Tuotekehitys ja ideointimenetelmät PMAS4 Tuotteiden ja liiketoimintakonseptien innovaatiot Tiivistelmä

Transkriptio

1 Tuotekehitys ja ideointimenetelmät PMAS4 Tuotteiden ja liiketoimintakonseptien innovaatiot Tiivistelmä Jari Jussila & Heli Aramo-Immonen

2 Tiedonluomisen prosessi Tiedon lähteet virallinen ja epävirallinen verkottuminen sisäiset ja ulkoiset tietolähteet Tiedon käyttö ongelman ratkaisun laatu päätöksenteko Tulokset innovaatiot taloudellinen suorituskyky Ref. Soo et al

3 Menetelmien valinta Tietojohtamisen menetelmät pitää valita sen mukaan mitä tietoa ollaan johtamassa (Hoegl & Shulze, 2005) Esimerkiksi Tiedon sovelluskohde: innovaatiot Tiedon tyyppi: uusi tietämys

4 Kuinka voidaan tukea uuden tiedon luomista tuotekehityksessä? Epämuodolliset tapahtumat Työpajat Raportit Tietokannat Projektin tiedotustilaisuudet Käytäntöyhteisöt Asiantuntijahaastattelut Tutkimuspalvelut Best practice -caset Tiedon välittäjät Tarinankerronta Sähköiset keskustelufoorumit Tietokartat Tunnetut ja hyödynnetyt menetelmät 0% 20% 40% 60% 80% 100% Ref. Hoegl

5 Luovan ongelmanratkaisun ja ideointimenetelmien käyttöalueita yrityksissä Markkinointi, tuotekehitys, laatutoiminta, asiakaspalvelu Uudet liiketoimintakonseptit Uudet tuoteominaisuudet tai tekniset ratkaisut Tuotteiden ongelmalähteet tai viat Asiakkaiden ja sidosryhmien kartoittaminen Piilevät ja tulevat asiakastarpeet

6 Millaista uutta tietoa ja tietämystä luovien menetelmien avulla voidaan saavuttaa? Irtautuminen kuvitelluista rajoituksista Uudet assosiaatiot uudenlaiset näkökulmat käsiteltäviin ongelmiin, mm. Uusi ymmärrys ongelmasta ja sen osatekijöistä uusi tapa hahmottaa ongelma ja sen keskeiset syyt Uudet tavat yhdistää asiakastarpeet ja tekniset ratkaisut Uudet kombinaatiot olemassa olevista ratkaisuista, uusi ymmärrys ratkaisuista Uudet syy-seuraussuhteet Ref. Kärkkäinen

7 Erilaisia luovan ongelmanratkaisun menetelmiä (Konvergentti ajattelu) (Divergentti ajattelu) Paradigman säilyttävät Paradigmaa venyttävät Paradigman rikkovat Ei pakotettua mielikuvituksen käyttöä, vapaa assosiointi Ei uusia assosiaatioita menetelmistä Mielikuvitus ja ongelmaan liittymättömät stimulantit Turvallisia Sekä kokemattomat että kokeneet ryhmät. Esim. Aivoriihi Esim. Metaforat Ei-turvallisia Lähinnä kokeneet vetäjät ja ryhmät Esim. Kaukaiset ajatusmallit Ref. McFadzean

8 Paradigman säilyttävät tekniikat Ongelmaan ei tuoda uusia elementtejä eikä relaatioita ei rohkaista osallistujia astumaan ulos nykyisistä ajattelutavoistaan /- malleistaan apuna lähinnä vapaa assosiointi, muiden ideoiden hyväksikäyttö, mutta ei pakoteta mm. yhdistelemään uusiksi ideoiksi ja käyttämään mielikuvitusta ideoiden edelleen kehittämiseksi Turvallisia toisaalta epätodennäköistä vaikkakin mahdollista että kovin uusia ideoita syntyy Ref. Kärkkäinen

9 Paradigmaa venyttävät ja paradigman rikkovat tekniikat Hankalampia ja paljon kokemusta vaativia (sekä vetäjä että osallistujat) Mielikuvituksen ja fantasian hyväksikäyttö rikkovissa enemmän, venyttävissä jonkin verran (venyttäviä mm. metaforat ja Object Stimulation lista ongelmaan liittyvistä asioista ja niiden assosiointi ongelmaan, rikkovia mm. Osbornin lista, Sana-assosiaatiot, Guided Fantasy, kaukaiset ajatusmallit Uutuuden trade-offina lopputuloksen soveltuvuuden ja käytettävyyden lisääntynyt epävarmuus Ref. Kärkkäinen

