TAPAUSTUTKIMUS PROJEKTINHALLIN- TAOHJELMISTON KÄYTTÖÖNOTOSTA JA KÄYTTÖÖNOTON KOKEMUKSEEN VAIKUTTAVISTA TEKIJÖISTÄ MATRIISI- ORGANISAATIOSSA

Transkriptio

1 Meri Olenius TAPAUSTUTKIMUS PROJEKTINHALLIN- TAOHJELMISTON KÄYTTÖÖNOTOSTA JA KÄYTTÖÖNOTON KOKEMUKSEEN VAIKUTTAVISTA TEKIJÖISTÄ MATRIISI- ORGANISAATIOSSA Tekniikan ja luonnontieteiden tiedekunta Diplomityö Syyskuu 2020

2 i TIIVISTELMÄ Meri Olenius: Tapaustutkimus projektinhallintaohjelmiston käyttöönotosta ja käyttöönoton kokemukseen vaikuttavista tekijöistä matriisiorganisaatiossa Diplomityö Tampereen yliopisto Johtaminen ja tietotekniikka DI-tutkinto-ohjelma Tarkastajat: Prof. Marko Seppänen ja yliopisto-opettaja Anu Suominen Syyskuu 2020 Projektien käyttö organisaatioiden eri toiminnoissa on yleistynyt ja luonut kasvavan tarpeen projektinhallinnan kehittämiselle sekä projektikokonaisuuksien hallinnalle projektinhallintaohjelmistoa hyödyntäen. Teknologioiden monipuolistuessa niiden käyttöönotot ovat monimutkaistuneet ja riski käyttöönotossa epäonnistumiselle on kasvanut. Alhaiset teknologian hyväksymisen määrät tai teknologian alikäyttö ovat olleet organisaatioiden suurimpia haasteita uuden teknologian käyttöönotossa. Tässä tutkimuksessa teknologiaa ottaa käyttöön matriisiorganisaatiossa projekteja toteuttava henkilöstö. Matriisiorganisaatiossa, joissa organisaatiokulttuuri ei tue toimintaa, tiedetään olevan erityinen riski projektinhallintaohjelmistojen käyttämisessä. Myös kaksoisjohtamisen (yksikkö- ja projektijohtaminen) vaikutus projektinhallintaan johtaa herkemmin epäonnistumisiin käyttöönoton toteuttamisessa. Tutkimuksen aikana kohdeorganisaatiolle otettiin käyttöön projektinhallintaohjelmisto projektihallinnon ohjattavuuden, työn tehokkuuden ja läpinäkyvyyden parantamiseksi. Tutkimuksessa selvitettiin, miten projektinhallintaohjelmisto otettiin käyttöön matriisiorganisaatiossa ja mitkä tekijät vaikuttavat käyttöönoton kokemukseen. Tutkimuksessa selvitettiin myös mitä onnistunut käyttöönotto edellyttää sekä mitä etuja tai haittoja käyttöönoton myötä muodostuu. Tutkimus toteutettiin laadullisen tutkimuksen menetelmin, joista tutkimuksen toteuttamiseen valittiin tapaustutkimuksen strategia haastattelujen tutkimusmetodilla. Tutkimus rajattiin koskemaan yhden projektinhallintaohjelmiston koko henkilöstölle käyttöönoton hetkeä sekä sen jälkeistä aikaa yhdessä kohdeorganisaatiossa. Tutkimuksen tapauksessa määritettiin kohdeorganisaatiossa käytetyn projektiorganisaation roolit sekä näiden henkilöiden tuleva rooli käyttöönotettavassa projektinhallintaohjelmistossa. Haastattelukysymykset johdettiin kirjallisuuskatsauksesta ja ne sovitettiin tutkimuksessa käsiteltyjen eri käyttöönoton vaiheiden kokemusten selvittämiseen. Tutkimuksessa haastateltiin kohdeorganisaation projektiorganisaatioissa käyttämien kaikkien roolien edustajia ja heille kaikille esitettiin samat haastattelukysymykset. Tutkimuksessa ennakkoasenteista sekä käyttöönoton ja sen jälkeisistä kokemuksista saatujen tulosten perusteella laadittiin suositukset projektinhallintaohjelmiston käyttöönottoon suhteutettuna kohdeorganisaation hyödyntämään käyttöönoton vaiheistukseen. Tutkimuksen perusteella matriisiorganisaatioon ei ole muodostettavissa erityistä projektinhallintaohjelmiston käyttöönoton tapaa. Onnistuneeseen käyttöönottoon vaikuttaa erityisesti organisaation sisäinen viestintä, jonka kohdentamiseen tulee matriisiorganisaation rakenteessa kiinnittää huomiota. Organisaation sisäisen viestinnän ohella onnistuneeseen käyttöönottoon vaikuttaa myös työtehtäväkohtainen perehdytys projektinhallintaohjelmiston toiminnallisuuksiin ja toiminnallisuuksien liittyminen omiin työtehtäviin. Käyttöönoton jälkeisenä projektinhallintaohjelmiston käytön etuna tutkimuksessa korostuivat matriisiorganisaatiossa hajautettujen resurssien hallinta sekä matriisiorganisaatiolle tyypillinen usealta eri johtajalta tai päälliköltä vaadittujen hyväksyntäprosessien yksinkertaistuminen. Projektinhallintaohjelmiston käyttöönottoon yhdistettävät onnistumisen haasteet ovat pääasiallisesti ratkaistavissa osallistamisella käyttöönottoprosessiin, kattavalla viestinnällä käyttöönoton aikana sekä kohdennetulla perehdytyksellä käyttöönotettavaan ohjelmistoon ennen ja jälkeen käyttöönoton. Avainsanat: projektinhallinta, matriisiorganisaatio, teknologian käyttöönotto Tämän julkaisun alkuperäisyys on tarkastettu Turnitin OriginalityCheck ohjelmalla.

3 ii ABSTRACT Meri Olenius: Case study of implementation and factors influencing the implementation experience of project management software in matrix organization Master of Science thesis Tampere University Master s degree programme Management and information technology Examiners: Prof. Marko Seppänen and University teacher Anu Suominen September 2020 Use of projects in different functions of organizations has become more common and has created a growing need for the development of project management and project portfolios using a project management software. As technologies diversify, their implementation has become more complex and the risk of failure in implementation has increased. Low levels of technology adaption or under-utilization of technology have been major challenges for organizations in adopting new technology. In this study, the target of technology implementation is the personnel implementing the projects of the matrix organization. There is a particular risk in the use of project management software in such matrix organization which the organizational culture does not support operations. The impact of dual management (unit and project management) on project management is also more susceptible to failure in its implementation. During the study, project management software was introduced to the target organization to improve the controllability, work efficiency and transparency of project management. The study investigated how the project management software was implemented in the matrix organization and what factors affect the implementation experience. The study also examined what a successful implementation requires and what advantages or disadvantages are created with the implementation. The research was carried out using qualitative research methods, from which a case study strategy was selected for the implementation of the research using the research method of interviews. The study was limited to the introduction of a project management software for all personnel and the short period after introduction in the target organization. In this study, the roles of the project organization used in the target organization and the future role of these persons in the project management software to be implemented were determined. The interview questions were derived from the literature review and were adapted to find out the experiences of the different stages of implementation covered in the study. Representatives of all roles in the target organization s project organization were interviewed. All the interviewees were asked the same questions. Based on the results of the preconception study, the experiences of implementation and post-implementation, recommendations were made in relation to the implementation of the project management software. This was done in relation to the implementation phasing utilized by the target organization. Based on the results, no specific way of implementing project management software can be formed in the matrix organization. In addition to the internal communication of the organization, the successful implementation is also influenced by job-specific familiarization with the functionalities of the project management software and their connection to their own work tasks. The highlighted advantage of using project management software was the management of distributed resources in the matrix organization and simplified approval processes with several different managers. The challenges associated with successful implementation of project management software can be mainly solved by involvement of the personnel in the implementation process, comprehensive communication during the implementation, and targeted familiarization with the project management software implemented before and after the implementation. Keywords: project management, matrix organization, technology implementation The originality of this thesis has been checked using the Turnitin OriginalityCheck service.

4 iii ALKUSANAT "Mikään ei ole erityisen vaikeaa, kun vain jaat sen tarpeeksi pieniin tehtäviin." Henry Ford Valmistuin ammattikorkeakoulusta vuonna Olin silloin sitä mieltä, että ammattikorkeakoulututkinto on minulle koulutuksellisesti korkeinta mitä voin saavuttaa, eikä yliopisto ole minua varten. Muutama vuosi valmistumiseni jälkeen kävin silloisen esimieheni kanssa keskustelun, joka päättyi siihen, että opintoihin hakeutumisen motivaatiokirjeessä oli hänen suosituksensa opiskelijaksi. Silloisella esimiehelläni on ollut suuri mentoroiva rooli siihen, että ammatillinen osaamiseni sekä tavoitteellinen itseni kehittäminen kasvoi. Minusta on vaikka mihin. Tätä kirjoittaessani aloitan seuraavia opintojani, vaikka vannoin vuonna 2011 valmistuessani että ikinä en enää opiskele. Nyt kuitenkin voisin jo kysyä, lopetanko koskaan opiskelua? Yksin tähän pisteeseen en kuitenkaan olisi päässyt. Tukenani kotona oli matkan varrella kasvanut perheeni, joka koki ja kesti yöllisiä näppäimistön ääniä, sekä työhuoneeseen linnoittautumistani. Olette tukeni ja turvani. Perheeni lisäksi korvaamaton tukeni ovat olleet kanssaopiskelijat. Olemme yhdessä iloinneet toistemme valmistumisista sekä auttaneet toisiamme haastavissa tilanteissa. Huumorilla olemme monesta tilanteesta selvinneet ja tulemme sen avulla vielä varmasti tulevistakin koettelemuksista selviämään. Dippaleidit sekä Loimaan kesäpäivien retkiseurue, kiitos tuestanne! Ilman teitä opintoni eivät olisi vieläkään maalissa. Erityisesti kiitos Kristalle, tukesi on ollut korvaamaton ja huumorisi auttanut tämän työn syvimmässä ja pimeimmissä hetkissä. Urakka ei ole ollut helppo eikä nopea. Usko muiltakin kuin minulta varmasti loppui jossain vaiheessa. Kiitokseni siis työni ohjaajalle Marko Seppäselle siitä, että ymmärsit omat ambitioni työn suhteen ja ohjasit työtä sen mukaisesti. Maalin päästiin. Ei kukaan, joka keventää toisen taakkaa, ole maailmassa hyödytön. Charles Dickens Porissa Meri Olenius

5 iv SISÄLLYSLUETTELO 1. JOHDANTO Työn tavoitteet Tutkimuksen rajaukset Työn rakenne TEKNOLOGIAN KÄYTTÖÖNOTTO Teknologian hyväksymisen malli Tehtävän ja teknologian sopivuuden malli (TTF) Yhdistetty malli (UTAUT) PROJEKTINHALLINTA MATRIISIORGANISAATIOSSA Projektinhallinta yleisesti Projektinhallintaohjelmiston käyttöön vaikuttavat tekijät Projektinhallintaohjelmiston käytön edut Matriisiorganisaatio Matriisiorganisaation erityispiirteet TUTKIMUSMENETELMÄ JA TUTKIMUKSEN TOTEUTUS Tapaustutkimus Haastattelukysymykset KÄYTTÖÖNOTTOPROJEKTI Projektiryhmä Projektinhallintaohjelmiston käyttäjät kohdeyrityksessä Käyttöönotto henkilöstölle TULOKSET Ennakkoasenteet Käyttöönoton kokemukset Käyttöönoton jälkeiset kokemukset YHTEENVETO Päätulokset Suositukset käytäntöön Työn arviointi ja rajoitteet Ehdotuksia jatkotutkimusaiheiksi LÄHTEET... 55

6 v KUVALUETTELO Kuva 1. Projektinhallintaohjelmiston toiminnot Kuva 2. Teknologian hyväksymisen malli (mukaillen Davis, 1986) Kuva 3. TAM2-malli (mukaillen Venkatesh and Davis, 2000)... 8 Kuva 4. TAM3-malli. (mukaillen Tossavainen, 2020) Kuva 5. Tehtävän ja teknologian sopivuuden malli (mukaillen Goodhue and Thompson, 1995) Kuva 6. Yhdistetty teknologian hyväksymisen malli (TAM) ja tehtävän ja teknologian sopivuuden malli (TTF) (mukaillen Dishaw and Strong, 1999) Kuva 7. Yhdistetty teoria hyväksynnästä ja teknologian käytöstä (UTAUT) (mukaillen Venkatesh et al., 2003) Kuva 8. UTAUT2-malli. (mukaillen Venkatesh, Thong and Xu, 2012) Kuva 9. Projektinhallintaohjelmiston rooli projektissa (mukaillen Raymond ja Bergeron, 2007) Kuva 10. Projektinhallintaohjelmiston käytön koettu hyöty Kuva 11. Funktionaalinen matriisiorganisaatio. (mukaillen Artto, Martinsuo and Kujala, 2006) Kuva 12. Tasapainotettu matriisiorganisaatio. (mukaillen Artto, Martinsuo and Kujala, 2006) Kuva 13. Projektimatriisiorganisaatio. (mukaillen Artto, Martinsuo and Kujala, 2006) Kuva 14. Tapaustutkimuksen vaiheet (mukaillen Ojasalo, Moilanen ja Ritalahti, 2015) Kuva 15. Yleiskuvaus projektiorganisaatiosta (mukaillen Pelin, 2011) Kuva 16. Käyttöönoton kolme eri vaihetta sekä niiden sisältämät toimenpiteet. (mukaillen Voss, 1992) Kuva 17. Käyttöönottoprojektin vaiheet Kuva 18. Käyttöönoton jälkeiset vaiheet Kuva 19. Projektinhallintaohjelmiston henkilöstölle käyttöönoton vaiheet Kuva 20. Suositellut toimenpiteet käyttöönottoprojektin eri vaiheisiin... 52

7 vi LYHENTEET JA MERKINNÄT TAM TTF TRA UTAUT Teknologian hyväksymisen -malli Tehtävän ja teknologian sopivuuden -malli Perustellun toiminnan teoria Yhdistetty teoria hyväksynnästä ja teknologian käytöstä

8 1 1. JOHDANTO Projektien yleistyminen toteutusmuotona on ollut selkeää niin yrityksissä, julkishallinnossa kuin yhdistyksissä. Projektit on koettu toimivaksi sekä tehokkaaksi keinoksi toteuttaa kertaluonteisia, ainutlaatuisia työkokokonaisuuksia (Artto, Martinsuo and Kujala, 2006). Projektien kasvavaan suosioon toteutusmuotona on vaikuttanut myös markkinoiden muokkautuminen globalisaation ja kansainvälistymisen myötä (Raymond and Bergeron, 2008). Projektimuotoinen toteutus on osoittautunut tehokkaaksi toimintatavaksi yrityksien tuotannossa ja toimituksissa perinteisten projekteina toteutettavien tutkimuksen, tuotekehityksen sekä prosessien kehittämisen ohella (Artto, Martinsuo and Kujala, 2006). Projekteista on tullut kriittisiä yritysten toiminnalle, ellei jopa niiden menestymiselle (Raymond and Bergeron, 2008). Projektien käyttöön johtaneesta tarpeesta riippumatta, kaikkia projektitoteutuksia yhdistää tarve tulla hallituksi, eli projekteja tulee lähtökohdista riippumatta suunnitella, resursoida, ohjata, valvoa ja arvioida. Projektit toimintamuotona eivät ole kuitenkaan uusia, vaan niiden voidaan nähdä alkaneen jo pyramidien rakentamisen myötä (Artto, Martinsuo and Kujala, 2006). Projektien yleistyessä ja monimuotoistuessa, on moni toimija kokenut tarpeen projektinhallintaohjelmiston käyttöönotolle. Projektien yleistyminen usein johtaa myös usean projektin samanaikaiseen hallintaan. Ohjelmistojen käytöllä voidaan saada hyötyä projektinhallintaan kohdistuvan työmäärän vähentämiseen ja sitä kautta enemmän aikaa kriittisille tehtäville, kuten suunnittelulle, seurannalle ja projektin johtamiselle. Ohjelmistojen käyttö projektinhallinnassa voi jopa muuttaa projektipäälliköiden toimintatapoja. (Alojairi et al., 2019; Caniëls and Bakens, 2012) Teknologian (ohjelmistoratkaisujen) käyttöönotot ovat entistä monimutkaisempi ja niiden kustannukset ovat korkeat (Venkatesh and Bala, 2008). Tästä syystä myös epäonnistunut käyttöönotto voi aiheuttaa organisaatiolle isot tappiot. Alhaiset teknologian hyväksymisen määrät tai teknologian alikäyttö ovat olleet organisaatioiden suurimpia haasteita uuden teknologian käyttöönotossa. Teknologian käyttöönottoa sekä sen hyväksymistä on tutkittu vuosikymmeniä. Davis (1986) kehitti tunnetun teknologian hyväksymisen (TAM) mallin, josta on kehitetty uudemmat TAM2-malli (Venkatesh and Davis, 2000) ja TAM3-malli (Venkatesh and Bala, 2008).

