis ole erillistä tehtävien toteuttamista, vaan myös oppimisen toimeenpanoa ja oppimisen rakenteissa toimimista. Tämä näkemys painottaa hierarkkisen itsenäisen toteuttamisen ja avoimen verkostomaisen oppimisen jatkuvaa rinnakkaineloa työn arjessa. Haastatteluista jäi vaikutelmaksi se, että useimmilla kaupungin työntekijöillä, esimiehillä, johdon toimijoilla sekä myös poliittisilla päättäjillä painottuvat enimmäkseen kohdan 2) mukaiset näkemykset, joillakin jopa kohdan 1) mukaiset näkemykset. Kohdan 1) mukainen ajattelutapa näkyy mm. siinä, että suunnittelu- ym. kokouksia on välillä lähdetty suhteellisen herkästi pitämään virkamiesten kesken, ajatellen että muita on turha kutsua koolle ennen kuin virkamiehet ovat sopineet vastuut ja vieneet asiat mahdollisimman pitkälle keskenään. Samoin tämä näkyy siinä, että verkostokokouksia on saatettu perua, ellei virkamiehillä itsellään ole 46

50 jotain esiteltävää tai käsiteltävää verkostoille. Verkostot nähdään siis apuna, mutta ne eivät aina ole olleet työn keskiössä. Kohdan 3) mukaiset näkemykset olivat yleisesti ottaen hieman yleisempiä järjestö- ja vapaaehtoissektorin toimijoille kuin virkamiehille. Kuitenkin myös vapaaehtoissektorin toimijoilla näkyi taipumusta jäädä odottamaan virkamiesten aloitteita, mikä kuvastaa kohtien 1) tai 2) mukaista ajattelua. Kaupungin puolelta vain muutama yksittäinen virkamies on omaksunut kohdan 3) mukaisen ajattelutavan. Kohdan 3) mukainen ajattelutapa näkyisi käytännössä esimerkiksi sellaisena toimintana, jossa kokoukset ja muut tilaisuudet olisivat lähtökohtaisesti avoimia ja vain poikkeuksellisesti suljettuja. Kokouksia peruta sen vuoksi että itsellä ei ole kerrottavaa tai annettavaa ehkä muilla voisi olla? Pyrkimyksenä on fasilitoida yhteistä avointa keskustelua niin, että uudet ideat synnytetään aidosti yhdessä (eikä esimerkiksi ideoida ajatuksia toisten puolesta, toisten arvioitavaksi jälkikäteen). Viksua lähdettiin toteuttamaan ajatuksella avoimesta verkostotyöstä (edellä mainittu näkemys nro 3), joka jatkuisi koko ohjelmakauden ajan, ja tarvittaessa sen jälkeenkin. Haasteeksi muodostui se, että moni matkan varrella mukaan tulleista toimijoista ei kuitenkaan omaksunut tätä ajattelu- ja toimintatapaa. Puhutaan kyllä yhteistyöstä tai verkostotyöstä, mutta käytännössä toimitaan selkärangasta tulevalla suljetummalla tavalla, jossa hierarkkisella organisoitumisella on keskeinen rooli (edellä mainitut näkemykset nro 1 ja 2). Toimintatapaan liittyvät eri näkemykset ovat tuottaneet toimintaan törmäyksiä ja jännitteitä matkan varrella kaikilla Viksun verkostotyön tasoilla. Esimerkiksi: Palvelulupausryhmien tasolla osa puheenjohtajista on suhtautunut ryhmän työhön hierarkkista moodia painottaen. Ajatuksena on ollut se, että työryhmän tehtävänä on toimeenpano ja avoin oppiminen on jätetty vähemmälle. Itse tekeminen on ollut keskeinen toimintatapa, ja yhteistyössä tekemistä on pohdittu vasta sitten, kun itse tekeminen ei ole onnistunut. Tämä on tuottanut hyvääkin tehokkuutta toimintaan: on saatu aikaiseksi konkreettisia asioita. Samalla tämä on voinut tarkoittaa sitä, että virkamiehet ovat tehokkuusmielessä kokoontuneet ja sopineet monista asioista keskenään. Molemmissa tapauksissa verkoston tarjoama laajempi oppimispotentiaali on jäänyt hyödyntämättä. Osa puheenjohtajista on kuitenkin pyrkinyt tietoisesti hakemaan avoimempaa verkostoitumista, jolloin kokouksissa on ollut tilaa ventiloida (näkemys 3). Tämä on puolestaan voinut turhauttaa joitakin tehokkuusorientoituneempia toimijoita. Viksun koordinaatioryhmän toiminta on hakenut muotoaan hierarkkisemman toimintamallin ja avoimemman oppimisfoorumin väliltä. (Koordinaatioryhmän toimintaa käsitellään jäljempänä tarkemmin koordinoinnin yhteydessä). Hyvinvointiryhmän eli HYRY:n rooli Viksun ohjaajana on muotoutunut suhteellisen etäiseksi. HYRY on käytännössä käsitellyt Viksun raportit tiedoksi, ilman laajaa keskustelua, so. hierarkkiseen tyyliin. Alun perin Viksun ydintoimijat toivoivat, että ohjaustyö olisi ollut verkostomaisempaa yhteisoppimista, jossa yhteistä suuntaa ja toimintaa olisi muodostettu aktiivisemmin toimialojen johdon kanssa. Haasteellista on ollut se, että eri tasoilla ja tasojen välillä ei ole muodostunut yhteistä näkemystä siitä, mitä toimintamoodia tulisi tavoitella. Tutkimusten perusteella on selvää, 47

51 että kaikki toimintamoodit (hierarkia, markkinat ja verkostot) elävät aina rinnakkain, toisiinsa sulautuneena. Viksussa tästä toimintamoodista ei ole muodostunut vahvaa yhteistä näkemystä, vaan jännitteet eri toimintamoodien välillä ovat jääneet elämään. 4.4 Luottamus Toimijoiden välistä luottamusta voidaan luonnehtia normaaliksi luottamukseksi asiantuntijoiden kesken. Niiden kanssa joiden kanssa tehdään töitä, on keskinäistä perusluottamusta, jota ei lähtökohtaisesti kyseenalaisteta. Toimijat kokevat yleisesti, ettei ole mitään syytä, miksi ei keskusteltaisi luottamuksen hengessä. Päinvastoin, toimijoilla vaikuttaisi olevan halukkuutta käsitellä yhteisiä asioita luottamuksen hengessä. Toisten osapuolten ilmaantuminen verkoston työkokouksiin on jo sinällään koettu osoitukseksi keskinäisestä luottamuksesta. Normaali luottamus voi hyvinkin olla riittävää Viksun kaltaiselle ohjelma- ja verkostotyölle. Luottamuksen syventäminen olisi voinut olla kuitenkin olla järkevää ainakin kahdesta syystä. Ensinnäkin luottamuksen syventäminen mahdollistaisi syvällisemmän innovatiivisuuden. Tutkimusten perusteella uusien toimintatapojen omaksuminen edellyttää nykyisten toimintatapojen kyseenalaistamista, mitä ei tehdä kuin turvallisessa eli luottamukseen perustuvassa ilmapiirissä. Toiseksi luottamusta kannattaa syventää ennakolta, mikäli on ennakoitavissa, että jossain vaiheessa yhteistyössä tullaan kokemaan haasteita, joiden ratkaiseminen edellyttää molemminpuolista luottamusta. Tällainen haaste voisi olla esimerkiksi ulkoinen, asteittain paheneva kustannuspaine, mikä voi epäluottamuksen ilmapiirissä johtaa lyhytjänteiseen ja yksipuoliseen kustannusten siirtoon toisten osapuolten haitaksi, mikä on haitallista systeemitasolla pitkällä aikavälillä. Luottamuksen ilmapiirissä kustannuspaineisiin pystyttäisiin vastaamaan paremmin koko systeemin etua ajatellen, mikä pitkällä aikavälillä on myös yksittäisten toimijoiden etu. Viksun alkuvaiheissa luottamusta synnytettiin toimijoiden mukaan hyvin. Verkoston koettiin olleen tuolloin tiiviimpi (kuin myöhemmässä toimeenpanovaiheessa). Verkoston kesken pidettiin säännöllisesti työpajoja, joissa kiinnitettiin erikseen huomiota toimijoiden keskinäisen tuntemisen lisäämiseen, avoimiin keskusteluihin ja tätä kautta myös luottamuksen herättämiseen. Alkuvaihe loi suhteellisen vahvan perustan Viksun toimijajoukon luottamukselle ja luottamusta voidaan alkuvaiheen osalta luonnehtia jopa normaalia syvemmäksi luottamukseksi. Viksun työstämisvaiheen päätyttyä luottamuksen taso normalisoitui eikä enää syventynyt. Toimeenpanoon siirryttäessä toimijajoukko muuttui osa toimijoista jäi pois, monia uusia tuli mukaan minkä johdosta työstämisvaiheessa syntynyt normaalia syvempi luottamus palautui normaalimmalle asiantuntijaluottamuksen tasolle. Monilla on ollut kokemuksena, että yleisesti ottaen matkan varrella tunnetila on edelleen hiipunut sitä mukaa, kun toimeenpano on edennyt. Verkostossa keskinäisen luottamuksen ilmapiiri ei ole kuitenkaan jakautunut tasaisesti. Onnistumisten ja keskinäisen luottamuksen välillä on ollut kaksisuuntaista vaikutusta. Siellä, missä on tullut onnistumisen kokemuksia, myös keskinäinen luottamus on vahvistunut, ja tämä on puolestaan mahdollistanut lisää onnistumisia. Siellä, missä onnistumisia ei ole saavutettu tai toiminta on hiipunut, myös keskinäinen luottamus on hiipunut, minkä myötä myös onnistumisiin tarvittava avoin yhteistyökin on vähentynyt. 48

52 Verkosto- ja yhteistyön teoriaa tunteville Viksun toimijoille luottamuksen syventämisen tärkeys sinällään on ollut jatkuvasti selvää. Luottamuksen syventäminen olisi kuitenkin vaatinut enemmän aikaresursseja avoimiin keskusteluihin sekä yhteistyökumppanien pysyvyyttä. Myös muutamat matkan varrella tulleet organisatoriset muutokset tuottivat yhteistyöhön epäjatkuvuuskohtia, joiden vuoksi luottamusta ei pystytty syventämään. Aikaresurssien puutteen, henkilöstön ja heidän työtehtäviensä vaihtuvuuden sekä organisaatiomuutosten vuoksi luottamuksen syventäminen normaalitasoa vahvemmaksi koettiin vaikeaksi. Erilliseksi kysymykseksi toimijat nostavat luottamuksen Viksun toimijoiden ja päättäjien (luottamushenkilöt ja ylin johto) välillä. Viksu-verkoston toimijat ovat osallistuneet jatkuvasti ja kokemuksellisesti verkostotyöhön työpajoissa ja työryhmissä, mikä on tuottanut heidän välilleen luottamusta. Päättäjien yhteydet Viksuun ja sen toimijoihin ovat kuitenkin olleet (ymmärrettävästi) löyhemmät, minkä vuoksi toimijoiden ja päättäjien välille ei ole syntynyt keskinäistä luottamusta samalla tavalla. Toimijat eivät vaikuta sinänsä kokevan epäluottamusta päättäjiin, mutta nostavat kuitenkin tämän kysymyksen esille mistä tiedetään, että voiko päättäjien päätöksentekoon luottaa? Toimijat kokivat, että Viksun alkuvaiheissa päättäjät olivat vahvemmin mukana erilaisissa keskustelutilaisuuksissa, mikä herätti luottamusta. Myöhemmissä vaiheissa päättäjien sitoutuminen ei ole näkynyt osallistumisena näihin tilaisuuksiin, mikä alkoi Viksun loppuvaiheissa heikentää luottamuspohjaa. Viksun koordinaatioryhmän sisäisessä työskentelyssä luottamuksen nähtiin jääneen normaalin perusluottamuksen tasolle, mikä sinänsä voidaan nähdä riittäväksi, sillä koordinaatioryhmä toimi enemmän normaalin hierarkkisen työryhmän kuin keskinäisen oppivan verkoston logiikalla. Koordinaatioryhmällä tuntui olevan rajatut mahdollisuudet käyttää aikaa avoimeen verkostomaiseen keskusteluun, mitä olisi vaadittu luottamuksen syventämiseen. Työryhmän kokoukset olivat enemmänkin esittelylistan mukaan käytyjä kokouksia, joissa normaalin perusluottamuksen ja -avoimuuden taso on riittävä. Viksun tulosten juurtumisen osalta toimijat nostivat esille mahdollisen luottamushaasteen: Miten käy, jos Viksun tuloksia ei käsitellä yhdessä, esille nostettuihin haasteisiin ei reagoida riittävästi tai yhdessä työstetyt ja sovitut ratkaisut jäävät toimeenpanematta? Mikäli Viksun tulokset valuvat tyhjiin ilman keskustelua ja jatkotoimenpiteitä, luottamus yhteistyön jatkamisen järkevyyteen voi heikentyä. Toimijat antoivat tästä ilmiöstä muutamia esimerkkejä: Kun järjestetään tilaisuuksia, joissa ikäihmisiltä kerätään palautetta, tähän palautteeseen on myös reagoitava. Reagointia ei kuitenkaan esimerkkitapauksissa aina tapahtunut eli palautteen antaja ei tiennyt, tapahtuiko palautteen jotain vai ei. Tämä heikensi luottamusta palautejärjestelmään. Samalla tavalla esimiesten ja päättäjien tulisi huolehtia siitä, että verkostotyössä sovittujen toimenpiteiden toimeenpanoon varataan riittävästi resursseja. Mikäli resursseja ei osoiteta lupauksista huolimatta, luottamuspohja rapautuu. Toisaalta toimijat antoivat myös positiivisia esimerkkejä onnistuneesta eli luottamusta herättäneestä reagoinnista ja vastuunotosta. 4.5 Sitoutuminen Sitoutumisella yhteistyöhön tarkoitetaan tässä yhteydessä yhtäältä yhteistyöhön osallistumisen (esim. kokouksiin osallistuminen) astetta sekä lupausten tekemistä verkoston yhteisten asioiden edistämiseksi ja näiden lupausten pitämistä. Sitoutuminen voi perustua eri seikkoihin, jotka voidaan jakaa laajasti ottaen sisäiseen motivaatioon (henkilön tai toimijan 49

53 omaehtoinen kiinnostus ilman ulkoisia kannustimia) sekä ulkoiseen motivaatioon (työtehtävän, toimenkuvan tai vastaavan toteuttaminen perustuen ulkoisiin kannustimiin, kuten palkkaan, palkkioihin, resursointiin ja/tai käskyyn). Sisäinen motivaatio kuvastaa tahtoa osallistua, kun taas ulkoinen motivaatio muodostaa tahdosta riippumatonta rakenteellista sidosta. Käytännössä sitoutuminen on aina tulos sisäisen tahtotilan ja ulkoisten rakenteellisten tekijöiden jonkinlaisesta yhteisvaikutuksesta. Viksun toimijaverkostosta vaikuttaisi löytyvän suhteellisen normaalin tasoista sitoutumista. Yhteistyöhön sisältyviin yhteisiin foorumeihin osallistuminen (esim. työryhmien kokoukset, laajemmat työpajat, verkoston seminaarit) vaihtelee toimijoittain, samoin kuin erilaisiin yhdessä sovittaviin toimenpiteisiin (erilaiset tehtävät, toimeenpanovastuut, seurantavastuut) lupautuminen ja näiden lupausten pitäminen. Sitoutuminen Viksu-työskentelyyn vaikuttaisi perustuvan suhteellisesti enemmän ulkoisiin motivaatiotekijöihin kuin sisäisiin motivaatiotekijöihin. Tämä ei tarkoita sitä, etteikö toimijoilla olisi sinänsä periaatteessa halua tehdä työtään yleisesti ottaen hyvin ja myös huolehtia erityisesti ikääntyneiden hyvinvoinnista. Kaikki haastatellut haluavat sinänsä tehdä työtään hyvin ja myös huolehtia ikääntyneistä vantaalaisista. Sitoutuminen on kuitenkin käytännössä rajattua, sillä kaikilla toimijoilla ei ole yhtäläisiä mahdollisuuksia panostaa aikatai muita resursseja. Sisäinen motivaatio parhaimmillaan tukee ulkoisten motivaatiotekijöiden rajaamaa sitoutumista, mutta ei voi korvata ulkoisia tekijöitä. Erityisesti kaupungin työntekijöiden sitoutuminen Viksuun liittyvään työskentelyyn ohjautuu viime kädessä perustuen ulkoisiin tekijöihin eli esimerkiksi siihen, mistä työtehtävistä työntekijä saa palkkansa (toimenkuva, työtehtävät, kannustimet). Koska resurssit ovat rajalliset, on luonnollista, että toimijat kohdistavat työnsä (esimiestensä ohjaamana) oman yksikkönsä ja työnsä toimenkuvaan liittyviin asioihin; siis niihin, joita seurataan ja joista palkitaan kannustimilla. Viksuun osallistutaan työtehtävien, esimiehen ja kannustimien mahdollistamissa ja rajaamissa puitteissa. Järjestö- ja vapaaehtoistoimijoilla motivaatiotekijät ovat jonkin verran erilaisia kuin kaupungin työntekijöillä. Järjestöissä toimivilla ja erityisesti vapaaehtoisilla motivaatiotekijät liittyvät usein vahvemmin sisäiseen motivaatioon: joko haluun auttaa muita tai sitten haluun vaikuttaa omiin asioihin. Erityisesti vapaaehtoistyössä motivoituminen ulkoisista tekijöistä kuten palkkauksesta ja palkkioista on luonnollisesti rajattua. Silti ulkoisia motivaatiotekijöitä ei voida ohittaa: myös järjestö- ja vapaaehtoistoimijat tarvitsevat esimerkiksi arvostusta, välittämistä ja osallisuuden tunnetta, mutta myös käytännön resursseja kuten aikaa ja kulukorvauksiakin osallistuakseen työskentelyyn. Monet järjestö- ja vapaaehtoistoimijat kokivat erityisesti Viksun myöhemmissä vaiheissa, että heitä ei pidetty riittävästi mukana verkoston toiminnassa sekä verkoston tai oman palvelulupausryhmän tilanteen kehittymisestä sekä Viksuun liittyvistä päätöksistä ei tiedotettu riittävästi. Kaupungin työntekijöiden sitoutumisen koettiin hiipuvan ja varsinkin viimeisten vuoden tai puolentoista aikana koettiin, että Viksussa ei enää tapahtunut juurikaan konkreettista kehitystä. Nämä tekijät rapauttivat varsin merkittävästi järjestö- ja vapaaehtoissektorin motivaatiota osallistua verkoston työskentelyyn. Koettiin jopa, ettei osallisuutta oikeasti arvostettu, tekojen tasolla, kun ei aina muistettu pitää työskentelyssä mukana ja ajan tasalla. Yksittäiset Viksun ydintoimijat ja verkoston jäsenet toimivat Viksun puolesta sisäisen motivaation ajamana eli esimerkiksi selkeästi omaa toimenkuvaansa ja jopa rajallisia resurssejaan laajemmalla motivaatiolla. Nämä sisäisesti sitoutuneet toimijat 50