10 Innovaatiotoiminnan tavoite vs. menetelmä Fantasiatekniikoista ja monimutkaisista tekniikoista mahdollisesti apua innovoinnissa erityisesti jos hyvin uudentyyppiset innovaatiot tavoitteena. Myös tavanomaisesta brainstormista voi olla apua, tosin sillä ei todennäköisesti saada kovin uusia ja luovia ratkaisuja, mutta se ei ole aina tarpeenkaan Tarpeen määrittää käyttötarkoitus ja haluttu lopputulos Sopivat menetelmät Sopivuus organisaation käyttöön Ref. Kärkkäinen

11 Aivoriihi (brainstorming) Tunnetuin ideointimenetelmä Kehittänyt Alex F. Osborn 50-luvulla Osanottajamäärä noin 5-10, session aika noin 1-2 tuntia Periaatteet Arvostelu kiellettyä (myös negatiiviset eleet ja ilmeet) Lennokkaita, hulluja ideoita kannustetaan Halutaan paljon ideoita Kaikki ideat kirjataan heti paperille, se sanoo joka ehtii Muunnellaan ja yhdistellään muiden ideoita Ref. Kärkkäinen

12 Syy- ja seurauskaavio (yksi seitsemästä laatutyökalusta) Kun keskeinen ongelma tai kehitystarve on selvillä Syy-seuraussuhteet, tärkeimpien ongelmien löytäminen Ref. Kärkkäinen

13 KJ-menetelmä monimutkaisten ongelmien hahmottamiseksi 1. Ongelmaa koskevat havainnot muistilapulle kirjoittaminen 2. Lappujen ryhmittely 3. Kartan laatiminen syy-seuraussuhteet ja muut riippuvuudet 4. Kartan tulkinta ja sanallinen selitys ongelmasta Ref. Kärkkäinen

14 KJ-esimerkki Ref. Kärkkäinen

15 QFD / laatutalo QFD soveltuu uusien tuoteominaisuuksien ja tuotteiden kehittämiseen ja jatkuvaan parantamiseen QFD:n keskeinen tarkoitus on muuttaa asiakastarpeet mitattaviksi tuoteominaisuuksiksi ja priorisoida ne tärkeysjärjestykseen Ei ensisijaisesti matemaattinen väline, vaan lähinnä keskustelun ja päätöksenteon apuväline Ref. Kärkkäinen

16 Tärkeys melutaso kallistusvara pudotuskorkeus painamisvaste ranteen kulma toimintojen määrä/näppäin Myyntiargumentti Prioriteetti QFD-esimerkki nopeus löydettävyys 4 Valitukset Kilpailijaanalyysi tuntuma 3 3 1,2 II kirjoitusasento 5 O O 1 1,5 I mukavuus äänettömyys 3 O III huolettomuus kestävyys 2 O Tekninen vaikeus (1-5) Kehittämiskustannus (1-5) Prioriteetti III I II Ref. Kärkkäinen

17 KETJU-menetelmä Monimutkaisten relaatioiden / transaktioiden selkeä esittäminen diagonaalimatriisin avulla Vyöryttäminen (esim. kauemmista sidosryhmistä tai sidosryhmiin kohdistuvista trendeistä johtuvien vaikutusten analysointi) Prosessia voi käyttää periaatteessa minkä tahansa liiketoimintaketjun tai verkoston (kokonais- / systeemitason) analysointiin Käytetty hyvin laajasti eri yrityksissä ja eri näkökulmista, toimivuus todettu laajalti Ref. Kärkkäinen

18 Esimerkki KETJU-menetelmästä Vaatimukset omalle toiminnalle Trendit Vaatimukset Loppukäyttäjä Ongelmat Tarpeet Asiakas Jälleenmyyjä Yritys Ominaisuudet Kilpailija Toimittajat

19 Muuntelumenetelmä Soveltuu erityisesti olemassa olevan tuotteen tai alustavan idean parantamisen Yksin tai ryhmässä Esimerkki (ei yhtä oikeaa tapaa esittää kysymystä): Suurentaa? Pienentää? Jakaa osiin? Yhdistää? Korvata jollakin muulla? Lisätä uutta hohtoa? Kääntää päälaelleen?