9 2 Ohjelmistojen käyttö projektinhallinnassa on yleistynyt samanaikaisesti projekteihin käytettävän teknologian yleistyessä, mutta projektinhallintaan käytettyjen ohjelmistojen hyväksyntä on jäänyt usein vajaaksi tai käyttöaste alhaiseksi (Wallace and Sheetz, 2014). Syitä näille on löydetty muun muassa siitä, että ohjelmiston käyttöä ei ole koettu hyödylliseksi tai ohjelmiston käytön tuomia etuja ei tunnisteta. Erityinen riski projektinhallintaohjelmistojen käytön epäonnistumiselle ja koko projektinhallinnan epäonnistumiselle on matriisiorganisaatiossa, joissa organisaatiokulttuuri ei tue toimintaa (Morrison, Brown and Smit, 2008). Myös kaksoisjohtamisen (yksikkö- ja projektijohtaminen) vaikutus projektinhallintaan aiheuttaa herkemmin epäonnistumista projektinhallinnassa (Moodley, Sutherland and Pretorius, 2016). Muutokseen liittyvä perusperiaate on, että ihmiset tukevat mitä ovat auttaneet luomaan (Levasseur, 2005). Muutoksen kohteen olevien henkilöiden aktiivinen osallistaminen muutosprosessiin, on tärkein elementti tehokkaassa muutoksessa. Useimmat uuteen teknologiaan tutustumiset epäonnistuvat, koska tehokas kommunikaatio sekä muutoksen kohteena olevien henkilöiden osallistaminen prosessin alussa epäonnistuvat. Tämä aiheuttaa hankaluuksia myöhemmin teknologian käyttöönottovaiheessa. Tutkimuksissa (Voss, 1992; Levasseur, 2005; Manchester et al., 2014) on todettu, että käyttöönottoa edeltävät vaiheet vaikuttavat muutoksen onnistumiseen joko positiivisesti tai negatiivisesti sekä niiden aikana tulee minimoida esteen muutokselle, jotta todennäköisyys sen onnistumiselle on parempi. Tutkimuksen aikana kohdeorganisaatiolle otetaan käyttöön projektinhallintaohjelmisto, projektihallinnon ohjattavuuden, työn tehokkuuden sekä läpinäkyvyyden parantamiseksi. Projektihallintoon ei ole tällä hetkellä käytössä ohjelmistoa ja käyttöönotettavalla projektinhallintaohjelmistolla tavoitellaan merkittävää muutosta organisaation toimintakulttuurissa sekä projektien seurannan ajantasaisuudessa. Käyttöönotettavaa ohjelmistoa ennen käytössä oli selainpohjainen tuntiraportointijärjestelmä, josta löydettiin merkittäviä tietoturvariskejä. Tämä päätettiin sulkea ja ottaa tilalle Excel-taulukolla toteutettava raportointi. Tämä raportointimalli kuitenkin todettiin nopeasti riittämättömäksi, sillä resurssien käytön seuranta vaikeutui sekä hyväksytysprosessi jouduttiin toteuttamaan manuaalisesti. Myös usean projektin rinnakkain toteuttamiseen menetelmä oli haastava ja projektiryhmän henkilöiden työmäärää lisäävä. Kohdeyrityksessä jokainen projektipäällikkö tai projektikokonaisuuden hallitsija hallitsi, tai oli hallitsematta, kokonaisuutta parhaaksi katsomallaan tavalla. Projektinhallintaohjelmisto otetaan käyttöön kohdeorganisaatiossa pääosin työn raportoinnin parantamiseksi, mutta sitä tullaan käyttämään myös suunnittelun sekä talouden

10 3 hallinnan osalta. Keskeisiä tavoitteita projektinhallintaohjelmiston käyttöönotolle kohdeorganisaatiossa ovat: Ylätason projektihallinnan kehittäminen ja sähköistäminen Sähköisen työajanseurannan, kirjanpidon ja hankehallinnon yhdistämine Projektien talousseurannan ajantasaisuuden kehittäminen Koko henkilöstön työajanseurannan järjestäminen 1.1 Työn tavoitteet Tutkimuksen tavoitteena on selvittää, miten projektinhallintaohjelmisto otettiin käyttöön matriisiorganisaatiossa ja mitkä tekijät vaikuttavat käyttöönoton kokemukseen. Tämän lisäksi pyritään selvittämään mitä onnistunut käyttöönotto edellyttää sekä mitä etuja, hyötyjä tai vastaavasti haittoja tai rajoitteita ohjelmiston käyttöönoton myötä muodostuu. Myös matriisiorganisaation vaikutusta käyttöönottoon pyritään selvittämään. Tutkimuksen pääkysymys on: Miten projektinhallintaohjelmisto otetaan käyttöön matriisiorganisaatiossa? Päätutkimuskysymyksen alakysymyksiksi voidaan määritellä: Minkälaiset tekijät vaikuttivat projektinhallintaohjelmiston käyttöönoton kokemukseen? Mitä onnistunut käyttöönotto edellyttää? Mitä etuja, hyötyjä tai vastaavasti haittoja tai rajoitteita projektinhallintaohjelmiston käytöstä on? Käyttöönotettavan projektinhallintaohjelmiston kuvataan sen kohdeorganisaatiolle toimittavan tahon puolesta soveltuvan koko projektin elinkaaren (suunnittelu, tunnistaminen, muotoilu, rahoitus, toteutus, arviointi) eri vaiheisiin ja tukevan sekä pienten ja suurten projektien hallintaa. Kohdeyrityksen projektit vaihtelevat kooltaan sekä toteuttajiltaan merkittävästi, joten soveltuvuus eri kokoluokan projekteihin on tärkeää. Käyttöönotettava projektinhallintaohjelmisto sisältää kuvan 1 mukaiset toiminnot projektin eri elinkaaren vaiheisiin.

11 4 Suunnittelu Henkilöiden kiinnitys projektiin Projektin perustietojen syöttö Projektin sisällön lisääminen Budjetoinnin suunnittelu, kustannukset ja rahoitus Rahoitushakemus Tieto rahoittajan hakemukseen Projektin sisältö Projektien lajittelu ja jaksotus Projektiorganisaatio Kustannukset, rahoitus ja budjetointi rahoittajaperusteisesti Toteutus Hierarkkiset käyttäjäoikeudet Työaikojen raportointi ja hyväksyntä Kustannusten ja rahoituksen seuranta Projektin arviointi ja dokumentointi Tehtävät, kommunikaatio, muistutukset Raportointi Talous, prosessi ja luokitellut raportit Taloustietojen tuonti kirjanpidosta Tiedon lajittelu rahoittajan tarpeiden mukaisesti Eri tiedostomuodot Arkistointi Yhtenäiset projektitoiminnan historiatiedot Muutossuojatut arkistoidut projektit 1.2 Tutkimuksen rajaukset Kuva 1. Projektinhallintaohjelmiston toiminnot. Tutkimus rajoittuu tutkimaan yhden projektihallintaohjelmiston käyttöönottoa kohdeorganisaatiossa. Tutkimuksen aihetta lähestytään kohdeorganisaation työntekijöiden omien kokemusten perusteella. Tutkimuksen kohderyhmänä on edustajia projektinhallintaohjelmistoon määritellyistä eri käyttäjäryhmistä. Kaikki kohderyhmän jäsenet ovat projektinhallintaohjelmiston tilaajaorganisaatiosta. Käyttöönottoon vaikuttavia tekijöitä tutkitaan projektinhallintaprosessin sekä ihmisten näkökulmasta. Projektinhallintaohjelmiston valintakriteereihin, käyttöönoton teknisiin ominaisuuksiin sekä toimenpiteisiin ei tässä tutkimuksessa oteta kantaa. Käyttöönotolla

12 5 tässä tutkimuksessa tarkoitetaan prosessia, jossa ohjelmistoon liittyvät määrittelyt ja asennukset on suoritettu ja käyttäjät aloittavat projektinhallintaohjelmiston käytön. Projektinhallintaohjelmistoa tullaan kohdeorganisaatiossa käyttämään muunkin, kuin projektien toiminnan osalta, mutta tässä tutkimuksessa tarkastellaan vain projektien eri vaiheisiin ja rooleihin liittyviä tapauksia. Tutkimuksessa ei tulla ottamaan kantaa projektinhallintaohjelmiston tai sen käyttöönoton kustannuksiin. 1.3 Työn rakenne Tutkimuksen aluksi käsitellään kirjallisuuskatsauksen avulla, mitä teoreettisia malleja on teknologian käyttöönottoon, mitkä tekijät vaikuttavat projektinhallintaohjelmiston käyttöönottoon ja mitä etuja projektinhallintaohjelmistoista on koettu saaduksi. Keskeisinä teorioina esitellään teknologian hyväksymisen malli, TAM (eng. technology acceptance model), joka kuvaa teknologian käyttäjän hyväksynnän prosessia (Davis, 1986). Toisena keskeisenä teoriana esitellään teknologian hyväksymisen ja käytön teoria (eng. unified theory of acceptance and use of technology), UTAUT, jonka avulla voidaan määritellä todennäköisyys teknologian hyväksymiselle sekä ymmärtää paremmin hyväksymisen ajureita (Venkatesh et al., 2003). Teknologian hyväksymisen teorioiden osuuden jälkeen, tutkimuksen kirjallisuuskatsauksessa käsitellään matriisiorganisaatiota ja sen rakennetta projekteja toteuttavassa organisaatiossa. Tutkimuksen kirjallisuuskatsauksen jälkeen toteutetaan tapaustutkimuksena projektinhallintaohjelmistoa käyttöönottavalle kohdeorganisaatiolle haastattelukysely, jolla selvitetään mitä etuja projektinhallintaohjelmiston käyttöönotosta on koettu. Haastattelukysely toteutetaan kohdeorganisaation jäsenille perustuen projektinhallintaa toteuttavien ja projekteihin osallistuvien tahojen rooleihin. Haastateltavat henkilöt on valikoitu kohdeyrityksen projektinhallintaohjelmiston rooleista ja roolit on suhteutettu projektiorganisaatioissa yleisesti käytössä olleisiin tehtäviin sekä termeihin. Haastattelujen tulosten perusteella arvioidaan käyttöönottoon liittyviä ennakkoasenteita, käyttöönoton onnistumista sekä koettujen saavutettujen hyötyjen merkittävyyttä. Arvioinnin perusteella esitetään tulosten yhteenveto, kehitysehdotukset projektinhallintaohjelmiston käyttöönoton onnistumisen edistämiselle sekä kehitysehdotukset koettujen hyötyjen lisäämiselle.

13 6 2. TEKNOLOGIAN KÄYTTÖÖNOTTO Teknologiaa kuvataan työkaluna, jota henkilö käyttää suoriutuakseen hänelle annetusta tehtävästä (Goodhue and Thompson, 1995). Esimerkkejä teknologiasta ovat mm. tietokoneet ja ohjelmistot. Tehtävä kuvataan suoritteena, jolla yksilö tuottaa syötteestä tuotteen. Syöte voi olla raaka-aine, joka jalostetaan metalliksi tai tieto, jonka avulla suoritetaan jokin toiminto. Teknologian käyttöönotto, sen käyttö ja asenne sen käyttöä kohtaan ovat tietojärjestelmien tutkimuksen ja toiminnan alan suurimpia huolenaiheita, mutta samalla myös kaikkein laajimmin tutkittuja osa-alueita. Yksilön teknologiaa kohtaan käyttäytymisen näkökulma on tärkeä teknologian käyttöönotossa sekä käytössä, sillä se koskee suoraan varsinaista käyttäjää. Teknologian hyväksyntä määritellään sillä, kokeeko teknologian käyttäjä teknologian olevan käytettävissä niissä määrin, että hän aloittaa teknologian käytön. Hyväksynnän merkitys on teknologian käyttöönotossa suuri, sillä uusi teknologia voi osaltaan tehostaa organisaation toimintaa. Teknologian käyttöönotto kuitenkin onnistuu vain, jos teknologian käyttäjät hyväksyvät sen ja aloittavat teknologian käytön. (Venkatesh et al., 2003) Teknologian käyttöönoton ja hyväksymisen teoreettisten mallien tavoitteena on ennustaa teknologian tulevien käyttäjien valmiutta ja halua ottaa teknologiaa käyttöön. Tunnetuin teknologian käyttöönoton tutkimuksen tulos lienee teknologian hyväksymisen malli (eng. technology acceptance model, TAM), joka pohjautuu perustellun toiminnan teoriaan (eng. theory of reasoned action, TRA) (Davis, 1986). Davis (1986) totesi tutkimuksessaan teknologian koetun käytön helppouden ja koetun hyödyn olevan vaikuttavia tekijöitä teknologian käyttöönottoon. TAM-malli on laajalti tutkittu ja sitä on laajennettu TAM2-mallin (Venkatesh and Davis, 2000) sekä TAM3-malliin (Venkatesh and Bala, 2008). TAM-malli on näistä kuitenkin vahvimmin vakiinnuttanut asemansa teknologian käyttöönoton tutkimuksessa. Tehtävän ja teknologian sopivuuden -malli (eng. task-technology fit, TTF) lähestyy teknologian käyttöönottoa eri näkökulmasta (Goodhue and Thompson, 1995). TTF-mallin mukaan, teknologia otetaan käyttöön, jos siitä koetaan olevan hyötyä senhetkisiin tehtäviin. Dishaw ja Strong (1999) tutkivat omassa tutkimuksessaan näiden kahden mallin yhdistelmää suhteessa teknologian käyttöönottoon.

14 7 Yhdistetty teoria teknologian hyväksynnästä ja sen käytöstä (unified theory of acceptance and use of technology, UTAUT) toimii työkaluna johtajille uuden teknologian arviointiin (Venkatesh et al., 2003). Teoria tuottaa tietoa siitä, miten uusi teknologia esitellään, jotta se tulisi hyväksytyksi paremmin kohderyhmissä, jotka ovat vähemmän taipuvaisia uuden teknologian käyttöönottoon. 2.1 Teknologian hyväksymisen malli Projektinhallinnan toteuttamiseen suunnitellut ohjelmistot ovat edistyneet merkittävästi ohjelmistoteknologian kehittyessä, mutta ne ovat vain vähissä määrin hyväksyttyjä ja niiden käyttöaste on alhainen (Wallace and Sheetz, 2014). Teknologian hyväksymisen malli kehitettiin kahdella päätavoitteella, ymmärryksen parantaminen käyttäjän hyväksymisprosessista sekä teoreettisen mallin luonti käyttäjän hyväksynnän testaamisen (Davis, 1986). TAM-malli kehitettiin alun perin tietotekniikkaan soveltuvaksi, mutta siitä kehittyi laajasti sovellettu malli kuvaamaan miten käyttäjät hyväksyvät erilaisia teknologioita. (Stare, 2014); Chen, Xu and Arpan, 2017) TAM-malli kuvailee ulkoisia tekijöitä, jotka määrittävät tai vaikuttavat käyttäjän asenteeseen kohti teknologian käyttöä (Davis, 1986). Nämä tekijät ovat koettu hyödyllisyys ja koettu käytön helppous, jotka osaltaan vaikuttavat aikomukseen käyttää teknologiaa ja varsinaiseen teknologian käyttöön. Koetulla hyödyllisyydellä TAM-mallissa kuvataan sitä, miten käyttäjä uskoo teknologian hyödyntämisen parantavan työn suoritusta (Dishaw and Strong, 1999). Alun perin koettu hyödyllisyys on kuvattu liittyen teknologian käyttäjän suoriutumiseen tehtävistään työorganisaatiossa, mutta kuvaus on sittemmin tarkentunut koskemaan yksilön subjektiivista arvioita uudesta teknologiasta tiettyyn tehtävään liittyvässä kontekstissa (Chen, Xu and Arpan, 2017). Koetulla käytön helppoudella kuvataan TAM-mallissa sitä, miten käyttäjä kokee teknologian vapauttavan fyysistä tai henkistä vaivannäköä. Kuvassa 2 on esitetty mallin mukaiset avainmuuttujat sekä tekijät, joihin niillä on teknologian käyttöönotossa vaikutusta. Mallin avainmuuttujat ovat koettu käytön helppous sekä koettu hyödyllisyys. Nämä ovat itsenäisiä muuttujia, jotka eivät riipu muista, sillä huomiolla, että koettu käytön helppous vaikuttaa osaltaan myös koettuun hyödyllisyyteen. Nämä muuttujat vaikuttavat käyttäjän asenteeseen käyttöä kohtaan sekä aikomukseen käyttää teknologia. TAM-mallin mukaan, jos teknologia parantaa henkilön suoriutumista tehtävistä eikä merkittävästi lisää

15 8 vaivannäköä tehtävän suorittamiseen, koetaan teknologia hyödyllisenä ja helppona käyttää. Tällöin on myös todennäköisempää, että teknologia otetaan käyttöön. (Dishaw and Strong, 1999; Wallace and Sheetz, 2014) Kuva 2. Teknologian hyväksymisen malli (mukaillen Davis, 1986). Venkatesh ja Davis (2000) päivittivät TAM-mallin myöhäisemmissä tutkimuksissaan. Tutkimuksessa todettiin, että TAM-malli selitti merkittävän osuuden vaihteluista käyttäjän aikeissa ja käyttäytymisessä. Koettu hyödyllisyys on merkittävä tekijä käyttöaikeiden määrittelyssä. Davis ja Venkatesh tutkivat mitkä tekijät määrittävät koettua hyödyllisyyttä ja miten niiden vaikutus muuttuu käyttökokemuksen edetessä. Tutkimuksen tuloksena syntyi TAM2-malli. TAM2-malliin on sisällytetty sosiaalisen vaikutuksen prosesseja ja kognitiivisia instrumentaalisia prosesseja, jotka on esitetty kuvassa 3. Kuva 3. TAM2-malli (mukaillen Venkatesh and Davis, 2000)