54 voidaan tunnistaa siitä, että he etsivät aktiivisesti johdon tukea sille, että he itse ja myös muut Viksun toimijat voisivat tehdä työnsä hyvin. He siis pyrkivät aktiivisesti laajentamaan Viksun toimintamahdollisuuksia. Viksun toiminta on matkan varrella (viimeisen vuoden puolentoista aikana) hiipunut ja tullut matkan varrella yhä riippuvaisemmaksi muutamista tällaisista avaintoimijoista. Toimijat kiittelivät Viksun alkuvaihetta, jossa koettiin osallisuutta Viksun tavoitteiden ja palvelulupausryhmien kehittelyyn. Tämä sitoutti kehittelyvaiheeseen osallistuneita toimijoita varsin merkittävällä tavalla. Valmisteluvaiheesta toteutukseen siirryttäessä tehtiin kuitenkin virhe: merkittävän osan toimijoista annettiin vaihtua samalla, kun toimijajoukko kasvoi merkittävästi. Näin toteutukseen siirryttäessä menetettiin osa alkuvaiheen osallisuudesta syntyneestä sitoutumisesta. Uudet toimijat eivät olleet olleet mukana kehittelyvaiheessa ja osallisuus jäi heikommaksi samalla, kun moni valmiiksi sitoutunut toimija jäi tässä vaiheessa pois. Tämä virhe huomattiin nopeasti, mutta tilanteen korjaaminen jälkikäteen osoittautui vaikeaksi ja virheen vaikutukset ovat vaikuttaneet Viksun työskentelyyn aina viime hetkiin asti. Haastattelujen perusteella keskeinen motivaatiotekijä on johdon sitoutuminen. Tämä on tärkeää erityisesti kaupungin työntekijöille. Myös järjestö- ja vapaaehtoistoimijoihin kaupungin johdon sitoutuminen vaikuttaa välillisesti siten, että jos toimijat näkevät kaupungin työntekijöiltä puuttuvan näiden esimiesten tuki, järjestö- ja vapaaehtoistoimijat eivät itsekään halua sitoutua. Merkittävänä sitoutumista vähentävänä tekijänä koettiin se, että resursseja (erityisesti työaikaa) ei (aina) osoitettu riittävästi Viksuun osallistumiseksi. Johdon ei koettu herättelevän kaikkia työntekijöitä työskentelyyn Viksun riittävästi. Osa toimijoista myös koki, että verkostosta nousseita ideoita kohtaan ei osoitettu riittävästi konkreettista kiinnostusta (esimerkiksi ideoiden kokeiluun tai toteuttamiseen ei osoitettu tarvittavia resursseja, tai päätökset toimenpiteiden toteuttamisesta jäivät ilmaan eli päätöksiä ei tehty kunnolla suuntaan eikä toiseen), mikä vähensi halua ideoida jatkossa. Toimijat kokivat yleisesti, että ehkä merkittävin sitoutumista helpottava tekijä olisi ollut tavoitteiden ja tavoitteisiin liittyvien toimenpiteiden ja hyötyjen konkretisointi kunkin toimijan omasta näkökulmasta. Koska monilla toimijoilla on rajattu toimenkuva sekä rajalliset resurssit, ei nähty mahdolliseksi panostaa aikaa toimenpiteisiin, jotka eivät konkretisoituneet riittävästi hyötyinä oman työn tavoitteiden kannalta. Ne toimijat, jotka eniten kokivat sitoutumisen vaikeuksia olivat myös sitä mieltä, että tätä konkretisointia ei tehty riittävästi ja/tai riittävän osallistavasti. Toisaalta jotkut toimijat kokivat, että konkretisointia tehtiin paikoitellen varsin onnistuneesti. Palvelulupausryhmistä onnistuneimmiksi koettiin ne, joissa ryhmän tavoitteet ja toiminta palvelivat (tai yhdessä muokattiin palvelemaan) oman työn toimenkuvan toteuttamista. Toimijat kokivat, että työskentelyn vahvempi koordinointi sekä tulosten aktiivisempi seuranta palvelulupausryhmien tasolla tukivat (tai olisivat toimiessaan tukeneet) sitoutumista. Joissakin palvelulupausryhmissä tapaamisia, tietoa ja toimintaa koordinoitiin ja seurattiin siten, että toimijat pysyivät kartalla, olivat selvillä siitä, mitä muut tekevät ja mitä itse tulisi tehdä, ja ylipäänsä muistivat koko Viksun. Varsin useat toimijoista kuitenkin kokivat koordinaation ja seurannan riittämättömäksi, jolloin itsekin oli vaikeampi pysyä hereillä ja muistaa, että Viksukin on olemassa. Motivaatiota olisi voinut edistää myös juhlistamalla enemmän onnistumisia ja oppimalla aktiivisemmin huonoista kokemuksista. Tätä ei kuitenkaan tehty palvelulupausryhmien tasolla riittävästi. Viksun kokonaistasolla seurantaa tehtiin järjestelmällisemmin, mutta tämä seuranta ei ollut niin konkreettisella tasolla, että se olisi merkittävästi innostanut toimintaa palvelulupausryhmissä. 51

55 Muutamat toimijat mainitsivat, että johdon ja esimiesten sitoutuminen olisi edellyttänyt kaupungin ylimmän johdon sekä johtoryhmien näkyvämpää sitoutumista. Olisi tarvittu ehkä vahvempaa esimerkin voimalla johtamista eli läsnäoloa verkoston työskentelyssä. Alkuvaiheen sitoutuneen vaiheen jälkeen ja kuntatalouden heikentymisen myötä toimijoita on jäänyt askarruttamaan, että mikä oikeastaan on tällaisen Viksun kaltaisen ohjelman merkittävyys kaupungin strategisessa kehikossa tilanteessa, jossa kuntatalous on heikko. Kysymys nostettiin ilmaan, että menivätkö muut strategiat ja tavoitteet sekä mahdollisesti säästökuuri Viksuun investoimisen ohitse matkan varrella? Toimijat arvelivat johdon sitoutumisen hiipumisen johtuneen siitä, että johto ei ehkä aina nähnyt riittävän konkreettisesti hyötyä, jota Viksu-työskentelystä olisi voinut tulla omalle toimialalleen. Tästä annettiin myös esimerkkejä: jotkut esimiehet esimerkiksi antoivat alaiselleen luvan jäädä pois Viksu-työryhmän työskentelystä, kun esimies ja alainen yhdessä olivat todenneet, etteivät he nähneet osallistumisesta riittävää konkreettista hyötyä työntekijän toimenkuvan tai toimialan/yksikön näkökulmasta. Eri yksiköissä tapahtuneiden organisaatiomuutosten keskellä johdon koettiin myös keskittyneen osin enemmän organisaatiomuutoksen läpiviemiseen kuin Viksusta nousseiden konkreettisten toimenpiteiden tukemiseen. Onko sisäiseen vai ulkoiseen motivoitumiseen tukeutuminen tärkeämpää Viksun kaltaisessa kehittämis- ja verkostotyössä? Tämän osalta toimijoiden näkemykset erosivat toisistaan. Näitä ei nähty toisilleen vastakkaisina, mutta moni totesi, että viime kädessä ydintoimijoiden sisäinen motivaatio tai intohimo on tärkeämpi tekijä kuin ulkoinen motivointi. Toisaalta useat näkivät, että Viksun kaltainen laaja verkostotyö, jossa iso osa verkostoitumisesta tapahtuu kaupungin eri yksiköiden työntekijöiden välillä, vaatii sitä, että verkostotyö on osa työntekijän toimenkuvaa eikä näin ollen kiinni ensisijaisesti työntekijän omasta halusta. Käytännössä tutkimusten pohjalta voitaneen todeta, että pitkällä aikavälillä tarvitaan molempia: intohimoiset työntekijät luovat toimivat muutosagentteina, joiden työn tukemana virallisemmat toimenkuvat ja tavoitteet muovautuvat, ja kaikkien toimintamahdollisuudet puolestaan vahvistuvat tällaisen virallistumisen myötä. Samalla verkostotyö perustuu vapaiden toimijoiden keskinäisestä luottamuksesta nousevaan vapaaehtoiseen sitoutumiseen. Onkin aina hyvä ajatus antaa vastuuta niille, jotka omaehtoisesti ja toimenkuvastaan luontevasti haluavat ottaa vastuuta, sekä välttää vastuun antamista niille, jotka eivät sitä halua tai joille se ei luontevasti sovi. Verkostotyö ei elä, ellei sillä ole ainakin vahvasti sitoutunutta ydintä. Tasaisesti jaetun vastuun sijaan kannattaa panostaa siihen, että enemmän vastuuta on niillä, joiden intresseissä on edistää asiaa. Jotkut haastateltavat esittivätkin, että Viksun verkostossa koordinointivastuuta onkin ehkä jatkossa hyvä antaa vanhuspalveluiden henkilöstölle, joilla on selkeä intressi sitoutua tähän työhön. Samalla on kuitenkin pidettävä mielessä, että muidenkin toimijoiden vahva osallisuus on tärkeää. Vastuita määriteltäessä on tärkeä muistaa, että on eri asia koordinoida verkostoa yhteisen tekemisen alustana kuin tehdä asioita toisten puolesta. Edellinen on verkoston koordinointivastuuta, jälkimmäinen on esimerkiksi vastuunottoa palveluntuotannosta. 52

56 4.6 Johtajuus Keskeinen edellytys verkostojen, kuten mille tahansa muullekin organisoitumiselle, on johtajuus, jolla tässä tarkoitetaan draivia tehdä ja viedä asioita eteenpäin. Kyse on pitkälti sisäisestä motivaatiosta, jota on jo käsitelty aiemmin, mutta ei pelkästään siitä. Johtajuuteen yhdistyy vahva päämäärätietoisuus; vahva tahtotila kehittämiseen, kokonaiskuvan näkemiseen ja suunnan näyttämiseen muille toimijoille; sekä kyky vetää muita toimijoita mukaan toimintaan. Viksussa johtajuus on kulminoitunut erityisesti kahteen henkilöön, Matti Lyytikäiseen, joka on ollut Vahvan (Vanhus- ja vammaispalvelujen) johtajana koko Viksun ajan ennen siirtymistään vuoden 2014 lopulla Espooseen, sekä Anne Aaltioon, joka on toiminut Vahvan erityisasiantuntijana ja käyttänyt ison osan työpanoksestaan Viksun koordinointiin. Tässä raportissa ei mainita muita henkilöitä nimeltä. Matti Lyytikäinen ja Anne Aaltio nostetaan kuitenkin poikkeuksellisesti esille, sillä he ovat poikkeuksellisella tavalla edistäneet Viksua johtajuudellaan taistelutahdollaan, kuten yksi haastateltavista totesi. Kaikki haastateltavat johdonmukaisesti kiittelivät Lyytikäisen ja Aaltion johtajuutta. Lyytikäisen pitkäjänteinen tuki ohjelmatyölle on ollut välttämätön Viksun aloitukselle ja etenemiselle. Aaltion vahva, selkeästi sisäiseen motivaatioon perustuva panostus Viksun konkreettiseen koordinointiin huomioitiin kaikissa haastatteluissa poikkeuksetta. Lyytikäisen ja Aaltion lisäksi myös muutamilla muilla ydintoimijoilla on ollut omassa roolissaan selvää johtajuutta. Johtajuutta on löytynyt esimerkiksi muutamilta palvelulupausryhmien vetäjiltä, vanhusneuvostosta, eri toimialojen ikääntyvien asioista vastanneilla henkilöillä sekä monilta yksittäisiltä palvelulupausryhmien jäseniltä aivan ruohonjuuritasolle asti. Joiltakin osin tämä draivi on tosin haastattelujen perusteella kanavoitunut enemmän hierarkkiseen kuin verkostomaiseen johtajuuteen, johtuen ehkä siitä ymmärrettävästä seikasta, että monelle Viksun toimijalle hierarkkinen johtajuusmoodi on tutumpi kuin aidosti avoin verkostomoodi. Aivan Viksun alkuvaiheissa vetoapua toimintaan saatiin jonkin verran myös ESRrahoitteisesta Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hankkeesta. Hankkeen päätyttyä keskeinen johtajuutta tukeva pysyvämpi rakenne on ollut Aaltion koordinaattorin rooli. Viksun koordinaatioryhmän ja HYRYn ei ole koettu ottaneen vahvaa johtajuutta Viksun edistämisessä. Viksun toiminnan on nähty hiipuvan viimeisen vuoden puolentoista aikana ja tämän hiipumisen on nähty olevan yhteydessä siihen, että Aaltion työpanosta on siirretty vahvemmin muihin hankkeisiin ja tehtäviin (esim. Ikäpalo). Samaan hengenvetoon toimijat kuitenkin ymmärsivät, ettei yksi toimija voi kannatella koko verkostoa harteillaan. Matti Lyytikäisen siirtyminen Espooseen on herättänyt toimijoissa ymmärrettävästi huolta, koska hänen roolinsa Viksussa on ollut keskeinen. Samalla osa toimijoista kuitenkin näkee toiveikkaasti, että eihän työ voi olla yhdestä johtajasta kiinni. Johtajan vaihtumisen nähtiin joissain puheenvuoroissa voivan toimia myös positiivisena sykäyksenä Viksun jatkokehittelyille. Uusi tilanne pakottaa kysymään: mistä johtajuus ikäihmisten hyvinvoinnin ja palveluiden kehittämiseen jatkossa löytyy? Johtajuus ei tule annettuna, vaan se on löydettävä. 53

57 4.7 Tunteminen: kuinka tunnetaan toiset toimijat ja henkilöt Yksi keskeisimmistä Viksun hyödyistä toimijoille on ollut se, että verkostotyöhön osallistumalla on voinut tutustua uusiin henkilöihin sekä myös heidän toimenkuvaansa ja taustaorganisaatioon. Tämän ovat kokeneet hyödylliseksi myös monet niistä toimijoista, jotka eivät muutoin ole kokeneet Viksun tuoneen konkreettista hyötyä oman työnsä hoitamiseen. Toisiin tutustumisesta on ollut toimijoille kahdenlaista perushyötyä. Ensinnäkin tutustuminen on lisännyt luottamusperustaa: kun tietää, mitä toinen tekee, ei ole epäluuloja tai ennakkoluuloja toisen toiminnasta. Tunteminen siis lisää luottamusta, joka puolestaan tutkitusti tukee avoimuutta ja tiedonvaihtoa. Toiseksi, käytännöllisempänä hyötynä toisiin tutustuminen on mahdollistanut suoran kontaktin ottamisen toiseen toimialaan tai yksikköön silloin, on itse vailla apua kyseisestä toimialasta tai yksiköstä. Kun toinen osapuoli tunnetaan ja eteen on tullut ongelmia tai yhteistyötä vaativia aloitteita, ei ole jääty pohtimaan voiko toiseen olla yhteydessä, vaan puhelin, sähköposti ja muut yhteydenpitovälineet on otettu herkemmin käyttöön. Viksun valmisteluvaiheessa sekä toimeenpanon alussa uusien verkostokontaktien syntyminen oli tarkoituksenmukaista ja edisti uusien ideoiden ja avausten syntymistä. Useammat vastaajat mainitsivat, että Viksun myötä heille on syntynyt kontakteja heille uusille toimialoille siten, että ilman Viksua tätä ei olisi vieläkään tapahtunut. Samalla on syytä muistaa, että Viksua ei luotu tyhjästä, vaan tuolloin jo olemassa olleiden kontaktien perustalle. Esimerkiksi virkamiehet olivat monelta osin jo entuudestaan toisilleen tuttuja. Samoin esimerkiksi yhteydet senioriosaajiin ja Vanhusneuvostoon olivat olemassa jo ennen Viksun aloitusta. Esimerkiksi Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hanke oli jo aiemmin verkostoinut osin samoja toimijoita, ja Viksua alettiin työstää osana tätä hanketta. Viksun verkosto perustettiin siis osaltaan olemassa olevan verkoston perustalle. Samoin myös kaupungin ja seurakunnan välillä on ollut perinteisesti varsin toimivat yhteydet sekä johdon tasolla että ruohonjuuritasolla. Näin ollen kyse on verkostotyön jatkumosta, joka sai Viksun myötä uutta energiaa ja myös uusia toimijoita mukaan. Toimijoiden vaihtuvuus on teoreettisesti tarkastellen verkostoissa sekä haaste että mahdollisuus. Mahdollisuus siksi, että jokainen uusi kontakti tuo uutta tietoa ja näkemyksiä verkostoon. Haaste siksi, että henkilötason vaihtuvuus, yhdistettynä niukkoihin aikaresursseihin käydä keskusteluja ja tutustua toisiin, heikentää keskinäistä tunnettuutta. Viksun myöhemmissä vaiheissa verkostossa sekä palvelulupausryhmien puheenjohtajien että jäsenten keskuudessa henkilötason vaihtuvuudesta on kuitenkin ollut toimijoiden mukaan enemmän haittaa kuin hyötyä. Tämä johtuu siitä, että kaikkia uusia henkilöitä ei ole ehditty perehdyttää ja/tai onnistuttu sitouttaman riittävästi toimintaan. Tällöin toiminta on joko alkanut hiipua tai kasautua niille, jotka ovat jo valmiiksi sisällä toiminnassa. On mahdollista Viksun alkuvaiheen konkreettiset verkostoitumishyödyt (kontaktien syntyminen, kontaktinottamisen helpottuminen) ovat mahdollisesti jo alkaneet rapautua sitä mukaa, kun verkostoa ei ole yhtä aktiivisesti pidetty yllä. Toisaalta useampi vastaaja oli sitä mieltä, että toisaalta monet yhteydet, erityisesti eri yksiköiden virkamiesten välillä ovat kuitenkin jo jääneet elämään ja tuottavat konkreettisia hyötyjä (esim. yhteistyöstä sopiminen) jatkuvasti. Järjestö- ja vapaaehtoissektorin toimijat kokivat virkamiehiä useammin, että heille toisten verkoston muut jäsenet ovat jääneet etäisemmiksi. Tämä kertoo siitä, Viksussa on 54

58 todennäköisesti onnistuttu luomaan uusia pysyviä kontakteja paremmin virkamiesten keskuudessa kuin virkamiesten ja järjestö- sekä vapaaehtoissektorin välille. Poikkeuksena on vanhusneuvosto, jonka yhteydet virkamiehiin ovat toimijoiden vastausten perusteella vahventuneet Viksun aikana paremmin kuin yhteydet esimerkiksi Seslonki ry:n senioriosaajilla. Muutamat toimijat nostivat esille, että Viksu ei onnistunut tavoittamaan laajoja kansanjoukkoja esimerkkinä mainittiin ns. Prisma-parlamentti, joka on Prisman aulassa kokoontuva senioreiden joukko. Viksusta on puuttunut hyvät, avoimet välineet verkoston jäsenlistan ylläpitämiseksi. Toimijat muistelivat, että verkostotyön alussa oli selkeät nimilistat siitä, keitä koko verkostoon ja mihinkin palvelulupausryhmään kuului ja ketkä olivat yhteyshenkilöitä tai puheenjohtajia. Oli helppo olla yhteydessä haluamiinsa tahoihin. Työskentelyn myöhemmissä vaiheissa tämä tieto vaikuttaa kadonneen yleisestä tietoisuudesta. Vanhat nimilistat saattavat olla joillakin tallessa, mutta vaihtuvuuden vuoksi kukaan ei niihin enää luota, joten ajantasainen lista olisi ollut hyvä saada kaikkien käyttöön avoimesti. Jäsenlistan ylläpitämisen lisäksi toimijat pitivät tärkeänä, että olisi pidetty vähintään kerran vuodessa työpaja, jonka tavoitteena on tutustua kaikkiin niihin, jotka ovat verkostossa tai palvelulupausryhmissä mukana, ja saada kaikki yhteiselle kartalle. Viksun alkuvaiheissa tällaisia tilaisuuksia olikin, mutta myöhemmin niitä ei enää pidetty yhtä aktiivisesti. Tämä vähensi keskinäistä tuntemista ja yhteishenkeä. 4.8 Tunteminen: kuinka tunnetaan Viksu ohjelmana tai verkostona Viksu tunnetaan varsin hyvin sekä nimenä että tavoitteina ja toimenpiteinä siinä ydinjoukossa, jota Viksu ohjelmatyönä koskettaa. Tämä tarkoittaa erityisesti niitä henkilöitä, jotka ovat olleet itse virallisesti mukana Viksun verkostossa. Toimijat kuitenkin arvelivat, että Viksua ei kuitenkaan tunnettane kovin laajasti Viksun verkoston ulkopuolella. Vaikka Viksusta on saatettu jopa kuulla nimenä, sen sisältöä, tavoitteita tai toimenpiteitä ei tunneta. Viksu saatetaan siis tietää, mutta ei tuntea. Esimerkiksi jotkut Viksun palvelulupausryhmiin matkan varrella mukaan tulleista kaupungin työntekijöistä kertoivat, että Viksun oli nähnyt sanana ja julisteenakin, mutta heille kirkastui vasta mukaan tulon jälkeen, että mitä Viksu tarkoittaa konkreettisesti omalle työlle, yksikölle tai toimialalle. Käytännössä toimialoissa ja yksiköissä Viksun vaikuttaisivat tuntevan konkreettisesti vain ne henkilöt, joille on annettu tehtäväksi tutustua Viksuun. Tieto Viksusta on toimialoilla siis henkilöitynyt ja jäänyt näille henkilöille. Edellä esitetty jaottelu Viksun hyvin tunteviin ja heikommin tunteviin on toisaalta verkostotyölle luontainen. Viksu koskettaa vain niitä toimijoita, joiden työhön tai arkeen Viksuun liittyvät asiat nivoutuvat konkreettisesti. Todettiin esimerkiksi, että eihän sillä ole väliä tuntevatko vanhukset Viksua, vaan ne virkamiehet jotka suunnittelevat toimintaa ikäihmisten eteen. Samoin todettiin, että eihän yksittäinen järjestöihminen tai työntekijä voi tai tarvitse hahmottaa koko kokonaisuutta, jonka Viksu muodostaa. Tärkeää on, että jokaisella on oma suhteensa siihen asiaan, jota Viksu edistää. Useampi vastaaja mainitsikin, että Viksusta ei ole ollut tarkoituskaan luoda yleisesti tunnettua brändiä, vaan enemmänkin vahva brändi niiden toimijoiden keskuudessa, jotka pyrkivät konkreettisesti edistämään ikääntyvien asioita. Viksun onnistunutta viestintää kehuttiin viestintätoimiston suunnittelema materiaali (julisteet ym.) koettiin toimivaksi ja ohjelman hyvin tukevaksi. Viksua kehuttiin joissakin kommenteissa myös nimenä: nimi on ytimekäs ja helposti viestittävä. 55