20 20 PIENENTÄÄ? SUURENTAA? YHDISTÄÄ? JAKAA OSIIN? KORVATA JOLLAIN MUULLA? KÄÄNTÄÄ PÄÄLAELLEEN? LISÄTÄ UUTTAA HOHTOA?

21 Kaukaiset ajatusmallit Vaikeat ongelmat / todella uudet ratkaisut Suuret keksinnöt usein peräisin kaukaisista ajatusmalleista ja analogioista Mallit, joilla ei ole välttämättä mitään tekemistä ongelman kanssa KAUKAINEN AJATUSMALLI Jonkin mallista valitun asian sovitus ongelmaan hullun mielekkäällä tavalla Edellisestä muunnettu, käytännössä ehkä mahdollinen sovitus ongelmaan

22 Kaukaiset ajatusmallit esimerkki Ref. Lavonen et al

23 Kaukaiset ajatusmalli esimerkki prosessin kulusta Kaukainen ajatusmalli Mielleyhtymä Hullun mielekäs sovellus Mahdollinen ratkaisu

24

25 Synektiikka Hyvin luovat, aikaisemmasta poikkeavat ideat Synektiikka (kreik.) = erilaisten, näennäisesti toisiinsa kuulumattomien asioiden yhdisteleminen Ryhmäkoko 5-8 Tarkoin kuvattu kokouksen rakenne Osallistujien tehtävänjako kokouksissa Kaukaisten analogioiden systemaattinen hyväksikäyttö Ref. Kärkkäinen

26 Tuplatiimi Useita sovelluskohteita Erikoispiirteenä yksilö-, pari- ja ryhmätyön vuorottelu Aluksi yleensä ongelman / kehitystavoitteen määritys yksilö / pari => seinätaulu + perustelu, plussaus, ryhmittely Ratkaisujen ideointi samaan tyyliin Ref. Kärkkäinen

27 Tuplatiimi/OPERA OMIEN IDEOIDEN TUOTTAMINEN PARIN EHDOTUSTEN TUOTTAMINEN EHDOTUSTEN ESITTELY RIISTIINARVIOIMINEN AIHEIDEN RYHMITTELY OWN SUGGESTIONS PAIR SUGGESTIONS EXPLANATIONS RANKING ARRANGING Ref. Slåen & Mantere

28 Esimerkki OPERA-menetelmän tuloksista

29 Virtuaali ooppera

30 Yhteenvetoa ideointimenetelmistä

31 Tutkimus erilaisten menetelmien hyödyntämisestä (Kärkkäinen et al. 2001) MENETELMÄ Vastaajien määrä jotka ovat hyödyntäneet menetelmää Erittäin tyytyväinen Tyytyväinen Tyytymätön Vastaajat jotka ovat hyödyntäneet ja ilmaisseet tyytyväisyytensä Fokusryhmä % 44 % 11 % 9 Tuplatiimi / Opera % 67 % 0 % 12 Skenaariomenetelmät % 43 % 29 % 7 Tilastollinen markkinointitutkimus % 58 % 16 % 19 Aivoriihi % 71 % 4 % 24 QFD / laatutalo % 50 % 25 % 8 Kaukaiset analogiat % 50 % 25 % 4 KJ-menetelmä 1 0 % 0 % 0 % 0 Synektiikka 3 0 % 0 % 100 % 1 Delphi-menetelmä 1 0 % 0 % 0 %

32 Jos halutaan TODELLA uudentyyppisiä tuotteita ja ratkaisuja (1 / 2) Perinteinen aivoriihi ei yksinään riitä! Aivoriihi ei varsinaisesti luo uutta ei auta irtautumaan perinteisestä ajattelusta ja nykytuotemyopiasta Mahdollisesti useat työkalut tarpeen Erilaiset näkökulmat ja näkökulmien vaihto Mietittävä miten tehokkaasti irtautua nykyisestä ajattelusta ja nykyisten tuotteiden kahleista Kun saadaan lennokkaita ideoita, ei rankata niitä heti pois vaikka ei suoraan käyttökelpoisia. Toisinpäin: mitkä ovat ideoiden hyvät puolet, ja positiivisesti ajatellen miten ideoiden rajoituksia voitaisiin välttää tai eliminoida ne Ref. Kärkkäinen