16 9 Kuvassa 3 esitetyt TAM2-mallin sosiaalisten vaikutusten prosessit ovat subjektiivinen normi, vapaaehtoisuus ja imago sekä kognitiiviset instrumentaaliset prosessit ovat työn relevanttius, tulosteen laatu, tuloksen osoitettavuus sekä koettu käytön helppous. Näiden lisäksi TAM2-mallissa subjektiivisen normin moderoivaksi tekijäksi on määritelty kokemus. Subjektiivinen normi määritellään mallissa yksilön käsityksellä siitä, miten hänelle tärkeät ihmiset suhtautuvat siihen, tulisiko henkilön toimia oletetun käyttäytymisen mukaan, eli tässä tapauksessa tulisiko yksilön ottaa teknologia käyttöön. Perusteet subjektiiviselle normille ovat siinä, että ihmiset voivat päättää toimia tietyn käyttäytymisen mukaan, vaikka eivät itse ole kyseiseen käyttäytymiseen taipuvaisia ja vaikuttamassa on uskomus siitä, että yksi tai useampi heille tärkeä henkilö uskoo, että henkilön tulisi käyttäytyä oletuksen mukaan ja että henkilö on riittävän motivoitunut toimimaan ulkopuolisen ohjauksen mukaan. Subjektiivinen normi on määrittävä tekijä myös TRA- ja TPB-malleissa. (Venkatesh and Davis, 2000) TAM2-mallissa vapaaehtoisuus on subjektiivisen normin moderoiva muuttuja. Sillä kuvataan potentiaalisten teknologian omaksujien tai käyttöönottajien käsitystä siitä millä tasolla heidän mielestään käyttöönoton päätös oli ei pakollinen. Vapaaehtoisuuden ohella TAM2-mallissa myös kokemus on subjektiivisen normin moderoiva tekijä. (Venkatesh and Davis, 2000) Kolmas TAM2-mallin sosiaalisesti vaikuttava prosessi on imago. Yksilöt usein vastaavat sosiaalisen ympäristön vaikutuksiin muodostaakseen itsestään suotuisan kuvan (imagon) halutun ryhmän keskuudessa. TAM2-mallissa imago kuvataan sillä, miten henkilö kokee innovaation tai teknologian käytön kohottavan hänen statustaan tai imagoaan henkilön omassa sosiaalisessa ympäristössä. Tätä kautta imagon koetaan vaikuttavan positiivisesti teknologian koettuun hyödyllisyyteen.(venkatesh and Davis, 2000; Venkatesh and Bala, 2008) Työn relevanttius on TAM2-mallin kognitiivinen instrumentaalinen prosessi. Sillä kuvataan, miten yksilö kokee kohdeteknologian soveltuvan hänen työtehtäviinsä (Venkatesh and Bala, 2008). Vastaava määrittävä tekijä on mukana myös tehtävän ja teknologian sopivuuden, TTF-mallissa (Dishaw and Strong, 1999). Toisella kognitiivisella instrumentaalisella TAM2-mallin prosessilla, tulosteen laadulla, kuvataan sitä, kokeeko henkilö teknologian suoriutuvan henkilön tehtävistä hyvin (Venkatesh and Davis, 2000). Tulosteen laatu vaikuttaa koettuun käytön hyödyllisyyteen. Jos henkilö ei koe, että teknologian suoritteet vastaavat henkilön suorittamiin tehtäviin, ei olevan hyötyä. Tehokkaatkin teknologiat voivat epäonnistua hyväksynnän saamisessa, jos teknologian käyttäjä ei pysty tunnistamaan hyötyä hänen työstään suoriutumisen teknologian avulla

17 10 (Venkatesh and Davis, 2000). Tätä tekijää TAM2-mallissa kuvataan tuloksen osoitettavuudella. Koettu käytön helppous määritellään TAM2-mallissa kuten sen pohjalla olevassa TAMmallissa. Koettu käytön helppous kuvaa sitä, miten vaivattomaksi käyttäjä olettaa teknologian käytön (Venkatesh and Davis, 2000). Venkatesh ja Bala (2008) laajensivat mallin tutkimusta myös TAM3-malliksi. TAM3-malli on viimeisin kehitysaskel teknologian hyväksymisen mallista. Mallissa on yhdistetty TAM2-malli sekä koetun käytön helppouden määrittävät tekijät. Kuvassa 4 on esitetty TAM3-mallin muuttujat. Kuva 4. TAM3-malli. (mukaillen Tossavainen, 2020). TAM3-malliin on noudattaa TAM2-mallia, mutta siihen on yhdistettyä koettua käytön helppoutta määrittävät tekijät. Venkatesh ja Bala (2008) toteavat mallissaan myös kokemuksen vaikuttavan laajemmin kuin TAM2-mallissa. TAM2-mallissa kokemuksen todettiin vaikuttavan subjektiivisen normin myötä aikomukseen käyttää teknologiaa sekä koettuun hyödyllisyyteen, mutta TAM3-mallissa kokemuksen kuvataan vaikuttavan aikomukseen käyttää teknologiaa sekä koetun hyödyllisyyden lisäksi myös koettuun käytön helppouteen eri tekijöiden myötä. TAM3-mallissa kokemuksen merkitys korostuu merkittävästi verrattuna TAM2-malliin. (Tossavainen, 2020)

18 11 Kokemuksen lisääntyneen vaikutuksen lisäksi, TAM3-mallissa on yhdistetty koetun käytön helppoutta määrittäviä tekijöitä (Venkatesh, 2000). Nämä tekijät on jaoteltu kahteen eri ryhmään. Ensimmäinen ryhmä on ankkuritekijät, jotka liittyvät käyttäjät yleisiin uskomuksiin tietokoneista ja niiden käytöstä. Toinen ryhmä on sopeuttajatekijät, jotka määrittävät koettua käytön helppoutta sen jälkeen, kun käyttäjä on saanut kokemusta uudesta järjestelmästä. Ankkuritekijöitä ovat oletus käyttötaidoista, oletus ulkoisesta kontrollista, tietokonepelko sekä spontaanius tietokoneiden käytössä. Oletuksella käyttötaidosta kuvataan sitä, miten käyttäjä kokee omaavansa kykyä suoriutua tietystä tehtävästä käyttäen tietokonetta. Oletuksella ulkoisesta kontrollista kuvataan sitä, miten käyttäjä kokee organisaation ja teknisten resurssien olevan olemassa tukemaan uuden järjestelmän käyttöönottoa. Tietokonepelolla kuvataan käyttäjän levottomuutta tai jopa pelkoa, jonka käyttäjä kokee, kun hänellä on edessä mahdollinen tietokoneen käyttö. Spontaaniudella tietokoneiden käytössä kuvataan kognitiivisen spontaaniuden astetta vuorovaikutuksessa tietokoneiden kanssa. (Venkatesh and Bala, 2008) Sopeuttajatekijät ovat koettu nautinto sekä objektiivinen käytettävyys. Koetulla nautinnolla kuvataan sitä, miten tietyn järjestelmän käytön aktiivisuus koetaan miellyttäväksi itsellään ilman, että järjestelmän käyttö on vaikuttanut suorituksiin. Objektiivisella käytettävyydellä kuvataan varsinaista ponnistusta tehtävän loppuun saattamisen suorittamiseksi. (Venkatesh and Bala, 2008) Tutkimuksessa tullaan teoreettisena viitekehyksenä soveltamaan viimeisintä teknologian hyväksymisen mallia, eli TAM3-mallia. TAM3-malli valittiin tutkimuksen viitekehykseksi, sen sisältämän tarkempien koettuun käytön helppouteen vaikuttavien tekijöiden johdosta. Tutkimuksessa tarkastellaan, miten kohdeorganisaatiossa toteutettiin projektinhallintaohjelmiston käyttöönotto ja miten se sopeutuu TAM3-malliin. Tutkimuksessa myös tarkastellaan mahdollisia TAM3-mallin mukaisia käyttöönoton kokemusta parantavia tekijöitä. 2.2 Tehtävän ja teknologian sopivuuden malli (TTF) Tehtävä voidaan määritellä yksilön suorittaman toimenpiteenä, jossa syötteestä saadaan tuloste. Teknologia voidaan vastaavasti määritellä yksilön käyttämänä työkaluna tehtävien suorittamiseksi. Teknologia voi olla esimerkiksi ohjelmisto, data tai laite. Tehtävän ja teknologian sopivuus on aste, jolla teknologia auttaa yksilöä suoriutumaan tehtävistään. (Goodhue and Thompson, 1995.)

19 12 Goodhue ja Thompson (1995) kehittivät tehtävän ja teknologian sopivuuden, TTF-mallin tarpeesta selvittään teknologian ja yksilön suorituksen välistä suhdetta. Malli on luotu yhdistämällä kaksi eri tutkimuslinjaa. Nämä ovat käyttäjän asenne ennustamassa käyttöönottoa ja tehtävän sekä teknologian sopivuus ennustamassa suoriutumista. Mallin ydinajatus on, jotta teknologialla voi olla positiivinen vaikutus yksilön suoriutumiseen, tulee teknologiaa käyttää ja sen tulee olla sopiva tehtävään, jota se tukee. TTF-mallin mukaan yksilö käyttää teknologiaa vain, jos teknologian tarjoamat toiminallisuudet tarjoavat käyttäjälle tukea senhetkisiin käsittelyssä oleviin tehtäviin. Kuvassa 5 on esitetty tehtävän ja teknologian sopivuuden mallin tekijät ja niiden vaikutus teknologian käyttöön. Mallin mukaan kokeneet käyttäjät valitsevat työkalut ja menetelmät, jotka mahdollistavat käyttäjän tehtävien suorittamisen suurimmalla saavutetulla hyödyllä. Jos teknologiasta ei koeta saatavan riittävästi hyötyä, ei sitä myöskään käytetä. (Dishaw and Strong, 1999) Kuva 5. Tehtävän ja teknologian sopivuuden malli (mukaillen Goodhue and Thompson, 1995). Goodhuen ja Thompsonin (1995) mukaan, suurimman vaikutuksen tehtävän ominaisuuksista TTF-malliin tuo rutinoitumattomat tehtävät. Kun tehtävään ei ole rutiinia, ei myöskään koeta teknologialla olevan soveltuvuutta tehtävän suorittamisen avustamiseen. Vastaavasti teknologian ominaisuuksista Goodhue ja Thompson (1995) toteavat vain osan vaikuttavan TTF-malliin, mutta kuitenkin niiden olevan määrittäviä tekijöitä tehtävän ja teknologian sopivuuden asteeseen. Tehtävän ja teknologian sopivuudella tarkoitetaan sitä, missä määrin teknologia avustaa yksilöä suoriutumaan hänelle määritetyistä tehtävistä. Jos teknologia avustaa merkittävästi, on myös tehtävän ja teknologian sopivuus hyvä. Vastaavasti jos tehtävän vaatimuksien ja teknologian toiminnallisuuksien välillä on merkittävä ero, ei teknologian ja

20 13 tehtävän sopivuuskaan ole hyvä. Tähän vaikuttavat tehtävän vaatimukset, yksilön kyvyt sekä teknologian toiminnallisuus. (Goodhue and Thompson, 1995) Teknologian hyväksymisen mallin heikkoudeksi voidaan kokea tehtävien ominaispiirteiden käsittelyn puutteen, joka on tehtävän ja teknologian sopivuuden mallin ydintä. Vastaavasti tehtävän ja teknologian sopivuuden mallin heikkoudeksi tai puutteeksi voidaan kokea teknologiaa kohtaan olevien asenteiden käsittelyn puutoksen, joka puolestaan on teknologian hyväksymisen ydintä. Dishaw ja Strong (1999) totesivat tutkimuksessaan näiden kahden mallin olevan enemmänkin toisiaan täydentäviä, kuin toistensa korvaavia malleja. Yhdistetty malli ja eri muuttujien vaikutukset toisiinsa on esitetty kuvassa 6. Yhdistetyssä mallissa on määritelty tehtävän ja teknologian sopivuuden vaikuttavan suoraan teknologian hyväksymisen mallin koettuun käytön helppouteen, koettuun hyödyllisyyteen sekä varsinaiseen teknologian käyttöön. Tämän lisäksi tehtävän ja teknologian sopivuuden perusmallia on yhdistelmässä muokattu. Varsinainen teknologian käyttö, yksilöllinen suoriutuminen ja tehtävän vaatimukset on korvattu kokemuksella teknologiasta ja tehtävän ominaispiirteillä. Muuttujan, kokemuksen teknologiasta, koetaan vaikuttavan teknologian hyväksymisen mallin muuttujiin koettu käytön helppous ja koettu hyödyllisyys. (Dishaw and Strong, 1999) Kuva 6. Yhdistetty teknologian hyväksymisen malli (TAM) ja tehtävän ja teknologian sopivuuden malli (TTF) (mukaillen Dishaw and Strong, 1999).

21 14 Uusien teknologioiden julkaisu nopealla aikataululla vaikeuttaa teknologian mahdollisten käyttäjien käytöksen ennakoimista ja koettu käytön helppous sekä koettu hyödyllisyys eivät kaikissa tapauksissa selitä käyttäjän motiivia tai asennetta teknologian käyttöönottoa kohtaan (Chen, Xu and Arpan, 2017). Dishawin ja Strongin (1999) tutkimuksen mukaan varsinaiseen teknologian käyttöön, etenkin ohjelmistoteknologian kohdalla vaikuttaa merkittävästi koettujen asenteiden (käytön helppous ja hyödyllisyys) lisäksi myös tehtävän ja teknologian sopivuus. 2.3 Yhdistetty malli (UTAUT) Yhdistetty teoria hyväksynnästä ja teknologian käytöstä (UTAUT) on saanut alkunsa tietotekniikan hyväksymisen tutkimuksen monien mallien pohjalta (Venkatesh et al., 2003). Mallia on kehitetty, jotta voidaan kattavasti ennustamaan yksilötasolla teknologian hyväksymistä, esim. aikomuksen sekä käyttäytymisen kautta. UTAUT-malli on syntynyt kahdeksan eri mallin yhdistelmästä, jotka ovat Perustellun toiminnan -teoria (TRA), Teknologian hyväksymisen -malli (TAM), Motivaatiomalli (MM), Suunnitellun käyttäytymisen -malli (TPB), yhdistetty TAM ja TPB (C-TAM-TPB), PC käytön -malli (MPCU), Innovaation diffuusio -malli (IDT) ja Sosiaalis-kognitiivinen -teoria (SCT) (Maita et al., 2018). UTAUT-mallissa on neljä suoraan määrittävää tekijää sille, mikä on käyttäjän aikomus käyttää teknologiaa. Käyttäjän aikomusta käyttää teknologiaa kuvaavat odotus suorituskyvystä, odotus vaivasta, sosiaalinen vaikuttavuus sekä helpottavat olosuhteet. Odotuksella suorituskyvystä kuvataan astetta, jolla käyttäjä uskoo teknologian käytön tuottavan hyötyä työn suorittamiseen. Odotuksella vaivasta kuvataan teknologian käytön helppouden astetta. Sosiaalinen vaikuttavuus määritellään UTAUT-mallissa yksilön käsityksellä siitä, miten muut uskovat, että yksilön tulisi käyttää uutta teknologiaa. Erityisesti vaikuttavilla ihmisillä, kuten ystävillä tai esimiehillä on tässä tekijässä merkittävä rooli. Helpottavat olosuhteet määritellään asteena, jolla yksilö uskoo organisaatiossa olevan organisationaaliset sekä tekniset infrastruktuurit uuden teknologian käytön tukemiselle. Helpottava olosuhde voi olla esimerkiksi IT-tuki organisaation teknologiaa käyttäville jäsenille. (Venkatesh et al., 2003) Näiden lisäksi sukupuolella, iällä, kokemuksella sekä käytön vapaaehtoisuudella on kuvassa 7 esitetyn mukaisesti moderoiva vaikutus eri UTAUT-mallin määrittäviin tekijöihin (Venkatesh et al., 2003). Iällä on todettu olevan vaikutus kaikkiin märittäviin tekijöihin UTAUT-mallissa, kun taas sukupuoli, kokemus ja käytön vapaaehtoisuus vaikuttavat vain osaan määrittävistä tekijöistä.