59 Viimeisen vuoden tai puolentoista vuoden aikana käsitys Viksusta on hämärtynyt. Jopa ydintoimijat, jotka tuntevat Viksun hyvin, ovat kokeneet että heidän (mahdollisesti uudet) esimiehensä ja johto eivät enää tunne Viksua hyvin eivätkä tämän vuoksi pidä Viksua enää sellaisena yhteistyötoimintana, johon tulisi osallistua. Toimijat ovat alkaneet pohtia Viksun tilannetta myös suhteessa muihin hankkeisiin sitä mukaa, kun Viksun rinnalle on alkanut tulla muita hankkeita. Esimerkiksi Ikäpalon ja Viksun suhde on jäänyt hämäräksi. Mainittiin esimerkiksi, että kun Viksu hiipui, niin tilalle tuli Ikäpalo (mikä ei kirjaimellisesti ottaen taida pitää paikkaansa) ja nämä Viksut ja Ikäpalot menevät minulla nyt ihan sekaisin. Toimijat pitivät hyvänä ajatuksena, että vähintään kerran vuodessa olisi työpaja, jossa Viksun keskeiset toimijat koottaisiin yhteen luomaan yhteistä kuvaa tai karttaa tilanteesta ja tulevaisuudesta. Tällaisia oli Viksun alussa, mutta niitä olisi kaivattu myös viimeisen vuoden tai puolentoista aikana. 4.9 Resurssit ja osaaminen Resurssien riittävyys ja priorisointi Resursseista on aina pulaa myös Viksun verkostotyön osalta. Toimijat kokevat yleisesti, että aikaresurssit ovat niukkoja ja niitä on hankala löytää verkostotyölle. Toisaalta toimijat ovat nähneet, että verkoston foorumeille ja palvelulupausten kokouksiin on kuitenkin osallistuttu hyvin. Tämän nähdään johtuneen siitä, että toimijat ovat halunneet priorisoida ajankäyttöön verkostotyöhön, nähden Viksun tärkeyden. Resurssointi onkin nähtävä priorisointikysymyksenä, kuten useimmat toimijat itsekin toteavat. Tästä näkökulmasta on nähtävissä, että Viksun toimijat eivät varsinaisesti valita resurssien puutetta, vaikkakin aikaresurssit verkostotyöhön nähdään vähäisempänä. Todellisena aikapulan syynä nähdään priorisointi, joka on ainakin joiltakin osin ohjannut ajankäyttöä muualle kuin Viksuun. Priorisoinnista ovat virkamiesten osalta vastuussa heidän esimiehensä. Virkamiesten sisäinen motivaatio osallistua verkostotyöhön ei auta, jos käytännön sitoutumiselle on ulkoisia resurssiesteitä, kuten edellä sitoutumisen osalta on käsitelty. Järjestö- ja erityisesti vapaaehtoistyössä priorisoinnista vastaavat toimijat vapaammin itse, jolloin resurssointi on enemmän sisäisen motivoinnin kuin ulkoisen motivoinnin asia. Jotta sekä esimiehet ja johto että vapaaehtoiset priorisoivat ajankäyttöä Viksuun, heidän on nähtävä toiminnasta koituvat hyödyt mahdollisimman konkreettisesti. Haasteena on se, että käytännössä verkostotyön hyötyjen näkeminen edellyttää osallistumista verkoston keskusteluihin. Kyseessä on siis muna-ja-kana-paradoksi: kumpi tulee ensin, muna vai kana? Jos hyötyjen näkeminen edellyttää aikaa verkostotyöhön osallistumiseksi ja samanaikaisesti ajan priorisointi verkostotyöhön osallistumiseksi edellyttää hyötyjen näkemistä, niin kumpi tulee ensin? Vastausta ei välttämättä löydykään kummastakaan näistä, vaan siitä asenteesta, jolla yhteistyöhön lähdetään avoimeen yhteistyöhön lähdetään verkostoteorian mukaan luottaen siihen, että prosessi kantaa. Hyödyt ja resurssien priorisointi ovat molemmat parhaimmillaan seurausta yhteistyöprosessista, eivät ennalta määrättyjä syötteitä tälle prosessille. Resurssien tehokasta hyödyntämistä voisi toimijoiden mukaan edistää se, että Viksussa tehtäisiin sekä kokonaisuuden että palvelulupausryhmien tasolla selvemmät päätöksentekoprosessit sille, mihin resursseja käytetään ja mihin niitä ei käytetä. Ideoita ja rönsyjä syntyy jatkuvasti, ja osa näistä on toteutuskelpoisia heti, osa myöhemmin, 56

60 osa ei lainkaan. Näille rönsyille tulisi löytää selkeät päätöksentekokanavat, joihin toimijat voisivat tehdä ehdotuksensa ja saada selvät vastaukset sille, mihin resursseja kohdistetaan ja mihin ei. Nyt toimijat kokivat, että monet ideat jäivät ilmaan eikä niistä tehty selkeitä johtopäätöksiä. Joitakin ideoita pyöriteltiin ja edelleenkin pyöritellään ilman, että ratkaisuja tehdään. Joskus on hyödyllistäkin antaa ideoiden muhia, mutta tälle muhimisellekin voidaan löytää yhteiset pelisäännöt niin, että toimijat eivät turhaudu toiminnan junnaamiseen. Resurssien käyttöön liittyvien (strategisten) päätöksentekoprosessien kehittämisessä nähtiin tarvetta kaikilla tasoilla: palvelulupausryhmissä, Viksun koordinaatioryhmässä, HYRYssä sekä valtuustossa ja lautakunnissa. Päätöksiä ei kuitenkaan tulisi tehdä eri tasoilla irrallaan, vaan eri tasojen välillä toisia paremmin kuunnellen nyt eri tasojen päätöksenteon nähtiin irtautuneen toistensa ymmärrykseltä liikaa. Tässä hyödyttäisiin eri tasojen yhteisistä foorumeista, joissa rakennettaisiin ajoittain yhteistä näkemystä suunasta sen sijaan (tai oikeastaan sen lisäksi), että keskusteluja käydään eri tasoilla erillisesti. Vantaalla välimatkat ovat pitkiä ja osa palvelulupausryhmistä joutuu matkustamaan ajallisesti pitkiäkin aikoja osallistuakseen yhteisiin kokouksiin. Rajallisten aikaresurssien hyödyntämistä voitaisiin tehostaa merkittävästi ottamalla käyttöön sähköisiä välineitä, kuten esimerkiksi Lync- tai Skype-yhteydet. Tässä ei ole Viksussa onnistuttu, mikä on ilmeisesti johtunut ylipäänsä hitaasta tämän tekniikan käyttöönotosta Vantaalla. Tilanne toivon mukaan korjaantuu nopeasti Verkostotyön osaaminen Muutamat ydintoimijat nostivat esille, että keskeinen keskeinen osaaminen, jota nyt osin puuttuu, on kyky hyödyntää verkostoitumista. Tähän liittyy kyky hahmottaa kokonaisuuksia. Verkostotyön käytäntöjen osaaminen sekä kokonaisuuksien hahmottamiskyky avaisivat paremmin niitä mahdollisuuksia, joita kehittämistyöllä voidaan saavuttaa. Verkostotyön osaamista tulisi monen vastaajan mielestä syventää, jotta toimijat voisivat tietoisemmin toimia verkostomaisesti (tai päättää olla toimimatta verkostomaisesti, jos mieluummin tarvitaan esimerkiksi hierarkkista tai markkinapohjaista organisoitumista). On eri asia olla prosessi- tai verkostojohtaja kuin linjajohtaja. Verkosto-osaamisen kehittäminen nähtiin tärkeäksi, mikäli verkostotyön kulttuuria halutaan edelleen kehittää. Koettiin, että kaikki Viksuun osallistuneet eivät ole sisäistäneet termejä yhteistyö ja verkostotyö siten, kuin ne käytännössä parhaiten voitaisiin ymmärtää. Esimerkiksi toimijat saattavat puhua avoimesta yhteistyöstä, mutta samanaikaisesti eivät avoimesti jaa tietoa tai eivät kutsu kaikki osapuolia avoimesti kokouksiin. Viksun nähtiin kyllä kehittäneen toimijoiden ymmärrystä ja osaamista verkostotyössä sekä avartaneen näkemystä verkostotyön hyödyistä, kun verrataan tilannetta aikaan ennen Viksua. Toimijoilla kaikilta toimialoilta ja useista eri yksiköistä on nyt kokemuksia sekä onnistumisia että epäonnistumisia verkostotyöstä. Nyt valmiudet tehdä verkostotyötä ovat paremmat kuin ennen Viksua. Samalla ikäihmisten asioista on tullut konkreettisemmin yhteistä. Kokonaisuuksien hahmottamiskyvystä mainittiin esimerkkinä palvelumuotoilu, jota ei ymmärretty hyödyntää tietoisesti vielä Viksussa, mutta Viksusta kerättyjen oppien myötä sitä on alettu hyödyntää esimerkiksi Ikäpalo-hankkeessa. Palvelumuotoilu auttaa toimijoita muodostamaan toimijoiden hiljaiseen tietoon perustuvaa yhteistä näkemystä siitä, mitä ollaan 57

61 tekemässä ja mihin ollaan menossa. Tätä osaamista Viksuun kaivattiin lisää. Hyvät kokonaisuuden mallinnukset auttavat toimijoita keskustelemaan yhteisistä asioista erilaisista taustoista riippumatta. Kyky palvelumuotoilun kaltaiseen kokonaisuuksien yhdessä hahmottamiseen voikin parhaimmillaan tukea merkittävästi kehittämis- ja verkostotyön onnistumista. Tätä kykyä tarvitaan, jotta kukin toimija pystyy hahmottamaan oman toimintansa osana kokonaisuutta: miten minun oma työni tai osallistumiseni palvelee asiakasta? Joidenkin Viksun osallistujien koettiin toimivan kapeasti oman työnsä näkökulmasta, ilman käytännöllistä näkemystä laajemmasta kokonaisuudesta ja asiakkaan hyvästä. Kokonaisuuden hahmottamiskyvyn lisäksi kehittämis- ja verkostotyöstä tarvitaan kykyjä fasilitoida toimijoiden kokemuksellista oppimista, jossa toimijat altistuvat uudelle kokonaisvaltaiselle tiedolle paitsi teoreettisesti, myös käytännöllisesti kokeminen on näkemistä. Niiltä osin kuin verkostotyössä kohdataan asiakkaita, omaisia tai vapaaehtoisia, mainittiin että virkamiehille (ja miksei myös vapaaehtoisille) olisi hyvä tarjota koulutusta parempiin asiakaskohtaamisiin kohtaamiskyvyn kehittämiseksi. Tämä tukisi toivottua asiakastai asukaslähtöisyyttä. Sekä virkamiehet itse että vapaaehtoiset kokivat, että kohtaamiset ovat uusia ja koulutus voisi vähentää niihin liittyvää yhteistä epävarmuutta. Ikäpalo-hankkeessa tähän onkin kiinnitetty jo ainakin osin huomiota. Yhtenä osaamisen puutteena verkostossa mainittiin myös big data -osaamisen puute. Bid data eli laajojen tietoaineistojen käyttöönotto mahdollistaisi nykyistä vahvemman todellisuuden reaaliaikaisen mallintamisen sekä uusien jatkuvien syötteiden hakemisen kehittämistyöhön. Tiedettäisiin paremmin, milloin ja mitkä toimenpiteet saavat aikaan haluttuja muutoksia todellisuudessa. Käytännössä kuitenkin epäiltiin, että big data - osaamisen mukaan tuominen Viksuun on edessä vasta myöhemmin ja muut osaamistarpeet (verkosto-osaaminen, palvelumuotoilun osaaminen, jne.) ovat ensisijaisia tässä vaiheessa Tilaresurssit Erityisesti järjestöt ja vapaaehtoiset mainitsivat useassa otteessa, että keskeinen verkostoitumista rajoittava tekijän on tilojen puute. Kaupungilla on ilmeisesti paljon hyödyntämätöntä tilakapasiteettia, jonka käyttöönoton tehostamisella järjestöjen ja vapaaehtoisten organisoimalle verkostotyölle saataisiin lisätukea Verkoston kattavuus, vaihtuvuus ja uusiutuvuus Viksuun on käytännössä kaikkien haastateltujen mukaan osallistunut riittävän monipuolinen ja varsin kattava joukko toimijoita. Aivan Viksun alussa ikääntyneiden kuntalaisten ääni ei kuulunut kovin vahvasti, joten vanhusneuvoston edustuksen lisäksi mukaan kutsuttiin senioriosaajia, mitä kaikki haasteltavat pitivät alkuvaiheen tärkeänä ja hyvänä oivalluksena. Yhteyksissä vapaaehtoisiin ja kuntalaisiin nähtiin kuitenkin vieläkin kehitettävää tätä pidettiin tärkeänä kehityskohteena mahdolliselle Viksun jatkolle. Koska haastattelut kohdistuivat Viksun nykyisiin jäseniin, on mahdollista että ulkopuolelle jääneiden toimijoiden mukaan osallistujajoukossa olisi ollut enemmän kehitettävää (sisäpuolelta on vaikea nähdä ulkopuolisten tarpeita), mutta tätä on mahdotonta tietää käytetyllä tutkimusasetelmalla. 58

62 Kehitettävää nähtiin siinä, että miten Viksussa mukana olevien toimijoiden taustajoukot saataisiin mukaan vahvemmin mukaan verkostosta hyötyjiksi ja uuden tiedon tuottajiksi verkostolle. Miten esimerkiksi senioriosaajien verkostoja, vanhusneuvoston taustajärjestöjä, seurakuntaa kokonaisuutena, eri toimialojen tulosyksiköiden henkilöstöä sekä muita taustajoukkoja saataisiin paremmin aktivoitua? Viksun työskentelyn alussa muisteltiin olleen avoimia tilaisuuksia, joissa pyrittiin laajentamaan verkoston vaikuttamispiiriä, mutta nämä foorumit jäivät vähemmälle myöhemmissä vaiheissa. Tähän tarvittaisiin mahdollisesti jatkossa parempia matalan kynnyksen viestintä- ja aktivointiväyliä. Toisaalta nähtiin, että avoimet asukastilaisuudet ovat alkaneet Viksun myötä juurtua yhä vahvemmin eri toimialojen yksiköiden toimintaan, joten tässä on ehkä jo alkanut tapahtua edistystä. Muilta osin olennaisten toimijoiden on nähty olevan mukana keskusteluissa. Muutamat haastateltavat nostivat kyllä esille sen, että Viksussa ei ole ollut mukana yksityisiä yrityksiä tätä ei kuitenkaan pidetty ongelmana, sillä yritysten rooli kehittämiselle on erilainen. Yrityksiin on olemassa normaalit ostopalvelusuhteet. Yritysten vahvempaa mukaan ottamista kehittämistyöhön pidettiin kuitenkin pohtimisen arvoisena. Verkoston kokoonpanon osalta kattavuutta (laajuutta ja monipuolisuutta) suurempi haaste on ollut se, että toimijoiden joukko on ollut varsin suuri ja vaihtuvuus joiltakin osin varsin nopeaa, mikä on ainakin jonkin verran heikentänyt verkoston toimivuutta. Toimijajoukon koko ja uusiutuvuus voi olla myös hyödyksi verkostolle, jos tämä ei heikennä keskinäistä ymmärrystä, tuntemista, luottamusta ja sitoutumista. Kuten aiemmin on jo käsitelty, toimijajoukon suuruus ja erityisesti vaihtuvuus ovat toimijoiden mukaan heikentäneet keskinäisen ymmärryksen kehittymistä, sitoutumisen syntymistä sekä osin myös luottamuksen syvenemistä. Yksittäiset uudet toimijat ovat tuoneet verkostoon kuitenkin myös uutta energiaa, joten verkoston jäsenistön uusiutuvuus ei ole ollut pelkästään verkostoa heikentävää Tiedonkulku, avoimuus ja dialogisuus Tiedonkulku ja avoimuus ovat kaikkien hyvin toimivien verkostojen perustunnusmerkkejä. Keskeinen haaste kaikille verkostoille on se, että tieto ei liiku tai siirry toimijalta toiselle itsestään, vaan tiedon liikkumiseen vaaditaan aktiivista tiedon välittämistä ja vastaanottamista. Tiedon liikkuminen on siis kiinni sekä lähettäjästä että vastaanottajasta. Tietoa koettiin olevan saatavilla riittävästi Viksuun liittyvästä yleistiedosta. Koettiin, että Viksusta on saatavissa kaikki olennainen tieto, jonka perusteella Viksuun voi osallistua ja orientoitua. Kyllä tietoa on saatavilla, jos sitä vain haluaa ja ehtii etsiä. Esimerkiksi Viksun nettisivuilta löytyy hyvät tietopaketit Viksun perustasta, tavoitteista ja toimenpiteistä sekä raportit vuosittaisista tuloksista. Jos tarkempaa tietoa tarvitaan, on hyvin tiedossa, keneltä tämä tieto on saatavilla. Tieto on ollut saatavilla nettisivuilta sekä erikseen lähetetyissä raporteissa, ja lisätietoa on saanut puhelimitse esimerkiksi koordinaattorilta. Yleistiedon puutteessa onkin kyse lähinnä tiedon hyödyntäjän motivaatiosta ja käytettävissä olevista aikaresursseista tietoon tutustumiseksi. Tietoa ei kuitenkaan koettu olevan aina saatavilla Viksun reaaliaikaisesta palvelulupausryhmien tilanteesta riittävän helposti. Tästä on positiivisia poikkeuksia: muutamissa palvelulupausryhmissä tämä tieto päivittyi ja osallistujat olivat tyytyväisiä saamaansa tilannetietoon. Useat eri palvelulupausryhmiin kuuluneet kuitenkin kokivat, ettei heillä ollut riittävää tietoa oman palvelulupausryhmänsä tilanteesta, tulevista tapahtumista, 59

63 jäsenistöstä tai joskus jopa siitä, kuka on palvelulupausryhmän puheenjohtaja. Jos kokouksiin ei päässyt mukaan, jäi helposti ulkopuoliseksi eikä saanut tietoa siitä, mitä kokouksessa käsiteltiin. Toisaalta jos joku ei osallistunut kokoukseen, hänen toimialansa tai organisaationsa tieto jäi saamatta, sillä varahenkilöitä ei ollut määritelty. Ehdotettiinkin, että jos viestintä on ryhmien osalta pitkälti henkilösidonnaista (kuten nyt on ollut), edustajille tarvittaisiin aktiivinen varahenkilöjärjestely, jolloin ei oltaisi riippuvaisia vain varsinaisista jäsenistä. Palvelulupausryhmien liittyvän tilannetiedon puutteesta kertoivat erityisesti virkamieskunnan ulkopuoliset palvelulupausryhmien jäsenet (esim. senioriosaajat, seurakunnan edustajat, vanhusneuvoston edustajat), joita ei nähtävästi ole pidetty niin hyvin saman tiedon parissa kuin virkamiehiä. Virkamiesten keskuudessa on ehkä jotain tapahtunut, mutta meillä ei ole tästä mitään tietoa. Esimerkiksi ryhmien sulauttamisesta yhteen saatettiin päättää virkamiesten toimesta, mutta tästä päätöksestä ei tiedotettu riittävän selkeästi muille toimijoille ja koko verkostolle. Kaupungin ulkopuolisilla toimijoilla ei ole myöskään pääsyä kaikkeen aineistoon (esim. verkkokansiot) vapaasti samalla tavalla kuin virkamiehillä; muut ovat valmistellumman ja ennakolta pureskellun tiedon varassa, mikä voi olla yhteisen kyseenalaistuksen ja oppimisen este. Tieto ei ole välittynyt niin tehokkaasti Viksun (ydin)verkoston ulkopuolelle kuin (ydin)verkoston välillä. Tieto on voinut välittyä hyvin niille henkilöille, jotka ovat olleet esimerkiksi toimialansa yksikkönsä tai organisaationsa edustajina tässä (ydin)verkostossa, kuten palvelulupausryhmissä. Edustajien taustayksiköille, -toimialoille tai -organisaatioille tieto ei kuitenkaan ole välittynyt kovinkaan tehokkaasti; tästä mainittiin useassa haastattelussa. Tätä ei kuitenkaan pidetty välttämättä ongelmana, sillä Viksusta tiedottaminen kaikille ei ole sinällään ollutkaan ajatus, vaan uuden toiminnan suunnittelu ja toimeenpano, joka ei sinänsä vaadi tietoa Viksusta. Useammassa yhteydessä mainittiin, että Viksuun kuuluneiden toimialojen ja muiden toimijoiden edustajien oli vaikea saada tietoa liikkeelle ja keskustelua aikaiseksi suunnitellusta uudesta toiminnasta ja toimeenpanosuunnitelmista omilla toimialoillaan tai omissa yksiköissään ja organisaatioissaan. Tämä olisi ollut olennaista toiminnan levittämiseksi ja juurruttamiseksi. Tiedonkulku on jäänyt liian henkilökeskeiseksi ja organisaatiotason tiedonvälitystä ei ole saatu riittävästi systematisoitua. Tähän tarvittaneen jatkossa parempia resursseja (välineitä, toimintamalleja sekä aikaa viestintään ja taustajoukkojen osallistamiseen). Tiedonvälitys ja viestintä kuntalaisten suuntaan ei ole ollut Viksun ydintä (vaan viestintä verkostoon kuuluneiden toimijoiden välillä), mutta tässä on silti koettu olevan kehittämisen varaa. Viestintä kuntalaisten suuntaan on kuitenkin jatkuvasti kehittynyt ja kehitteillä. Alueellinen, jatkuvasti päivitettävä tietopaketti senioreille tarkoitetuista palveluista ja tapahtumista (seniorimenot) on koettu yhdeksi Viksun onnistumiseksi. Myös erilaisia asukkaita aktivoivia kuntatilaisuuksia, seminaareja ja vastaavia on haastateltujen mukaan alettu pitää aiempaa enemmän ja aiempaa tietoisemmin. Asukasraateja ja vastaavia asukasosallisuuden malleja on myös kehitteillä (Viksusta riippumattakin). Haasteena on edelleen niiden tavoittaminen, jotka eivät lähde kotoa tällaisiin tilaisuuksiin tai raateihin. Tiedonpuutteen ja -välityksen haasteet kulminoituvat sekä epäselvään tiedotusvastuuseen että puutteellisiin aikaresursseihin. Tiedon ylläpitämisestä ja välittämisestä vastuu on ehkä liiankin implisiittiseesti kuulunut ryhmien puheenjohtajille, sen lisäksi että tästä on ollut paljon vastuuta Viksun koordinaattorilla. Toisaalta osassa palvelulupausryhmistä puheenjohtajuus on ollut haussa (tätä on käsitelty tarkemmin tässä 60