33 Jos halutaan TODELLA uudentyyppisiä tuotteita ja ratkaisuja (2 / 2) Työkaluiksi perinteisen aivoriihen sijasta tai ohella mm. Tuplatiimi Ongelmanjäsentämisen työkalut Syy-seuraussuhdekaavio KJ-menetelmä KETJU Kaukaiset ajatusmallit Ei pelkästään työkalut, vaan myös KENEN KANSSA ja miten niitä käytetään! Eri tyyppisiä ihmisiä mukaan, koko yrityksen eri liiketoimintayksiköistä ja osastoista (esim. markkinointi, talous, IT), sekä kokeneita että vähemmän kokeneita henkilöitä eri asiantuntijuuden tasoilta (ks. Myös Osterwalder & Pigneur 2010) Asiakas mukaan (esim. vaativat ja edistyneet asiakkaat), näistä hyviä kokemuksia mm. Tuplatiimi ja Business Model Canvas Ref. Kärkkäinen

34 Yrityksissä tulisi panostaa lisää luovien menetelmien käyttöön Teknisten ratkaisujen ideointiin kyllä käytetään erilaisia luovia menetelmiä Käyttö on kuitenkin melko vähäistä: asiakastarpeiden ja ratkaisujen selvittäminen luovilla menetelmillä, irrottautuminen nykyisistä tuotteista tarpeiden ja ratkaisuiden ideointi asiakkaan kanssa sisäisesti kyllä kartoitetaan (ainakin perinteisillä aivoriihillä) Kun halutaan kehittää uusia ja innovatiivisia tuotteita, useiden erilaisten intuitiivisten ja paradigmaa rikkovien / paradigmaa venyttävien tekniikoiden kartoittaminen, kunnollinen opettelu ja hyödyntäminen Ref. Kärkkäinen

35 Lähteitä tuotekehitykseen ja ideointimenetelmiin Hoegl, M., Schulze, A How to Support Knowledge Creation in New Product Development: An Investigation of Knowledge Management Methods. European Management Journal, Vol. 23, No. 3, pp Kärkkäinen, H Uuden tiedon luominen ja sen työkalut. Luentomateriaali. Kärkkäinen, H., Piippo, P., Salli, M., Tuominen, M., Heinonen, J Asiakastarpeista tuotteiksi ja palveluiksi. 2. uudistettu painos. (toim.) Lyytikäinen, J. Helsinki, Metalliteollisuuden kustannus. Lavonen, Meisalo & al. Luovan ongelmanratkaisun työtavat. McFadzean, E The Creativity Continuum: Towards a Classification of Creative Problem Solving Techniques. Creativity and Innovation Management, Vol. 7, No. 3. Powers-Erkkilä, T., Klempova, D OPERA Method. Montonen, M., Powers-Erkkilä, T. (eds.). A Trainer s Tool Kit. A-Clinic Foundation Report Series No. 45. Saatavissa: Slåen, T., Mantere, V OPERA: A Guide for More Efficient Meetings. Vantaa, Innotiimi Soo, C.W., Midgley, D.F., Devinney, T.M The process of knowledge creation in organizations. Virkkala, V. Luova ongelmanratkaisu: tiedon hankinta ja yhdistely toimiviksi kokonaisuuksiksi. Helsinki

36 Liikkeenjohdon näkökulma tuotekehitykseen

37 Tekninen tuotekehitys ennen ja nyt Ref. Wikipedia 2012; Early Office Museum Ref. Talouselämä 39/2012; Kuvat Antti Mannermaa

38 Esimerkki innovaation kehittymisestä menestyväksi liiketoiminnaksi (Osterwalder & Pigneur 2010) itunes Music Storen alustan yhdistäminen ipod-tuote kauppaan Alustan laajentaminen matkapuhelimiin ipod ipod & itunes iphone & App Store Applen ipod-tuote, johon käyttäjät pystyivät kopioimaan musiikkia CD-levyiltä ja lataamaan musiikkia netistä Muokattu lähteestä Ostewalder & Pigneur 2010 itunes Music Storen teki käyttäjille helpoksi musiikin ostamisen ja lataamisen laitteeseen. itunes yhdisti musiikin omistajat suoraan ostajiin. App Store mahdollisti helppokäyttöisen sovelluksien etsimisen, ostamisen ja lataamisen suoraan matkapuhelimeen asennettavaksi. Sovelluskehittäjien täytyy jakaa kaikki sovellukset App Storen kautta, josta Apple saa 30 % rojaltin jokaista myytyä sovellusta kohden