22 15 Kuva 7. Yhdistetty teoria hyväksynnästä ja teknologian käytöstä (UTAUT) (mukaillen Venkatesh et al., 2003) Maita et. al (2018) tutkivat UTAUT mallin avulla käyttäjien käyttäytymistä akateemista tietojärjestelmiä kohtaan. Tutkimuksessa todettiin, että mallin muuttujilla, odotus suorituskyvystä, odotus vaivasta sekä sosiaalinen vaikuttavuus oli merkittävä vaikutus käyttäytymisaikomukseen, kun taas helpottavilla olosuhteilla todettiin olevan vaikutusta, mutta ei merkittävällä tasolla. Venkatesh et. al (2012) laajensivat UTAUT-mallia myöhemmässä tutkimuksessa kuvaamaan paremmin käyttäjän teknologian hyväksymistä. UTAUT2-mallissa aiempi versio, UTAUT-malli, laajennetaan teknologian hyväksymiseen asiakaskontekstissa. UTAUT2- malliin on sisällytetty kolme uutta tekijää, jotka ovat niihin vaikuttavien moderoivien tekijöiden lisäksi korostettu mustilla nuolilla kuvassa 8 (Tossavainen, 2020).

23 16 Kuva 8. UTAUT2-malli. (mukaillen Venkatesh, Thong and Xu, 2012) UTAUT2-malliin lisätyt tekijät ovat hedoninen motivaatio, hinta-arvo sekä tapa. Kuten aiemmassa mallissa, vaikuttavat moderoivasti yksilölliset tekijät, ikä, sukupuoli, kokemus sekä käytön vapaaehtoisuus myös päivitetyn mallin uusiin tekijöihin. Hedoninen motivaatio määritetään ilona tai mielihyvänä, joka johtuu teknologian käytöstä. Sillä on todettu olevan tärkeä rooli teknologian hyväksymisessä ja käytössä. Hinta-arvo määritetään mallissa kokevan asiakkaan kokemaa vaihtokauppaa koetun hyödyn ja kustannuksen välillä. Tapa määritetään laajuutena, missä määrin ihmiset yleensä suorittavat tehtäviä automaattisesti oppimansa perusteella. Tapa voidaan kuitenkin määritellä myös toisin ja UTAUT2-mallissa tämä on otettu huomioon. Tapa voi myös tarkoittaa aiempaa käyttäytymistä tai sitä, miten yksilö kokee käyttäytymisen olevan automaattista. Tärkeä on myös huomata erotella tapa ja kokemus. Kokemuksen voidaan kuvata olevan tarpeellinen tavan muodostumiselle. (Venkatesh, Thong and Xu, 2012)

24 17 3. PROJEKTINHALLINTA MATRIISIORGANISAA- TIOSSA Projektinhallinnassa projektipäälliköt kohtaavat usein teknisien haasteiden lisäksi monia muita haasteita, kuten aikataulu- tai budjettihaasteet (Morrison, Brown and Smit, 2008). Näiden lisäksi projektin henkilöstön välillä voi ilmetä konflikteja tai resurssien saaminen organisaatiosta voi olla haasteellista, kun kilpaillaan esimerkiksi yksikön tavoitteiden ja projektin tavoitteiden välillä. Projektinhallintaohjelmistojen on todettu vaikuttavan suoraan projektin onnistumiseen, kuten taloudenhallintaan, aikataulussa pysymiseen sekä teknisten vaatimusten saavuttamiseen (Raymond and Bergeron, 2008). Monimuotoinen ja toisinaan myös haastava projektinhallinta yhdistetään usein matriisi-, projekti- tai virtuaaliorganisaatioihin, joista useat projekteja toteuttavat organisaatiot ovat johdettuja, niin sanottuja hybridiorganisaatiota, eli toteuttavat projekteja perustoimintojen ohella (Morrison, Brown and Smit, 2006). Matriisiorganisaation rakenne mahdollistaa henkilöresurssien käytön projektin tarpeen mukaan, sekä se lisää organisaatiossa poikkirakenteellista viestintää (Sy and Côté, 2004). Rakenteensa se kuitenkin aiheuttaa haasteen etenkin projektinhallinnan toteuttamiselle, jos johtamisrakenne sekä vastuunjako eivät ole selkeät (Artto, Martinsuo and Kujala, 2006). Tästä syystä projektinhallinta matriisiorganisaatiossa on erityisen herkkä haasteille, etenkin jos organisaatiokulttuuri ei tue projektien asemaa organisaatiossa (Morrison, Brown and Smit, 2008). Matriisiorganisaation onkin usein kuvattu omaavan epäselvän organisaation sisäisen auktoriteetin (Morrison, Brown and Smit, 2006). 3.1 Projektinhallinta yleisesti Projekti määritellään eri lähteiden mukaan hieman poikkeavin tavoin, mutta yhteistä on se, että projektilla on aina olemassa selkeä aloituksen ja lopetuksen hetki, eli määritelty päämäärä (Artto, Martinsuo and Kujala, 2006). Suomen Standardoimisliitto (SFS) määrittelee, että projektissa on joukko kertaluontoisia prosesseja, joiden osina on tehtäviä, joita suorittaa väliaikainen ryhmä projektin jäseniä. Tämä ryhmä muodostaa projektiorganisaation. Projektin tehtäviä koordinoidaan ja ohjataan projektinhallinnan merkeissä (Suomen standardisoimisliitto, 2012). Projektin tehtävät ja prosessit määritellään projektin alun ja lopun aikavälille. Kun prosessit ja tehtävät on suoritettu sekä saavutetaan projektin tavoite määriteltyjen vaatimusten mukaan, päättyy projekti. Artto et. al (2006)

25 18 määrittävät projektin monimutkaisten toisiinsa linkittyvien tehtävien muodostamaksi, ennalta määritettyyn päämäärään tähtääväksi ajallisesti, kustannuksiltaan sekä laajuudeltaan rajatuksi ainutkertaiseksi kokonaisuudeksi. Projektinhallintaa tarvitaan projektin tavoitteiden ja päämäärän saavuttamiseksi (Artto, Martinsuo and Kujala, 2006). Johtamisen muotona projektinhallinta eroaa muista johtamisen aloista, johtuen projektien tilapäisyydestä. (Suomen standardisoimisliitto, 2012). Tilapäinen organisaatio voidaan määrittää kokonaisuutena organisaation toimijoita, jotka työskentelevät yhdessä monimutkaisen tehtävän parissa rajoitetussa ajassa (Vuorinen, 2019). Projektinhallintaan kuuluu eri tietoalueita, joita sillä tulisi kattaa. Nämä tietoalueet ovat: 1. Projektin kokonaisuuden hallinta 2. Laajuuden hallinta 3. Aikataulun hallinta 4. Kustannusten hallinta 5. Resurssien ja henkilöstön hallinta 6. Viestintä eli kommunikaation hallinta 7. Riskienhallinta 8. Hankintojen hallinta sekä 9. Laadunhallinta. (Artto, Martinsuo and Kujala, 2006) Projektinhallinnan voidaan määritellä olevan erilaisia työkaluja ja -välineitä, kuten lomakkeita, tarkistuslistoja tai ohjeita, joilla projektiin liittyvää epävarmuutta pyritään hallitsemaan ja vähentämään. Yleisimmin nämä on toteutettu projektinhallintaa varten kehitetyillä ohjelmistoilla, joita kutsutaan yleisesti projektinhallintaohjelmistoiksi. (Artto, Martinsuo and Kujala, 2006) Projektinhallintaohjelmisto on yleensä ohjelmistopaketti, jolla tavoitellaan projektipäällikölle tukea projektin suunnitteluun, hallintaan ja siihen liittyvään päätöksentekoon(raymond and Bergeron, 2008). Projektinhallintaohjelmistot ovat jalkautuneet kaikentyyppisiin organisaatioihin ja niiden on tarkoitettu vaikuttavan projektien hallintaan merkittävästi. Kuvassa 9 on esitetty tutkimusta mukaillen projektinhallintaohjelmiston sijoittuminen projektinhallinnan kokonaisuuteen.

26 19 Kuva 9. Projektinhallintaohjelmiston rooli projektissa (mukaillen Raymond ja Bergeron, 2007). 3.2 Projektinhallintaohjelmiston käyttöön vaikuttavat tekijät Liberatore et. al (2003) tutkivat mitkä tekijät vaikuttavat projektinhallintaohjelmiston käyttöön ja valintaan. Tarkempi tarkastelu tehtiin käytön osalta käytön laajuuden ja käytön tyypin mukaan. Myös projektinhallintaohjelmiston valintaa Liberatore et. al tutkivat eri asiantuntijoiden näkökulmasta. Projektinhallintaohjelmiston käyttöönottoon vaikuttavat muuttuvan liiketoimintaympäristön vaatimukset nopeammasta päätöksenteosta, hajanaisten resurssien tehokkaasta allokoinnista sekä selkeän päämäärän ylläpitämisestä. Johtaminen organisaatioissa, joissa toteutetaan useaa projektia samanaikaisesti, tarvitaan tehokasta tiedonhallinnan ja tiedon tuottamisen menetelmää, kuten projektinhallintaohjelmistoa. Projektinhallintaohjelmistossa tiedon laadulla on kriittinen merkitys projektinhallintaohjelmiston käyttöön. Projektipäälliköt ovat suvaitsevaisempia hyväksymään projektinhallintaohjelmiston käytön suhteessa siihen, miten laadukasta ohjelmiston tuottama tieto on. (Caniëls and Bakens, 2012)

27 20 Caniëlsin ja Bakensin (2012) tutkimuksen mukaan, siihen käyttävätkö projektipäälliköt projektinhallintaohjelmistoa vaikuttaa neljä eri tekijää. Ensiksi projektinhallintaohjelmiston tuottaman tiedon laatu on merkittävä tekijä käytössä. Toiseksi projektipäälliköt käyttävät projektinhallintaohjelmistoa herkemmin, jos se tuottaa heille tietoa sopivalla tarkkuudella suhteessa heidän tarpeisiinsa. Kolmanneksi tiedon ei tule olla monimutkaista, vaan yksikertaisesti ymmärrettävää ja sovellettavaa sekä jaettavaa projektiryhmän kanssa. Neljänneksi projektinhallintaohjelmisto mahdollistaa jatkuvan etenemisen seurannan. 3.3 Projektinhallintaohjelmiston käytön edut Alojairi et. al (2019) tutkivat projektinhallintaohjelmiston käyttöä suunnittelu- ja organisointityökaluna logistiikka- ja jakelukeskuksessa. Heidän tutkimuksessaan selvitettiin projektinhallintaohjelmiston vaikutusta muutoksiin reagoinnin ketteryydessä, sekä resurssien käyttämisen hajauttamisessa. Tutkimuksessa todettiin, että projektinhallintaohjelmiston valinnassa tulee ottaa huomioon käyttäjät, jotta ohjelmistosta saadaan mahdollisimman hyvät edut. Saavutettujen etujen ja haettujen tulosten välinen rako projektinhallintaohjelmistossa on vuorovaikutusta monien tekijöiden, kuten järjestelmän ominaisuuksien, yksilöiden ominaisuuksien, organisaation ominaisuuksien, teollisuuden alan kypsyyden projektinhallintaohjelmistoon, organisaation kontekstin projektin ominaispiirteiden, projektin arvon sekä projektin koon välinen vuorovaikutus. Tutkimuksen mukaan, projektien kasvava monimutkaisuus johtaa yrityksiä harkitsemaan projektinhallintaohjelmiston käyttöä, sillä projektinhallintatavat edellyttävät monien erilaisten työkalujen sisäistämistä, joka taas edellyttää kvantitatiivisia taitoja sekä aikaa. Projektinhallintaohjelmiston avulla voidaan minimoida nähty vaiva sekä päästä tarkempiin arvioihin esimerkiksi tarvittavien päivien tai resurssien määrässä. Tutkimuksen mukaan, projektinhallintaohjelmiston koettiin vaikuttavan positiivisesti hallintaan sekä uudelleenjärjestelyihin sekä resurssien sijoittamiseen. Caniëlsin ja Bakensin (2012) tutkimuksen mukaan eri tekijöillä on vaikutusta projektinhallintaohjelmistosta koettuun saatuun hyötyyn. Tutkimuksen mukaan projektinhallintaohjelmiston tuottaman tiedon laatu merkittävästi ja positiivisesti parantaa moniprojektiympäristössä päätöksenteon laatua, sen vaatimaa aikaa sekä auttaa paremmin allokoimaan resursseja sekä valvomaan projektin toimenpiteitä. Tiedon laadun todettiin tutkimuksen mukaan myös vaikuttavan projektipäällikön tyytyväisyyteen projektinhallintaohjelmistoa kohtaan. Todettujen vaikutusten myötä tutkimuksen tuloksena todettiin projektipäällikön tyytyväisyyden vaikuttavan suoraan myös lisääntyvään projektinhallintaohjelmiston käyttöön.

28 21 Projektinhallintaohjelmistojen käytön koetaan olevan hyödyksi, koska niiden koetaan tuottavan luotettavaa tietoa, jotta projektipäälliköt voivat tehdä ajankohtaisempia päätöksiä. Projektinhallintaohjelmiston koetaan myös vaikuttavan projektien onnistumiseen, etenkin jos kyseessä on organisaatio, jossa samanaikaisesti toteutetaan useaa projektia jaetuilla resursseilla. Moniprojektiympäristössä projektinhallintaohjelmisto koettiin tutkimuksen mukaan arvokkaaksi. Hyötyä koettiin saaduksi projektinhallintaohjelmiston tiedon myötä useamman projektin yhtäaikaisen hallinnan tueksi. Projektinhallintaohjelmiston käytön tuomaan etuun voidaan todeta vaikuttavan kolme päätekijää, joiden yhteys on kuvattu kuvassa 10 (Caniëls and Bakens, 2012; Alojairi et al., 2019). Projektien määrä vaikuttaa hallittavan projektikokonaisuuden laajuuteen ja siihen vaadittavaan aikaan. Projektinhallintaohjelmisto voi tuoda etua projektin toteuttamiseen niin hajanaisten resurssien hallinnan kuin projektinhallintatehtävien käsittelyn nopeuttamisen myötä. Ohjelmiston käyttöasteen on myös tutkittu vaikuttavan projektinhallintaohjelmistosta koettuun saatuun etuun. Ohjelmiston käytön määrään vaikuttaa suoraan etenkin projektipäälliköllä hallittavana olevien projektien määrä. Projektinhallintaohjelmistosta koettiin olevan enemmän etua projektin etenemisen suhteen, kun projektinhallintaohjelmiston käyttöaste oli korkeampi. (Raymond and Bergeron, 2008) Tärkeäksi tekijäksi projektinhallintaohjelmistosta saavutettuun etuun on tutkimuksissa todettu vaikuttavan projektinhallintaohjelmistosta saadun tiedon laatu. Tiedon laatuun vaikuttavat edelliset tekijät, projektien määrä ja ohjelmiston käytön määrä. Jotta tieto projektinhallintaohjelmistossa on paikkansapitävää, tulee organisaation projektinhallintaohjelmiston koskea riittävän laajaa määrää projekteja. Projektinhallintaohjelmiston käyttö vaikuttaa siitä saatavaan tietoon. Jos käyttöä ei ole, ei projektinhallintaohjelmiston tieto päivity ja projekteihin liittyvä päätöksenteko perustu uusimpaan tietoon. (Raymond and Bergeron, 2008) Kaikki edellä mainitut kolme tekijää vaikuttavat suoraan siihen, minkälainen koettu etu projektinhallintaohjelmiston käytöstä käyttäjälle muodostuu. Koettu etu voi olla myös vaikutukseltaan negatiivinen, jos jollakin edellä mainituista kolmesta osa-alueista projektinhallintaohjelmiston suhteen epäonnistutaan. (Alojairi et al., 2019; Raymond and Bergeron, 2008)

29 22 Projektien määrä Ohjelmiston käyttö Tiedon laatu Koettu hyöty Kuva 10. Projektinhallintaohjelmiston käytön koettu hyöty. Raymond ja Bergeron (2008) totesivat tutkimuksessaan projektinhallintaohjelmilla olevan vaikutuksen projektin onnistumiseen. Projektinhallintaohjelmistojen todettiin vaikuttavan positiivisesti budjetin hallintaan, projektin aikataulussa pysymiseen sekä saavuttamaan tekniset määritteet. Tutkimuksen mukaan etenkin informaatioteknologian projekteissa projektinhallintaohjelmistoa käyttävistä projekteista enemmistö onnistuu tavoitteissaan, kun taas vastaavasti projekteista, joissa projektinhallintaohjelmisto ei ole käytössä, enemmistö epäonnistuu. 3.4 Matriisiorganisaatio Matriisiorganisaatio on organisaatiorakenne, jossa työtekijät raportoivat usealle johtajalle, kuten yksikön johtajalle ja projektipäällikölle (Sy and Côté, 2004). Matriisiorganisaation pohjimmainen tarkoitus on yhdistää funktionaalisen organisaation rakenteen tehokkuus monirakenteisen organisaation reagointikykyyn. Matriisiorganisaatiota voidaan kutsua jopa hybridiorganisaatioksi. Matriisiorganisaation rakenne yleistyi ja luvuilla yksityisissä yrityksissä monilla eri toimialoilla. (Pakarinen and Virtanen, 2017) Matriisirakenne on yleistynyt organisaatioissa niiden kasvaessa monimuotoisemmiksi ja toimintaympäristön muutosnopeuden kasvaessa. Matriisirakenteissa on samankaltaisuuksia projektirakenteisiin, mutta matriisirakenne poikkeaa projektirakenteesta, johtuen