64 raportissa toisaalla), jolloin myös tiedon ylläpitäminen ja välittäminen on kärsinyt. Tiedon keräämisestä, päivittämisestä ja välittämisestä on huolehdittu oman toimen ohessa, usein ilman selkeitä vastuita ja haastateltavien mukaan ilman riittäviä aikaresursseja. Sähköisten välineiden hyödyntäminen on jatkossa entistäkin tärkeämpää viestinnässä. Tähän mennessä on hyödynnetty hyvin nettisivuja ja sähköpostia, mutta ei vahvasti vielä sosiaalisen median mahdollisuuksia. Kokouksia olisi myös mahdollistaa siirtää sähköisiksi, kunhan videoneuvotteluvälineet (Lync) saadaan kaupungin toimesta kuntoon; tämä vähentäisi ajankäyttöä kokousmatkoihin, sillä välimatkat Vantaalla ovat suhteellisen suuret. Viksun viestintä- ja markkinointimateriaali (julisteet jne.) koetaan yleisesti onnistuneeksi ja hyödylliseksi. Erityisesti Viksun toimeenpanovaiheessa, kun viestintämateriaalia suunniteltiin, viestintään saatiin aktiivista tukea kaupungin sisäiseltä viestintäyksiköltä. Henkilövaihdosten myötä tämä aktiivinen yhteistyö viestinnässä kuitenkin hiipui. Dialogisuuden koetaan olevan normaalin hyvää. Kokouksissa koetaan yleisesti olevan riittävän avoin, normaali keskusteluilmapiiri, jossa asioita voi nostaa halutessaan vapaasti esille. Koetaan, että oman palvelulupausryhmän jäseniin voi helposti olla yhteydessä. Syvällisemmin avoin dialogi on kuitenkin vielä tekeillä: keskustellaan kyllä, mutta kuunnellaanko?. Jotkut toimijoista ovat kokeneet, että aloitteisiin ei ole saatu hyvää palautetta. Esimerkiksi vanhusneuvoston lausunnot on saatettu noteerata eksplisiittisesti, mutta ei ole selkeästi kerrottu, onko lausunnolla ollut jotain vaikutusta tai mikä osa lausunnosta on otettu oikeasti huomioon tai jätetty huomiotta, ja millä perustein; on siis kuultu, mutta onko kuunneltu? Verkoston erilaisissa työpajoissa on käyty hyvää keskustelua, mutta sitten keskustelun sisältö ei aina olekaan näkynyt työpajasta tehdyssä yhteenvedossa ideat siis on kuultu keskustelussa, mutta ne eivät ole tulleet kuunnelluksi. Jos idea ei ole hyvä, siitä ei tarvitse tehdä myönteistä päätöstä, mutta ideat tulisi kuitenkin aina noteerata siten, että idean hylkäämisestä esitetään selkeät perustelut. Myös Viksun koordinaatioryhmässä jotkut osallistujat ovat kokeneet, että vaikka keskustelu on ollut hyvää ja on ollut mahdollisuus sanoa mielipiteensä, niin aikaa tai oikeaa mahdollisuutta ei ole riittänyt syvempään luottamuspohjaiseen keskusteluun, jossa kaikki olisivat rohkaistuneet nostamaan avoimesti esille omia virheitään yhdessä reflektoitavaksi. Joissakin palvelulupausryhmissä tai ainakin joidenkin toimijoiden kesken on joskus päästy jopa varsin syvää luottamusta vaativaan avoimeen keskusteluun, mutta tämä on kuitenkin ollut poikkeuksellista. Avoimeen verkostotyöhön kuuluisi toimiva dialogisuus ja tätä mahdollisuutta olisi hyvä pyrkiä edistämään tietoisemmin kuin nyt on tehty Vastuunjako ja roolien selkeys Verkostotyössä tarvitaan riittävän selkeät roolit ja vastuunjako, mutta samalla liian tiukasti raamitetut roolitukset ja vastuut jäykistävät verkostotyötä. Tähän tarvitaan sopiva tasapaino. Viksun toimijat ovat yleisesti kokeneet, että heidän oma roolinsa ja vastuunsa verkostotyössä on varsin selvä tämä selvyys nousee omasta taustasta. Oma tausta (työtehtävä, toimenkuva, osallistumisen muu syy) sanoittaa sen, millä tavalla verkostotyöhön osallistutaan ja orientoidutaan. Ongelmaksi on osin koettu se, että joillakin osallistuminen on ollut enemmän oman toimen ohessa kuin varsinaista työtä; tällöin vastuunotto on ymmärrettävästi heikompaa. 61

65 Vastuunjako ja roolit nousevat näin ollen toimijoiden oman työn tai toiminnan konkretiasta. Kuten edellä on käsitelty, verkoston yhteiset tavoitteet ovat jääneet osin liian yleisiksi eikä niitä ole konkretisoitu riittävästi jokaisen toimijan omasta näkökulmasta, minkä vuoksi joidenkin toimijoiden annetut tai odotetut roolit on koettu osin etäisiksi. Toimijat näkevät, että rooli on selvä ja vastuuta otetaan, jos (verkosto)työ kuuluu omaan toimenkuvaan. Kun vastuita ei ole koettu omaksi, vastuut ovat kasaantuneet sille toimijalle, joka viime kädessä on vastannut verkoston edistämisestä eli Viksun koordinaattorille. Tämä on luonnollisesti kestämätöntä, sillä verkostotyössä vastuiden ei tulisi kasautua yhdelle henkilölle. Rooli- ja vastuuristiriitoja on koettu erityisesti silloin, kun oman työn tai toiminnan kuva on erilainen tai eri tasolla kuin mitä verkostossa tai palvelulupausryhmässä odotetaan. Useimmin nostettiin esille esimerkki toimialan edustamisen ja ruohonjuuritason toimenkuvan välisestä ristiriidasta: mikäli verkostoon valikoitunut edustaja on ns. ruohonjuuritason toimija eikä esimies tai johtoryhmän jäsen, hänen on vaikea edustaa omaa yksikköään, saati toimialaansa verkoston suuntaan. Toisaalta jos edustajalla on riittävät natsat koska on johdon edustaja, hän ei välttämättä pysty tuomaan työryhmän toimintaan riittävän konkreettista tietoa ja näkemystä. Palvelulupausryhmissä on koettu varsin yleiseksi ongelmaksi se, että käytännön ideoinnin (ruohonjuuritason osaamista) ja vastuista sopimisen (johtotason osaamista) välillä ei ole ollut riittävän systemaattista yhteistä prosessia. Ei ole esimerkiksi selvästi sovittu, että miten ja minne palvelulupausryhmissä syntyvät uudet ideat viedään päätettäväksi, jos ylemmän tason päätöksiä tarvitaan. Toimialansa edustajien on ollut osin vaikea saada ideoita keskustelutettua oman toimialan johtoryhmässä. Roolien ja vastuiden selkiyttämiseksi olisi järkevää pohtia, miten sekä ruohonjuuritason tietämys ja ideointi että johdon päätöksenteko saadaan kanavoitua yhteiseksi prosessiksi. Toimijoiden välistä verkostoitumista on tapahduttava molemmilla tasoilla, mutta myös näiden tasojen välillä. Ongelmia synnytetään, mikäli ruohonjuuritaso (esim. palvelulupausryhmät) kokoontuu keskenään ja johtotaso (esim. johtoryhmät ja HYRY) keskenään, mutta näiden tasojen välillä ei tapahdu riittävästi kohtaamista ja yhteisen ymmärryksen luomista. Uutta päätöksentekojärjestelmää kaupunkiin ei tarvita, mutta tulisi tarkemmin miettiä, miten nykyinen johtamisjärjestelmä ja verkostomainen toiminta integroituvat toisiinsa. Toimijat pitivät tärkeänä, että palvelulupausryhmien puheenjohtajilla olisi riittävä tietämys sekä ruohonjuuritason toiminnasta että olennaisista päätöksentekoprosesseista, jotta hän pystyy toimimaan näiden tasojen välillä välittäjänä. Osin näin on ollutkin, mutta ei kaikissa tapauksissa. Yhteinen vastuu hyvästä vanhuudesta ja verkostotyön luonne johdattelee siihen näkemykseen, että toimialojen tulisi ottaa jaetusti vastuuta ikääntyneiden hyvinvoinnin edistämisestä. Jaettu vastuu voi kuitenkin kaatua ei kenenkään vastuuksi, mikä käytännössä tarkoittaa vastuun kasautumista sille, joka vastuun viime kädessä joutuu ottamaan. Joidenkin näkemysten mukaan Viksussa pyrittiin jaettuun vastuunottoon ehkä liiankin ideologisesti ajatellen, että esimerkiksi palvelulupausryhmien vetovastuuta eli puheenjohtajuuksia tulisi jakaa Vahvan eli Vanhus- ja vammaispalvelujen ulkopuolelle. Osa toimijoista on kokenut, ehkä oikeutetusti, että vastuu koordinoinnista ja puheenjohtajuudesta kuuluisi luontevammin Vanhus- ja vammaispalveluiden rooliin. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että vastuuta ei jaettaisi, vaan sitä, että muiden tulisi ottaa vastuuta osallistumisesta Vahvan koordinoimaan 62

66 verkostotyöhön. Tämä ei tarkoita sitä, että verkosto on Vahvan ja Vahva tekee työn muiden puolesta, vaan sitä, että Vahvalla on vastuu yhteisen työn edistämisestä ja tukemisesta. Jos esimerkiksi yhteisestä työstä puuttuu kokonaiskuva, Vahva vastaa siitä että tämä kokonaiskuva muodostuu yhteistyössä eikä siitä, että Vahva itse muodostaisi yksin tämän kokonaiskuvan muiden puolesta Palvelulupausryhmien toimivuudesta ja puheenjohtajuudesta Lähes kaikki haastatellut toimijat korostivat, että palvelulupausryhmien puheenjohtajien rooli on ollut merkittävä kehitystyötä osin tukeva ja osin haittaava tekijä. Ryhmien koordinointi sekä tavoitteiden ja toiminnan täsmentäminen on vaihdellut merkittävästi sen mukaan, kuinka motivoitunut ja osaava puheenjohtaja ryhmälle on valikoitunut ja kuinka paljon puheenjohtajalla on ollut aikaresursseja tämän tehtävän hoitamiseen. Hyvät puheenjohtajat: kutsuivat ryhmän riittävän usein koolle, eivätkä peruneet kokouksia siksi että ei ole käsiteltävää tai ei ehditä ; muistivat kutsua kaikki toimijat (esimerkiksi ei pelkästään virkamiehiä kaupungin hierarkiasta, vaan myös kaikki muut toimijat koko verkostosta) mukaan kaikkiin kokoontumisiin; koordinoivat kokousajat ajoissa niin, että mahdollisimman moni pääsi mukaan; auttoivat ryhmää löytämään fokuksen ja karsimaan rönsyjä sekä pitivät keskustelun asiassa; pitivät ryhmän toiminnan kiinni konkreettisessa tekemisessä ja toiminnassa; osallistivat kaikki ryhmän jäsenet verkostomaiseen keskusteluun ja päätöksentekoon, jotta kaikki saivat mahdollisuuden vaikuttaa asioihin sekä pystyivät konkretisoimaan ryhmän toimintaa oman työtehtävänsä/intressinsä mukaiseksi; varmistivat, että ryhmän toiminta etenee puheenjohtajat eivät tehneet ja päättäneet asioita ryhmän puolesta hierarkkisesti, mutta seurasivat toimintaa ja pitivät huolen siitä, että asiat eivät jääneet tekemättä; sekä tarvittaessa delegoivat tehtäviä ja innostivat ryhmän jäseniä toimimaan. Monet toimijat kokevat käytännössä kaikkien palvelulupausryhmien toiminnan hiipuneen matkan varrella. Suurelta osin tämän nähtiin johtuneen siitä, että useiden ryhmien puheenjohtajuudet ovat heikentyneet esim. vaihtuvuuden, vähäisen motivaation tai aikaresurssien puutteen vuoksi. Toinen merkittävä tekijä on ollut se, että osassa ryhmiä toiminta on ollut konkreettisempaa, johon toimijoiden on ollut helpompaa sitoutua, mutta jos konkreettista tekemistä ei ole ollut, tekeminen on hiipunut. Kolmantena tekijänä on ollut se, että osa toimijoista on kokenut oman ryhmänsä toiminnan kehittyneen suuntaan, joka on yhä kauempana heidän oman työnsä toimenkuvasta. Puheenjohtajien vaihdokset ja joiltakin osin myös puheenjohtajan puuttuminen ovat tuoneet ryhmien toimintaan erilaisia katkoksia: joidenkin vaihdosten yhteydessä toiminta on hiipunut, toiset vaihdokset ovat tuoneet toimintaan lisää energiaa. Puheenjohtajuutta olisi voinut tukea se, että Viksun valmisteluvaiheessa mukana olleet toimijat olisivat ottaneet puheenjohtajuuden palvelulupausryhmistä myös Viksun toimeenpanovaiheessa. Valmisteluvaiheen osallistuminen olisi voinut motivoida vahvempaa puheenjohtajuutta, kun 63

67 taas muiden tekemän valmistelutyön pohjalta puheenjohtajuuden ottaminen on aina haasteellisempaa. Tämä on tietysti jälkiviisautta. Niissä tapauksissa, joissa puheenjohtajan vaihdokset tai puutuminen ovat heikentäneet koordinointia, Anne Aaltion on nähty toimineen arvokkaana koordinointia tukevana resurssina. Kaikki ovat kuitenkin ymmärtäneet, etteivät yhden henkilön resurssit millään ole voineet riittää kaikkien ryhmien täysipainoiseen tukemiseen. Kokonaisuutena palvelulupausryhmien toiminta on useiden haastateltavien mielestä ollut liian vaihtelevaa ja oman ryhmän toiminnasta on ollut haasteellista pysyä ajan tasalla. Ryhmien toimintaa kuvattiin esimerkiksi seuraavasti: Yhdestä ryhmästä vaan siirrettiin ja siirrettiin kokousta. Yhdessä ryhmässä vaihtui jatkuvasti vetäjä. Yksi vaan oli olemassa, mutta se ryhmä ei koskaan edistynyt ja tavannut. Pitäisi selkeämmin jatkaa tai lakkauttaa, eikä vain roikuttaa. Palvelulupausryhmien toimintaa ei ole siis koordinoitu niin systemaattisesti kuin moni vastaajista olisi toivonut. Samalla on muistettava, että palvelulupausryhmissä on saavutettu useimpien haastateltavien mielestä monenlaisia onnistumisia, joista on raportoitu erikseen Viksun vuosiraporteissa Koordinointi, fasilitointi sekä johtaminen ja päätöksenteko Verkostotyö ei onnistu ilman hyvää koordinointia ja fasilitointia sekä yleisempiä johtamisen toimenpiteitä. Koordinoinnilla tarkoitetaan tässä henkilöiden, tiedon ja resurssien koordinointia siten, että oikeat henkilöt, tiedot ja resurssit ovat oikeassa paikassa oikeaan aikaan. Hyvä koordinointi mahdollistaa esimerkiksi tehokkaan toiminnan ja onnistuneen päätöksenteon, mutta se ei ole toimintaa ja päätöksentekoa itsessään. Fasilitoinnilla tarkoitetaan sitä työtä, jota tehdään ihmisten välisten hyvien kohtaamisten mahdollistamiseksi esimerkiksi kokouksissa, työpajoissa ja seminaareissa, jotta tietoa pystyttäisiin jakamaan ja luomaan yhdessä mahdollisimman onnistuneesti. Koordinointi ja fasilitointi ovat verkostoitumisen resursseja, jotka mahdollistavat (osaltaan) hyvän verkostoitumisprosessin. Johtamisella tarkoitetaan tässä yleisesti kaikkia niitä toimenpiteitä, joita esimiehiltä ja johtajilta odotetaan toiminnan kehittämiseksi Koordinointi Koordinointiin luotiin Viksussa valmisteluvaiheen pohjalta seuraava koordinointirakenne: HYRY toimii Viksun ohjausryhmänä, Viksun kokonaisuutta ja palvelulupausryhmien työtä koordinoi Viksun koordinointiryhmä, palvelulupausryhmien puheenjohtajat koordinoivat omien ryhmiensä töitä, palvelulupausryhmien jäsenet koordinoivat toimintaa omien taustaorganisaatioidensa suuntaan, Viksun koordinaattorina toimii Anne Aaltio. Vanhustyön näkökulmasta toimintaa on ohjannut Vanhus- ja vammaispalvelujen johtaja, joka on toiminut Viksun koordinaattorin tukena. Lisäksi on (implisiittisesti) oletettu, että kaikki verkoston yksittäiset jäsenet omaehtoisesti koordinoivat omia lähiverkostojaan, eikä kaikkia asioita viedä eteenpäin em. koordinaatiojärjestelmän kautta, kuten esimerkiksi aina puheenjohtajan tai aina Viksun koordinaattorin kautta. 64

68 Edellä esitetty koordinaatiorakenne on sinällään selkeä. Käytännön haasteita koordinointirakenteessa ovat haastateltujen mukaan olleet tiivistetysti: HYRY on ollut Viksun näkökulmasta etäinen toimija. Se on ottanut kantaa Viksuun varsin yleisellä tasolla. Enimmäkseen Viksun asiat on todettu HYRYssä tiedoksi. HYRY ei haastateltujen mukaan ole aktiivisesti ratkaissut Viksuun liittyviä palvelulupausryhmien haasteita, vaan ratkaisut on delegoitu Viksulle itselleen, jonka vaikutusvoima on ollut vähäisempi. Todellinen ohjaustuki on ollut ainakin haastateltujen mukaan toivottua vähäisempi. Viksua on raportoitu myös valtuustolle ja kaupunginhallitukselle, mutta myös siellä raportteja on haastateltujen mukaan käsitelty lähinnä tiedonantoina. Viksun koordinaatioryhmä on toiminut kohtuullisen systemaattisesti ja sinänsä toimivasti. Koordinaatioryhmä on käsitellyt Viksun seurantatietoja ja ottanut niihin kantaa. Koordinaatioryhmä ei kuitenkaan ole kovin aktiivisesti pystynyt koordinoimaan ja ratkaisemaan Viksun toimivuuteen liittyviä haasteita, vaan on enemmänkin käynyt läpi ja pohtinut sitä tietoa, joka sille on annettu. Tämä on johtunut ainakin kahdesta syystä: kokouksia on ollut aika harvoin ja niissä on ollut rajattu aika, minkä lisäksi toimijat ovat käsitelleet lähinnä niitä kysymyksiä, joita Viksun koordinaattori ja koordinaatioryhmän puheenjohtaja ovat yhdessä nostaneet esille ryhmää varten. Erityisesti virkamieskunnan ulkopuolelta tulleet ryhmän jäsenet ovat olleet sen tiedon varassa, jota heille on annettu etukäteen valmisteltuina, joten he eivät ole pystyneet tasavertaisesti osallistumaan yhteiseen työskentelyyn. Koordinaatioryhmä onkin toiminut enemmän tukiryhmänä koordinaattorille kuin uutta luovana toiminnan tukena. Koordinaatioryhmän jäsenistö on ollut varsin osaava, mutta se on ehkä ollut liiankin muodollinen. Koordinaatioryhmä ei ole pystynyt toimimaan selkeästi linjajohdon tavoin, koska sillä ei ole tätä mandaattia. Se ei ole myöskään toiminut erityisesti verkostojohtamisen tavoin, yhdessä syvällisemmin ideoiden; se on kokoontunut tätä ajatellen liian harvoin ja liian vähäisen tiedon varassa. Voidaankin kuvata, että koordinaatioryhmä toimi kohtuullisen hyvin, mutta se ei löytänyt vahvaa roolia linjajohdon ja Viksun verkostotyön välillä. Palvelulupausryhmien puheenjohtajat ovat koordinoineet ryhmiä vaihtelevalla menestyksellä, kuten edellä on käsitelty. Osa puheenjohtajista on koordinoinut toimintaa aktiivisemmin, toiset vähemmän aktiivisesti. Puheenjohtajien vaihtuvuus ja koordinointiin käytettävissä olevan ajan puute ovat merkittävästi heikentäneet tätä koordinointityötä. Joissakin palvelulupausryhmissä tapaamisia, tietoa ja toimintaa koordinoitiin ja seurattiin siten, että toimijat pysyivät kartalla, olivat selvillä siitä, mitä muut tekevät ja mitä itse tulisi tehdä, ja ylipäänsä muistivat koko Viksun. Varsin useat toimijoista kuitenkin kokivat oman ryhmänsä koordinaation ja seurannan riittämättömäksi. Palvelulupausryhmien väliset rajat ovat myöskin matkan varrella osin hämärtyneet luonnollisen kehityksen ja oppimisen seurauksena, mikä on osaltaan vaikeuttanut ryhmän puheenjohtajien koordinointityötä ja lisännyt painetta Viksun koordinaattorin suuntaan. Palvelulupausryhmien jäsenet ovat koordinoineet tiedonkulkua, toimintaa ja päätöksentekoa omien taustaorganisaatioidensa (toimialat, yksiköt ja muut organisaatiot) suuntaan vaihtelevalla menestyksellä. On selvää, että toimialan ruohonjuuritason edustajilla ei ole samanlaisia mahdollisuuksia osallistaa omia 65

