Organisaatiokäyttäytyminen. 21C00250, 6 op, , periodi I

Transkriptio

1 Organisaatiokäyttäytyminen 21C00250, 6 op, , periodi I

2 Tämän päivän oppimistavoitteet Ymmärtää, miten yksilön piirteet ja arvot vaikuttavat hänen toimintaansa, asenteisiinsa ja tunteisiinsa Oppia tunnistamaan piirteitä ja erottaa työelämässä keskeisimmät piirteet vähemmän keskeisistä Ymmärtää, miten piirteet linkittyvät johtajuuteen Muodostaa syvempi käsitys persoonallisuudesta ja lahjakkuuksista organisaatioille merkityksellisinä piirteinä Oppia ymmärtämään arvojen merkitys organisaatiokäyttäytymisessä Tehtävänanto johtajan puheelle ja seuraajan palautteelle 2

3 Piirteet Persoonallisuus, lahjakkuudet ja muut organisaatioissa merkitykselliset inhimilliset ominaisuudet

4 Piirteet Ihmisten ominaisuuksia, jotka he ovat saaneet joko syntymässä tai jotka ovat kehittyneet vähitellen elämänkokemusten kautta Sekä fyysisiä että psyykkisiä Ulkonäkö Identiteetti Lahjakkuudet ja taipumukset Persoonallisuus Täysin tai suhteellisen muuttumattomia! 4

5 Persoonallisuus Tapa, jolla yksilö reagoi muihin ja toimii sosiaalisissa kanssakäymisissä Määräytyy osin geneettisesti, osin elämänkokemusten myötä Keskeiset luokittelut Myers-Briggs Type Indicator The Big Five persoonallisuusfaktorit 5

6 Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) Perustuu Carl Jungin persoonallisuusteoriaan Erittäin suosittu ja laajasti käytetty organisaatioissa ja henkilötestauksessa Jakaa testattavan neljällä persoonallisuutta kuvaavalla vastinpari tyypillä yhteensä 16 eri kategoriaan 1. Ekstrovertti (E) vs. Introvertti (I) 2. Käytännöllinen (S) vs. Intuitiivinen (N) 3. Ajatteleva (T) vs. Tunteva (F) 4. Järjestelmällinen (J) vs. Kokeva (P) 6

7 7

8 Arvio USA:n väestön jakautumisesta eri personallisuustyyppeihin Lähde: Center for Applications of Psychological Type 8

9 9

10 MBTI käytännössä Laajasti käytössä keskeisissä yrityksissä ja muissa organisaatioissa Viralliset testit on sertifioitu ja niiden tekemiseen tarvitaan pätevyyttä Internet on täynnä enemmän ja vähemmän luotettavia itsetestaussivustoja MBTI on saanut osakseen kritiikkiä Todellisuudessa persoonallisuusfaktorit eivät ole kategorioita vaan jatkumoita Ajallinen luotettavuus (reliabiliteetti) on kyseenalaistettu Ennustaa huonosti työssä suoriutumista 10

11 The Big Five -persoonallisuusfaktorit Syntyi pyrkimyksestä tunnistaa keskeisimmät persoonallisuuspiirteet Löydetyt viisi persoonallisuusfaktoria ennustavat hyvin ihmisen toimintaa Pidetään tieteellisti luotettavampana kuin MBTI:tä 11

12 The Big Five 1. Tunne-elämän tasapainoisuus 2. Ulospäinsuuntautuneisuus 3. Avoimuus 4. Sovinnollisuus 5. Tunnollisuus 12

13 The Big Five -faktoreiden vaikutukset 1. Tunne-elämän tasapainoisuus 2. Ulospäinsuuntautuneisuus 3. Sovinnollisuus 4. Tunnollisuus 5. Avoimuus Työssä suoriutuminen Tyytyväisyys ja hyvinvointi Luovuus 13

14 Yleisesti ei-toivotut persoonallisuuspiirteet Machiavellismi Narsismi Psykopaattisuus 14

15 Muita keskeisiä tapoja arvioida persoonallisuuspiirteitä Keskeiset itsearvionnit (core self-evaluations) Itseluottamus (general self-efficacy) Itsetunto (self-esteem) Sisäinen hallintakäsitys (internal locus on control) Tunne-elämän tasapainoisuus (emotional stability) Proaktiivinen persoonallisuus 15