30 23 sen pysyvämmästä luonteesta. Matriisi- ja projektirakenteissa tulee luoda ja johtaa monialaisia tiimejä ja tässä käytössä matriisiorganisaation rakenne voi olla tarpeellinen sekä parhaiten toimiva. (Rees and Porter, 2004) Matriisiorganisaation rakenteesta on jalostettu eri muotoja perustuen siihen, painotetaanko tapauskohtaisesti funktionaalisia vai projektimaisia ominaisuuksia. Matriisiorganisaatiosta on tullut yleinen tapa yhdistää näiden parhaita ominaisuuksia. Funktionaalisen organisaation ominaisuuksia korostavaa matriisiorganisaatiota voidaan kutsua myös funktionaaliseksi matriisiorganisaatioksi tai heikoksi matriisiorganisaatioksi. Tässä matriisiorganisaatiossa yksiköt hierarkiatasoineen määrittävät organisaatiorakennetta, mutta poikkirakenteelliset projektit myös tunnistetaan. Kuvassa 11 on esitetty esimerkki funktionaalisesta projektiorganisaatiosta ja projektin sijoittumisesta siihen. (Artto, Martinsuo and Kujala, 2006) Kuva 11. Funktionaalinen matriisiorganisaatio. (mukaillen Artto, Martinsuo and Kujala, 2006) Funktionaalisessa matriisiorganisaatiossa projekteja koordinoidaan organisaation yksikköjen alla. Projektissa voi olla resursseja useista eri yksiköistä, kuten kuvassa 11 on esitetty. Organisaation läpi menevä, ns. poikkifunktionaalinen projekti on projektihenkilöstön koordinoima, eikä projektipäälliköllä ole isoa roolia projektissa tai on mahdollista,

31 24 että projektipäällikkö ei ole lainkaan tai projektia koordinoivaa henkilöä ei kutsuta projektipäälliköksi. Tässä organisaatiomallissa projektipäällikön rooli on projektin työn koordinoinnissa, eikä hänellä ole päätösvaltaa tai auktoriteettia määrittää resurssien käyttöä. (Artto, Martinsuo and Kujala, 2006) Kuvassa 12 esitetty tasapainotettu matriisiorganisaatio on pitkälti kuten aiemmin esitetty funktionaalinen matriisiorganisaatio, mutta tässä organisaatiomallissa projektipäällikkö ja yksikön päällikkö (linjaorganisaation päällikkö) jakavat vastuuta sekä sopivat resurssien käytöstä. Projektipäällikkö johtaa projektia sekä vastaa sen aikataulu- ja kustannustavoitteista. (Artto, Martinsuo and Kujala, 2006) Kuva 12. Tasapainotettu matriisiorganisaatio. (mukaillen Artto, Martinsuo and Kujala, 2006) Projektiorganisaatiota lähinnä olevaa matriisiorganisaation rakennetta kutsutaan projektimatriisiorganisaatioksi (vahva matriisiorganisaatio). Tämä poikkeaa aiemmista malleista siinä, että liiketoiminnallinen vastuu on projekteilla. Projektipäälliköiden rooli, vastuu ja valta-asema ovat vahvemmat kuin aiemmin esitetyissä malleissa. Kuvassa 13 on esitetty projektimatriisiorganisaation rakenne. Poiketen aiemmista malleista, projektimat-

32 25 riisiorganisaatiossa projektin kokonaisuudesta vastaan yksikön päällikköä vastaava henkilö ja täten projektin kokonaisuutta voidaan ohjata eri näkökulmasta. (Artto, Martinsuo and Kujala, 2006) Kuva 13. Projektimatriisiorganisaatio. (mukaillen Artto, Martinsuo and Kujala, 2006) 3.5 Matriisiorganisaation erityispiirteet Matriisiorganisaation rakenteella tavoitellaan vahvuuksien poimimista niin funktionaalisesta kuin projektimaisesta organisaatiosta. Se on organisaatiomuotona yleisimmin käytössä. Tyypillistä matriisiorganisaatiolle on, että resurssien käytöstä neuvotellaan, useimmiten funktion ja projektin vastuuhenkilön välillä, jolloin myös vastakkainasettelut resurssien tarpeissa ovat matriisiorganisaatiolle tyypillisiä piirteitä. (Artto, Martinsuo and Kujala, 2006) Matriisiorganisaatiorakenne mahdollistaa monia eri toimia, jotka myös ovat vahvasti syy sille, miksi matriisiorganisaatiorakennetta otetaan enenevissä määrin käyttöön (Sy and Côté, 2004). Matriisiorganisaatio mahdollistaa henkilöresurssien joustavamman käytön, esimerkiksi projektien tarpeissa, se lisää tiedon kulkua organisaation sisällä poikkirakenteellisten (projektien) myötä. Yksi isoimmista mahdollistavista ominaisuuksista on mitta-

33 26 kaavaetujen mahdollisuus samalla kuin pystytään pitäytymään pieninä ja tehtäväorientoituneina (projektit) sekä keskittymään useampaan liiketoiminnan tavoitteeseen, kuten toiminnot tai alueet. Matriisiorganisaatio mahdollistaa myös nopeamman reagoinnin muuttuvaan ympäristöön muodostamalla ja purkamalla ryhmiä ympäristön muutoksen mukaan. Matriisiorganisaation rakenteessa on hyötyjen lisäksi myös haasteensa. Näistä useat kohdistuvat johtajiin ja johtamisrakenteeseen. Menestyäkseen organisaation tulee matriisirakenteessa tehokkaasti johtaa ja hallita työntekijöitä (Sy and Côté, 2004). Matriisiorganisaation hyödyissä korostuvat joustava osaamisten kohdistaminen, projektien selkeä merkitys sekä monet uravaihtoehdot. Haittoina kuitenkin korostuvat vastuunjaon monimuotoisuus sekä tehtävien ja resurssien käytön priorisointi (Artto, Martinsuo and Kujala, 2006). Yksi isoista haasteista kohdistuu tiimien johtajien virallisen auktoriteetin puuttumiseen, joka voi näkyä mm. tiimin henkilöstön palkitsemisen tai rankaisemisen vastuun puuttumisena tai tiimin jäsenten valitsemiseen vaikuttamisen puuttumisena (Rees and Porter, 2004). Tämä korostuu etenkin suhteessa yksikön johtajaan, kun tiimin johtajan rooli on työtä koordinoiva, kun taas yksikön johtaja tekee päätökset ja omaa vastuun ja vaikutusvallan. Johtamiseen liittyvä haaste matriisiorganisaatiossa on myös vallan ja vaikutusvallan sekä auktoriteetin jakaantuminen yksikön johtajan sekä projektin johtajan välillä (Moodley, Sutherland and Pretorius, 2016). Projektihenkilöstöllä on usein tekninen vastuu projektille ja projektipäällikölle, mutta henkilön suorituksia ja esimerkiksi ylennyksiä arvio yksikön johtaja. Molemmilla johtajilla on kuitenkin merkityksensä projektihenkilöstön suoriutumisessa ja tärkeää on huomioida, miten johtaminen toteutetaan, ja miten sen projektihenkilöstö kokee. Kaksoisjohtamisen epäonnistuessa on riskinä konfliktitilanteet projektihenkilöstön ja johtajien välillä. Matriisiorganisaation poikkileikkaavien tiimien, niiden johtajien sekä tehokkaan monialaisen johtamisen sekä myötä mahdollistetaan henkilöstön tekemällä oppiminen (Rees and Porter, 2004). Projektihenkilöstön ollessa koostettu eri yksiköiden henkilöstöstä, oppiminen tapahtuu yhdessä tekemällä ja toisten toimintatapoihin tutustumalla. Näin mahdollistetaan laajempi katsontakanta työtehtävien suorittamisen tapoihin sekä organisaation toimintamalleihin.

34 27 4. TUTKIMUSMENETELMÄ JA TUTKIMUKSEN TOTEUTUS Tässä tutkimuksessa lähestymistavaksi valittiin laadullinen tutkimus. Laadullinen tutkimus soveltuu tutkimukseen, kun tutkimuksessa kiinnostuksen kohde on tapahtumien yksityiskohtaisessa rakenteessa. Se soveltuu myös tutkimukseen tapahtumissa mukana olleiden yksittäisten toimijoiden rooleista sekä silloin, jos halutaan tutkia luonnollisia tilanteita tai tavoitteena on saada tietoa tiettyyn tapaukseen liittyen (Metsämuuronen, 2011). Näissä lähtökohtana on se, että tapausta ei voida tutkia järjestetyn kokeen avulla. Laadullisen tutkimuksen yleisimmät strategiat ovat tapaustutkimus, etnografia, fenomenografia ja toimintatutkimus (Metsämuuronen, 2011). Tapaustutkimuksen tunnusmerkkejä ovat muun muassa: Keskittyminen yksittäiseen toimijaan tai ryhmään ja näiden tapahtumien kulun käsitykseen Tapaukseen liittyvien tiettyjen tapahtuminen korostaminen Tutkija on kiinteästi osallinen tapauksessa ja tapaustutkimus voi olla linkitetty tutkijan persoonallisuuteen (Cohen, Lawrence and Morrison, 2017) Haastattelut tutkimusmetodina laadullisessa tutkimuksessa ovat usein avointen kysymysten esittämistä tietyille kohteille tarkkaan muodostettujen kysymysten satunaisille henkilöille kohdistamisen sijaan (Metsämuuronen, 2011). Tutkimus toteutetaan laadullisena tutkimuksena hyödyntäen tapaustutkimuksen strategiaa ja haastattelujen tutkimusmetodia. Valinta perustuu haluun saada tutkimuksessa syvällistä tietoa käyttöönottoon liittyvistä ennakkoasenteista, itse käyttöönotosta sekä sen jälkeisestä kokemuksista. Tähän tarpeeseen tutkimuksessa todettiin soveltuvammaksi haastattelut kyselyn sijaan. 4.1 Tapaustutkimus Tapaus voidaan määrittää usealla eri tavalla. Tapaus voi olla esimerkiksi yksilö, ohjelma tai ryhmä, mutta se voi olla myös prosessi tai ilmiö, mutta oleellisinta on, että tapaus on rajattavissa muusta toiminnasta (Eriksson and Koistinen, 2005). Tapauksen ympäristö muodostaa kontekstin, jota voidaan määritellä halutulla laajuudessa. Tapaustutkimusta käytetään useimmiten ihmisten toiminnan tutkimiseen eri tilanteissa (Ojasalo, Moilanen and Ritalahti, 2015). Tyypillinen piirre tapaustutkimuksen luonteelle on tavoite pyrkiä kokoamaan tietoa tutkittavasta tapauksesta monipuolisesti ja monella tapaa (Metsämuuronen, 2011).

35 28 Tapaustutkimus ei ole menetelmänä uusi tutkimusmenetelmä. Sitä luonnehditaan herkemmin tutkimusstrategiaksi tai lähestymistavaksi sen monimuotoisuudesta johtuen (Metsämuuronen, 2011). Tapaustutkimus voidaan määritellä nykyistä tapahtumaa tietyssä ympäristössä monipuolisesti ja monilla tavoin tutkivaksi empiiriseksi tutkimukseksi. Tapaustutkimus voidaan myös määritellä olevan intensiivinen yhden yksikön tutkimus, jonka tavoitteena on saadun tuloksen yleistäminen useampaan yksikköön (Gerring, 2004). Tapaustutkimuksen historia juontaa niin yhteiskuntatieteelliseen kuin humanistiseen tutkimukseen (Eriksson and Koistinen, 2005). Tapaustutkimuksen suosio on alkanut sosiaalitieteistä, mutta se on ollut menetelmän alkuvaiheissa käytössä myös astronomian, geologian ja ihmisbiologian tutkimuksessa ja näin osoittanut paikkansa myös luonnontieteiden tutkimuksessa. Jo menetelmän alkuvaiheessa, siihen kohdistui kritiikkiä tutkimustulosten yleistettävyyden sekä tulkittavuuden osalta. Tapaustutkimusta on sen matkan varrella kuitenkin puolustettu sen vahvuudella monimutkaisten ja muuttuvienkokonaisuuksien tutkimisessa. Tapaustutkimus on vahvistanut paikkansa itsenäisen tutkimusmenetelmänä, sen alkuaikojen esitutkimuksen ja täydentävän tutkimuksen menetelmän roolin sijaan. Tutkimuksen kohteen ollessa esimerkiksi yrityksen prosessi, palvelu tai tuote ja tutkimuksen tavoitteena on tuottaa kehittämisehdotuksia ja -ideoita, on tapaustutkimus hyvin soveltuva tutkimusmenetelmä hyödynnettäväksi (Eriksson and Koistinen, 2005). Tutkimusmenetelmänä, tapaustutkimus tuottaa todellisessa tilanteessa ja toimintaympäristössä todennettua tietoa tutkimuksen kohteesta. Tutkimustapana sen piirteitä kuvaa tutkittavasta tapauksesta tavoitteena oleva syvällinen ja yksityiskohtainen tieto. Tapaustutkimuksessa tutkimustieto voidaan kerätä monin tavoin monista eri lähteistä, mutta tyypillistä kuitenkin tapaustutkimuksessa kerätylle tiedolle on sen laadullisuus. (Ojasalo, Moilanen and Ritalahti, 2015) Erikssonin ja Koistisen (2005) mukaan, tapaustutkimusta suositellaan tutkimuksen menetelmäksi, kun seuraavista ehdoista jokin tai usea täytyy: Mitä, miten ja miksi kysymykset ovat keskeisellä sijalla. Tutkijalla on vähän kontrollia tapahtumiin. Aiheesta on tehty vain vähän empiiristä tutkimusta. Tutkimuskohteena on jokin tämän ajan elävässä elämässä oleva ilmiö. (Eriksson and Koistinen, 2005)

36 29 Kuvassa 14 on esitetty tapaustutkimuksen yleispiirteiset eri vaiheet. Tyypillisin lähtökohta tapaustutkimuksen toteuttamiseen on analysoitava tai tutkittava tapaus, eli kehittämistehtävä tai -ongelma (Ojasalo, Moilanen and Ritalahti, 2015). Tämä on myös tapaustutkimuksen kriittinen vaihe, sillä on huomattava, että ilmiöön (tutkittavaan tapaukseen) perehtyminen käytännössä ja teoriassa voi vaikuttaa alkuperäisen tutkittavan tapauksen uudelleen määrittämiseen. Tämä on tyypillistä tapaustutkimuksessa, eikä tarkoita, että tapaustutkimuksen tapauksen määrittämisessä olisi epäonnistuttu. Tapaustutkimuksen aineisto kerätään yleensä tilanteita havainnoimalla tai analysoimalla kirjallista aineistoa. Tiedonkeruumenetelmänä tapaustutkimuksessa ovat useimmiten erilaiset haastattelut, jotka ovat mukautuva menetelmä, kun kohteena on ihmisten toiminnan tutkiminen. Kuva 14. Tapaustutkimuksen vaiheet (mukaillen Ojasalo, Moilanen ja Ritalahti, 2015) Tutkimuskysymys on olennainen osa tapaustutkimusta (Eisenhardt, 1989). Tapaustutkimuksen käynnistämiseksi tärkeää on määrittää tutkimuskysymys niin, että fokus on kaikille tutkimusta toteuttajille selkeä. Jos näin ei ole, kerätyn datan määrä saattaa musertaa tutkimuksen toteuttajat. Huomattavaa kuitenkin on, että tapaustutkimuksessa on mahdollista muuttaa tutkimuskysymystä tutkimuksen toteuttamisen aikana. Tällöin kuitenkin tulee muistaa edelleen määrittää se selkeästi. Tapaustutkimuksen eduiksi voidaan lukea sen kyky tarjota tukea vaihtoehtoisille tulkinnoille, sekä sen että tapaustutkimus sallii yleistykset (Metsämuuronen, 2011). Useimmiten tapaustutkimuksen tulos johtaa käytännön sovellukseen ja sitä kutsutaankin myös