69 esimiehiään ja taustajoukkoon kuin niillä toimijoilla, joilla on enemmän natsoja. Jäsenet ovatkin joutuneet turvautumaan joissakin tapauksissa Viksun koordinaattorin apuun viedessään asioita omien organisaatioidensa käsiteltäväksi. Viksu-verkoston jäsenten omaehtoinen koordinoituminen: Monet palvelulupausryhmien jäsenet ja laajemman Viksu-verkoston muut toimijat ovat olleet aktiivisia oman toimintansa ja lähiverkostojensa koordinaattoreita, pyrkien omaksumaan verkostomaisen toimintamallin. Jonkin verran on kuitenkin esiintynyt sitäkin, että omaan verkostoitumiseen ei ole luotettu vaan on lähdetty kysymään hierarkkisemmin lupaa ja neuvoja puheenjohtajalta tai koordinaattorilta, vaikka oikeaa tarvetta ei olisi ollutkaan. Tässä on matkan varrella tapahtunut positiivista kehitystä. Viksu-verkoston hiipuminen koordinaattorin roolin muuttumisen jälkeen viimeisen vuoden puolentoista aikana kertoo kuitenkin siitä, että verkosto ei ole vielä rakentunut itsenäisesti koordinoituvaksi eli jaetusti vastuuta ottavaksi, mikä olisi hyvin toimivan verkoston tunnusmerkki. Vanhus- ja vammaispalvelujen johtaja on toiminut koordinaatioryhmän puheenjohtajana ja on vastannut viime kädessä ikääntyvien kehittämistoiminnasta Vahvan näkökulmasta. Hänellä onkin ollut varsin tarpeellinen rooli johtajuuden tuomisessa Viksuun ohjelmana (johtajuutta on käsitelty tarkemmin edellä). Haastateltavat varsin johdonmukaisesti kiittelivät Vahvan johtoa johtajuudesta Viksun osalta, joskin resurssoinnin haasteet (kuinka paljon resursseja on annettavissa esim. Viksun koordinointiin) ovat ymmärrettävästi myös näkyneet Viksussa. Koska koordinointirakenne ei ole toiminut täysipainoisesti suunnitellulla tai toivotulla tavalla (yllä kuvatulla tavalla), koordinointivastuuta on kasautunut eri suunnista Viksun koordinaattorille. Käytännössä kaikki haastatellut ovat yhtä mieltä siitä, että koordinointityö onkin kuormittunut liikaa koordinaattorille. Koordinaattorin toimintaa haastatellut pitivät johdonmukaisesti onnistuneena, varsinkin kun ottaa huomioon työmäärän suhteessa annettuihin resursseihin. Viksun onnistumisen avaintekijä on käytännössä kaikkien haastateltavien mielestä ollut aktiivinen koordinaattori. Kuten eräskin haastateltava totesi: Anne oli tavallaan niin kuin infopuhelin. Aina tuli sitä kautta apu. Tosi paljon on Anneen tiivistynyt tämä homma. Tai toinen: Anne on ollut tässä primus motor koko ajan. Koordinointityön liiallinen kasautuminen yhdelle henkilölle on kuitenkin vaikeuttanut koordinoinnin onnistumista, vaikka kokonaisuutena koordinointi on onnistunut varsin hyvin. Eräs haastateltavista tiivisti asian näin: Kyllähän se, mitä Anne Aaltio teki, niin hän on onnistunut siinä. Hän on taitava, ja piti varsin hyvin asiaa näpeissään. Toki hänellä oli liikaa tekemistä mikä oli miinus, mutta hän kykeni ohjaamaan verkoston toimintaa hyvin. Sinällään hänen onnistuminensa oli muiden onnistumisten syy. On itsestään selvää, että onnistuminen ei olisi ollut mahdollista ilman verkostoa, mutta verkosto ei olisi toiminut myöskään ilman koordinaattorin vahvaa panosta. Koordinoinnin kasautuminen yhdelle henkilölle on kuitenkin näkynyt erityisesti Viksun toiminnan hiipumisena viimeisen vuoden tai puolentoista. Tämä olisi voitu välttää joko vahvistamalla Viksun muita koordinointirakenteita ja/tai lisäämällä koordinaattorin resurssien kohdistamista Viksuun. 66

70 Resurssointi on viime kädessä priorisointikysymys. Samalla on muistettava, että Viksu on useimpien mielestä ollut monella tavalla onnistunut ohjelma. Toteutunut koordinointityö onkin voinut olla parasta mahdollista, johon annetuilla resursseilla ja nykyisessä kuntatalouden tilanteessa ylipäänsä on ollut mahdollista yltää. Näin voi olla siitäkin huolimatta, että koordinointiresurssit olivat varsin niukat ja loppuvaiheessa koordinointi on hiipunut. Vaihtoehdot olisivat voineet olla huonommat. Erikseen muutamat haastateltavat mainitsivat, että Viksu olisi voinut tarvita selvemmän ns. vuosikellon ja pitkäjänteisemmin rytmitetyt tapaamiset varsinkin palvelulupausryhmien tasolla, mutta myös koko Viksun tasolla. Tämä olisi mahdollistanut toiminnan systemaattisemman seurannan. Joissakin palvelulupausryhmissä rytmitys, pitkäjänteisyys ja seuranta toteutuivat paremmin, mutta toisissa tapaamiset vähenivät hiljalleen ja lopulta loppuivat jopa kokonaan ilman, että tästä tehtiin yhdessä päätöstä. Osa toimijoista kritisoi sitä, että tapaamisia eri verkostoissa on liikaa eikä kaikkiin riitä aikaa, joten tarvittaisiin parempaa kokonaisuuden hallintaa ja priorisointia sekä konkreettista tekemistä puheen sijaan (näitä on käsitelty tarkemmin edellä). Erityinen koordinointihaaste vastaajien mielestä liittyy vapaaehtoistyöhön. Useat haastateltavista mainitsivat, että potentiaalia vapaaehtoistyölle on nykyistä huomattavasti enemmän, mutta tämä edellyttäisi sellaista koordinointia, johon vapaaehtoiset itse eivät pysty organisoitumaan. Useimmin mainittiin esimerkkinä tilat vapaaehtoisten kokoontumiselle: tarvitaan esimerkiksi kaupungin sisäistä koordinointia, jotta vapaina olevia tilaresursseja koordinoitaisiin ja annettaisiin keskitetysti vapaaehtoistyön käyttöön. Toisena esimerkkinä mainittiin vapaaehtoiset kulttuuriluotsit sekä luotseja että luotsauksen tarvitsijoita olisi olemassa, mutta koordinointityötä ei ole organisoitu riittävästi niin, että se olisi luotsien ja tarvitsijoiden yhdistämisessä. Kolmantena esimerkkinä mainittiin alueilla toimivat vapaaehtoistalkkarit, jotka voisivat käydä yksinäisten kotona asuvien vanhusten luona; vapaaehtoistalkkarien ja heitä tarvitsevat eivät kuitenkaan löydä toisiaan ilman koordinointia, eikä järjestö- ja vapaaehtoissektorilta tähän koordinointiin ole löytynyt mahdollisuuksia. Ylipäänsä kokemus on, että vapaaehtoistyöntekijöitä riittäisi huomattavasti enemmän, jos löytyisi taho, joka koordinoidusti yhdistäisi tarvitsijoita ja tarjokkaita. Toimijat ovat laajasti sitä mieltä, että vain julkinen taho tai järjestösektori julkisella tuella voi uskottavasti toimia tällaisen toiminnan koordinoijana. Palvelulupausryhmissä on kehitetty monenlaisia ideoita vapaaehtoistyön koordinointiin. Näiden ideoiden toteuttaminen vaatisi päätöksentekoa resurssoinnista, mutta tästä päätöksenteosta on kuitenkin vastaajien mielestä muodostunut keskeinen pullonkaula ratkaisujen toimeenpanolle. Vastaajat toki ymmärtävät, että kaikkeen ei riitä rahoitusta, mutta samalla ongelmana on se, ettei vapaaehtoistyön koordinoinnista ole tehty kunnollisia investointilaskelmia: vapaaehtoistyön koordinoinnin rahoitus voi säästää merkittävästi rahoja toisaalla, joten rahoituksen puute sinällään ei ole hyvä peruste kielteiselle päätökselle. Muutamat vastaajat esittivät toiveen, että Ikäpalo-hankkeessa syntyvä asiakasohjauskeskus voisi ottaa tällaisia koordinointitehtäviä haltuunsa. Esille nostettiin kysymys siitäkin, voisiko vanhusneuvosto toimia nykyistä aktiivisemmin ikääntyneisiin liittyvien verkostojen koordinoijana, esimerkiksi linkkinä kaupungin ja muiden toimijoiden välillä. Vanhusneuvostosta voisi olla edustus esimerkiksi valtuustossa ja vanhusneuvoston kokoukset voisivat olla myös virkamiehille avoimempia. Tämä vähentäisi virkamiesten painetta koordinoida verkostoja. Tähän liittyy kuitenkin sama haaste kuin vapaaehtoistyöhön yleisestikin vanhusneuvostosta saatavat 67

71 palkkiot ovat sen verran vähäiset ja jäsenyys perustuu sen verran vapaaehtoisuuteen, että muutamatkin vanhusneuvoston edustajat totesivat työtehtävien määrän nostamisen haasteelliseksi. Haastatteluissa nousi esille myös seurakunnan arvokas rooli verkostojen koordinoijana. Seurakunta esimerkiksi järjestää paitsi erilaisia keskustelutilaisuuksia ruohonjuuritasolla myös strategisemman tason verkostokeskusteluita yhteisistä asioista. Nämä ovat säännöllisiä tilaisuuksia yhteiselle oppimiselle. Viksun ja seurakunnan verkostotyöstä voisi mahdollisesti jatkossa muodostaa nykyistä yhteisemmänkin kokonaisuuden Fasilitointi Fasilitointiresurssien osalta Viksussa tarvittaisiin useiden toimijoiden mukaan ainakin lisää verkosto-osaamista (ymmärrystä siitä, mitä on aito verkostoituminen ja miten sitä edistetään ihmisten välillä, esimerkiksi luottamuksen tärkeys, dialogisuus ja osallisuus) sekä kykyä edistää yhteistä kokonaisuuksien hahmottamista (esim. palvelumuotoilun osaaminen). Näitä osaamisen alueita käsiteltiin edellä resurssien yhteydessä. Fasilitoinnin systematisointia on ylipäänsä pohdittu Viksussa tietoisesti aika vähän, ainakin alkuvaiheen jälkeen. Toimijoiden mukaan kokouksissa on esimerkiksi vain harvoin kysytty seuraavan tyyppisiä kysymyksiä: Kuinka hyvin meidän keskustelumme sujuu ja olemmeko me keskenämme avoimia? Mitä meidän tulisi tehdä, jotta olisimme enemmän dialogisia? Tai: Kenen vastuulla on fasilitoida hyvää dialogia? Selvyyden vuoksi todettakoon, että fasilitointikyky on osa normaalia johtamistyötä ja monilla Viksuun osallistuneista toimijoista (esimerkiksi palvelulupausryhmien puheenjohtajista) on tätä kyvykkyyttä. Varsin usein fasilitointia kuitenkin tehdään perinteisemmin hierarkkisen kulttuurin pohjalta, mikä on eri asia kuin verkostomainen, dialogisesti avoin fasilitointi. Verkostomaista fasilitointiosaamista koettiin puuttuvan, vaikka perinteisempää kokousten fasilitointia osataankin. Kuten yksi haastateltavista mainitsi, verkostomaisesta fasilitointiosaamisesta voitaisiin käyttää esimerkiksi termiä fasilitoiva työote. Tällainen fasilitointi on sitä, että ei tuoteta missään tilanteessa ajatusta väärällä tavalla (verkoston ulkopuolelta käsin), vaan yhdessä tehden ja oppien Johtamisesta ja päätöksenteosta yleisemmin Useampi haastateltava totesi, että Viksun johtamisen ja kaupungin normaalin johtamisjärjestelmän välille jäi turhan iso juopa. Koettiin, että Viksun tulosjohtamisperiaatteet ja kaupungin linjajohtamisen sekä tulosjohtamisen järjestelmä eivät olleet keskenään riittävän koordinoituja. Kuten aiemmin yhteisten tavoitteiden yhteydessä käsiteltiin, monille toimijoille oli jäänyt epäselväksi kaupungin strategian ja Viksun kaltaisen ohjelmatyön välinen suhde: mikä painoarvo Viksulla oikeastaan oli tai olisi pitänyt olla? Toisaalta Viksun nähtiin kyllä onnistuneen siinä, että yhä useammin toimialojen tai tulosyksiköiden tuloskorteissa nähtiin Viksuun liittyviä tavoitteita/toimenpiteitä, joista oli keskusteltu yhdessä Viksuun liittyvissä työpajoissa tai kokouksissa. Tätä kautta Viksu on ainakin osin onnistunut jalkautumaan normaaliin toimintaan. Toimialojen ja tulosyksiköiden johtoryhmien (linjajohdon) tavoittaminen Viksuun liittyvissä asioissa koettiin yleisesti olleen hankalaa. Tämän johdosta Viksuun liittyvien, asiakirjassa sinällään yhteisesti sovittujen toimenpiteiden näkyvyys toimialojen suunnitelmissa ja tuloskorteissa ei lopulta ollut kovin näkyvää. Linjajohdon koettiin 68

72 ohittavan myös Viksun raportit turhankin nopeasti. Muutama mainitsi tämän johtuvan ehkä kaupungin organisaation ohuudesta, minkä vuoksi linjajohdolla on laajat tehtäväalueet, jolloin yksittäisiin asioihin ei oman ydintyön ohella riitä merkittävästi aikaa; yhteiset strategiat sovitaan ylemmillä johtotasoilla (esim. HYRY) ja alempi linjajohto keskittyy enemmän omaan tarkemmin määriteltyyn toiminta-alueeseensa. Kaikkien johtotason henkilöiden ei nähty sisäistäneen verkosto- ja linjajohtamisen välistä eroa. Kuvailtiin toiminnan luonnetta jopa seuraavasti: on eri asia olla linjajohtajana kuin verkostojohtajana ja kun siilo on täynnä työtehtäviä jonossa, on vaikea nähdä metsää puilta. Keskeinen haastekenttä Viksulle on ollut päätöksenteko. Päätöksenteko ei ole hahmottunut eivätkä ryhmien mahdollisuudet itsenäiseen päätöksentekoon ole olleet riittävän selvät. Päätöksenteko onkin aina haasteellista kehitystyötä tekevissä verkostoissa, joiden ydintyötä on kehittäminen, ei päätöksenteko. Tämä haaste korostuu Viksun kaltaisissa verkostoissa, jotka toimivat hierarkkisen linjatyön ja verkostotyön rajapinnassa. Viksun tarkoituksena ei ole ollut tehdä itsenäisesti päätöksiä kaupungin toimialojen tai yksiköiden puolesta, eikä myöskään kaupungin ulkopuolisten toimijoiden puolesta. Ohjelmatyössä voidaan tehdä vain esityksiä päätöksentekoa varten. Viksun voidaankin nähdä toimineen eräänlaisena valmistelevana ja kehittelevänä verkostona, jolla ei kuitenkaan ole valtaa itsenäiseen päätöksentekoon. Verkoston ja linjajohdon välille olisi tarvittu parempia päätöksentekoa tukevia rakenteita ja prosesseja, joiden avulla: 1) Viksu-verkoston ja linjajohdon välille rakentuisi nykyistä tehokkaammin yhteistä ymmärrystä päätettävistä asioista; 2) verkostossa kehitettävät ideat ja toimeenpanoehdotukset vietäisiin selvemmin (linjajohdon) päätöksentekoon; ja 3) (linjajohdon) tekemät päätökset (hyväksyminen, hylkääminen, jatkotyöstöön, tms. päätös) tuotaisiin tehokkaammin ja perustellummin kaikkien toimijoiden tietoon, jotta verkosto voi tehokkaasti mukautua tehtyihin päätöksiin. Solmukohdissa olevien toimijoilla (koordinaatioryhmä, koordinaattori, ryhmien puheenjohtajat) tulisi olla riittävä ymmärrys em. päätöksenteon rakenteista ja prosesseista, jotta he voisivat tehokkaasti toimia linkkeinä verkoston ja linjajohdon välillä. Tämä on osin, mutta ei kaikilta osin, toiminut Viksussa. Samalla linjajohdon tulisi tunnistaa ja ymmärtää solmukohdissa olevien toimijoiden päätöksentekotarpeet; tässä Viksun toimijat näkivät enemmän haasteita. Toisaalta myös verkoston nähtiin tarvitsevan enemmän tietoa linjajohdon realiteeteista: ilman hyvin toimivia päätöksentekorakenteita verkostotyö voi irtaantua realiteeteista linjajohdon päätöksiä tarvitaan selkeyttämään toiminnan ja resurssien rajoja. Viime kädessä kaupunginjohtajan johdolla ja valtuuston kanssa yhteistyössä tulisi luoda kaupungille suuntaviivat verkostotyön ja linjajohtamisen rajapinnoille. Tähän suuntaan meneviä ratkaisuja on nähtävästi jo tehty, esimerkiksi uusimmissa strategiakorteissa on uutena piirteenä sarake kenen kumppanin kanssa teen tätä työtä. Tämä legitimoi yhteistyötä ja tukee rajapintoja ylittävää johtamista. 69

73 4.15 Vastavuoroisuus ja osallisuus Keskeinen verkostotyön periaate on vastavuoroisuus, mikä linkittyy osallisuuteen. Verkostotyö on parhaimmillaan vastavuoroista osallistumista siten, että kaikilla olennaisilla ja halukkailla toimijoilla on mahdollisuus osallistua toimintaan, heitä myös osallistetaan eli heidän osallisuuttaan tuetaan, ja toimijat myös aktiivisesti osallistuvat eli ottavat vastuuta kukin vuorollaan. Viksussa on pyritty vastavuoroisuuteen ja osallisuuden lisäämiseen, mutta tässä on vielä kehitettävää. Verkostotyön alusta asti on pyritty ottamaan mukaan ne toimijat, joiden läsnäolon tärkeys on huomattu (verkoston kattavuutta on käsitelty tarkemmin edellä). Tässä onnistuttiin toimijoiden mukaan varsinkin Viksun alkuvaiheessa hyvin ja olennaiset tahot ovat haastattelujen perusteella kokeneet, että heillä oli hyvät mahdollisuudet vaikuttaa Viksun toimenpidesuunnitelman muodostumiseen. Haasteeksi on kuitenkin koettu, että osin mukana olleilla on ollut hyvä asiantuntemus, mutta ei ehkä riittävästi natsoja päätöksentekoon. Mukaan ottamisessakin on matkan varrella tehty virheitäkin lupaamalla osin liikoja: "meidät (Viksun verkostosta) luvattiin kutsua IkäPaloon, mutta eipä kutsua tullut." Kuten verkoston kattavuuden osalta käsiteltiin edellä, virkamiehet ovat ehkä kokeneet enemmän osallisuutta kuin kaupungin ulkopuolelta tulevat tahot. Joiltakin osin vastaajat ovat kokeneet, että osallisuus on ollut pintapuolista siten, että on kuultu, mutta ei kuunneltu (tätä dialogisuutta on käsitelty tarkemmin edellä). Esimerkkinä mainittiin esteettömyyden osalta järjestetty kiertokävely, mikä sinällään koettiin onnistuneeksi ja tarpeelliseksi aloitteeksi ja toiminnaksi, mutta kuitenkin osa koki, että kiertokävelyn palautetta ei koskaan käyty läpi. Palautetta kyllä käytiin läpi, mutta ei riittävän vastavuoroisesti tai osallistavasti siten, että kaikki kiertokävelyyn osallistuneet olisivat olleet tässä käsittelyssä mukana. Toisin sanoen palautetta käsiteltiin, mutta ehkä liian virkamieskeskeisesti. Toisena esimerkkinä mainittiin, että virkamiesten kesken kokoukset ovat usein liian perinteisiä kokouksia. Asioita läpi esittelylistan mukaisesti ja kantaa otetaan oman asiantuntijuuden näkökulmasta, mutta ei syvennytä ja kyseenalaisteta riittävästi luomalla yhteisesti uusia ajatuksia. Kerrotaan asioista toisille, mutta ei ratkaista yhdessä yhteisiä ongelmia. Kiinnostavasti jotkut palvelulupausryhmiin osallistuneet ovat kokeneet, että ryhmien ansioiksi on luettu joitakin sellaisiakin tuloksia, joihin ryhmän jäsenet eivät itse koe edes osallistuneensa. Olen hämmästynyt ollut pitkin matkaa, että ai jaa, saatiinko me aikaan tuollaistakin, kun tuli näitä välikatsauksia. Siellä ryhmässä ei tullut ymmärrystä ja tunnetta, että me saatiin niitä aikaan. Tämä on voinut vieraannuttaa joitakin toimijoita toiminnasta ja jopa herättää kyynisyyttä: Eivät huonoja asioita, mutta en nähnyt sitä yhteyttä. Pantiin Viksun piikkiin, mutta en nähnyt sitä yhteyttä. Haluttiinko saada krediittiä ja laitettiin Viksun piikkiin, vai oliko tällä oikeasti vaikutusta? Haastatteluista ei kuitenkaan jäänyt sellainen vaikutelma, että Viksun piikkiin olisi laitettu ylimääräisiä asioita. Tulosten yhteistä käsittelyä on kuitenkin syytä ehkä syventää siten, että tulosten yhteys verkoston ja ryhmien toimintaan avautuu kaikille toimijoille paremmin. Osallistaminen ja vastavuoroisuus vaatii riittävää resurssointia ja pitkäjänteisyyttä: Sitten kun osallistetaan, niin siihen pitää laittaa riittävästi aikaa eikä edetä liian nopeasti." Samalla on muistettava, että toimijoita ei pidä aina kutsua kylään, vaan on myös aktiivisesti itse vierailtava muiden luona, mikä toki vaatii sekin resursseja. Yhtenä esimerkkinä mainittiin se, että Vahvan henkilöstö ja muut verkoston jäsenet ovat käyneet pyydettäessä esittelemässä Viksua eri toimialoille ja kaupungin ulkopuolisille toimijoille. 70