39 Pohdinta Mikä on Applen innovaatio? Mikä Applen innovaatiossa tuottaa eniten arvoa asiakkaalle? Entä Applelle?

40 Liikkeenjohdon ajankäyttö tuotekehityksessä Luova ja muotoileva -ote Määrittelevä ja toteuttava -ote P P Liiketoimintaidea Tuotekonsepti Tuoteominaisuudet P P Testaus P Tekn. tuotekehitys Tuotejulkistus P mahdollisuudet vaikuttaa tulokseen johdon ajankäyttö käytännössä Ref. Wheelwright & Clark 1992

41 Usein päätöksenteon edellytykset puuttuvat Ei tunneta kilpailua ( Meillä ei ole kilpailua ) Ei tunneta asiakasta / käyttäjää ei tiedetä mitä asiakas haluaa ei tiedetä mistä asiakas olisi valmis maksamaan ei tiedetä miten tuote jaellaan asiakkaalle Ref. Etsi

42 Liiketoimintamalli työkaluna liiketoimintakonseptien innovoinnissa

43 Businessihmisten ei pitäisi pelkästään ymmärtää paremmin designereita; vaan heistä pitäisi tulla designereita Roger Martin, Dean, Rotman School of Management Ref. Ostewalder & Pigneur

44 Business Model Canvas

45 Liiketoimintamallin yhdeksän rakennuspalikkaa 1. Asiakassegmentit 2. Arvolupaus 3. Kanavat 4. Asiakassuhteet 5. Kassavirta 6. Kriittiset resurssit 7. Kriittiset tehtävät 8. Avain kumppanit 9. Kustannusrakenne Ref. Ostewalder & Pigneur 2010 ks. myös

46 Molempien aivopuoliskojen hyödyntäminen Vasen aivopuolisko Oikea aivopuolisko Looginen / rationaalinen ajattelu Tunteet Ref. Ostewalder & Pigneur

47 Business Model Canvas liiketoimintamallin kuvaamistyökalu Avain kumppanit Kriittiset resurssit Arvolupaus Asiakassuhteet Asiakassegmentit Tehokkuus Kriittiset tehtävät Kanavat Arvo Kustannusrakenne Kassavirta Ref. Ostewalder & Pigneur

48 Erottautuminen ja kilpaileminen liiketoimintamallin avulla Playstation/Xbox Wii Avain kumppanit Kriittiset resurssit Arvolupaus Asiakassuhteet Asiakassegmentit Avain kumppanit Kriittiset resurssit Arvolupaus Asiakassuhteet Asiakassegmentit Kriittiset tehtävät Korkea suorituskyky Konsolin käyttäjät Kanavat Hardcore pelaajat Pelin kehittäjät Kriittiset tehtävät Perhe konsoli Pääsy konsolin käyttäjiin & halvat kehittämiskustannukset Kanavat Tavalliset pelaajat Pelin kehittäjät Kustannusrakenne Kassavirta Raudan myyminen tappiolla Kustannusrakenne Kassavirta Kannattavaa raudan myymistä Rojaltit Rojaltit Ref. Ostewalder & Pigneur

49 Wii ja sinisen meren strategia Avain kumppanit Kriittiset resurssit Arvolupaus Asiakassuhteet Asiakassegmentit Pelin kehittäjät State of the art sirujen kehitys Huippu suorituskyky ja grafiikka Kapeat hardcore pelaajien markkinat Eliminoi Vähennä Luo Ei muutosta Suoraan kaupan hyllyltä komponenttitoimittajat Kriittiset tehtävät Uudet yksinoikeus teknologiat Liikkeenohjausteknologia Liikeohjatut pelit Hauskuus ja ryhmä- (/perhe-) kokemus Kanavat Vähittäismyyjät Laajat tavallisten pelaajien ja perheiden markkinat Pelin kehittäjät Kustannusrakenne Konsolin tuotantokustannus Teknologian kehittämiskustannus Konsoleiden subventointi Kassavirta Voittoa konsolimyynnillä Konsoleiden subventointi Rojalteja pelin kehittäjiltä Ref. Ostewalder & Pigneur