37 30 jalat-maassa-tutkimukseksi. Etuna tapaustutkimuksessa voidaan myös nähdä sen yksinkertainen kuvaus yleisymmärryksen tasolle ja sitä kautta sen kyky palvella laajaa kohdekuntaa. Sen haasteina voidaan kuitenkin nähdä yhden tapauksen tutkiminen ja yleistäminen; mitä voidaan yhdestä tapauksesta oppia? Tapaustutkimusta vastaan todetaan usein tutkimuksen olevan liian subjektiivinen tai että tapaustutkimuksesta saatuja tuloksia ei voi yleistää (Simons, 2009). Nämä kyseenalaistamiset ovat kuitenkin kohdallaan myös muissa tutkimusmenetelmissä. Subjektiivisuus voidaan kuitenkin nähdä myös laadullisen tutkimuksen vahvuutena. Sen avulla voidaan saada ymmärrystä ja oivalluksia tutkittavasta kohteesta. Tuloksien yleistäminen voidaan nähdä kärjistettynä näkökulmana. Tulokset voidaan nähdä myös yleistämistä sivuten. Ne voidaan nähdä tuloksina siitä, miten datasta on johdettu päätelmät sekä mihin teorioihin päätelmät sopivat sekä miten ne voivat olla siirrettävissä toisten tapauksien tutkimukseen tai käytäntöön. Projektinhallintaohjelmiston käyttöönoton kokemukseen vaikuttavat tekijät selvitettiin haastatteluilla, johtuen tutkimuksen tapauskohtaisesta luonteesta, sekä niiden toteuttamisen parhaimmasta soveltuvuudesta kohdeorganisaation henkilöstölle. Haastattelut suoritettiin haastattelijan ja haastateltavan välisessä tilaisuudessa sekä ne tallennettiin tässä tapaustutkimuksessa käytettäväksi. Haastatteluun valikoitiin henkilöt kohdeyrityksen eri yksiköistä, mutta kaikilla haastateltavilla oli yhteistä jokin osallistuminen kohdeorganisaation projektitoimintaan. Henkilöt valittiin projektinhallintaohjelmiston eri käyttöroolien mukaan sekä projektiorganisaation yleiskuvauksen rooleista. Kuvassa 15 on esitetty yleiskuvaus projektiorganisaatiosta. Haastateltavina oli henkilöitä kaikista kuvassa esitetyistä toimenkuvista, pois lukien projektin asettaja, sillä tämä toimenkuva ei kohdeorganisaatiossa ole aktiivisesti käytössä. Suoritettaviin haastatteluihin valittiin kohdeorganisaation projektinhallintaohjelmiston rooleista alla olevat: Projektin suunnittelusta vastaava henkilö Projektisalkun haltija (projektin omistaja) Projektipäällikkö Projektiassistentti (projektisihteeri) Tuntikirjaaja (Asiantuntija) Roolien perässä on esitetty yleisen projektiorganisaation kuvauksen mukainen tehtävä. Projektin suunnittelusta vastaava henkilö ei ole yleisessä projektiorganisaation roolissa, sillä hänen roolinsa on projektin valmisteluvaiheessa ennen sen toteutusta ja täten ei ole

38 31 kohdeorganisaatiossa on varsinaista projektiorganisaatiota. Tehtävästä vastaava henkilö otettiin kuitenkin mukaan haastateltavaksi, sillä projektinhallintaohjelmiston suhteen henkilöllä on iso rooli sekä monia erilaisia käyttötehtäviä. Kuva 15. Yleiskuvaus projektiorganisaatiosta (mukaillen Pelin, 2011). Haastattelut suoritettiin haastattelijan ja haastateltavan kahdenkeskeisenä tilaisuutena. Haastattelut nauhoitettiin ja ne käsiteltiin haastattelun jälkeen kirjalliseen muotoon. 4.2 Haastattelukysymykset Haastatteluun kysymykset muodostettiin teoreettisen mallien, sekä aiemmin tehtyjen tutkimuksien pohjalta (Voss, 1992; Caniëls and Bakens, 2012). Vossin (1992) mukaan käyttöönoton prosessi on kokonaisuutena kolmivaiheinen. Käyttöönotto Vossin mallin mukaan alkaa arvioinnilla, jota seuraavat asennus sekä käyttöönotto. Viimeisenä vaiheena on vahvistaminen, jolloin siirrytään teknisestä tarkastelusta liiketoiminnalliseen tarkasteluun. Kuvassa 16 on esitetty Vossin (1992) kuvailemat käyttöönoton prosessin eri vaiheet ja niiden sisältö.

39 32 Arviointi Toimenpiteet, joilla on positiivinen tai negatiivinen vaikutus lopputulokseen Tapahtuu ennen asennusta ja päättyy asennus- ja käyttöönottoluvan antamiseen Asennus ja käyttöönotto Toimenpiteet, joiden jälkeen voidaan todeta uuden järjestelmän olevan täydessä toiminnallisuudessaan Vahvistaminen Jatkokehitystoimenpiteet sekä toimenpiteet, joilla siirrytään teknisestä onnistumisesta liiketoiminnalliseen tarkasteluun Kuva 16. Käyttöönoton kolme eri vaihetta sekä niiden sisältämät toimenpiteet. (mukaillen Voss, 1992). Lewinin muutosmalli on yleisesti käytetty malli muutoksen eri vaiheista ja siitä on tehty useita tutkimuksia (Hussain et al., 2018; Levasseur, 2005; Manchester et al., 2014). Lewinin malli sisältää kolme eri vaihetta: 1. Sulatus (unfreezing), jonka aikana minimoidaan esteet muutokselle, jotta saadaan parempi todennäköisyys onnistuneelle muutokselle. Voidaan puhua myös oikeanlaisen ilmapiirin luomisen vaiheesta. 2. Muutos (change), jolloin tapahtuu varsinainen järjestelmän kehittäminen ja sen käyttöönotto. Voidaan puhua myös teknisen toiminnan vaiheesta. 3. Jäädytys (refreeze), jonka aikana toimitaan yhdessä järjestelmän käyttäjien kanssa koulutusten, arviointien sekä järjestelmää parantavien toimenpiteiden avulla. Haastattelun kysymykset jaoteltiin teoreettisten mallien pohjalta ennakkoasenteisiin, käyttöönottoon sekä projektinhallintaohjelmiston käyttöönoton tuomien etujen näkemyksiin. Ennakkoasenteiden kysymyksissä selvitettiin mitkä tekijät vaikuttivat käyttöönoton kokemuksen lopputulokseen. Käyttöönoton kysymyksillä selvitettiin, miten käyttöönotto onnistui sekä saatiinko se halutunlaisesti käyttöönotettua. Käyttöönoton jälkeisillä kysymyksillä selvitettiin mitä etuja sekä mahdollisia haittoja ohjelmistosta on. Tässä osiossa tarkasteltiin myös, onko tarvetta projektinhallintaohjelmiston jatkokehitykselle erilaisten ominaisuuksien muodossa. Haastattelun ennakkoasenteiden kysymykset olivat: Mitkä asiat projektinhallinnassa ovat tärkeitä? Mitä hyötyä projektinhallintaohjelmistosta toivotaan olevan? Miten projektinhallintaohjelmisto voi edesauttaa työtehtävistäsi suoriutumista?

40 33 Mitkä tulosteen projektinhallintaohjelmistosta ovat tarpeellisia työtehtäviisi nähden? Käyttöönottoon liittyvät kysymykset olivat: Miten projektinhallintaohjelmiston otettiin käyttöön? Minkälaiset tekijät vaikuttivat projektinhallintaohjelmiston käyttöönoton kokemukseen? Oliko käyttöönoton syy/prioriteetti määritelty hyvin? Oliko käyttäjäryhmille perusteltu käyttöönotto? Viestittiinkö käyttöönotosta riittävästi? Mitkä olivat käyttöönoton suurimmat vaikeudet? a. Miten näissä olisi voitu parantaa? Mikä olivat käyttöönoton suurimmat onnistumiset? Mitkä asiat vaikuttivat kohdallasi käyttöönotossa onnistumiseen tai epäonnistumiseen? a. Miten näissä olisi voitu parantaa? Viestittiinkö projektinhallintaohjelmiston tuomista hyödyistä riittävästi? Käyttöönoton jälkeisen kokemuksen kysymyksiä olivat: Mitä etuja, hyötyjä tai vastaavasti haittoja tai rajoitteita projektinhallintaohjelmiston käytöstä on? Lisäsikö projektinhallintaohjelmiston käyttöönotto työn tehokkuutta? Lisäsikö projektinhallintaohjelmisto työstä suoriutumista? Paransiko projektinhallintaohjelmiston käyttöönotto työsi laatua? Olivatko projektinhallintaohjelmiston käyttöönoton myötä muodostuneet hyödyt merkittävämpiä kuin haitat? Helpottiko projektinhallintaohjelmiston käyttöönotto työtehtäviäsi?

41 34 5. KÄYTTÖÖNOTTOPROJEKTI Ohjelmistot, kuten tässä tapauksessa projektinhallintaohjelmisto, muuttavat organisaatioita. Ohjelmistot heijastavat miten organisaatio vuorovaikuttaa eri tahojen, kuten asiakkaiden, toimittajien tai henkilöstön kanssa. Ohjelmiston käyttöönotto on muutosprosessi, jolla on merkittäviä vaikutuksia organisaatioon. Käyttöönoton voidaan määritellä monin tavoin. Davis (2000) määrittää käyttöönoton käsittävän uuteen ohjelmistoon valmistautumisen sekä käyttöönottoa, joka päättyy ohjelmiston onnistuneeseen käyttöön. Lucas, Ginzberg ja Schultzin (1990) määritelmän mukaan käyttöönotto on muutos, josta seuraa tiedon käsittelyn parantuminen. Voss (1992) määrittää käyttöönoton olevan prosessi, joka johtaa menestyksekkääseen uuden teknologian tai innovaation käyttöön. Eason (1988) on määrittänyt viisi strategiaa käyttöönoton suorittamiselle. Nämä ovat: 4. Kertaisku (big bang), jossa kaikki järjestelmää käyttävät siirtyvät täyden toiminnallisuuden järjestelmään sovittuna ajankohtana. 5. Rinnakkainen toiminta (parallel running), jossa uusi ja vanha järjestelmä ovat käytössä rinnakkain, kunnes on saavutettu uudella järjestelmällä halutunlainen toiminta sekä käyttäjät ovat sisäistäneet sen toiminnallisuudet. 6. Vaiheittainen esittely (phased introduction), jossa järjestelmä otetaan käyttöön tietty osa kerrallaan tai koko järjestelmä pienelle osalle käyttäjistä kerrallaan. 7. Kokeilu ja levitys (trial and dissemination), jossa järjestelmä otetaan käyttöön yhdellä käyttäjäryhmällä, jotta nähdään, toimiiko järjestelmä normaalien työtehtävien yhteydessä. 8. Vähittäinen kehitys (incremental evolution), jossa käyttäjät kokeilevat järjestelmää sen kehityksen vielä ollessa käynnissä. Projektinhallintaohjelmiston käyttöönottoprojektin määritetään tässä tapauksessa alkavan siitä, kun projektinhallintaohjelmisto otetaan käyttöön loppukäyttäjillä, eli kohdeorganisaation koko henkilöstöllä. Kuvassa 17 on esitetty kohdeorganisaation asettamat käyttöönottoprojektin eri vaiheet. Projektinhallintaohjelmiston tekniseen käyttöönottoon eikä sen valintaperusteisiin tai kilpailutusprosessiin oteta tässä tapauksessa kantaa.

42 35 Kilpailutus Yrityksen hallituksen päätös Sopimus Testiversion asennus Pohjatietojen syöttö Määrittelyn ja projektisuunnitelman tarkennus Toimitusprojektiin sisältyvien liittymien toteuttaminen Tuotantoasennus Ohjeistuksen ja dokumentaation toimitus tilaajalle Pääkäyttäjäkoulutus Järjestelmän hyväksyntä Ylläpitovaihe ja jatkotyö Kuva 17. Käyttöönottoprojektin vaiheet. Käyttöönotettava projektinhallintaohjelmisto tulee korvaamaan kohdeorganisaatiossa projektien resurssien sekä niiden taloudenhallinnan järjestelmät. Dokumenttien arkistointi toteutetaan rajapinnan kautta olemassa olevaan järjestelmään, mutta tämäkin on mahdollista myöhemmin projektihallintaohjelmistossa toteuttaa. Tämän työn käyttöönotossa käsitellään ainoastaan projektien resurssien hallinnan osuutta, sillä projektien taloudenhallinnan järjestelmien yhteensovituksen kanssa ei päästy aikataulullisesti tavoiteltuun ajankohtaan. Taloudenhallinnan järjestelmien yhteensovituksen kanssa suurimmaksi haasteeksi muodostuivat rajapinnat kirjanpitojärjestelmään. Projektinhallintaohjelmiston käyttöönotto tältä osin viivästyy alustavan arvion mukaan jopa vuodella. Kuvassa 18 on esitetty kohdeorganisaation suunnitelma käyttöönoton jälkeiselle projektin elinkaaren vaiheelle. Tähän vaiheeseen otetaan kantaa käsittelemällä projektinhallintaohjelmiston käyttöönotosta koetun hyödyn saavuttamiseen.

43 36 Uuden järjestelmän hankinta ja käyttöönotto Toiminnan kehittäminen Prosessien kehittäminen Tiedotus Koulutus 5.1 Projektiryhmä Kuva 18. Käyttöönoton jälkeiset vaiheet. Projektinhallintaohjelmiston käyttöönottoprojektiin valittiin kohdeyrityksen henkilöstöstä mahdollisimman kattava ryhmä, jossa mukana oli myös kohdeorganisaation johtoryhmän jäseniä (projektin omistaja). Ryhmän jäsenten eri vastuualueet/tehtävänkuvat kohdeyrityksen toiminnassa olivat: taloushallinto henkilöstöhallinto työajanseuranta tekninen toteutus projektisuunnittelu projektipäällikkö tiimivastaava projektisihteeri Varsinaiseen projektinhallintaohjelmiston henkilöstölle käyttöönoton vaiheeseen perustettiin oma hallinnollinen tukiryhmänsä, joka järjesti koulutuksia sekä vastasi ohjelmiston käyttöön liittyviin kyselyihin sekä mahdollisiin kehittämistarpeisiin järjestelmätoimittajan suhteen. 5.2 Projektinhallintaohjelmiston käyttäjät kohdeyrityksessä Projektinhallintaohjelmistoon on määritelty eri käyttäjärooleja kohdeorganisaation tekemien määrittelyjen mukaan. Roolien määrittely perustuu kohdeorganisaation omaan

44 37 määrittelyyn, joten rooleja ei voida suhteuttaa organisaation rakenteeseen tai projektien yleiseen organisaatiorakenteeseen. Käyttäjäroolien perusteena ovat erilaiset käyttöoikeudet järjestelmään. Käyttäjärooli voi yhdellä henkilöllä olla erilainen esim. henkilö voi olla yhdessä projektissa tuntikirjaaja (asiantuntija) ja toisessa projektipäällikkö. Käyttäjäroolit projektinhallintaohjelmistossa ovat: Esimies Henkilöstöhallinto Projektipäällikkö Projektisihteeri Pääkäyttäjä Ylläpitäjä Tuntikirjaaja Katselija Projektinhallintaohjelmiston käyttäjärooli esimies on määritelty kohdeorganisaation esimiehen tehtävissä toimiville sekä henkilöstöhallinnon käyttäjäryhmä on määritelty vain kohdeyrityksen henkilöstöpäällikölle. Projektipäällikön sekä projektisihteerin roolin määräytyvät kohdeyrityksen projektin mukaisesti kyseisten projektien projektipäällikölle sekä sihteerille. Projektipäälliköillä sekä -sihteereillä on oikeudet nähdä yksityiskohtaiset tiedot projektista. Nämä ovat tapauskohtaisia roolituksia ja voivat muuttua projektitilanteen muuttuessa. Pääkäyttäjän rooli projektinhallintaohjelmistossa on täysin ylläpidollinen, eikä riipu kohdeorganisaation toiminnoista. Pääkäyttäjällä on projektinhallintaohjelmistossa täydet käyttöoikeudet. Pääkäyttäjää vastaava rooli projektinhallintaohjelmistossa on ylläpitäjällä, mutta kohdeorganisaatiossa on haluttu tehdä nimellinen roolien eritys vastuunjaon selkeyttämiseksi, vaikka käyttöoikeudet ovat samat. Tuntikirjaajan käyttäjäryhmään kuuluu suurin osa kohdeyrityksen henkilöstöstä. Heillä on rajoitetuimmat käyttäjäoikeudet ja useimmiten rooli kohdeorganisaatiossa on projektien asiantuntija tai työntekijä. Tuntikirjaajan roolista hieman poikkeava on katselijan rooli, jolla on oikeus nähdä muutkin kuin ne projektit, joihin itse osallistuu, sillä huomiolla että katselijalla ei kuitenkaan ole näihin muokkausoikeutta. Projektin suunnittelusta vastaava henkilö on yksittäisten projektien osalta ensimmäinen, joka käyttää projektinhallintaohjelmistoa. Projektin suunnittelusta vastaavalle henkilölle on myös annettu ylläpitäjän käyttäjärooli projektinhallintaohjelmistoon, koska toimenku-

45 38 van kannalta on tärkeää saada kohdeorganisaation kaikki projektitoiminnan tieto suunnittelun tueksi. Projektin suunnitteluvaiheessa muilla käyttäjillä ei ole toimenpiteitä projektinhallintaohjelmistossa, mutta projektin hyväksynnän ja aloituksen hetkellä, projektiassistentille sekä projektipäällikölle muodostuu tehtäviä mm. projektin henkilöstön kiinnittämisestä projektille sekä hallinnollisten tietojen siirrosta järjestelmään. Projektin käynnissä olon aikana projektipäälliköllä, tuntikirjaajalla/katselijalla sekä projektisihteerillä on projektinhallintaohjelmistossa tehtävänkuvan mukaisia toimenpiteitä liittyen projektihallintoon sekä projektille tehdyn työn raportointiin. Työn raportoinnin projektin käynnissä olon aikana hyväksyy projektinhallintaohjelmistossa esimies. 5.3 Käyttöönotto henkilöstölle Järjestelmän suunnittelijoiden innokkuus voi kärsiä siitä, miten järjestelmää käyttävät henkilöt tulevat suhtautumaan käyttöönotettavaan järjestelmään (Eason, 1988). Käyttöönotto usein pitkittyy tai se otetaan vain osittain käyttöön, kun vastaan tulee toiminnallisuuksia tai ongelmia, jotka olisi pitänyt ennen käyttöönottoa ratkaista. Projektinhallintaohjelmiston käyttöönoton alkuperäinen strategia oli projektinhallintaohjelmiston käyttöönotto henkilöstölle kertaiskulla, mutta projektin edetessä projektiryhmä totesi tämän olevan liian haastavan lähtökohdan. Tämän jälkeen strategiaksi valittiin vaiheittainen käyttöönottoon, jossa lopullisen, koko henkilöstölle käyttöönoton ajankohdaksi oli suunniteltu vuoden vaihde, sen ollessa kirjanpidollisesti yritykselle toimivin ajankohta. Myös toiminnallisuuksien osalta käyttöönotto toteutui vaiheittain, mutta kuitenkin niin, että pääosaan käyttäjistä liittyvät toiminnallisuudet olivat käyttöönoton yhteydessä toiminnassa. Projektinhallintaohjelmisto otettiin käyttöön henkilöstölle vaiheistetusti. Kuvassa 19 on esitetty henkilöstölle käyttöönoton toteutuneet vaiheet. Ennen lopullista järjestelmän toimituksen hyväksyntää sekä henkilöstölle käyttöönottoa, toteutettiin pääkäyttäjäkoulutus, jonka palautteen perusteella voitiin vielä tehdä tarkennuksia ohjelmiston sisältöön ja rakenteeseen.

