Valmentava esimies apuna ratkaisukeskeisen työnohjauksen menetelmät

Transkriptio

1 Valmentava esimies apuna ratkaisukeskeisen työnohjauksen menetelmät Valmentava johtaja auttaa alaisiaan saavuttamaan tuloksia siten, että suoritusten "tähtenä" on työntekijä itse (Väisänen 2011) Kehittämistehtävä Tuula Piensoho ToHki6 1

2 Sisällysluettelo 1. Johdanto 2. Kehittämistehtävän hahmottelua 3. Valmentava johtaminen keskeisiä näkökohtia 4. Valmentava esimies ja ratkaisukeskeisen työnohjauksen menetelmät 5. Lopuksi Kirjallisuus ja lähteet 2

3 1. Johdanto Useissa yhteyksissä on tuotu esille, että johtaminen on murroksessa. Suuret ikäluokat siirtyvät eläkkeelle ja samanaikaisesti uudet sukupolvet ottavat työelämässä vastuuta. Uusille johtamiskäsityksille ja johtamisen painopisteille on kysyntää. Esimiestehtävien tärkeysjärjestys on saanut uusia painotuksia. Esimiehet keskittyvät yhä useammin johdettavien tukemiseen ja kasvuun ihmisinä ja ammattilaisina. Nykyajan työelämässä esimiehen ei enää katsota välttämättä olevan tiimin paras asiantuntija, joka aina tietää parhaiten miten työt pitää hoitaa. Sellaisen pomokulttuurin, jossa esimiehellä oli ehdoton auktoriteetti töiden suhteen, katsotaan ainakin asiantuntijatehtävissä olevan aikansa elänyt. (Väisänen 2011.) Alkujaan urheiluvalmennuksen piiristä johtamisen menetelmäksi on tullut nk. valmentava johtaminen. Valmentavassa johtamisessa esimiehen katsotaan olevan ikään kuin valmentaja, joka auttaa varsinaista "tähteä" eli tässä tapauksessa alaista huippusuorituksiin. (emt.) Valmentavaa johtamista voi ehkä parhaiten valottaa asettamalla sen vertailtavaksi auktoriteettiin tai asemaan perustuvan johtamiskäsityksen kanssa rinnakkain. Valmentavan johtamisen merkitys tuntuu kasvavan yrityksissä. Toiminnassa korostuu yhä enemmän toiminnan projektiluontoisuus. Esimiehen tehtävä on valmentaa ihmiset toteuttamaan hankkeet tehokkaasti, tuottavasti ja toivottuja tuloksia saavuttaen. Valmentava johtaja pitää huolen myös ihmisten hyvinvoinnista. Valmentavan johtamisen täytyy aina sopia työntekijän tilanteeseen, siten että riippuen alaisen osaamisesta ja kokemuksesta, haasteellisuus ja tuki ovat yksilölle sopivassa tasapainossa. Esimerkiksi uusissa tehtävissä täytyy saada riittävästi ohjausta ja tukea esimiehen taholta. (emt.) Paljon kokemusta omaavalle itsenäiselle osaajalle esimiehen valmentava rooli painottuu eri tavalla. Valmentava johtaja lähtökohtaisesti luottaa työntekijöiden osaamiseen, motivaatioon ja haluun tehdä työnsä hyvin. Mikäli tämä luottamus syystä tai toisesta horjuu, esimiehellä on laillinen työnjohto-oikeus, jota hänen myös pitää päättäväisesti käyttää. (emt.) Olen itse toiminut työurani aikana useissa esimiestehtävissä. Koen valmentavan johtamisen ajatukset mielekkäinä. Haluan perehtyä kehittämistehtävässäni tarkemmin valmentavan johtamisen periaatteisiin saadakseni oman näkökantani selväksi. Työnohjauksen merkityksen esimiestyössä olen tiedostanut vasta viime vuosina. Esimies voi hyödyntää työnohjausta vähintään kahdessa merkityksessä: toisaalta hän tarvitsee työnohjausta omien haasteellisten tilanteiden ratkaisemiseen, toisaalta esimies voi itse 3