74 Toisena esimerkkinä mainittiin, kuinka teknologialainaamon esittelyjä ei pidä tehdä vain kutsumalla senioreita ja järjestöjä kylään, vaan viemällä teknologiaesittelyt senioreiden omiin tilaisuuksiin. Resurssoinnin haasteita on käsitelty tarkemmin edellä Verkostotyön kehittäminen ja verkostossa oppiminen Seurannasta oppiminen Verkostotyön kehittyminen edellyttää vähintäänkin toimivaa ns. ensimmäisen kehän oppimista, jolla tässä yhteydessä tarkoitetaan aktiivista, yhteistyössä tehtävää toiminnan seurantaa sekä tämän seurannan perusteella tapahtuvaa yhteisoppimista. Viksussa on tietoisesti ja systemaattisesti seurattu toimintaa sekä pyritty kehittämään toimintaa tämän seurannan pohjalta. Viksusta on esimerkiksi vuosittain kirjoitettu raportit, jotka ovat avoimesti kaikkien saatavilla Viksun nettisivuilta. Lisäksi toiminnasta on tehty tiheämmällä tai vähemmän tiheällä aikavälillä väliraportointia kaikilla eri koordinoinnin tasoilla: kaikille verkostoon kuuluville, palvelulupausryhmittäin, koordinaatioryhmässä, HYRYlle sekä valtuustolle ja kaupunginhallitukselle. Seurantaa ei toimijoiden mielestä tulisi tehdä liian usein, mutta ei myöskään liian harvoin eikä liian yleisellä tasolla, mutta ei liian yksityiskohtaisestikaan. Toimijat kokivat, että esimerkiksi puolivuosittain pitäisi katsoa, että missä mennään. Viisivuotinen ohjelmakausi on liian pitkä raportointiväli; toiminnan konkreettista etenemisen seurantaa tulisi tehdä jatkuvasti. Seurantatietoa on ollut hyvin saatavilla. Seuranta-aineistoja ja tuloksia on käsitelty kaikilla toiminnan ja koordinoinnin tasoilla, mutta seurantatiedon käsittelyn ei ole koettu olevan useinkaan riittävän hyvätasoista. Toisin sanoen seurannasta olisi voitu ottaa paremminkin opiksi. Esimerkiksi HYRY on haastateltujen mukaan lähinnä käsitellyt seurantatietoa tiedoksi saaneena, ottamatta juurikaan kantaa Viksun varsinaiseen kehittymiseen. Samoin palvelulupausryhmissä kaikille ei ole aina ollut selvää, missä ryhmässä mennään, kuten edellä on kerrottu. Jatkossa on tärkeää systematisoida yhteisiä seurantiedon käsittelytapoja sekä varmistaa, että käsittelyn pohjalta tehdään tarvittavat päätökset ja vastuutukset, etteivät seurannan opit jää ilmaan tai hyödyntämättä. Tuumasta toimeen, kuten muutamakin haastateltava asian ilmaisi. Esimerkiksi tämän käsillä olevan seurantaraportin tekemiseen toimijat suhtautuivat vakavasti ja halusivat saada äänensä kuuluviin; samalla muutamat kysyivät ääneen, että tullaankohan tästä raportista saatavia oppeja hyödyntämään päätöksenteossa ja priorisoinnissa. Tullaanko tässä kuulluksi, mutta ei kuunnelluiksi?. Ja kun seurantatietoa käsitellään, niin muistetaanko osallistaa kaikki olennaiset toimijat mukaan käsittelyprosessiin eikä käsitellä tietoa suljetuin ovin? Niiltä osin kuin tavoitteet on kirjattu kaupungin linjaorganisaation normaaliin johtamisjärjestelmään, esimerkiksi tuloskortteihin, tavoitteita on ilmeisesti seurattu systemaattisemmin, mutta tästä haastattelut antoivat vain joitakin viitteitä. On ilmeistä, että tavoitteiden ja toimenpiteiden kirjaaminen johtamisjärjestelmään kuitenkin vahvistaisi niiden seurantaa sekä seurantaan perustuvaa päätöksentekoa ja vastuutusta. Viksussa olisi voitu hyödyntää paremmin esimerkiksi palvelulupausryhmistä sekä myös muista lähteistä nousevia palautteita ja ideoita toiminnan kehittämiseksi. Esimerkiksi Seslonki ry:ssä on käsitelty Viksun edistymistä (Seslongista on ollut edustajia 71

75 mukana kaikissa palvelulupausryhmissä), mutta tätä palautetta ei ilmeisesti ole osattu hyödyntää Viksussa kovin hyvin Oppimisen oppiminen Ensimmäisen kehän oppimisen lisäksi verkostotyötä tehdään parhaimmillaan ns. toisen kehän oppimisen tasolla. Toisen kehän oppimisella tarkoitetaan tässä yhdessä tapahtuvaa oppimisen oppimista yhteistä keskustelua siitä, että opimmeko me riittävän hyvin ja mitä me voisimme tehdä oman yhteisen oppimisemme edistämiseksi?. Haastattelujen perusteella Viksussa ei ole toimeenpanovaiheessa juurikaan käyty tietoista keskustelua oppimisen oppimisesta. Tällaista keskustelua käytiin jonkin verran Viksun valmisteluvaiheen työpajoissa, kun suunniteltiin yhdessä verkoston keskeisiä ajattelu-, toiminta- ja oppimismalleja. Samoin tällaista oppimiskeskustelua ovat käyneet keskenään ainakin Vanhan johtaja ja Viksun koordinaattori työparina. Haastattelujen perusteella on kuitenkin syntynyt vaikutelma, että HYRYssä, koordinaatioryhmässä tai palvelulupausryhmissä tällaista oppimiskeskustelua ei ole merkittävissä määrin käyty tietoisesti, jos lainkaan. Ajattelu- ja toimintatavat ovat toki kehittyneet matkan varrella. Ajattelu- ja toimintatapojen kehittämistä ei kuitenkaan ole pyritty tehostamaan tietoisesti ja proaktiivisesti, vaan oppimista on tapahtunut enemmänkin niin kuin aina ennenkin on opittu. Oppimistapojen muuttamista vaativille oppimisen oppimisen keskusteluille ei joko ole löytynyt aikaa tai siihen ei ole ollut tarvetta, tahtotilaa ja/tai osaamista. Syynä voi olla myöskin se, että Viksun on koettu olevan toimeenpanoa (jossa toteutetaan Viksun asiakirjaan kirjattuja tavoitteita ja toimenpiteitä), eikä identiteettinä ole ollut oppimisverkosto (jossa jatkuvasti kyseenalaistettaisiin toimijoiden yhteistä oppimiskykyä) Viksun tulokset Haastatteluihin osallistuneilla toimijoilla on varsin yhteinen näkemys siitä, että yleisellä tasolla Viksu on tuottanut runsaasti uudenlaista verkostoitumista sekä uutta verkostotyön osaamista. Viksu on myös nostattanut tietämystä ikääntyneiden asiasta eri puolilla kaupungin organisaatiota sekä muissa organisaatioissa ja toimijoissa. Viksu on aktivoinut toimijoita uudenlaiseen yhteistyöhön, myös uusien toimijoiden kanssa. Toimijat kokevat saaneensa uutta tietoa toisilta toimialoilta ja tämä tieto on auttanut kehittämään omaa toimintaa. Viksu on nähty esimerkiksi ilosanomana ja pioneerityönä. Verkostotyössä ja sen osaamisessa on kuitenkin edelleen paljon kehitettävää. Verkostotyössä ei saavutettu aivan sellaista verkostoitumisen ideaalia, jota alun perin lähdettiin etsimään. Ohjelmakauden alussa oli enemmän innostusta ja paljon luovuutta, toimeenpanovaiheen alussa oli palvelulupausryhmien käynnistämishaasteita, ja viimeisen vuoden puolentoista aikana toiminta on alkanut jo hiipuakin ohjelmakauden lopun lähestyessä. Verkostotyöhön on tullut matkan varrella aimo annos realismia ideaalimallia rikastamaan. Hyppy aitoon verkostotyöhön perinteisestä kaupunkiorganisaation toimintamallista ei voi tapahtua nopeasti, mutta verkostotyön osaaminen ja ymmärrys on kuitenkin vahvistunut matkan varrella. 72

76 Käytännöllisemmällä tasolla on nähty selkeitä konkreettisia onnistumisia ja tuloksia, joista on raportoitu tarkemmin Viksun nettisivuilla vuosiraporteissa. Esimerkkeinä mainittiin (eikä tämä lista varmastikaan ole täydellinen): ikäihmisten aktivoinnin ja kuuntelun vahvistuminen erilaisin tavoin alueilla jaettavat seniorimenot-esitteet asumisen opas seniori-info Viksun viestintäaineisto teknologialainaamo alueelliset seniorifoorumit Vantaan esteettömyysryhmä seniorineuvola vapaaehtoistoiminnan kehittyneet rakenteet syventynyt yhteistyö vanhusneuvoston ja virkamiesten välillä kirjaston ja Seslonki ry:n yhteistyö atk-opetuksessa yhteistyö kirjastotoimen kanssa ikääntyneisiin liittyvissä asioissa liikunta-apteekki ja yhteistyö liikuntatoimen kanssa ikääntyneisiin liittyvissä asioissa kulttuuriluotsitoiminta ja yhteistyö kulttuuritoimen kanssa ikääntyneisiin liittyvissä asioissa Viksun myötävaikutuksella syntyneet uudet avaukset, kuten Ikäpalo-hanke, joka itsessään on synnyttänyt monia uusia, konkreettisia toimintamalleja, joista toimijat jo nyt puhuvat innostuneesti Viksuun kuulunut palvelurakenteen kehittämisohjelma, joka on tehostanut Vantaan vanhuspalveluiden toimintaa Toisaalta toimijat ovat kokeneet, että välillä keskustelu on jäänyt konkretisoitumatta ja/tai kaivattuja päätöksiä toiminnan etenemisestä (tai lopettamisesti) ei ole tehty riittävän selkeästi Viksun kehityskaari tiivistettynä sekä mahdollisia jatkosuuntia Viksun kehityskaari tähän mennessä Viksun kehityskaari voidaan tiivistää lyhyesti seuraavasti: 1) Alkuvaiheessa eli valmisteluvaiheessa Viksulle saatiin luotua sitoutuneen verkoston myötävaikutuksella tiivis katsaus ikääntyvien hyvinvoinnin ja palvelujen tilanteeseen ja tulevaisuuteen. Tämän lisäksi rakennettiin onnistuneesti em. tilannekuvaan sopivat, yhteisesti jaetut yleiset tavoitteet sekä sovittiin tarkemmasta palvelulupauskohtaisesta toimenpidesuunnitelmasta. 2) Valmisteluvaiheen jälkeen siirryttiin Viksun toimeenpanosuunnitelman toteutukseen. Tässä vaiheessa verkoston jäsenistö laajeni ja osin vaihtui, mikä mahdollisti verkostotyön laajemman toteutuksen, mutta samalla heikensi verkoston jäsenten keskinäistä tuntemista ja tavoitteisiin sitoutumista (keskinäinen tunteminen ja sitoutuminen on luonnollisesti heikompaa silloin, kun toimija ei ole ollut itse osallisena suunnitelmien tekemiseen). Toimeenpanevaa verkostoa luotaessa tehtiin näin ollen 73

77 joitakin virheitä, jotka ovat vaikuttaneet Viksun toimivuuteen tähän päivään asti. Esimerkiksi palvelulupausryhmien puheenjohtajistossa on koettu jatkuvaa vaihtuvuutta, minkä useat toimijat ovat kokeneet kehittämistyötä haittaavaksi. 3) Viksun toteutuksessa on matkan varrella saavutettu monia konkreettisia onnistumisia, joista on raportoitu Viksun nettisivuilla. Viksua on koordinoitu aktiivisesti ja onnistuneesti, mutta koordinointivastuu on kasautunut liikaa yhdelle henkilölle. Toimeenpanoa on seurattu ja pyritty tukemaan Viksun koordinaatioryhmässä ja HYRYssä, mutta oimijat ovat kokeneet tämän tuen osin riittämättömäksi. 4) Viimeisen vuoden puolentoista aikana Viksun toiminta on alkanut selvästi hiipua samalla, kun rinnalle on noussut muita tavoitteita ja hankkeita sekä kuntataloudesta nousseita paineita. Tähän ovat vaikuttaneet toimijoiden mukaan erityisesti koordinaattorin työpanoksen väheneminen Viksun osalta (johtuen toimenkuvan muutoksesta) sekä toimijoiden ja puheenjohtajien vaihtuvuus ja käytettävissä olevien aikaresurssien puute. Verkosto on alkanut odotella tietoa Viksun (mahdollisesta) jatkosta Miten Viksu jatkuu, vai jatkuuko se? Mitä verkoston toimijat ajattelevat Viksun jatkonäkymistä tehtyjen haastattelujen perusteella? Keskeisiä esitettyjä näkökulmia jatkoon on ainakin kolme: Yhden näkökulman mukaan Viksun jatko kauden jälkeen voitaisiin periaatteessa hahmottaa uudeksi määräaikaiseksi (esimerkiksi viisivuotiseksi), verkostomaisesti organisoituneeksi toimeenpano-ohjelmaksi tai kehittämishankkeeksi. Monet haastatteluihin osallistuneet tuntuvatkin olettavan, että mahdollinen Viksu 2 olisi ainakin samankaltainen määräaikainen toimeenpano-ohjelma. Ylin johto ja poliittiset päättäjät esittivät haastatteluissa kuitenkin selkeän näkemyksen: uutta täsmälleen tässä raportissa käsiteltävän Viksun kaltaista ohjelmaa/hanketta ei ole tulossa. Toinen vaihtoehtoinen tapa olisi hahmottaa Viksu avoimena oppimisverkostona. Viksun verkosto on rakentunut kaudella Viksun toimeenpano-ohjelman mukaisesti. Tänä aikana Viksun voidaan nähdä rakentaneen uusia monen toimijan välisiä verkostomaisia rakenteita ja toimintatapoja. Nämä rakenteet ja toimintatavat ovat olleet osin onnistuneita ja osin epäonnistuneita, osin virallisia ja osin epävirallisia, ja ne ovat osin jääneet eloon ja osin hiipuneet. Viksun jatko voitaisiin nähdä tämän verkostotyön jatkumisena em. aiemmin luotujen rakenteiden ja toimintatapojen tukemana. Tällöin ei tarvita erillistä ohjelmaa tai hanketta, vaan Viksu voisi jatkaa normaalina verkostotyönä. Kolmas näkökulma saadaan vanhuspalvelulaista. Vanhuspalvelulaki velvoittaa kuntia tekemään ikääntyneiden ennaltaehkäisevän työn toimenpidesuunnitelman. Lain velvoittamana Vantaan, kuten muidenkin kuntien, on muodossa tai toisessa päivitettävä ja ylläpidettävä ikääntyneille suunnattua toimenpidesuunnitelmaa myös jatkossa. Tämän toimenpidesuunnitelman ei kuitenkaan tarvitse olla sellainen laaja, verkostomaisesti järjestäytynyt ja erikseen koordinoitu ohjelma, jollainen Viksu 74

78 kaudella oli. Toimenpidesuunnitelmaan voitaisiin päivittää lain mukaisena esimerkiksi osana Vanhus- ja vammaispalvelujen normaalia työtä, yhteistyössä verkostojensa kanssa. Erityisesti ylimmällä johdolla ja päättäjillä on siis haastattelujen perusteella näkemys, jonka mukaan uutta samanlaista, Viksun kaltaista Viksu 2 -ohjelmaa ei perusteta, vaan ikäihmisiin liittyvää hyvinvointityötä ja sen kehittämistä jatketaan normaalina työnä. Tiivistäen näkemys kuuluu: "Hyvän toiminnan täytyy jäädä eloon, ei ohjelmatyön. Tämä voisi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että erillistä ohjelmatyötä tekevää Viksu-koordinaattoria ei tule, vaan verkoston koordinointia tehdään tarpeen mukaisesti osana jonkun tai joidenkin työntekijöiden normaalia toimenkuvaa. Ikääntyneiden hyvinvointiasioita tultaneen käsittelemään normaalilla tavalla Vantaan hyvinvointiryhmässä eli HYRYssä, osana laajempaa hyvinvointityötä tai hyvinvointiohjelmaa, joka koskettaa kaikkia vantaalaisia elinkaari- ja kohderyhmäajattelun mukaisesti. Viksussa toimintamallit (esim. palvelulupausryhmät) voivat jäädä eloon normaalina toimintana, mutta vain jos ne ovat olleet onnistuneita ja täten itsenäisesti elinkelpoisia. Viksussa onkin onnistuttu luomaan useita toimintatapoja, joilla on edellytykset jatkua osana normaalia työtä. Osa näistä toimintamalleista on luonteeltaan lähempänä perustyötä (kuten kulttuuriluotsitoiminta, vanhuksista huolehtiminen), mutta osa toimintamalleista on luonteeltaan verkostomaista kehittämistyötä (kuten palvelulupausryhmät, erilaiset työpajat ja foorumit, palvelumuotoilu). Osa haastateltavista selvästi odottaa, että Viksun palvelulupausryhmät tulevat jatkamaan. Moni haastateltavista oli kuitenkin sitä mieltä, että kaikkia palvelulupausryhmiä ei tule pitää elossa. Vain ne jäävät eloon, jotka elävät itsenäisesti ja tarvelähtöisesti. Ennakkopäätöksiä tiettyjen toimintamallien ja palvelulupausryhmien jäämisestä eloon Viksun toimintakauden päättyessä ei haastattelujen perusteella ole tehty, vaan palvelulupausryhmien ja niiden tavoitteiden jatko on kiinni niistä keskusteluista, joita jatkossa tullaan käymään. Yhteenvetona voidaan todeta, että tavalla tai toisella ikääntyneiden ennaltaehkäisevän toiminnan suunnittelu ja toteutus jatkuu tähän velvoittaa jo vanhuspalvelulakikin. Keskustelu jatkosta on avoin ja se jatkunee aktiivisesti keväällä Toimijat odottavat, että keskusteluun varataan riittävästi aikaa ja että tähän keskusteluun osallistetaan kaikki olennaiset Viksuun ja/tai ennaltaehkäisevään toimintaan liittyvät toimijat ja verkostot. Haastateltavat mainitsivat haastavaksi sen, että tästä keskusteluprosessista ei ole vielä yhteistä tietoa: minkälaisen keskusteluprosessin myötä Viksun jatkoa tullaan käsittelemään ja keiden kaikkien tähän keskusteluun oletetaan osallistuvan? Jatkokeskustelussa on syytä olla realistinen ja pysyä konkreettisissa suunnitelmissa (konkreettisuuden tarvetta käsiteltiin tarkemmin sitoutumisen käsitteen yhteydessä). Kuten eräs haastateltava totesi, Olen kyllästynyt siihen, että keskustellaan siitä, mitä voisi tehdä. Pitää olla maltillinen keskustelemaan siitä, mitä oikeasti tehdään. Mitä tehdään, kuka tekee mitäkin. Tämä toteamus kuvastaa useiden eri haastateltavien mainitsemaa yleistä tuntemusta siitä konkreettisesta ja kustannustehokkaasta toiminnasta, jota jatkossa odotetaan. Toimialat voivat jatkossakin toteuttaa itsenäisesti sen, mikä on toteutettavissa toimialoilla. Iso osa tarvittavista toimenpiteistä vaatii kuitenkin ulospäin 75