50 Liiketoimintamallin suunnitteluprosessin 5 vaihetta 1. Mobilisoi 2. Ymmärrä 3. Suunnittele 4. Implementoi 5. Johda Ref. Ostewalder & Pigneur

51 Liiketoimintamallin suunnitteluprosessin vaiheiden yksityiskohtaisempi kuvaus MOBILISOI YMMÄRRÄ SUUNNITTELE IMPLEMENTOI JOHDA TAVOITE Valmistaudu onnistuneeseen liiketoimintamallin suunnitteluprojektiin Tutkia ja analysoi elementtejä joita tarvitaan liiketoimintamallin suunnitteluun Luo ja testaa elinkelpoisia liiketoimintamallivaihtoehtoja ja valitse paras Implementoi paras liiketoimintamallin prototyyppi Mukauta ja muokkaa liiketoimintamallia perustuen markkinoiden reaktioon FOKUS Perustan luominen Syventyminen tietoon Intensiivinen tarkastelu Toimeenpano Kehitys KUVAUS Luo tietoisuutta tarpeesta uudelle liiketoimintamallille, kuvaa projektin taustalla olevat motivaatiot, ja luo yhteinen kieli liiketoimintamallien kuvaamiseen, suunnitteluun, analysointiin ja keskustelemiseen Syvenny olennaiseen tietoon, asiakkaisiin, teknologioihin ja ympäristöön. Kerää tietoa, haastattele asiantuntijoita, tutki mahdollisia asiakkaita, ja tunnista tarpeita ja ongelmia Muunna tieto ja ideat aikaisemmista vaiheista liiketoimintamallin prototyypeiksi joita on mahdollista tutkia ja testata. Intensiivisen tarkastelun jälkeen valitse paras prototyyppi Implementoi valittu liiketoimintamallin prototyyppi Luo johtamisen rakenteet liiketoimintamallin jatkuvaan monitorointiin, arviointiin, mukauttamisen tai muuntamiseen MENETELMÄT -Business Model Canvas -Tarinankerronta -Business Model Canvas -BM kaavat -Asiakasymmärrys -Visuaalinen ajattelu -Skenaariot -BM ympäristö -BM arviointi (SWOT) -Business Model Canvas -BM kaavat -Ideointi -Visuaalinen ajattelu -Prototypointi -Skenaariot -BM arviointi (SWOT) -Sinisen meren strategia -Useiden BM hallinta -Business Model Canvas -Visuaalinen ajattelu -Tarinankerronta -Useiden BM hallinta -Business Model Canvas -Visuaalinen ajattelu -Skenaariot -BM ympäristö -BM arviointi (SWOT) Muokattu lähteestä Ostewalder & Pigneur

52 Ymmärrä suunnittelun kannalta olennaisten asioiden ymmärtäminen Toiminnot Kriittiset menestystekijät Keskeiset uhat -Skannaa ympäristöä -Tutki potentiaalisia asiakkaita -Haastattele asiantuntijoita -Tutki mitä on jo kokeiltu (esim. esimerkkejä epäonnistumisesta ja niiden syistä) -Kerää ideoita ja mielipiteitä -Syvä ymmärrys potentiaalisista kohdemarkkinoista -Perinteisten rajojen ulkopuolelle katsomista kohdemarkkinoiden määrittämisessä -Ylitutkiminen: yhteys katoaa tutkimuksen ja tavoitteiden väliltä -Tutkimus vinoutuu sen perusteella että on jo alustavasti sitoutunut tiettyyn liiketoimintakonseptiin Muokattu lähteestä Ostewalder & Pigneur

53 Organisaatiokeskeinen ja asiakaskeskeinen liiketoimintamallin suunnittelu Organisaatiokeskeinen liiketoimintamallin suunnittelu Mitä me voimme myydä asiakkaillemme? Kuinka me voimme tehokkaimmin tavoittaa asiakkaamme? Minkälaisia asiakassuhteita meidän täytyy rakentaa? Asiakaskeskeinen liiketoimintamallin suunnittelu Mitä työtä asiakkaamme täytyy tehdä ja kuinka me voimme siinä auttaa? Mitä ovat asiakkaamme pyrkimykset ja kuinka me voimme niitä edistää? Kuinka asiakkaat haluavat että heitä käsitellään? Kuinka me yrityksenä parhaiten sovimme asiakkaidemme rutiineihin? Minkälaisia suhteita asiakkaat odottavat meiltä? Kuinka me voimme tehdä rahaa asiakkaistamme? Mistä arvosta asiakkaat ovat valmiita maksamaan? Ref. Ostewalder & Pigneur