4 käyttää ja hyödyntää työnohjauksellisia menetelmiä auttaakseen omia työntekijöitä ratkaisemaan työssä esille nousseita kysymyksiä ja ongelmia. Työnohjauksellisten elementtien tärkeys ja esille nouseminen liittyy näin ollen esimiehen roolin ja tehtävien voimakkaaseen muutokseen. Esimiehen työ on yhä enemmän valmentajan tehtävä. Valmentajan tehtävässä esimies tarvitsee sekä uudenlaista asennoitumista että uudenlaisia työvälineitä. Ratkaisukeskeisen työnohjauksen työvälineet ovat yksi mahdollinen keino lisätä valmentavan johtamisen elementtejä omaan esimiestyöhön. 2. Kehittämistehtävän hahmottelua Kehittämistehtävässäni tarkastelen ensin muutamia keskeisiä valmentavaan johtajuuteen liittyviä teoksia ja nostan keskeiset valmentavan johtajuuden ominaispiirteet esille. Keskeisin teos on Marjo-Riitta ja Vesa Ristikankaan Valmentava johtajuus (2011). Tämän jälkeen pohdin, miten valmentava esimies voi hyödyntää ratkaisukeskeisiä työnohjauksen menetelmiä omaan valmentajamaiseen esimiestyöhönsä. Millaisin ratkaisukeskeisten työvälineiden avulla esimies voi voimaannuttaa työntekijöitään? Miten esimies voi käyttää esimerkiksi näkökulman vaihtamista, arvostavan haastattelun menetelmää, avoimia kysymyksiä, poikkeuskysymyksiä tai asteikkokysymyksiä. Pohdinnassa hyödynnän myös koulutuksen aikana tehtyjä kirjatehtäviäni. Lopuksi kokoan yhteen, millaisia hyötyjä työntekijä ja koko työyhteisö voi saavuttaa, kun esimiehellä on osaamista ja halua toimia ratkaisukeskeisesti. 3. Valmentava johtaminen keskeisiä näkökohtia Ristikankaiden (2011) mukaan valmentava johtajuus on kokonaisvaltaista johtamista, jossa vaikutetaan ja tullaan vaikutetuiksi. Se on yhtä aikaa arvostavaa, osallistavaa ja tavoitteellista yhteistoimintaa. Valmentava johtaja tietää, että ryhmässä ja jokaisessa yksilössä on käyttämättömiä mahdollisuuksia ja voimavaroja, jotka tulee saada käyttöön yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Uudet sukupolvet kyseenalaistavat hierarkiat. He ovat kasvaneet netissä ja tottuneet tasaarvoon sosiaalisessa mediassa. He eivät arvosta esimiestä pelkän aseman vuoksi. Työn täytyy olla innostavaa, johtamisen oikeudenmukaista ja yhteistyön mukavaa. Johtajuus perustuu ennen kaikkea toisen arvostamiseen ja kuuntelemiseen. Esimiesten on näin ollen 4

5 hyvä hyödyntää esimerkiksi kyselevää lähestymistapaa ja korostaa työssään dialogin merkitystä. Hyvät kysymykset saavat ajatteluprosessin liikkeelle. Perimmiltään johtamisessa ja sen kehittämisessä etsitään vastauksia kolmeen kysymykseen: mitä, miksi ja miten? Miten kysymyksillä huomio siirtyy johdettaviin. He ovat vastuussa vastausten keksimisestä ja päätösten teosta. Esimies ei anna valmiita vastauksia, vaan yksilöiden jaa ryhmän on itse löydettävä oikeat keinot. (emt.) Valmentavassa johtajuudessa huomion kohdentaminen toiseen tapahtuu Ristikankaiden (2011) mukaan dialogin ja kohtaamisen kautta. Dialogi on kykyä ja taitoa olla kohtaavassa vuorovaikutuksessa. Dialogissa osapuolet ovat valmiit perustellusti muuttamaan tai kyseenalaistamaan omia näkemyksiään. Esimiestehtäviin kuuluu asioiden aikaansaamista, ohjaamista tiettyyn suuntaan sekä johdettavien ajatteluttamista ja merkityksen rakentamista. Valmentavassa johtajuudessa managerin, leaderin ja coachin roolit ovat sovussa keskenään.(emt.) Valmentava johtaja laskeutuu johdettaviensa kanssa samalle tasolle. Hän on tasaarvoinen johdettaviensa kanssa, myöntää ääneen omat virheensä ja suhtautuu toisiin, kuten haluaisi toisten suhtautuvan itseensä. Toisaalta työilmapiiri ei saa muistuttaa liikaa perhesuhteita, ei tehdä työyhteisöstä perhettä, jossa vuorovaikutussuhteet ohjautuvat ensisijaisesti tunneilmaisun kautta. Valmentava johtaja toimii myös itse mallina niistä asioista, joita toivoo levitettävän joukkoihinsa. Esimies ei myöskään voi olla valmentava johtaja, jos hän ei ole kiinnostunut toisista.(emt.) Ristikankaat (2011) asettavat edellä valmentavalle johtajalle monia vaateita. Arjessa jokainen esimies varmasti pyrkii mahdollisuuksien mukaan olemaan esimerkkinä ja toimii tasa-arvoisesti suhteessa johdettaviinsa. Valmentavana johtajana olemien vaatii kyllä esimieheltä monien totuttujen asioiden kyseenalaistamista, mikä on kyllä hyvä asia. Valmentavan johtamisen ja suoritusjohtamisen voi hyvin linkittää toisiinsa. Kansanen (2010) tarjoaa teoksessa konkreettisia apuvälineitä esimiehelle (mm. muistilistoja, ja esimerkkejä) käytännön esimiestilanteita varten. Valmentava johtaminen on esimiehen ja alaisen välistä ongelmanratkaisua ja vuorovaikutusprosessia. Taustalla vaikuttaa suoritusten johtaminen. Valmentava esimies kysyy mitä ja kuinka kysymyksiä. Tavoitteena on yhtenäistää niitä hyviä tapoja ja tottumuksia, jotka vievät parhaiten koko organisaatiota eteenpäin. Valmentavan johtamisen ideologian mukaan jokainen on vastuussa omasta työstään ja kehittymisestään, mutta esimiehen tehtävänä on olla haastajana ja kannustajana. Ihmisiä tulee ohjata toimimaan mahdollisimman tehokkaalla ja hyväksi todetulla tavalla, mutta pyrkiä samalla ohjaamaan heidän ajatteluaan ratkaisukeskeiseen suuntaan ja luomaan uusia mahdollisia toimintatapoja omalla ajattelullaan.(emt.) 5