79 verkostoitumista ja yhteistä keskustelua. Tällainen keskusteluprosessi vaatii sekä verkosto- ja dialogiosaamista että kykyä hahmottaa kokonaisuuksia (joita käsiteltiin tarkemmin resurssien ja osaamisen yhteydessä). Molempia (itsenäistä tekemistä ja verkostoistumista) tarvitaan, jotta kokonaiskuva ja toimenpidesuunnitelmat synnytetään kokonaisuutta palvelevalla tavalla ja tehokkaasti Säilyykö Viksu nimenä? Yksi vaihtoehto on se, että Viksun nimi oli Vantaan ikääntymispoliittisen ohjelman nimi kaudella ja tämän nimen käyttö päättyy ohjelman päättyessä. Uutta nimeä ei välttämättä luoda, vaan ikääntyneiden hyvinvoinnin edistämistä tehdään jatkossa osana normaalia työtä. Toinen vaihtoehto on se, että Viksun nimi virallisena ikääntymispoliittisen ohjelman nimenä päättyy, mutta se jatkaa elämää ikääntyneiden asioihin liittyvän verkostotyön epävirallisena yleisnimenä tai jopa virallisena brändinä. Kolmas vaihtoehto voi olla se, että Viksun nimi jatkuu (lain velvoittamana tehtävän) ikääntyneiden ennaltaehkäisevän toimeenpanosuunnitelman virallisena nimenä. Muitakin vaihtoehtoja varmasti on olemassa. Toimijoilla tuntuu olevan ennakkokäsitys, että Viksu tulee tavalla tai toisella säilymään nimenä. Kaikki haastateltavat, lukuun ottamatta ylintä johtoa ja poliittisia päättäjiä, puhuivat haastatteluissa luontevasti Viksu kakkosesta, vaikka jättivätkin sen tulevan sisällön ja toimintatavan tietoisesti auki. Tämä puoltaa sitä mahdollisuutta, että Viksun myönteistä brändiä voitaisiin hyödyntää jatkossa tavalla tai toisella, vaikka sen merkitys ohjelmana tai hankkeena päättyisikin Viksun ja Ikäpalo-hankkeen välinen suhde Useiden haastateltujen ajatuksissa ja puheissa Viksu-ohjelmatyö ja Ikäpalo-hanke ovat alkaneet mennä keskenään sekaisin. Useimpien mielestä Viksu ja Ikäpalo ovat erillisiä mutta rinnakkaisia ja toisiaan tukevia asioita. Joidenkin mielestä Ikäpalo on osa Viksua, tai ainakin molemmat ovat osa samaa verkostotyötä. Useat mainitsivat, että Viksussa opittuja asioita on otettu käyttöön Ikäpalossa. Läheskään kaikki Viksun toimijat eivät kuitenkaan olleet edes kuulleet Ikäpalosta, eivätkä kaikki siis tienneet mistä Ikäpalossa on kyse. Viksussa on keskitytty ennaltaehkäisevään toimintaan toimialojen ja muiden verkostojen välisenä yhteistyönä. Ikäpalossa keskiössä ovat niin kutsutut haurastuvat, joka poikkeaa kohderyhmänä niistä asukkaista ja ikääntyneistä, jotka ovat erityisesti ennaltaehkäisevän toiminnan piirissä. Ikäpaloon osallistuva toimijaverkosto on kohderyhmästä johtuen jonkin verran erilainen kuin Viksussa. Käytännössä Viksun ja Ikäpalon kohderyhmien väliset rajat eivät kuitenkaan ole täysin selkeät ja toimijat ovat osin samat. Toimijat ovat yleisesti kokeneet, että kehittämisenergia on viimeisen vuoden tai puolentoista aikana siirtynyt Viksun kehittämisestä kohti Ikäpalon kehittämistä ja tämä kehitys on näkynyt eri toimijoille eri tavoin. Niille toimijoille, joille haurastuvien palvelut ovat lähempänä omaa toimintaa kuin ennaltaehkäisy (esim. terveyspalvelut), tämä kehitys on ollut tervetullutta. Painopisteen vaihtuminen on heidän näkökulmastaan selkeyttänyt kehittämistyötä ja siihen on ollut helpompi sitoutua, koska työtehtävät ja toimenkuvat ovat lähempänä haurastuvia kuin ennaltaehkäisyä. Sen sijaan niille toimijoille, joiden painopiste on enemmän ennaltaehkäisyssä kuin haurastuvien palveluissa (esim. 76

80 vapaaehtoiset, senioriosaajat), tämä kehitys on heikentänyt osallisuuden tunnetta. Tässä jälkimmäisessä joukossa on koettu enemmän epätietoisuutta siitä, missä kehitys kulkee ja mikä on Viksun tilanne. Siinä missä Viksun verkostoituminen on nähty koko Vantaan tasoisesti tapahtuvana verkostoitumisena, Ikäpalo-hankkeen myötä verkostoitumista erityisesti asukkaiden suuntaan on alkanut tapahtua enemmän alueilla. Asiasta maininneet haastateltavat pitivät tätä myönteisenä kehityksenä, kun tavoitteena on toimia asukaslähtöisemmin ja kuunnella heidän tarpeitaan paremmin. Viksun (mahdollinen) jatko painottuneekin enemmän alueelliseen, asukaslähtöiseen ja osallistavaan verkostoitumiseen. Jatkosuunnittelun näkökulmasta eri verkostojen ja hankkeiden välisen suhteen selkiyttämiselle on selvää tilausta. Minkälaisen toiminnan kehittämiseen eri verkostot ja hankkeet fokusoituvat? Mitkä ovat kehittämistyön kohderyhmät? Millä tavalla ne ovat päällekkäiset tai erilliset? Mikäli selvää kokonaiskuvaa ei luoda, on vaarana, että toiminnan painopiste siirtyy tiettyyn kohderyhmään (esimerkiksi haurastuvat Ikäpalossa) siten, että toinen olennainen kohderyhmä ikään kuin vahingossa jää vaille huomiota (esimerkiksi ennaltaehkäisy Viksussa). Haastattelujen perusteella tästä kokonaisnäkemyksestä on puutetta, mutta toisaalta toimijat odottavatkin, että kokonaiskuva alkaa hahmottua nyt, kun Viksun toimintakausi on päättymässä ja tämä selvitysraportti on valmis. Ikäpalossa on luotu asiakasohjauksen malli, jolle ollaan luomassa Vanhus- ja vammaispalveluihin omaa virallista rakennettaan, asiakasohjauksen yksikköä. Haastattelujen perusteella vaikuttaisi siltä, että tämän asiakasohjausyksikön vastuulle on todennäköisesti tavalla tai toisella tulossa vastuu myös ennaltaehkäisevän työn toimintasuunnitelmien tekemisestä sekä ennaltaehkäisyyn liittyvän verkostoitumisen tukemisesta. Tässä mielessä Viksun toiminta voikin olla jatkumassa asiakasohjausyksikön normaalina verkostotyönä. Jos näin käy ja mikäli ennaltaehkäisy ja haurastuvien palvelut ovat kohderyhminä toisistaan merkittävästi poikkeavat, on todennäköisesti järkevää huomioida asiakasohjausyksikön toimenkuvissa erikseen näiden molempien kohderyhmien prosessien ja verkostojen rakentaminen. Viksun (ja Ikäpalon) jatkokehityksen osalta toimijat esittivät huolensa siitä, että vanhuspalveluiden johtaja on vaihtumassa ja Viksusta vastannut erityisasiantuntija on vaihtanut työtehtävää. Tämä tuo kehittämistyöhön epäjatkuvuutta. Toimijoiden olettamuksena vaikuttaisi kuitenkin olevan, että tässä nivelvaiheessa varataan riittävästi tilaa ja aikaa dialogille, johon osallistetaan kaikki olennaiset toimijat ja verkostot ja jonka myötä tästä nivelvaiheesta rakennetaan uutta yhteistä ymmärrystä ja suuntaa suhteessa kokonaisuuteen. 77

81 5 Yhteenveto ja keskeiset johtopäätökset Tämä selonteko on Vantaan ikääntymispoliittisen ohjelman eli Viksun auditoinnin loppuraportti. Auditointityö on tehty ajalla ja työn toteuttajana on toiminut nommoc seugolaid osk. Toimeksiantajana on toiminut Vantaan Vanhus- ja vammaispalvelut. Selvityksen tavoitteena on ollut Viksun ohjelmatyön arviointi kokonaisuutena: missä onnistuttiin ja missä on ollut haasteita? Selvitystyön tukena on hyödynnetty luvussa 2.2 kuvattuja tarkempia tutkimuskysymyksiä, jotka on muodostettu samassa luvussa kuvatun verkostomaisen kehittämistyön viitekehyksen pohjalta. Selvitystyössä hyödynnettiin määrällistä kyselyaineistoa sekä laadullista haastatteluaineistoa. Seuraavaksi esitellään lyhyesti kyselytutkimuksen keskeiset havainnot (luku 5.1) ja haastattelututkimuksen keskeiset havainnot (luku 5.2), minkä jälkeen näitä havaintoja toisiinsa vertailemalla muodostetaan selvitystyön johtopäätökset kokonaisuutena. 5.1 Kyselytutkimuksen keskeiset havainnot Määrällistä aineistoa kerättiin kahdella erillisellä kyselyllä verkosto- ja sidosryhmäkyselyllä. Kyselyt muodostuivat väittämiin perustuvista osioista sekä verkoston rakennetta selvittävästä osiosta. Vastauksia kyselyihin saatiin yhteensä 104 (Viksun verkostosta 50 kpl, sidosryhmiltä 54 kpl). Seuraavassa käydään läpi määrällisen osuuden tulokset. Viksun tavoitteiden, johtamisen ja organisoinnin näkökulmasta seuraavat asiat nousivat esille kyselyn vastauksissa: Viksussa tavoitellaan oikeita asioita Ohjelma ja sen tavoitteenasettelu ovat selkeitä Viksun johtamiseen ja koordinointiin ollaan suhteellisen tyytyväisiä Verkostoon nimetyt henkilöt ja sidosryhmät ovat n. 80 % samaa mieltä edellä esitetyistä väitteistä Viksun vaikuttavuuden suhteen seuraavat asiat nousivat esille kyselyn vastauksissa: Viksun vaikuttavuus on ollut vahvinta tiedon levittämiseen, hyödyntämiseen ja ohjaamiseen liittyvissä asioissa o Viksu on vaikuttanut myönteisesti ikäihmisten tiedon saantiin niin palveluiden kuin ikääntymiseen liittyvien erityispiirteiden suhteen. o Viksun kautta uutta tietoa on hyödynnetty entistä paremmin ja ikäihmisiä ohjataan paremmin terveyteen ja hyvinvointiin liittyvissä asioissa. o Viksun kautta ikäihmiset on otettu paremmin mukaan päätöksentekoon ja toimintaan. Viksun vaikuttavuus on ollut heikointa asuinympäristöön ja liikkumiseen liittyvissä asioissa o Viksun vaikutus asuinympäristön turvallisuuteen ja monipuolisiin asumisvaihtoehtoihin sekä lähipalveluihin on ollut vaatimatonta 78

82 o Viksun vaikutus joukkoliikenteen saavutettavuuteen ja liikkumiseen kodin ulkopuolella on ollut vaatimatonta Verkostoon nimetyt henkilöt ja sidosryhmät ovat myös vaikuttavuuden osalta n. 80 % samaa mieltä edellä esitetyistä väitteistä Verkostotyön edellytyksistä, toimivuudesta ja kehittymisestä kysyttiin vain verkostoon nimetyiltä toimijoilta. Verkostotyön edellytyksiä mitattiin kuuden eri osa-alueen näkökulmasta. Kyselyn perusteella toimivimmat osa-alueet ovat verkoston jäsenten välinen luottamus sekä jaettu tavoite. Eniten petrattavaa edellytysten osalta on resurssien varmistamisessa. Verkostotyön toimivuutta mitattiin kuuden eri osa-alueen näkökulmasta. Toimivin osa-alue on yksittäisten verkoston jäsenten oman roolin selkeys suhteessa verkoston toimintaan. Eniten kehitettävää on dialogisuuden, keskinäisen tuntemisen jatkuvan kehittämisen sekä jaetun vastuun suhteen. Verkostotyön kehittämistä mitattiin kolmella tavalla. Verkoston vahvuudeksi tunnistettiin uudistumiskyky. Kehitettävää on vastaajien mukaan seurannassa. Verkoston rakennetta tarkasteltiin sosiogrammin kautta. Verkostossa on nähtävissä selkeästi ydinryhmä, jonka ympärille verkostossa tehtävä työ rakentuu. Ydinryhmän sisällä on kuitenkin selkeätä hajontaa aktiviteettien määrässä. Verkostossa on havaittavissa yksi selkeä koordinaattori, jonka rooli koko verkoston suhteen on elintärkeä. Verkostoon ei ole muodostunut tiheää verkostoitumista todennäköisesti siksi, että ydinryhmässä vetovastuu verkoston osa-alueista ei ole jakautunut riittävän laajalle. 5.2 Haastattelututkimuksen keskeiset havainnot Tätä selvitystyötä varten tehtiin kuusi ryhmähaastattelua ja neljä yksilöhaastattelua. Haastattelut tehtiin välisenä aikana ja niihin osallistui yhteensä 40 haastateltavaa, jotka edustivat sosiaali- ja terveyspalveluita (13 henkilöä), kaupungin muita toimialoja (11), vanhusneuvostoa (4), senioriosaajia (6), seurakuntaa (1), apulaiskaupunginjohtoa (2) sekä luottamushenkilöitä (3). Haastatteluiden yhteenlaskettu kesto oli 20 tuntia ja 15 minuuttia eli keskimäärin noin 2 tuntia/haastattelu. Haastatteluaineistot nauhoitettiin ja niistä tehtiin varsin tarkat kirjalliset muistiinpanot. Aineistot analysoitiin sekä aineistolähtöisesti (aineistosta nousevat teemat) että teorialähtöisesti (teoreettisesta viitekehyksestä nousseet teemat). Seuraavassa käydään läpi haastatteluaineistosta nousseet keskeiset huomiot. Viksu on edustanut kaikille toimijoille tärkeitä yhteisiä tavoitteita. Eriäviä näkemyksiä löytyy jonkin verran siitä, minkä verran ikäihmisten ennaltaehkäisevän työn tulee olla julkisen sektorin tehtäväkenttää ja minkä verran ikäihmisten hyvinvoinnin tulee olla ikäihmisten ja yhteisöjen oman aktiivisuuden varassa. Verkoston toimijajoukko koettiin varsin kattavaksi ja monipuoliseksi, joskin toimijoiden tai toimenkuvien vaihtuvuus ovat jonkin verran heikentäneet verkoston toimivuutta. Yleisellä tasolla tavoitteet ovat olleet vahvasti yhteiset. Konkreettisemmalla tasolla tavoitteet ja toimenpiteet ovat kuitenkin jakaneet enemmän mielipiteitä. Joillekin toimijoille tavoitteet ovat olleet selkeitä ja verkostotyöhön on ollut helppo sitoutua oman työn tai toiminnan näkökulmasta. Monille Viksuun osallistuminen on kuitenkin jäänyt etäämmäksi johtuen siitä, että se ei ole tarjonnut riittävää konkretiaa oman työn, toimenkuvan, työyksikön tavoitteiden tai toimialan näkökulmasta. Tavoitteiden ja toimenpiteiden nykyistä 79

83 parempi konkretisointi olisi lisännyt monien toimijoiden sitoutumista ja olisi myös edistänyt sitä, että johdon ja esimiesten olisi ollut helpompaa osoittaa tähän työhön (aika)resursseja. Viksuun sinällään liittyy kaksi erilaista perussuhtautumista. Useimmat näkevät Viksun hanketyyppisenä ohjelmana, joka on nostanut esille ikääntyneisiin liittyvät tavoitteet ja saanut aikaan merkittäviä toiminnallisia ja rakenteellisia muutoksia Vantaalla tehtävään ikääntymiseen liittyvään toimintaan. Tästä näkökulmasta palvelulupausryhmien tehtävänä on ollut toimenpiteiden kehittely ja toteutus. Toiset näkevät Viksun ja palvelulupausryhmien enemmän avoimempana oppimisverkostona, jonka tehtävänä ei ole ollut pelkästään toimenpiteiden kehittely ja toteuttaminen, vaan laajempi yhteinen oppiminen yhteisesti tärkeäksi nähdyissä teemoissa. Verkostossa ja johdossa ei ole ollut kaikilta osin samaa ymmärrystä siitä, mitä verkostotyö ja ohjelmatyö ovat ja miten ne eroavat kaupungin linjajohtamisesta. Nämä näkemyserot on jäänyt elämään, tuottaen Viksun johtamiseen ja koordinointiin monia jännitteitä. Viksun koordinointi ja johtaminen on ollut haasteellista. HYRY ja koordinaatioryhmä ovat toimineet verkoston ohjaajina, mutta niiden ohjauksellinen tuki on jäänyt odotettua vähäisemmäksi. Samanaikaisesti myös palvelulupausryhmissä on ollut puheenjohtajuuksien vaihtuvuuden ja resurssipaineiden vuoksi ollut koordinointihaasteita. Nämä tekijät ovat eri suunnista kasanneet koordinointipaineita Viksun koordinaattorille. Kaikki haastatellut toimijat pitivät Viksun koordinaattorin työtä paitsi keskeisenä, myös onnistuneena, varsinkin kun ottaa huomioon ohjelmatyön monimuotoisuuden ja samanaikaiset resurssihaasteet. Toiminnan johtajuus on kulminoitunut selvästi Viksun koordinaattoriin ja Vanhus- ja vammaispalvelujen johtajaan, minkä lisäksi kaikilla toiminnan kaikilla tasoilla on ollut yksittäisiä sisäisesti motivoituneita yksilöitä. Vastuunjako ja roolit suhteessa tavoitteisiin koettiin sinänsä selkeiksi, mutta niihin liittyi sama konkretisointihaaste kuin tavoitteisiin: vastuuta otettiin tehokkaasti vain, jos se sopi omaan toimenkuvaan riittävän konkreettisesti. Usein tämä tarkoitti sitä, että vastuu kasautui muutamille toimijoille, joilla oli asiassa selkeä intressi, ja viime kädessä koordinaattorille. Päätöksenteossa ja seurannassa nähtiin olevan ehkä eniten kehitettävää. Ohjelmatyössä on kehitetty monia ideoita ja aloitteita, mutta näiden saaminen konkreettisesti linjajohdon päätöksentekoon ja tätä kautta toiminnan arkeen ja seurantaan on nähty ohjelmatyön keskeiseksi pullonkaulaksi. Viksua sinällään on kyllä seurattu matkan varrella systemaattisesti, mutta tämä seuranta on jäänyt yleisemmälle tasolle. Verkostotyön resurssit ja osaaminen nähtiin toiseksi keskeiseksi pullonkaulaksi. Resursseja ei sinällään puutu (ne ovat aina vähäiset), mutta nähtiin, että verkostotyöhön ei aina kyetty priorisoimaan riittävästi (aika)resursseja. Kaivattiin myös lisää osaamista ja näkemystä verkostotyöhön ja kokonaisuuksien hahmottamiseen. Tietoa on ollut riittävästi saatavilla, mutta tiedonkulku ei ole aina toiminut verkostossa tehokkaasti, johtuen usein tietotulvasta ja toimijoiden vähistä mahdollisuuksista omaksua kaikkea saatavilla olevaa tietoa. Tieto kulki paremmin virkamiesten kesken kuin kaupungin ulkopuolisille toimijoille. Tiedonkulun haasteet ovat johtuneet pitkälti samoista syistä kuin koordinoinninkin haasteet. Dialogisuuden ei nähty olevan kovin syvää, vaikkakin riittävää: kuullaan kyllä, mutta kuunnellaanko? Verkostotyön oppivuudessa on kehitettävää. Kuten edellä jo todettiin, seuranta ja siihen liittyvä päätöksenteko ei ole konkreettisella tasolla ollut linjakasta verkostomaisen ohjelmatyön ja linjajohdon väliltä ovat puuttuneet toimivat rakenteet ja toimintatavat, eikä 80

84 niitä saatu matkan varrella vahvistettua riittävästi. Niin sanottua oppimisen oppimista verkostossa ei ole tehty kovinkaan tietoisesti. Toimijoiden välillä on ollut matkan varrella normaalia luottamusta, mutta poikkeuksellisen syvää, avointa dialogia edistävää luottamusta ei ole syntynyt kuin muutamien toimijoiden välillä. Toimintaan on sitouduttu kohtuullisen hyvin ja sitä paremmin, mitä konkreettisemmin Viksu on ollut lähellä toimijan omaa intressejä. Erityisesti virkamiesten osalta keskeinen sitouttava tekijä on ollut johdon sitoutuminen (tai sitoutumisen puute), mikä on liittynyt siihen, onko johto nähnyt tarpeelliseksi kohdistaa työntekijöidensä (aika)resursseja verkostotyöhön. Toimijat ovat verkostotyön myötä oppineet tuntemaan toisiaan aiempaa paremmin: virkamiehet jonkin verran enemmän keskenään kuin virkamiehet ja muut toimijat keskenään. Keskinäisen tuntemisen lisääminen on ollut keskeinen ohjelmatyön tulos. Viksun toiminnassa on ollut näkyvissä selvä kehityskaari. Viksun valmisteluvaiheessa verkostossa muodostui yhteistä sitoutumista ja tahtotila. Viksun asiakirjan valmistuessa 2010 siirryttiin toimeenpanoon ja aloitettiin palvelulupausryhmien työ, jolloin verkosto monipuolistui ja toimijat vaihtuivat. Tässä nivelvaiheessa verkosto menetti jonkin verran sitoutuneisuuttaan. Matkan varrella palvelulupausryhmissä ja verkoston toiminnassa laajemminkin on koettu vaihtuvuutta ja eriasteisia haasteita koordinoinnissa. Osa palvelulupausryhmistä on toiminut paremmin kuin toiset. Viimeisen vuoden puolentoista aikana Viksun toiminta on alkanut selvästi hiipua, johtuen mm. toimijoiden vaihtuvuudesta ja uusista tehtäväkentistä sekä kehittämisenergian siirtymisestä palvelulupausryhmien toiminnasta uusiin hankkeisiin (kuten Ikäpalo). Viksun nähdään olleen vaikuttavaa työtä: Viksu on antanut hyvän selkänojan ikäihmisten palveluihin liittyvälle kehittämistyölle sekä nostaneen ikäihmisiin liittyvän työn arvostusta eri toimijoiden silmissä. Monia konkreettisia tuloksia ja onnistumisia on saatu aikaiseksi (näistä on raportoitu erikseen mm. Viksun nettisivuilla). Viksun nähdään kehittäneen yhteistyötä erityisesti eri toimialojen ja yksiköiden virkamiesten kesken, mutta myös vanhusneuvoston ja senioriosaajien sekä järjestöjen suuntaan. Mitä jatkossa? Viksun (mahdolliseen) jatkoon liittyy erilaisia näkökulmia. Johdon ja luottamushenkilöiden näkökulmasta Viksu ei tule jatkumaan ainakaan samanlaisena erikseen koordinoituna ohjelmatyönä kuin mitä se on ollut kaudella Toisaalta on selvää, että vanhuspalvelulaki velvoittaa jatkamaan ikääntyneiden ennaltaehkäisevän toiminnan suunnittelua ja toteutusta erilaisissa verkostoissa. Viksu nimenä ei välttämättä jää eloon, mutta toisaalta siitä on muodostunut aika vahva brändi, joten sen käyttöä myös jatkossa on syytä harkita. Keskustelu jatkosta on avoin Viksuun osallistunut verkosto odottaa, että se pääsee osallistumaan aktiivisesti tähän keskusteluun keväällä