16 Persoonallisuuden esiin tuominen organisaatiossa Riippuu työstä ja tehtävästä, missä määrin persoonallisuus voi ohjata toimintaa organisaatiossa Tilanne on vahva, kun organisaatiosta (tilanteesta) tulevat normit ja odotukset asettavat sosiaalisen paineen käyttäytyä tietyllä tavalla Tilanne on heikko, kun työntekijät kokevat, ettei tilanne edellytä tietyntyyppistä käyttäytymistä vaan sallii oman persoonan esiin tuomisen Vahvuuteen vaikuttavat työn ja tehtävien Selkeys, johdonmukaisuus, rajoitteet, seuraukset Tilanteesta riippuu myös, missä määrin eri persoonallisuuspiirteet aktivoituvat käyttäytymiseksi (trait activation theory) 16

17 Tehtävä: Vastuuhenkilöiden valinta Kokoontukaa ryhmänne kanssa neuvonpitoon Valitkaa keskuudestanne yksi opiskelija johtamaan ryhmäänne myöhemmin määriteltävässä tehtävässä ja toinen opiskelija toimimaan ryhmänne sihteerinä Laatikaa valinnallenne mahdollisimman seikkaperäiset perustelut ja valmistautukaa kertomaan luokalle, miksi valitsitte kyseisen henkilön Huom! Tekemillänne johtaja- ja sihteerivalinnoilla ei ole mitään merkitystä myöhemmin kurssilla tai ryhmän toiminnassa, eli heittäytykää tehtävään avoimin mielin 17

18 Persoonallisuuden ja piirteiden merkitys johtajuudessa

19 19

20 Piirteiden vaikutus johtajuuteen Johtajien piirteisiin keskittyvän lähestymistavan keskeinen oletus on, että osalla ihmisistä on piirteidensä vuoksi paremmat edellytykset toimia johtajana Ihminen joko on tai ei ole synnynnäinen johtaja Toisaalta hyvän johtajan ominaisuudet eivät välttämättä ole universaaleja, vaan niiden on sovelluttava vallitsevaan kontekstiin 20

21 Keloharjun et al. tutkimuksia ruotsalaisista toimitusjohtajista Miten toimitusjohtajat eroavat muusta väestöstä? Aineisto: 1,3 miljoonaa ruotsalaismiestä - Aineiston miehistä on päätynyt toimitusjohtajaksi - Käyneet armeijan Toimineet toimitusjohtajana Tarkasteltu erikseen myös isojen pienten yritysten toimitusjohtajia - Isojen yritysten taseen loppusumma oli yli 10 miljardia SEK (n. 1,1 miljardia euroa) - pienimpien alle 100 miljoonaa SEK (n. 11 miljoonaa euroa) 21

22 Tuloksia (lähde HS:n artikkeli ) 22

23 23

24 Pituus case poliittiset johtajat 24

25 25

26 Johtajien keskeisimmät psykologiset piirteet Älykkyys Itseluottamus Päättäväisyys Rehellisyys Sosiaalisuus Tunneäly 26

27 Persoonallisuuspiirteiden merkitys Johtajien persoonallisuus Big 5 -faktoreilla Neuroottisuus Ekstroverttiys Avoimuus Myöntyvyys Tunnollisuus 27

28 Johtajuudessa keskeisiä piirteitä Sisäinen hallintakäsitys Tunnollisuus Proaktiivisuus Itseluottamus Sukupuoli Ihon ja hiusten väri Kognitiivinen lahjakkuus Pituus Sosiaalisuus Avoimuus Narsismi Ulospäin suuntautuneisuus Neuroottisuus 28

29 Johtajuudessa keskeisiä piirteitä Sisäinen hallintakäsitys Tunnollisuus Proaktiivisuus Itseluottamus Sukupuoli Ihon ja hiusten väri Kognitiivinen lahjakkuus Pituus Sosiaalisuus Avoimuus Narsismi Ulospäin suuntautuneisuus Neuroottisuus 29

30 30

31 Miten piirteet vaikuttavat huomaa ero! Pituus Sukupuoli Narsismi jne. Johtajaksi tuleminen Piirteet Sosiaalisuus Proaktiivisuus Kognitiivinen lahjakkuus jne. Johtajana menestyminen 31

32 Mitä merkitystä piirteillä lopulta on? Itsesäätelymekanismit: Piirteet eivät määritä käyttäytymistä! Persoonallisuus Lahjakkuudet Muut piirteet Taidot Tavoiteorientaatio Tunnetilat Tekeminen (esim. johtaminen) 32

33 Johtajuus yksilön piirteenä vs. tekemisenä An army of sheep led by a lion is better than an army of lions led by a sheep Erkka on erittäin rauhallinen valmentaja, jonka auktoriteetti pursuaa lajin ymmärtämisestä ja osaamisesta Leijonissa valmentaja ei voi karjua vaan pitää pärjätä puhumalla ja hiljaisella auktoriteetilla 33