6 Keskeisiä ydinasioita ovat tavoitteiden asetanta ja sopiminen sekä suorituksen parantamiseen ja uran kehittymiseen tähtäävä valmennus. Tavoitteiden asettamisessa on tärkeää, että ne ymmärretään oikein. Johtajan ja johdettavan välisen viestinnän tärkeys tulee esiin. Ihmisten työskentely on parempaa, jos he ovat hyvin perillä heille asetetuista tavoitteista. Heidän tulee tietää mitä heiltä oikeasti odotetaan ja se, että kuinka hyvin he ovat jo suoriutuneet tehtävistään. (emt.) Myös Väisäsen (2011) mukaan on tärkeää, että esimies määrittää tiimille suunnan ja tavoitteet ja "valmentaa" alaisiaan hyviin suorituksiin. Esimiehen henkilökohtaiset ominaisuudet eivät ratkaise, tärkeintä on, että esimies pystyy määrittämään tiimille suunnan ja motivoimaan alaiset saavuttamaan suuntaa tukevia tuloksia. Alainen puolestaan tekee asiat käyttäen osaamistaan mahdollisimman tehokkaasti ja hyvin. Esimiehen tehtävä on antaa palautetta ja tukea, jonka avulla alainen itse löytää parhaan tavan toimia. Huipputuloksiin voi päästä monella eri tavalla ja kunkin työntekijän tulisi löytää itselle ja omalle osaamiselle paras tapa tehdä asioita. Huipputuloksia syntyy vain, jos työntekijä kokee työtehtävän tai tavoitteen merkitykselliseksi, ja on sisäistänyt sen suunnittelemalla itse tarvittavat askeleet tavoitteen saavuttamiseksi. (emt.) Valmentavassa johtamisessa ei myöskään saa unohtaa johtajan antamaa aikaa omille alaisilleen. Päivittäin tulee varata aikaa henkilökohtaisiin tapaamisiin ja kommunikointiin. Näin saadaan aikaan molemminpuolista luottamusta. 4. Valmentava esimies ja ratkaisukeskeisen työnohjauksen menetelmät Nostan tähän lukuun eräitä ratkaisukeskeisen työnohjauksen menetelmiä, joita esimies voi käyttää hyväksi työssään matkalla valmentavaksi esimieheksi. Tuon esille niitä oivalluksia, jotka ovat vahvistaneet koulutuksen aikana omia ajatuksiani ja toisaalta niitä asioita, jotka haastoivat minua tarkastelemaan omaa esimiestyötäni. Esimiestyössä on tärkeää, että itsellä on ymmärrys siitä, mihin omat toimintatavat perustuvat. Taustalla tulisi olla joku teoria, minkä mukaan toimii. Eikä pelkästään teoria vaan laajempi käyttöteoria. Tämä tuo mukanaan kehittymisen mahdollisuuden ja kyvyn oman toiminnan kriittiseen arviointiin. Valmentavan esimiehen tulee tunnistaa oma käyttöteoriansa ja mistä se kumpuaa. Ei siis ole hyvä työskennellä pelkästään aikaisempien käytäntöjen pohjalta rutiininomaisesti vaan löytää selkeä näkemys ja perustelut sille, mitä on tekemässä esimiehenä toimiessaan. Ojanen(2000) korostaa myös sitä, että toimiakseen ammatillisesti, on selvitettävä itselleen, millaisille eettisille arvoille tai mihin teoriaan oma toiminta perustuu. Esimiehen omat arvot ja ihmiskäsitys luovat pohjan omalle käyttöteorialle ja vaikuttavat hänen toimintaansa 6