46 39 Pääkäyttäjäkoulutus Palautteen mukainen kehitys Pilotointi rajatulla käyttäjäryhmällä Henkilöstön koulutus Käyttöönotto koko henkilöstölle Kuva 19. Projektinhallintaohjelmiston henkilöstölle käyttöönoton vaiheet. Pääkäyttäjäkoulutukseen nimestä poiketen kutsuttiin projektipäälliköitä, projektisihteerejä sekä projektisalkuista vastaavia henkilöiltä, koska heillä koettiin olevan kattavin kuva siitä, mikä kohdeorganisaation tarve projektinhallintaohjelmiston toiminnallisuuksista on. Pääkäyttäjäkoulutuksen palautteen perusteella projektinhallintaohjelmistoon tehtiin sen toimittajan puolesta vielä viimeisiä muokkauksia ennen lopullista käyttöönottoa koko henkilöstölle. Tämän lisäksi ennen hyväksyntää toteutettiin pilotointi rajatulla käyttäjämäärällä. Projektinhallintaohjelmiston koko toimituksen hyväksymisen jälkeen projektinhallintaohjelmisto otettiin käyttöön koko henkilöstölle. Easonin (1988) määrittämien strategioiden mukaan voidaan todeta kohdeorganisaation käyttöönottostrategian olevan vaiheittainen levitys. Käyttöönotto käynnistettiin yleisillä eri yksikköjen tiedotustilaisuuksilla, jotka eivät kuitenkaan olleet varsinaisia koulutuksia ohjelmiston käyttöön. Tämän lisäksi järjestettiin kaksi erillistä koulutusta kahdelle erityyppiselle käyttäjälle, perustuen heidän työaikansa määrittäviin tekijöihin. Oma koulutus järjestettiin projekteja suunnitteleville ja hallinnoiville henkilöille, sillä samanaikaisesti projektinhallintaohjelmiston käyttöönoton kanssa, yrityksen projektien hyväksyttämisprosessia muokattiin. Käyttöönoton viestintä suoritettiin yrityksen sisäistä tiedostuskanavaa käyttäen. Tässä tarkoituksessa yrityksessä ensisijainen viestintäkanava on sähköposti sekä yrityksen intranet. Myös eri yksiköiden tilaisuuksissa suoritettiin viestintää projektinhallintaohjelmiston käyttöönoton perusteista sekä perustoiminnallisuuksista.

47 40 6. TULOKSET Tässä kappaleessa haastattelujen vastauksia verrataan teoreettiseen taustaan. Tavoitteena on saada tukea teorioiden soveltamiseen sekä selvittää, missä määrin tuloksissa on ristiriitaisuuksia teorioiden suhteen. TAM-mallin mukaan, jos teknologia parantaa henkilön suoriutumista tehtävistä eikä merkittävästi lisää vaivannäköä tehtävän suorittamiseen, koetaan teknologia hyödyllisenä ja helppona käyttää. Tällöin on myös todennäköisempää, että teknologia otetaan käyttöön. (Dishaw and Strong, 1999; Wallace and Sheetz, 2014) Haastattelujen tulokset on esitetty kolmessa eri kategoriassa haastattelukysymysten kategorisointia noudattaen. Tässä tapauksessa teoreettisena viitekehyksenä on teknologian hyväksymisen mallin kolmas versio, eli TAM3-malli, johon haastattelutuloksia verrataan. TAM3-mallissa esiin tuodut kokemuksen ja vapaaehtoisuuden muuttujat voitiin tulkita kaikilla haastateltavilla olevan positiivisesti käyttöönottoon vaikuttavia tekijöitä. Yksikään haastateltavista ei nostanut esille pelkoa siitä, osaako käyttää ohjelmistoa tai tukeeko organisaatio käytössä. Kohdeorganisaatiossa on ohjelmistoratkaisut monen toiminnon pohjana, eikä yksikään haastateltavista nostanut esille ennakkoasennetta liian haastavasta teknisestä ratkaisusta. Haastattelujen perusteella, uskomukset ohjelmistoista ja niiden käytöstä (TAM3-mallin ankkuritekijät) eivät vaikuta negatiivisesti ohjelmistoratkaisun käyttöönottoon. Kohdeorganisaation organisaatiorakenteeseen sopii vahvimmin kappaleessa 4.1 esitetty tasapainotettu matriisiorganisaatio. Kohdeorganisaation projektien projektipäälliköillä on suuri osa projektiin liittyvästä vastuusta ja sen toimimisen velvollisuuksista. 6.1 Ennakkoasenteet Projektisalkun haltijan haastattelussa nousi projektinhallintaan sekä projektinhallintaohjelmistoon liittyen selkeästi tärkeimmäksi odotukseksi tai toiveeksi kaikki projekteihin liittyvän dokumentoinnin, tiedostojen hallinnan sekä projektinhallintaohjelmistossa tehtävien toimintojen toteutumisen samassa ympäristössä. Tämä tulisi toteuttaa myös niin, että kaikki ne, joiden projektin toteutuksen kannalta kuuluu tai on tarve päästä käsittelemään projektin dokumentteja ja tietoja, voivat sen myös tehdä samassa järjestelmässä kuin muutkin projektia toteuttavat ja käsittelevät henkilöt. Tärkeä työtehtäviä edesauttava näkökulma projektinhallintaohjelmistoon on se, että projektisalkun haltija tietää, että kun on projektin toiminnoista kyse, on vain ja ainoastaan

48 41 projektinhallintajärjestelmä se mihin mennään. Projektinhallintajärjestelmän toivotaan auttavan projektin kokonaisuudenhallinnassa ja korvaavan sähköpostien käyttöä projektin dokumenttien välittämisessä. Ennen projektinhallintaohjelmiston käyttöönottoa kohdeorganisaatiossa projektinhallinta eri osatekijöineen on ollut projektisalkun haltijan näkökulmasta hajautettu liian moneen eri järjestelmään. Projektien suunnittelusta vastaavan henkilön haastattelussa nousi myös esille kokonaiskuvan hahmottamisen tärkeys, mutta siltä näkökulmasta, mikä on valmistelussa olevien, päätöstä odottavien, käynnistyneiden tai hylättyjen projektien määrä. Tämän kokonaisuuden hahmottaminen auttaa edistämään sitä, että tehdään vähemmän päällekkäistä työtä ja voidaan tarkastella missä teemoissa työskennellään. Projektien suunnittelusta vastaava henkilö toivoo projektinhallintaohjelmistosta myös raportointia ja mahdollisuutta muun muassa lajitella projekteja eri tekijöiden mukaan hyvin yksinkertaisesti. Tämä on toteutettu Excel-taulukolla ennen projektinhallintaohjelmiston käyttöönottoa kohdeorganisaatiossa. Projektipäällikölle tärkein asian projektinhallinnassa on projektin kokonaisuuden hallinta. Erityisesti tehtävien, budjetin sekä projektille tehdyn työn määrän seuranta nousivat haastattelussa tärkeiksi asioiksi. Projektipäällikön odotuksen projektinhallintaohjelmistolle keskittyvät myös kokonaisuuden hallintaan. Kohdeorganisaation toiminnoissa projektipäällikkö toivoo projektinhallintaohjelmistolta ajantasaista budjetin seurannan mahdollisuutta sekä sujuvampaa hyväksyntä- ja raportointijärjestelmää. Nämä osaltaan edesauttavat projektipäällikön tehtävissä, kun yksi järjestelmä hoitaa kaiken tarpeellisen projektinhallintaan liittyvät toiminnot. Projektipäällikkö nosti esille haastattelussa, että tämänhetkisessä järjestelyssä joudutaan turvautumaan useaan eri järjestelmään sekä dokumenttiin ja projektipäällikön on pidettävä omaa dokumentointia sekä seurantaa muiden järjestelmien ohella. Projektisihteerin haastattelussa selkeää oli, että järjestelmän käyttöönotto muuttaa työtehtävien suoritustapoja monen tehtävän osalta. Ennakko-odotuksina projektinhallintaohjelmistolle oli selkeyden ja järjestelmällisyyden lisääntyminen työtehtävien suorittamiseen. Projektien työaikojen raportointi on työllistänyt edellisessä toimintamallissa merkittävästi projektisihteerejä, mm. tuntien manuaalisen raportoinnin ja raportoijan käsialan ymmärtämisen muodossa. Myös raportoinnin toimittaminen ajallaan oli edeltävässä mallissa raportointia tekevillä henkilöillä haasteena. Projektisihteerin tehtäviin kuuluu mm. raportoinnin perusteella työtuntien kiinnittäminen eri projekteille ja täten kustannusten kiinnittäminen eri projekteille.

49 42 Projektisihteerin näkökulmassa projektinhallintaohjelmistoon kohdistuvista odotuksista selkeästi tärkeimmäksi nousi raportoinnin saatavuus ja parantuminen. Kohdeorganisaatiossa, projektisihteerille etenkin projekteille tehdyn työn ajantasainen raportointi on erittäin tärkeässä roolissa projektisihteerin tehtävissä. Monet tehtävät ovat riippuvaisia tämän tehtävän suorittamisesta. Asiantuntijan haastattelussa kävi ilmi, että ennakkoasenteet ovat selkeästi erilaiset. Rooli projektinhallintaohjelmistossa on hyvin yksikertainen ja toimenpiteet koskevat ainoastaan projektille tehdyn työn raportointia. Ennakkoon toiveet projektinhallintaohjelmiston suhteen olivat raportoinnin yksinkertaistaminen sekä tehdyn ja suunnitellun työmäärän yksinkertainen esitys. TAM-mallien mukaan päätekijät, jotka vaikuttavat teknologian käyttöönottoon ovat koettu käytön helppous, koettu hyödyllisyys ja aikomus käyttää teknologiaa. Näihin tekijöihin vaikuttavat useat eri muuttujat, jotka on esitelty tarkemmin kuvassa 4. Haastattelun perusteella kohdeorganisaation edustajille tärkeimmäksi käyttöönottoon vaikuttavaksi tekijäksi nousi koettu hyödyllisyys. Koetulla hyödyllisyydellä TAM3-mallissa kuvataan sitä, miten käyttäjä uskoo teknologian hyödyntämisen parantavan työn suoritusta (Dishaw and Strong, 1999). Projektinhallintaohjelmistoa ennen olleet ratkaisut oli koettu raskaiksi ja monimutkaisiksi sekä ne aiheuttivat osittain myös kaksinkertaisia toimia, esimerkiksi dokumentoinnissa. Haastateltavien odotukset projektinhallintaohjelmistoa kohtaan kohdistuivat erityisesti projektinhallinnan toimintojen yhtenäistämiseen sekä dokumentoinnin ja kommunikoinnin siirtämiseen yhden järjestelmän varaan. Näiden myötä odotuksena haastattelujen perusteella oli päällekkäisen työn vähentyminen sekä omista tehtävistä tehokkaammin suoriutuminen. Koettu käytön helppous vaikuttaa TAM3-mallissa koettuun hyödyllisyyteen. Nämä ovat TAM-mallien avainmuuttujia. (Venkatesh and Bala, 2008). Koetun käytön helppouden voitiin haastattelujen perusteella vaikuttavat kohdeorganisaatiossa myös koettuun hyödyllisyyteen sekä aikomukseen teknologian käyttöön. Haastatteluissa selkein odotusarvo koetulle käytön helppoudelle oli projektinhallinnan toimintojen suorittaminen yhdessä paikassa suoraviivaisesti. 6.2 Käyttöönoton kokemukset Projektisalkun haltijan näkökulmasta merkittävin negatiivisesti käyttöönottoon vaikuttava tekijä oli päätöksenteon viivästyttäminen. Päätös siitä, mikä järjestelmä, miten ja milloin otetaan käyttöön, kesti projektisalkun haltijan näkökulmasta liian kauan. Kun päätös jär-

50 43 jestelmästä ja käyttöönoton aikataulusta oli tehty, ei kaikki mennytkään kuten oli ilmoitettu. Kuitenkin vuodenvaihteen ajankohdan käyttöönotto oli projektisalkun haltijan näkökulmasta erittäin hyvä, jottei vuoden aikana jouduta pitämään kaksinkertaista kirjanpitoa suunnitellusta ja tehdystä työstä. Projektisalkun haltijalle käyttöönottoon positiivisimmin vaikuttava tekijä oli henkilökohtainen perehdytys järjestelmän käyttöön. Tällä projektisalkun haltija sai kaiken omaan toimintaan tarvittavan osaamisen, jota hän pystyi myös välittämään projektiensa henkilöstölle. Käyttöönoton kokemukseen merkittävästi vaikutti projektisalkun haltijalle myös se, että koulutuksissa ei osattu ottaa huomioon koulutuksen kohderyhmää. Koulutuksen yleisensä määritteenä projektisalkun haltija kokee olevan hyödyllinen ja pakollinenkin osa uuden ohjelmiston käyttöönottoa, mutta kohdeorganisaatiossa sen olisi projektisalkun haltija toivonut olevan miten ohjelmistoa käytetään -tyyppinen kuin mitä ohjelmisto sisältää -tyyppinen. Viestintä käyttöönottoon liittyen koettiin epäselväksi. Hajanaisia tietoja päätöksistä sekä päivämääristä tehtiin, mutta ne eivät toteutuneet viestitysti. Myös viestinnän muotoilun projektisalkun haltija koki epäonnistuneen ja vaikuttaneen negatiivisesti käyttöönottoon suhtautumiseen. Viestintä käyttöönotosta oli toteutettu miksi projektinhallintaohjelmisto tulee käyttöön -näkökulmasta sekä tämä on kaikille pakollista -näkökulmasta, sen sijaan että viestintää olisi toteutettu mitä etua henkilöstölle on projektinhallintaohjelmiston käytöstä -näkökulmasta. Projektisalkun haltija korosti haastattelussa projektinhallintaohjelmiston roolia työkaluna työtehtävien helpottamiseen ja tätä olisi käyttöönoton viestinnässä tullut olla enemmän. Tämä aiheutti vastareaktion ja haluttomuuden käyttöönottoon. Projektien suunnittelusta vastaavalle henkilölle projektinhallintaohjelmiston käyttöönoton perusteet olivat selkeät. Kasvava määrä projekteja edellyttää muuta, kuin Excel-kirjanpitoa ollakseen perusteltu. Yleisellä tasolla kuitenkin aluksi perusteluista ja viestinnästä jäi vajaa kokemus. Perustelut varsinaiselle käyttäjäryhmälle, etenkin tuntikirjaajan roolissa oleville, olivat vajaat ja tapahtuivat liian myöhään käyttöönoton etenemisen suhteen. Viestinnän muodon projektien suunnittelusta vastaava henkilö koko samoin kuin projektisalkun haltija. Käyttöönotto tapahtui projektien suunnittelusta vastaavan henkilön näkökulmasta liian laajasti ja hänen näkökulmastaan parempi olisi ollut vaiheittainen käyttöönotto eri toiminnallisuuksien ja projektien vaiheiden välillä. Haasteeksi käyttöönotossa koettiin projek-