34 Arvot ja kulttuurierot organisaatioissa

35 Arvot Arvot ovat osa moraalijärjestelmäämme, jonka perusteella päättelemme onko jokin tietty asia oikein vai väärin Arvoilla on myös vaihtelevat intensiteetit: osa arvoistamme on meille tärkeämpiä kuin toiset Arvojen organisointi Terminaaliarvot: mitä ihminen haluaa elämässään saavuttaa? Instrumentaaliset arvot: miten terminaaliarvojen saavuttamiseen voidaan pyrkiä? Kuten persoonallisuus, arvot ovat suhteellisen pysyviä ja muuttuvat yleensä hitaasti elämänkokemuksemme karttuessa Toisin kuin persoonallisuus, arvot eivät ole synnynnäisiä 35

36 Työntekijän arvojen ja persoonan sopivuus organisaatioon Työntekijä on tyytyväisimmillään ja todennäköisimmin pysyy organisaatiossa, kun hänen persoonallisuutensa on yhteensopiva työn ja organisaation kanssa Mitä kauempana työ on persoonallisuustyypistä, sitä huonommin se sopii 36

37 Kulttuurierot alueittain Dimensiot Korkeat pisteet Heikot pisteet Epävarmuuden välttäminen Germaaninen Eurooppa Pohjoismaat Itäinen Eurooppa Latinalainen Amerikka Lähi-itä Vallan keskittäminen Kaikki muut Pohjoismaat Yhteisöjen kollektivismi Pohjoismaat Konfutselainen Aasia Identifioituminen ryhmiin Konfutselainen Aasia Itäinen Eurooppa Latinalainen Amerikka Lähi-itä Eteläinen Aasia Germaaninen Eurooppa Latinalainen Amerikka Latinalainen Eurooppa Anglo Germaaninen Eurooppa Pohjoismaat 37

38 Kulttuurierot alueittain Dimensiot Korkeat pisteet Matalat pisteet Sukupuolten tasa-arvo Aggressiivisuus Tulevaisuusorientaatio Tulosorientaatio Ihmisorientaatio Itäinen Eurooppa Pohjoismaat Itäinen Eurooppa Germaaninen Eurooppa Germaaninen Eurooppa Pohjoismaat Anglo Konfutselainen Aasia Germaaninen Eurooppa Etelä-Aasia Saharan etäpuolinen Afrikka Lähi-itä Pohjoismaat Itäinen Eurooppa Latinalainen Amerikka Lähi-itä Itäinen Eurooppa Latinalainen Amerikka Germaaninen Eurooppa Latinalainen Eurooppa 38

39 Etnosentrismi ja ennakkoluulot Etnosentrismi Minun kulttuurini on parempi kuin sinun kulttuurisi Este yhteistyölle, koska rajoittaa ihmisten kykyä ymmärtää ja hyväksyä toistensa näkemyksiä Ennakkoluulot ( implisiittiset teoriat ) Kognitiivinen oikotie, joka mahdollistaa ihmisen luoda nopeasti tietynlaisen asenteen asioihin tai toisiin ihmisiin Voi olla opittua ja/tai perustua omiin kokemuksiin Johtajalla voi olla seuraajiin liittyviä, seuraajilla johtajaan liittyviä ja/tai seuraajilla muihin seuraajiin liittyviä ennakkoluuloja 39

40 Millaisia ennakkoluuloja ihmisillä on? (tässä tapauksessa amerikkalaisilla college-opiskelijoilla) Lähde: Levy, S.R., Stroessner, S., & Dweck, C.S Stereotype Formation and Endorsement: The Role of Implicit Theories. Journal of Personality & Social Psychology, 74(6):

41 Johtajan puheen tehtävänanto

42 Johtajan puheen tarkoitus Soveltaa transformatiivisen johtajuuden mallia käytännön kontekstiin Pohtia, mitä transformatiiviseen johtajuuteen kuuluu Harjoitella, miten sitä voidaan osoittaa käytännön tilanteessa Harjoitella, miten sen avulla voidaan vaikuttaa seuraajiin Kehittää taitoja innostaa seuraajia Harjoitella puheen valmistelemista ja esittämistä 42

43 Ryhmät Ryhmä 1: VR Group Ryhmä 2: Stockmann Ryhmä 3: Rovio Ryhmä 4: Microsoftin matkapuhelinliiketoiminta Ryhmä 5: Componenta 43