7 Esimiestyössä esille nousee erityisesti ongelmien ratkaisun taito. Miten eri syistä syntyneet ongelmat ratkaistaan? Tällöin on hyvä muistaa, että ihmisillä on jo hallussaan tieto siitä, miten ongelma-asiassa kannattaa edetä. He eivät vain välttämättä tiedä sitä. Jonkun täytyy auttaa heitä tässä - löytämään ongelman kääntöpuoli eli toive muutoksesta tai paremmasta tilanteesta. (Hirvihuhta & Litovaara 2003). Se joku voi olla mielestäni juuri valmentava esimies. Ongelman ratkaisuun liittyy kaksi keskeistä käsitettä: ongelmapuhe ja ratkaisupuhe. Ongelmapuheeksi kutsutaan sitä osaa ongelmaan liittyvästä keskustelusta, jossa esiintyy valituksia, syytöksiä ja toivottomuuden ilmaisuja. Sen sijaan ratkaisupuhe sisältää pieniä toivon kipinöitä, ehdotuksia, ideoita ja myönteisiä havaintoja. Työpaikoilla valmentavan esimiehen on tärkeää löytää keinoja, joiden avulla päästään pidemmän päälle hyödyttömästä ongelmien puimisesta hyödyllisempään suuntaan. Kiinnostavaa on mielestäni oppia käyttämään sellaisia työtapoja, joiden avulla esimies voi auttaa työyhteisön jäseniä siirtymään ongelman ratkaisussa ongelmapuheesta ratkaisupuheeseen. Ongelman syiden esille saaminen ei anna energiaa itse toiminnalle. Parempaan tulokseen päästään, kun monisyisessä ongelmatilanteessa ajatukset suunnataan tulevaisuuteen ja tehdään ongelmista tavoitteita, joita kohta pyritään. Tämän valmentava esimies ottaa huomioon omassa toiminnassaan. Ongelmapuhettakin kyllä tarvitaan, sillä ihmisellä on tarve tulla kuulluksi. Hankaluuksia ei kuitenkaan kannata vatvoa loputtomiin. Kun esimerkiksi työntekijä kertoo ongelmistaan, valmentavan esimiehen on syytä ensin kuunnella kertojaa ja kysyä sitten, mitä hän toivoo asialle tehtävän. Kun esimies ottaa ensin itse osavastuun ja tarkastelee sitten työntekijän kanssa asiaa yhdessä, tämä kokee, että hän on tullut kuulluksi. Keskusteluissa työntekijöiden kanssa ongelman voin kääntää tavoitteeksi. Se on yhtä kuin hänen toteutumaton unelma puheena olevan asian suhteen. Näin voi ohittaa haitallisen ongelmia tarkastelevan keskustelun ja päästä suoraan tavoitetilan kuvaukseen. Avoimet kysymykset, muutoksen ja edistymisen jäljitys sekä muutostavoitteen asettaminen auttavat tässä. Esimerkiksi seuraavat kysymykset: Millaiseksi toivot tilanteen muuttuvan, mitkä asiat tulevat olemaan eri lailla hyvässä, toimivassa tilanteessa ja mistä huomaat, että asiat toimivat jne. ovat oivia kysymyksiä tarkentamaan yksilön omia tavoitteita. Näitä valmentava esimies käyttää omassa työssään. Työyhteisön tasolla siirtyminen ongelmapuheesta ratkaisupuheeseen voi olla suuri haaste. Ongelman kääntäminen tavoitteiksi vaatii samalla vision ja tulevaisuuden tarkastelua. Jos esimerkiksi koko yksikön tulevaisuus on vaakalaudalla, esimies voi kääntää negatiivisuuden tavoitteiksi esimerkiksi kysymällä Miten meidän siis kannattaisi toimia, että olisimme kahden vuoden kuluttua pystyssä ja kilpailukykyisiä? 7