54 Suunnittele luo ja testaa elinkelpoisia liiketoimintamallivaihtoehtoja Toiminnot Kriittiset menestystekijät Keskeiset uhat -Brainstormaus -Prototypointi -Testaus -Valinta -Luo liiketoimintamalli yhdessä organisaation eri ihmisten kanssa -Kyvykkyys nähdä nykytilanteen yli -Ajankäyttö useiden erilaisten ideoiden tutkimiseen -Rohkeiden ideoiden vesittäminen tai nujertaminen -Rakastuminen ideoihin liian nopeasti

55 Visuaalinen ajattelu Visuaalinen ajattelu (kuvat, sketsit, kaaviot, Post-it ) on keskeinen menetelmä / työkalu liiketoimintamallien suunnittelussa Koska liiketoimintamallit ovat monimutkaisia konsepteja, jotka koostuvat useista rakennuspalikoista ja niiden välisistä suhteista, niitä on vaikea ymmärtää ilman luonnostelua ja hahmottamista visuaalisen ajattelun avulla Koska liiketoimintamalli on aina systeemi, jossa jokainen elementti vaikuttaa toiseen elementtiin; se on ymmärrettävissä vain kokonaisuutena. Kokonaisuuden hahmottaminen ilman visualisointi on hankalaa. Itse asiassa liiketoimintamallin esittäminen visuaalisesti muuttaa hiljaiset olettamukset eksplisiittiseksi tiedoksi. Tämä tekee mallista konkreettisen ja mahdollistaa selkeämmän keskustelun ja muutokset. Visuaaliset tekniikat antavat elämän liiketoimintamallille ja fasilitoivat yhdessä luomista. Ref. Ostewalder & Pigneur

56 Visuaalinen tarinankerronta Liiketoimintamallin kartoittaminen Piirrä jokainen liiketoimintamallin elementti Määritä tarinan kulku Kerro tarina -Aloita kartoittamalla yksinkertainen, tekstipohjainen versio liiketoimintamallista -Kirjoita jokainen liiketoimintamallin elementti yksittäiselle Post-it lapulle -Kartoittaminen voidaan tehdä yksittäin tai ryhmässä -Yksi kerrallaan, ota Postit lappu ja korvaa se piirroksella joka kuvaa sisältöä -Pidä piirrokset yksinkertaisina (jätä pois yksityiskohtia) -Piiroksen laatu ei ole tärkeää kunhan se välittää sanoman -Päätä mitä Post-it lappuja käytät ensin kun kerrot tarinan -Kokeile erilaisia polkuja. Voit esimerkiksi aloittaa asiakassegmentistä tai arvolupauksesta -Periaatteessa mikä tahansa aloituspiste on mahdollinen kunhan se tukee sinun tarinaasi -Kerro liiketoimintamalli yksi piirretty Post-it lappu kerrallaan -Huom. riippuen kontekstista ja henkilökohtaisista preferensseistä saatat haluta käyttää PowerPointtia tai Keynotea. On kuitenkin epätodennäköistä että Slideware tuottaa samanlaisen positiivisen yllätysefektin kuin Post-it lähestymistapa Ref. Ostewalder & Pigneur

57 Lähteitä tuotekehitykseen ja liiketoimintakonseptien innovointiin Kim, W.C., Mauborgne, R Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Harvard Business School Press, Boston Kutinlahti, L Verkkokurssi liiketoimintamallin innovoinnista. Saatavissa: Ostewalder, A The Business Model Ontology A Proposition in a Design Science Approach. Dissertation. University of Lausanne. Osterwalder, A., Pigneur, Y Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Wiley, New Jersey. Osterwalder, A Business Model Canvas. Saatavissa: Osterwalder, A Tools for Business Model Generation. Saatavissa: Wheelwright, S. C. & Clark, K. B Revolutionizing product development : quantum leaps in speed, efficiency, and quality.. The Free Press, New York

58 Työkaluja liiketoimintamallin luomiseen (Osterwalder 2012; 53 min)