44 Tilanne ja tehtävä Ryhmänne on yrityksen johtoryhmä. Johtamallanne yrityksellä on juuri nyt vaikeat ajat; muutosta tarvitaan ja muutos lähtee ihmisistä Johtoryhmänne on kutsunut koolle yrityksen Suomessa olevan henkilöstön pitääkseen puheen, jonka tarkoituksena on antaa voimakas sysäys yrityksen muutosprosessille kohti uutta uljaampaa tulevaisuutta Puheen on osoitettava transformatiivista johtajuutta (kirjan luku 9) - Karismaattinen, inspiroivasti motivoiva, älyllisesti stimuloiva ja yksilöt huomioiva - Tarkoitus on luoda visio ja saada seuraajissa oleva potentiaali täyteen käyttöön, kun visiota lähdetään muuttamaan käytännöksi 44

45 Ohjeita käytännön valmisteluun Muistakaa, että puhutte yrityksenne henkilöstölle» Älkää tehkö tästä yritysesittelyä! Ottakaa selvää, mitä ongelmia yrityksellä on ja miten henkilöstö todennäköisesti kokee tilanteen, mitä tarpeita heillä voisi olla, tms. Luokaa uskottava visio tulevasta, jota lähdette yhdessä seuraajien kanssa rakentamaan Kommunikoikaa visio seuraajille puheen avulla ja sitouttakaa heidät mukaan muutokseen Johtoryhmä voi valita joko yhden tai useamman jäsenensä esittämään puheen Puheen enimmäiskesto on 8 minuuttia 45

46 Arvionti Puheeseen liittyen ei ole kirjallista palautettavaa Puhe arvioidaan erityisesti sen perusteella, miten uskottava ja vaikuttava se on ja miten se onnistuu luomaan vision, joka innostaa kuulijoita (= seuraajia) Koska puheen on tarkoitus osoittaa transformatiivista johtajuutta, sitä arvioidaan erityisesti neljällä osa-alueella: 1. Puheen karismaattisuus 2. Puheen inspiroiva motivoivuus 3. Puheen älyllinen stimuloivuus 4. Puheen kyky huomioida seuraajat yksilöllisesti 46

47 Seuraajan palautteen tehtävänanto

48 Tehtävänanto: Seuraajan palaute Palaute arvostellaan. Erinomainen palaute on syvällistä, analyyttistä ja tässä annettujen ohjeiden mukaista Seuraajan palautteella on kaksi päätavoitetta (I) (II) antaa palautetta transformationaalisen puheen pitäjille puheen vaikuttavuudesta harjoitella rakentavaa seuraajuutta, jolla voidaan paitsi parantaa johtamisen laatua niin myös koko ryhmän toimintaa Kukin antaa palautetta yhdelle esiintyjälle (allokoidaan myöhemmin) Palautteen maksimipituus on 1 sivua Arviointi tehdään edellä esitetyssä Arviointi -kalvossa mainittujen suuntaviivojen mukaisesti Palautteet palautetaan MyCoursesiin, josta opettaja ohjaa ne edelleen puhujille; DL klo 12:00 48

49 Mitä opimme tänään? Ymmärrämme, miten yksilön piirteet vaikuttavat johtajaksi nousemiseen vs. johtajana menestymiseen Opimme tunnistamaan piirteitä ja erottamaan keskeisimmät piirteet vähemmän keskeisistä Ymmärrämme, miten piirteet linkittyvät johtajan käyttäytymiseen Ymmärrämme johtajuudessa tarvittavien taitojen merkityksen ja sen, miten taidot eroavat piirteistä Ymmärrämme, millaisia taitoja eri tasoilla toimivat johtajat tarvitsevat Opimme, mitkä ovat johtajien piirteisiin ja taitoihin keskittyvien lähestymistapojen vahvuudet ja heikkoudet Ymmärrämme, mitä ryhmätyössä tehdään 49

50 Tänään opimme Miten yksilön piirteet ja arvot vaikuttavat hänen toimintaansa, asenteisiinsa ja tunteisiinsa Tunnistamaan piirteitä ja erottaa työelämässä keskeisimmät piirteet vähemmän keskeisistä Miten piirteet linkittyvät johtajuuteen Millainen merkitys persoonallisuudella ja lahjakkuuksilla on organisaatioille Millainen merkitys arvoilla on organisaatiokäyttäytymisessä Mitä johtajan puheessa ja seuraajan palautteessa edellytetään 50

51 Ensi kerraksi: Opiskelkaa kurssikirjasta Päätöksentekoprosessit, orientaatiot, luovuus ja oppiminen (Robbins & Judge: Luku 6 [s ]) Tehkää ryhmätyötä 51