8 Myönteiset poikkeukset ovat kiinnostava tapa viedä ongelmatilanteiden ratkaisua eteenpäin. Se saa aikaan puhujassa toisenlaista puhetta (poistaa ahdistusta ongelmatilanteesta) ja avaa uusia näkökulmia. Usein kysyttäessä myönteisistä poikkeuksista ihminen liittää vastaukset siihen, että tuolloin ei ollut tuota tai tuota ihmistä tms. Silloin esimiehen täytyy sitkeästi kysyä, millainen toiminta auttoi tuolloin ongelman ratkaisuun. Suuntaamalla ajatukset toimintaa, ei ihmisiin ja heidän ominaisuuksiinsa, kyetään löytymään uudelleen ne menestystekijät, joita silloin käytettiin. Valmentava esimies voi käyttää ratkaisukeskeisen työnohjauksen selviytymiskysymyksiä eri tilanteissa. Myöntämällä esimerkiksi tilanteen hankaluus ja luopumalla pakonomaisen ratkaisun etsimisestä (kun aika ei ole vielä kypsä tähän), voidaan löytää henkilön jäljellä olevat selviytymiskyvyt. Työntekijältä voi esim. kysyä, miten olet kuitenkin selviytynyt tähän asti, mikä sinua on siinä auttanut, keneltä olet saanut apua jne. Selviytymiskysymysten kohdalla ei saa olla liian aikaisin optimistinen. Tavoitteiden luomisen apuna valmentava esimies voi käyttää esimerkiksi avoimia kysymyksiä ja asteikkoja. Molemmat ovat mielestäni hyvä keino havainnollistaa asioita. Vaikka työntekijällä tuntuisi olevan ongelmia runsaasti, voi esimies auttaa työntekijää löytämään myönteisiä poikkeuksia eri tilanteista, joissa ongelmaa ei syytä tai toisesta esiinny. Jos tilanne on hyvin hankala, voi auttaa kysymällä, mikä on auttanut jatkamaan tai mistä hän on saanut tukea. Esimiestyössä tulee huomioida, että ei lähde sellaisille alueille, jotka eivät kuulu työhön. Esimiehellä on aina enemmän valtaa suhteessa työntekijään. Rakentavaa vallankäyttöä on tehdä tilanteeseen liittyvät valtakysymykset näkyviksi sekä käyttää keskustelun ohjausvaltaa tekemällä avoimia ja valmentavia kysymyksiä sellaisella tavalla, joka auttaa työntekijää tuomaan esiin oman osaamisensa ja ideansa. Valmentava esimies kunnioittaa työntekijöitään. Hän muistaa, että erityisesti ärtymystilanteissa pidättäytyy vastahyökkäykseltä ja päinvastoin etsii yhteisiä tavoitteita ja muuttaa valituksen toiveiksi. Hän kuuntelee, tekee tarkentavia kysymyksiä eikä mene mukaan alaisen tunnemaailmaan. Hän keskittyy, on tasavertainen tilanteessa, peesaa, on läsnä ja sovittaa oman viestintätyylinsä. Esimies muistaa myös keveyden, ei liian virallista, myös arjen asioita. Ja viimein - on kärsivällinen. Keskustelun tasolla kärsivällisyys tarkoittaa yhteisten ideoiden hakemista monin eri tavoin. Valmentavassa esimiestyössä, kuten työnohjauksessa, kyvyllä vaihtaa näkökulmaa on suuri merkitys. Esimies voi esimerkiksi keskusteluissa työntekijöiden kanssa kääntää ongelmat tavoitteeksi. Se on yhtä kuin hänen toteutumaton unelmansa puheena olevan asian suhteen. Unelmien jakaminen on luottamista. Kysymisen hämmästyttävän voiman johtamistyökaluna voittaa kenties vain unelmien voima. Meidän on helppo ryhtyä luottamaan henkilöön, joka kertoo vilpittömästi ihanteistaan, tavoitteistaan ja unelmistaan. 8