85 5.3 Selvitystyön keskeiset johtopäätökset kokonaisuutena Selvitystyön kysely- ja haastatteluaineistot kerättiin ja analysoitiin toisistaan erillisesti ja ne muodostavat tältä osin toisiinsa nähden itsenäiset selvitykset. Havainnot vedetään yhteen tässä luvussa. Kysely- ja haastattelututkimusten havainnot ovat yhdensuuntaiset eli tukevat toisiaan vahvasti. Viksu on toimijoiden mukaan ollut selkeä ohjelma, jossa on tavoiteltu oikeita asioita. Tavoite on koettu yhteiseksi. Viksun nähdään kaikkiaan olleen vaikuttavaa työtä. Ohjelmatyö ja siihen kiinteästi sisältynyt verkosto- ja palvelulupausryhmätyö ovat lisänneet yhteyksiä toimijoiden välillä ja tuottaneet matkan varrella monia konkreettisia tuotoksia. Verkostossa koetaan olevan uudistamishalukkuutta. Viksun johtamiseen ja koordinointiin ollaan yleisesti ottaen kohtuullisen tyytyväisiä. Ohjelmatyö on luonut yhteyksiä toimijoiden välillä ja toimijajoukko on koettu monipuoliseksi ja kattavaksi. Verkostotyö on rakentanut toimijoiden välistä luottamusta. Toimijat ovat kokeneet oman roolinsa Viksussa selkeäksi. Viksun nähdään kehittäneen yhteistyötä erityisesti eri toimialojen ja tulosyksiköiden virkamiesten kesken, mutta myös kolmannen sektorin ja vapaaehtoisten suuntaan. Ohjelmatyö on antanut selkänojaa ikäihmisten palveluihin liittyvälle kehittämistyölle ja se on myös nostanut ikäihmisiin liittyvän työn arvostusta. Ikäihmisiin liittyvää tietoa on paremmin saatavilla ja tietoa on myös saatu levitettyä sekä hyödynnettyä paremmin ikäihmisten ohjaamiseksi. Ikäihmiset on otettu paremmin mukaan päätöksentekoon ja toimintaan. Verkostotyössä on kuitenkin ollut myös haasteita. Viksun ohjelmatyö on yleisesti ottaen koettu vaikuttavaksi, mutta kyselyn perusteella ikäihmisten asuinympäristöön ja liikkumiseen liittyvissä asioissa ei ole koettu niin vahvaa vaikuttavuutta kuin muilla ohjelmatyön alueilla on saavutettu. Verkostotyö on onnistuneesti lisännyt toimijoiden välistä tuntemista erityisesti ohjelmatyön alkuvaiheissa, mutta erityisesti Viksun loppuvaiheissa keskinäinen tunteminen on alkanut rapautua. Verkostotyön tulokset vaikuttaisivat keskinäisen tuntemisen osalta olevan hiipumassa. Keskeisimpiä haasteita verkostotyössä on ollut resurssien puute, mikä on näkynyt toimijoiden vaihtuvuutena ja joidenkin toimijoiden vaikeutena sitoutua toimintaan. Verkostotyöhön ei ole kaikilta osin pystytty priorisoimaan riittävästi (aika)resursseja. Tämä on toimijoiden mukaan johtunut erityisesti siitä, että ohjelmatyön tavoitteet eivät ole kaikilta osin konkretisoituneet sellaiseksi toiminnaksi, joka olisi koettu olevan riittävän lähellä oman toiminnan tavoitteita (esim. oman toimintayksikön tai toimenkuvan konkreettisia tavoitteita). Tavoitteiden ja toimenpiteiden parempi konkretisointi olisi voinut lisätä monien toimijoiden sitoutumista ja olisi myös edistänyt sitä, että johdon ja esimiesten olisi ollut helpompaa osoittaa riittävät resurssit yhteistyöhön. Ohjelmatyön johtamisen ja koordinoinnin nähdään olleen kohtuullisen hyvää. Ohjauksen rakenne on ollut selkeä. Johtamisen ja koordinoinnin keskeisenä haasteena on kuitenkin nähty vastuiden kasautuminen rajatulle ydinryhmälle ja viime kädessä Viksun koordinaattorille. Vastuut ovat kasautuneet ydinjoukolle ja koordinaattorille kahdesta suunnasta. Yhtäältä HYRY ja koordinaatioryhmä ovat sinänsä toimineet normaalisti, mutta eivät ole pystyneet tukemaan riittävästi Viksun koordinointia. Esimerkiksi Viksun verkostotyön sekä linjajohdon välille ei ole saatu synnytettyä riittävän vahvoja toiminnallisia tai rakenteellisia yhteyksiä (esimerkiksi ohjelmatyön näkyminen toimialojen tai tulosyksiköiden tuloskorteissa). Toisaalta Viksun palvelulupausryhmien puheenjohtajistossa on ollut toimijoiden mukaan sen verran 82

86 vaihtuvuutta ja aikaresurssien puutetta, että joidenkin palvelulupausryhmien koordinointi on valunut liikaa koordinaattorille. Viksun koordinaattorin hyvää toimintaa ja aktiivisuutta toimijat ovat pitäneet keskeisenä tekijänä Viksun onnistumisessa. Viksun toimintaa on seurattu yleisellä tasolla riittävästi, mutta käytännön toiminnan tasolla seurannassa ja seurantaan liittyvässä oppimisessa nähdään olleen enemmän puutteita. Toimijat ovat esimerkiksi kokeneet tietoa olevan saatavilla riittävästi, mutta dialogisuudessa eli syvällisemmässä tiedon yhteiskäsittelyssä on nähty olevan kehitettävää. Useampikin toimija kysyi: Kuullaan kyllä, mutta kuunnellaanko? Ohjelmatyön aikana on kehitetty monia ideoita ja aloitteita, mutta näiden saaminen konkreettisesti linjajohdon päätöksentekoon ja tätä kautta toiminnan arkeen on nähty keskeiseksi pullonkaulaksi. Ohjelmatyössä koetut koordinoinnin, johtamisen, seurannan ja yhteisen oppimisen haasteiden voidaan tulkita johtuneen osaltaan siitä, että Viksuun on suhtauduttu kahdella keskenään jännitteisellä tavalla. Useimmat ovat nähneet Viksun hanketyyppisenä ohjelmana, jossa keskeinen tavoite on ollut yhdessä sovittujen toimenpiteiden vieminen eteenpäin palvelulupausryhmittäin. Toiset ovat nähneet Viksun avoimempana oppimisverkostona, jonka tehtävänä ei ole ollut pelkästään toimenpiteiden toteuttaminen, vaan laajempi yhteinen oppiminen niissä teemoissa, joiden ympärille palvelulupausryhmät luotiin. Nämä näkemyserot ovat vaikuttaneet esimerkiksi Viksun ohjausrakenteen toimivuuteen: Viksun ohjaaminen yhtäältä toimenpiteiden toteuttajana ja toisaalta oppimisverkostona on erilaista. Tätä eroa kaikki eivät ole hahmottaneet. Viksun toiminnassa on ollut nähtävissä selvä kehityskaari. Viksun valmisteluvaiheessa verkostossa muodostui yhteistä sitoutumista ja yhteinen tahtotila. Vuoden 2010 keväällä siirryttiin toimeenpanoon ja aloitettiin palvelulupausryhmien työ, jolloin verkosto monipuolistui ja toimijat vaihtuivat. Tässä nivelvaiheessa verkosto menetti jonkin verran sitoutuneisuuttaan. Matkan varrella vuosina palvelulupausryhmissä ja verkoston toiminnassa on tuotettu monia hyvä tuloksia, mutta koettu myös eriasteisia haasteita koordinoinnissa ja sitoutumisessa. Osa palvelulupausryhmistä on toiminut paremmin kuin toiset. Viimeisen vuoden tai puolentoista vuoden aikana Viksun toiminta on alkanut selvästi hiipua ja kehittämisenergia on siirtynyt muihin hankkeisiin (kuten Ikäpalo). Viksun (mahdolliseen) jatkoon liittyy erilaisia näkökulmia. Viksun jatkaminen samanlaisena ohjelmatyönä kuin mitä se on ollut kaudella ei johdon ja päättäjien mukaan ole tarkoituksenmukaista. Toisaalta vanhuspalvelulaki velvoittaa jatkamaan ikääntyneiden ennaltaehkäisevän toiminnan suunnittelua ja toteutusta sekä verkostotyötä muodossa tai toisessa. Viksun ei toimijoiden mielestä täydy nimenä jäädä eloon, mutta toisaalta Viksusta on muodostunut kohtuullisen vahva brändi, joten nimen jatkokäyttöä on hyvä harkita. Keskustelu jatkosta on avoin ja Viksuun vuosina osallistunut verkosto odottaa, että se pääsee osallistumaan aktiivisesti jatkokeskusteluihin. 83

87 6 Liitteet 6.1 Liite: Ryhmähaastatteluiden runko Haastattelurunko Viksun selvitystyöhön / RYHMÄHAASTATTELU Ensin haastattelijan ja haastattelutilanteen esittely Nimeni on Timo Järvensivu. Olen Aalto-yliopistossa tutkijana ja teemme työksemme tutkimusperustaista kehittämis- ja selvittämistyötä myös Nommoc Seugolaid osuuskunnassa. Nyt teemme tätä selvitystyötä Viksun eli Vantaan ikääntymispoliittisen ohjelman osalta, Vantaan vanhus- ja vammaispalvelujen toimeksiannosta. Tosi hienoa, että olette tulleet mukaan tähän keskusteluun. Keskustelu nauhoitetaan, mutta käsitellään ja analysoidaan anonyymisti. Selvityksen tarkoituksena on ymmärtää missä verkosto nyt menee ja miten sitä voitaisiin vielä paremmin tukea. Pyydän niitä jotka tuntevat minut huomioimaan, että minulla on itselläni ollut alusta asti rooli Viksussa, mutta en ole ollut pariin vuoteen enää mukana. Tämä tuo minulle selvityksen tekijänä kaksoisroolin, joka voi sekä haitata että edistää selvitystyössä onnistumista. Pyydän suhtautumaan minun omaan aiempaan Viksu-toimintaani ikään kuin ulkopuolisena ja tuomaan vapaasti kritiikkiä esille myös minun roolistani. Aloitetaan lyhyellä esittäytymiskierroksella: keitä te olette ja mitkä ovat päällimmäiset ajatuksenne Viksusta? No niin, kiitos tästä esittäytymiskierroksesta. Mennään sitten teidän tilanteeseen. Kertoisitteko nyt alkuun Viksun tilanteesta ja prosessista ihan vapaasti? Mitä Viksussa on tapahtunut tähän mennessä? Miltä Viksu teidän näkökulmastanne näyttää? [Seuraaviin kysymyksiin mennään vain tarvittaessa, jos edellä olevista avoimista kysymyksistä ei ole noussut kaikkia näkökulmia verkostotyöhön.] VERKOSTON TYÖN TULOKSET Tuntuuko teistä siltä, että Viksu on tai on ollut tarpeellinen? Millä tavalla on/ei ole ollut? Entä mitä hyvää on ollut? Entä mitä haasteita tai ongelmia on ollut? Miten Viksun tavoitteet ja teidän oman varsinaisen työnne tavoitteet sopivat yhteen? YHDESSÄ TEKEMINEN JA OPPIMINEN Tuntuuko Viksu tuottavan jotain uutta, vai toistetaanko tässä vain vanhaa? Mitä tapaamisissa tapahtuu? Miten keskustelu tapaamisissa sujuu? 84

88 Saavatko kaikki ideansa ja äänensä kuuluviin tapaamisissa? Mitä tapahtuu tapaamisten välissä? Miten olette yhteydessä toisiinne ja miten tämä yhteydenpito sujuu? Minkälaisia eri rooleja Viksussa on? Eli: Miten kukin teistä osallistuu Viksun toimintaan? Kuka tätä Viksua kehittää? Oletteko te kaikki osallistuneet aktiivisesti Viksun kehittämiseen? Saatteko te riittävästi tukea tähän keihäänkärkityöhön / palvelulupausryhmätyöhön? Viksun KOORDINOINTI JA JOHTAMINEN Miten Viksua on KOORDINOITU? Mikä tässä koordinoinnissa on onnistunut ja mikä on epäonnistunut? Miten Viksua on JOHDETTU? Mikä tässä johtamisessa on onnistunut ja mikä on epäonnistunut? LUOTTAMUS, SITOUTUMINEN ja TUNTEMINEN No, tunnetteko te toisianne? Tunnetteko riittävästi? Okei, nyt olemme keskustelleet siitä, mitä Viksussa on tapahtunut ja miten te toimitte. Miltä tämä kaikki teistä tuntuu? Onko Viksun palvelulupausryhmä ja/tai verkosto energisoiva, kiva, verrattuna muihin vastaaviin verkostoihin? Leikkisästi: Uskaltaisinkohan kysyä, että onko tässä Viksussa luottamustakin...? Lopuksi lyhyt analyysi tilanteesta ja suositukset viitekehyksen avulla (Jos haastattelu on kovin lyhyt, esimerkiksi vain tunnin pituinen, tämä loppu on pakko jättää väliin, jolloin analyysit ja suositukset jäävät raporttiin kirjattavaksi.) Sitten vielä viimeinen kysymys, jos aikaa riittää: Mitä tässä Viksussa nyt sitten pitäisi teidän mielestänne erityisesti kehittää? 85

89 6.2 Liite: Yksilöhaastatteluiden runko Haastattelurunko Viksun selvitystyöhön / YKSILÖHAASTATTELU Ensin haastattelijan ja haastattelutilanteen esittely Nimeni on Timo Järvensivu. Olen Aalto-yliopistossa tutkijana ja teemme työksemme verkostotyön ja dialogin kehittämistyötä myös Nommoc Seugolaid osuuskunnassa. Nyt teemme tätä selvitystyötä Viksun eli Vantaan ikääntymispoliittisen ohjelman osalta, Vantaan vanhusja vammaispalvelujen toimeksiannosta. Hienoa, että olet tullut mukaan tähän haastatteluun. Keskustelu nauhoitetaan, mutta käsitellään ja analysoidaan anonyymisti. Selvityksen tarkoituksena on ymmärtää missä Viksu nyt menee ja miten sitä voitaisiin vielä paremmin tukea. Heti alussa haluan nostaa esille sen tosiseikan, että minulla on itselläni ollut alusta asti rooli Viksussa, mutta en ole ollut pariin vuoteen enää mukana. Tämä tuo minulle selvityksen tekijänä kaksoisroolin, joka voi sekä haitata että edistää selvitystyössä onnistumista. Pyydän suhtautumaan minun omaan aiempaan Viksu-toimintaani ikään kuin ulkopuolisena tahona ja olemaan kriittisiä myös omaan aiempaan toimintaani. Aloitetaan lämmittelyksi lyhyellä esittäytymisellä: kuka siis olet ja mikä on suhteesi Viksuun? No niin, kiitos tästä esittäytymisestä. Mennään sitten tämän Viksun tilanteeseen. Kertoisitko nyt alkuun Viksusta ihan vapaasti? Mitä Viksussa on tapahtunut tähän mennessä? Miltä Viksu Sinun näkökulmastasi näyttää? [Seuraaviin kysymyksiin mennään vain tarvittaessa, jos edellä olevista avoimista kysymyksistä ei ole noussut kaikkia näkökulmia verkostotyöhön.] VERKOSTON TYÖN TULOKSET JA TAVOITTEET Tuntuuko Sinusta siltä, että Viksu on tai on ollut tarpeellinen? Millä tavalla on/ei ole ollut? Mitä erityisen hyvää on ollut? Mitä erityisiä haasteita tai ongelmia on ollut? Miten Viksun tavoitteet ja Sinun oman työsi tavoitteet sopivat yhteen? YHDESSÄ TEKEMINEN JA OPPIMINEN Tuntuuko Viksu tuottavan jotain uutta, vai toistetaanko tässä vain vanhaa? Miten ja kuka uutta luo? / Jos toistetaan vain vanhaa, miksi luulet, että näin on? Miten Sinä osallistut Viksun toimintaan? Miten muut osallistuvat? Mitä Viksun tapaamisissa tapahtuu? Mitä tapahtuu Viksun tapaamisten välissä? 86

90 LUOTTAMUS, SITOUTUMINEN ja TUNTEMINEN Miltä Viksu ja siinä mukana oleminen sinusta tuntuu? Minkälainen fiilis Viksussa on? Tuntuuko siltä, että te tunnette toisenne Viksun verkostossa? Tuntuuko Sinusta, että voit luottaa toisiin Viksun verkostossa? Tuntuuko Sinusta siltä, että kaikki tekevät tasapuolisesti töitä Viksun eteen? Viksun KOORDINOINTI JA JOHTAMINEN Miten Viksua on KOORDINOITU? Mikä tässä koordinoinnissa on onnistunut ja mikä on epäonnistunut? Miten Viksua on JOHDETTU? Mikä tässä johtamisessa on onnistunut ja mikä on epäonnistunut? Sitten toiseksi viimeinen kysymys: Mitä tässä Viksussa nyt sitten pitäisi Sinun mielestäsi erityisesti kehittää? Lopuksi tutkijan lyhyt analyysi tilanteesta ja suositukset viitekehyksen avulla sekä viimeinen kysymys: Miltä tämä analyysi vaikuttaa? Osuuko oikeaan ja missä osuu väärään? (Jos haastattelu on kovin lyhyt, esimerkiksi vain tunnin pituinen, tämä loppu on pakko jättää väliin, jolloin analyysit ja suositukset jäävät raporttiin kirjattavaksi.) 87

91 6.3 Liite: Kyselytutkimuksen saatteet Saaja: [ ] Lähettäjä: via surveymonkey.com" Aihe: Kysely Vantaan ikääntymispoliittisen ohjelman vaikuttavuudesta ja verkoston toimivuudesta Tekstiosa: Hyvä vastaanottaja! Keräämme tietoa Vantaan ikääntymispoliittisen ohjelman (Viksu) vaikuttavuudesta ja verkoston toimivuudesta. Kysely on osa laajempaa Viksua koskevaa selvitystä. Selvityksen toteuttaa Vantaan kaupungin toimeksiannosta verkostotyön asiantuntijaorganisaatio Nommoc Seugolaid osk. Osallistumisesi tähän kyselyyn on tärkeää, sillä selvityksen tuloksia hyödynnetään seuraavan Vantaan ikääntymispoliittisen ohjelman laadinnassa. Kyselyyn vastaamiseen kuluu arviolta noin minuuttia. Pyydämme vastaukset mennessä. Vastaukset analysoidaan ja raportoidaan luottamuksellisesti niin, ettei yksittäisten vastaajien tietoja voida tunnistaa. Kysymysosioihin pääset seuraavasta linkistä: Huomaa, että tämä linkki on kullekin vastaajalle henkilökohtainen, joten älä välitä tätä linkkiä eteenpäin mahdollisille muille vastaajille. Kiitos osallistumisesta! Lisätietoja tästä kyselystä antavat VTM Jussi Pyykkönen (puh , KTT Timo Järvensivu (puh , Lisätietoja selvityksestä antaa Anne Aaltio va. kotihoidon päällikkö, ennaltaehkäisevät palvelut Viksun koordinaattori (puh , Huomio: Jos et halua meiltä enää sähköpostia, napsauta alla olevaa linkkiä. Osoitteesi poistetaan postituslistaltamme automaattisesti. 88

92 Saaja: [ ] Lähettäjä: via surveymonkey.com" Aihe: Anne Aaltion ja Matti Lyytikäisen viesti Viksun arvioinnista: Kyselytutkimukseen vastaaminen on tärkeää! Tekstiosa: Olemme lähettäneet Sinulle aiemmin Viksua koskevan kyselyn. Tämä kysely on tärkeä osa Viksun eli Vantaan ikääntymispoliittisten ohjelman virallista auditointia. Olet ollut mukana Viksussa ja siksi haluamme kuulla erityisesti Sinun mielipiteesi! Mielipiteesi välittyy kyselyn kautta mm. kaupunginhallitukselle sekä Viksun seuraavan vaiheiden suunnitteluun. Olemme pidentäneet kyselyn vastausaikaa 8.10 asti. Nyt on mahdollisuus vaikuttaa! Tässä on linkki tutkimukseen. Linkki toimii vain tämän tutkimuksen ja sinun sähköpostiosoitteesi välillä. Älä lähetä viestiä eteenpäin. Kiitos osallistumisesta! Lisätietoja tästä kyselystä antavat VTM Jussi Pyykkönen (puh , KTT Timo Järvensivu (puh , Lisätietoja Viksua koskevasta selvityksestä antaa Anne Aaltio va. kotihoidon päällikkö, ennaltaehkäisevät palvelut Viksun koordinaattori (puh , Huomio: Jos et halua meiltä enää sähköpostia, napsauta alla olevaa linkkiä. Osoitteesi poistetaan postituslistaltamme automaattisesti. 89

93 6.4 Liite: Internet-kyselyn kysymykset 90

94 91

95 92

96 93

97 94

98 95

99 96

100 97

101 98