9 Luottamuksen rakentamiseen tarvitaan myös rohkeutta tutkia omaa toimintaansa. Palautteen pyytäminen on merkki rohkeudesta. (Rinne 2009.) Ratkaisukeskeinen vuorovaikutus on tärkeää valmentavassa esimiestyössä. Esimies suhtautuu uteliaasti kaikkeen, kunnioittaa kaikkia ryhmän jäseniä. Hän uskaltaa kokeilla uutta. Ei diagnostisoi ihmisiä vaan toimintaa ja huolehtii, että tehdään sitä, mikä toimii. Esimies myös varmistaa, että lopetetaan sellainen toiminta, joka ei tuota haluttua tulosta ja ohjaa, että teemme jotain muuta tai muulla tavalla, jos tekeminen ei toimi. Hän myös seuraa, ettei korjata sitä, joka jo toimii vaan tehdään sitä lisää. (emt.) 5. Lopuksi Kehittämistehtävässäni olen käsitellyt valmentavan johtajuuden ja ratkaisukeskeisen työnohjauksen menetelmien välistä suhdetta. Tässä luvussa arvioin lyhyesti sitä, millaisia hyötyjä työntekijä ja koko työyhteisö voi saavuttaa, kun esimiehellä on osaamista ja halua toimia valmentaen ja ratkaisukeskeisesti. Valmentava esimies tavoittelee toiminnallaan valmentavan organisaatiokulttuurin luomista. Se saavutetaan korostamalla yhteistyötä, ei yksilösuorituksia. Valmentavaan organisaatiokulttuuriin päästään, kun kiinnitetään huomiota ainakin kolmeen osaalueeseen: toimintatapoihin ja arvostuksiin, osaamisen kehittämiseen sekä vuorovaikutussuhteiden laadun syventämiseen. (Ristikangas 2011.) Valmentavaa johtamisajattelua ja tekemisen tapaa kuvaa ns. putkimalli. Siinä työyhteisö otetaan mukaan toimintaan ja päätöksentekoon jo alkuvaiheessa. Ylimmässä johdossa on käsitys siitä, että työntekijätasolla on paras kosketuspinta niin tuotteiden valmistusprosesseihin, asiakasrajapintoihin kuin myös sisäisiin yhteistyökysymyksiin. Kiinnostus työntekijöiden ajattelusta ohjaa valmentavan esimiehen hakemaan kokemuksia organisaation eri tasoilta. Tieto kulkee ja se on avointa ja vapaata, kuin putkessa. Autoritaarista johtamiskulttuuria on puolestaan verrattu siiloon. (emt.) Valmentava esimies käyttää ratkaisukeskeisiä työvälineitä johtamiskulttuurin uudistamisessa. Hän on kiinnostunut työntekijöiden ajattelusta ja luottaa siihen, että he ovat oman työnsä asiantuntijoita. Näin ollen hän mahdollistaa omalta osaltaan sen, että yksittäinen työntekijä kuin koko työyhteisö voi osallistua sekä oman työn kehittämiseen että ammatilliseen kehittymiseen. Nämä kaksi asiaa - valmentava esimiehisyys ja ratkaisukeskeiset työvälineet - sopivat hyvin yhteen. Ne tukevat toisiaan. Itse asiassa matkalla valmentavaksi esimieheksi henkilö joutuu käyttämään ratkaisukeskeisiä menetelmiä. Toimiessaan näin hän samalla myös voimaannuttaa omaa henkilöstöään. 9

10 Toivon, että kehittämistehtäväni omalta osaltaan innostaa esimiehiä tietoisesti uudistumaan ja uudistamaan toimintaansa ja työpaikan johtamiskulttuuria. 10

11 Kirjallisuus ja lähteet Hirvihuhta, H. & Litovaara, A. (2003) Ratkaisun taito. Kansanen, O. (2004) Esimies valmentajana - yhteistyöllä tuloksiin. WSOY, Helsinki. Mattila, A. (2006) Näkökulman vaihtamisen taito. Helsinki. WSOY. Ristikangas, M.-R.& Ristikangas, V. (2011) Valmentava johtajuus. WSOYpro Oy. Helsinki. Ristikangas, M.-R. (2008). Työnohjaus ja coaching samaa ohjausperhettä. 3/2008. Rinne, T. (2009). Myrskyn jälkeen. Johtamisen ja coachingin parhaita käytäntöjä talousmyrskystä selviytymisen arkeen. Väisänen, N. (2011) Valmentavan johtamisen toiminnallistamisen haasteet. Aalto yliopiston kauppakorkeakoulu. ToHki6:n opiskelun aikana tehdyt kirjatehtävät 11