51 44 tinhallintaohjelmiston myötä liian laajasti uusiutuvat prosessit. Kuitenkin projektien suunnittelusta vastaava henkilö koki, että käyttöönotto omaan rooliinsa liittyvistä osioista oli kuitenkin onnistunut. Projektipäällikkö koki käyttöönoton tapahtuneen nopealla aikataululla, vaikka päätös projektinhallintaohjelmiston käyttöönotosta tehtiin hyvissä ajoin ennen käyttöönottoa. Tämä vaikutti myös kokemukseen käyttöönotosta, mutta projektipäällikön ohjelmistoon kohdistamat odotukset olivat korkeat, joten käyttöönoton kokemuksen haasteet korvasi odotus työtehtävien helpottumisesta. Projektipäällikölle käyttöönoton perusteet olivat selkeät, mutta haastattelussa jäi epäselväksi, johtuiko tämä projektipäällikön omista odotuksista vai kohdeorganisaation viestinnän välittämistä perusteista. Projektipäällikkö korosti kuitenkin, että viestinnän saattoi osa henkilöstöstä kokea haastavana ja välittävän projektinhallintaohjelmistoon siirtymisen pakkoa sen etujen sijaan. Projektipäällikkö koki saaneensa kohtuullisen hyvin viestintää käyttöönotosta, mutta nosti haastattelussa esiin oman mielenkiintonsa järjestelmän käyttöönottoa kohtaa ja tästä johtuneen mahdollisesti muuta henkilöstöä tarkemman viestinnän seuraamisen sekä käyttöönoton projektiryhmän jäsenille tekemänsä kyselyt mm. käyttöönoton etenemisestä sekä projektinhallintaohjelmiston toiminnallisuuksista. Projektipäällikkö koki käyttöönoton suurimmaksi haasteeksi perehdytykset. Nämä toteutettiin projektipäällikön mukaan liian laajoille ryhmille kerrallaan eikä niihin saatu osallistutettua kohdeorganisaation henkilöstöä kattavissa määrin. Projektipäällikön mielestä perehdytyksiä olisi voitu toteuttaa tietyille pienemmille henkilöstöryhmille kerrallaan, esimerkiksi projektin tai organisaation muun pienemmän tiimin mukaan. Tällöin olisi voitu perehdytyksessä keskittyä paremmin kyseiseen ryhmään kohdistuviin muutoksiin, tehtäviin sekä etenkin hyötyihin projektinhallintaohjelmistossa. Käyttöönotossa onnistuttiin kuitenkin ajankohdan valinnassa, vaikkakin tämä saattoi projektipäällikön mukaan aiheuttaa kiirettä käyttöönoton aikatauluun. Jos käyttöönottoa ei olisi tehty vuodenvaihteessa, olisi tämä aiheuttanut projektipäällikölle merkittävästi lisää työtä, sillä lähes kaikki dokumentointi ja seuranta olisi täytynyt tehdä kaksinkertaisena vanhan sekä uuden järjestelmän välillä. Projektisihteerille käyttöönoton ajankohta on vuoden kiireisin ajankohta, mutta kuitenkin projektisihteerin näkökulmasta järkevin ajankohta käyttöönotolle. Projektisihteeri koki, että käyttöönotto oli hänelle hyvin perusteltu sekä projektinhallintaohjelmiston käytön myötä tulevat hyödyt tuotiin hyvin esille. Projektinhallintaohjelmiston käyttöönotto oli tuotu esille jo vuotta ennen varsinaista käyttöönottoa. Tähän merkittävänä tekijänä oli projektisihteerin tiimistä vastaavan henkilön rooli mukana projektinhallintaohjelmiston

52 45 käyttöönoton projektiryhmässä. Projektisihteeri toi haastattelussa esille, että käyttöönotto kuitenkin tuntui tapahtuneen kiireellä ja että projektinhallintaohjelmisto otettiin hieman liian aikaisin käyttöön. Tästä huolimatta, projektisihteeri mainitsi haastattelussa, että vuodenvaihteen ajankohta oli tärkeä käyttöönotolle. Projektisihteerin haastattelussa viestintä koettiin samoin kuin aiemmissa haastatteluissa, osalle viestintää oli toteutettu paremmin, mutta toisille tämä saattoi tulla kuitenkin varsin vähäisellä viestinnällä. Projektisihteeri mainitsi haastattelussa kokeneensa, että käyttöönotto olisi voinut sujua paremmin, jos projektinhallintaohjelmisto olisi otettu käyttöön tietyille kohdeorganisaation henkilöstöryhmille kerrallaan sen sijaan, että käyttöönoton hetkellä projektinhallintaohjelmiston otti käyttöön koko henkilöstö. Toisena vaihtoehtona projektisihteeri nosti vahvemman viestinnän ennen käyttöönottoa. Projektisihteeri koki, että oli muusta henkilöstöstä poiketen paremman viestinnän saaneessa ryhmässä, koska tiimistä vastaava henkilö oli mukana projektinhallintaohjelmiston käyttöönoton projektiryhmässä ja täten pystyi viestimään käyttöönotosta enemmän kuin koko kohdeorganisaatiolle välitetyssä viestinnässä oli toteutettu. Projektisihteeri koki, että koko kohdeorganisaation tason viestintä jäi vajaaksi ja kohdistui pääasiassa haastavaan vuodenvaihteen lomien ajankohtaan, vaikkakin painottui käytännön näkökulmasta hyvin ja tapahtui lähellä käyttöönoton ajankohtaa. Asiantuntija toi esille haastattelussa, että hänen roolissaan vain yhden projektin toteuttajana käyttöönotto oli hyvin yksinkertainen ja selkä. Kuitenkin asiantuntija nosti esille, että kokemus käyttöönotosta herätti kysymyksen, jäikö jokin välivaihe pois, sillä käyttöönotto tuntui asiantuntijasta tapahtuneen kovin nopeasti. Asiantuntija myös totesi, että jos hänellä olisi useammassa projektissa rooli, olisi perehdytys pitänyt olla yksityiskohtaisempaa. Myös perehdytyksen olisi toivottu sisältävän selkeästi mitä tulee tehdä päivittäin ja mitä erilaisella aikavälillä. Asiantuntijan näkökulmasta perustelut sekä viestintä käyttöönotosta jäivät vajaiksi. Käyttöönoton perusteena asiantuntijan näkökulmasta oli päätös ottaa tämä käyttöön, mutta perustelut päätökselle jäivät vajaiksi. Käyttöönoton kokemukset olivat haastateltavilla negatiivisemmat kuin vastaukset ennakkoasenteista. Käyttöönotto koettiin toteutuneen kiireellä liian laajalle kohderyhmälle sekä ilman selkeitä perusteluja. Huomattavaa kuitenkin on, että haastateltavat tunnistivat itse perusteluja käyttöönotolle sekä yksi haastateltavista koki saaneensa kattavat perustelut ohjelmiston käyttöönotolle. Yksittäiselle positiivisemmalle kokemukselle perusteena oli

53 46 tiimikohtainen viestintä, eikä koko organisaatiolle kohdistettu viestintä. Positiivisena käyttöönottoon liittyvänä asiana koettiin käyttöönoton ajankohta, joka mahdollisti sen, että monista päällekkäisistä toiminnoista voitiin luopua heti. Käyttöönoton haastatteluissa korostui käytön opastuksen merkitys. Osa haastateltavista oli saanut henkilökohtaisen käytön opastuksen. Tällä oli ollut merkittävä positiivinen vaikutus käyttöönoton kokemukseen sekä halukkuuteen käyttää ohjelmistoa. Kaikki haastateltavat kokivat, että projektinhallintaohjelmiston opastuksia olisi tullut olla enemmän ja useammalla eri kohderyhmälle sekä niiden olisi pitänyt painottua käytännön toimiin, eli siihen, miten projektinhallintaohjelmistoa käytetään. Projektinhallintaohjelmiston ominaisuuksien osuutta olisi toivottu siirrettävän ennen käyttöönottoa tapahtuneeseen viestintään. Viestintää kaikki haastateltavat kokivat olleen liian vähän sekä sen sisältöä olisi toivottu muodostettavan eri näkökulmasta. Haastateltavat kokivat, että ennakkoasenteisiin olisi voitu vaikuttaa viestimällä tarkemmin projektinhallintaohjelmiston mukanaan tuomista eduista henkilöstölle. Nyt haastateltavat kokivat viestinnän olleen liian keskittynyt siihen, että projektinhallintaohjelmisto tulee käyttöön ja siihen tulee sopeutua. Haastattelujen perusteella voidaan nähdä toteuma subjektiivisen normin vaikutuksesta. Käyttöönoton viestinnässä oli kohdeorganisaation sekä käyttöönottoprojektin toimesta korostettu, että ohjelma tulee käyttöön, eikä yksikään haastateltavista todennut, ettei tule käyttämään projektinhallintaohjelmistoa. Tämä viittaa myös siihen, että vapaehtoisuuden käsitys oli matala ja käyttöönotto oli pakollinen. Kaikki haastateltavat käyttäytyivät kuten kohdeorganisaation toimesta oli oletettu ja ottivat projektinhallintaohjelmiston käyttöönsä. Tähän voidaan haastattelujen perusteella todeta vaikuttaneen myös työn relevanttiuden, eli miten koetaan teknologian soveltuvan työtehtäviin olleen suuri vaikutus, mikä ilmeni ennakkoasenteiden haastattelun aikana. Kaikilla haastateltavilla oli aiempaa kokemusta projektinhallinnan eri toiminnoista, tietokoneista sekä ohjelmistoista. Tämä näkyi selkeästi asenteissa uutta projektinhallintaohjelmistoa kohtaa, sillä yksikään haastateltavista ei nostanut esille pelkoa siitä, osaako käyttää ohjelmistoa. Tämä toistaa TAM3-mallin kokemuksen lisätyn vaikuttavuuden paikkaansa pitävyyttä suhteessa aiempiin TAM-malleihin. Käyttöönoton onnistumisen kokemukseen kaikkien haastateltavien osalta korostui viestinnän merkitys. Kaikki kokivat, että viestintä käyttöönotosta ei ollut onnistunut kohdeorganisaatiossa ja tämä vaikutti heidän käyttöönottokokemukseensa negatiivisesti. Viestinnältä toivottiin, että se olisi kohdistettu eri käyttäjien järjestelmästä saamaan hyötyyn

54 47 sekä parempiin perusteluihin siitä, miksi projektinhallintaohjelmisto otetaan kohdeorganisaatiossa käyttöön. Kohdeorganisaatiossa oli vahvasti viestitty, että käyttöönotto on pakko ja se tapahtuu, mutta haastateltavat eivät kokeneet tätä onnistuneeksi viestinnäksi. Onnistumisia viestinnässä oli yhden haastateltavan osalta, sillä hänen tiiminsä johtaja oli osallisena käyttöönottoprojektissa ja näin pystyi viestimään tiimilleen kohdennetummin käyttöönotosta. Huomattavaa on, että yksikään haastateltavista ei kommentoinut käyttöönoton tekniseen puolen onnistumiseen tai epäonnistumiseen. 6.3 Käyttöönoton jälkeiset kokemukset Projektisalkun haltija kokee vielä kehitettävän kohteena projektinhallintaohjelmistossa muun muassa projektin henkilöstön resurssoinnin. Kohdeorganisaatiossa tämän tekee joko henkilön linjaesimies, projektisihteeri tai projektin suunnittelusta vastaava henkilö, mutta projektipäällikölle tai projektisalkun haltijalle ei ole tähän projektinhallintajärjestelmässä annettu oikeuksia. Projektinhallintaohjelmiston käytön myötä projektisalkun haltija nosti haastattelussa esille kaksi selkeästi kokemaansa käyttöönoton tuomaan etua omiin työtehtäviinsä. Ensimmäinen koettu etu on keskitetty dokumentoinnin hallinta. Toinen selkeästi koettu etu on työaikojen raportoinnin selkeytys sekä projektille tehdyn työn seurannan mahdollisuus. Projektien suunnittelusta vastaava henkilö koki projektinhallintaohjelmiston käyttöönoton vähentäneen omiin työtehtäviinsä liittyvien ihmisestä riippuvien tekijöiden riskiä, kun projektinhallintaohjelmistosta saadaan tarvittava tieto siirrettyä automaattisesti useamman eri rajapinnan kautta hyödynnettäväksi. Riskinä haastattelussa mainittiin myös projektien suunnittelusta vastaavan henkilön omia ratkaisuja, jotka eivät välttämättä ole olleet toisen henkilön helposti tulkittavissa. Nyt nämä asiat ovat yhtenäistetty projektinhallintaohjelmiston myötä ja projektien suunnittelusta vastaava henkilö koki, että riskien määrä suhteessa tiedon väärään tulkintaan on merkittävästi pienentynyt. Kehitettäväksi nostettiin kuitenkin raportoinnin parantaminen, nyt saatavilla olevista raporteista puuttuu talouteen liittyvät raportoinnit, jotka osaltaan johtuvat kirjanpitojärjestelmän rajapinnan toteuttamisen viivästymisestä. Myös tämänhetkiset jaetut käyttöoikeudet koettiin liian rajoitetuiksi ja näitä projektien suunnittelusta vastaava henkilö esitti mahdollisesti jatkossa laajennettavaksi. Huomioitavaa on, että projektien suunnittelusta vastaavalla henkilöllä on täydet käyttöoikeudet projektinhallintaohjelmistoon.

55 48 Työn tehokkuutta ei projektien suunnittelusta vastaava henkilö vielä kokenut projektinhallintaohjelmiston parantaneen, mutta uskoo tämän vielä tapahtuvan, kun käyttökokemus kasvaa sekä projektinhallintaohjelmiston kehitys etenee. Koska tietyt osa-alueet ovat vielä kehitysvaiheessa, joutuu projektien suunnittelusta vastaava henkilö tekemään kaksinkertaista työtä projektinhallintaohjelmiston sekä oman aiemman ratkaisunsa kanssa. Tätä haastaa myös projektinhallintaohjelmiston erilainen projektien käsittely, kuin mihin projektien suunnittelusta vastaava henkilö oli aiemmin tottunut omalla Excelmallillaan. Tällaisia ovat esimerkiksi aiemmin ajallisesti tilastoitu projektikanta, mutta projektihallinnassa tämä on aakkostettu, eikä eri hakuvaihtoehtoja tälle ole toteutettu. Hyödyn projektien suunnittelusta vastaava henkilö projektien suunnittelusta vastaava henkilö koki haastattelun hetkellä olevan suurempi kuin haitan. Koska rooli projektissa on alussa ennen varsinaista toteutusta, on projektinhallintaohjelmiston käyttö myös suuressa osassa päivittäisiä työtehtäviä ja täten mahdollistaa merkittävästi työtehtävien edesauttamisen. Projektipäällikölle projektinhallintaohjelmisto on tuonut selkeämmän toimintaympäristön projektinhallintaan. Projektipäällikkö mainitsi haastattelussa saavansa yksinkertaisemmin ja nopeammin tietoonsa esimerkiksi projektille tehdyn työn määrän sekä henkilöstön muun työn kuormituksen, mutta projektipäällikkö jäi vielä kaipaamaan projektin talouden seurannan toiminnallisuutta. Tämä ei haastattelun hetkellä ollut vielä toiminnassa ja projektipäällikkö joutuu talousseurannan tietoja kyselemään projektisihteeriltä. Projektipäällikkö kokee, että projektinhallintaohjelmisto tuo hänen tehtäviinsä selkeästi helpotusta, kunhan taloudenseurannan sekä arkistoinnin toiminnallisuudet saadaan toimimaan. Toistaiseksi työn tehokkuus ei ole lisääntynyt, sillä projektinhallintaohjelmistossa on edelleen useita opeteltavia ominaisuuksia sekä projektinhallinnan kannalta tärkeitä puuttuvia osia. Projektisihteeri nosti käyttöönoton haasteeksi tiettyjen työtehtävien tarkempien ohjeiden sekä kyseisiin tehtäviin perehdyttämisen puuttumisen. Projektisihteeri olisi kaivannut tarkempaa ohjeistusta jo ennen käyttöönottoa siitä, mitä toimintoja ja mitä yksityiskohtia tiettyihin tehtäviin liittyy suhteessa omaan toimenkuvaan ja rooliin projektinhallintaohjelmistossa. Projektisihteeri koki, että hänen osaltaan työtehtävät ovat käyttöönoton jälkeen tehostuneet, mutta hänen osaltaan toistaiseksi uuden opettelu projektinhallintaohjelmistossa aiheuttaa lisää työtä. Projektisihteeri kuitenkin kokee, että lopulta, kun pääosa kohdeorganisaation henkilöstöstä oppii käyttämään projektinhallintaohjelmistoa sekä rajapinnat toisiin järjestelmiin ovat kunnossa, tulee työtehtävistä suoriutuminen tehostumaan

56 49 ja hyödyt ohjelmistosta ovat selkeät. Projektisihteeri koki myös, että hyödyt projektinhallintaohjelmiston käyttöönotosta ovat olleet ja tulevat olemaan selkeästi merkittävämmät kuin haitat. Asiantuntijalle kokemus käyttöönotosta oli selkeästi onnistunut, sillä asiantuntija kokee oppineensa projektinhallintaohjelmistossa häntä koskevat sekä häneltä edellytetyt toimenpiteet hyvin, eikä haastatteluhetkeen mennessä ole hänen tekemiinsä toimenpiteisiin tullut korjattavaa. Asiantuntija kokee saaneensa projektinhallintaohjelmiston käytöstä selkeästi hyötyä omiin työtehtäviinsä, mutta kokee kuitenkin, että näistä hyödyistä ei viestitty hänelle ennen käyttöönottoa. Projektinhallintaohjelmiston käyttöönotto on myös tuonut asiantuntijalle enemmän valtuutusta omien raportointiensa hallintaan. Muutos aiempaan raportoinnin ajantasaisuuden seurantaan on selkeä verrattuna aiemmin käytössä olleeseen omaan Excel-raportointiin. Asiantuntija koki myös selkeänä hyötynä raportointien hyväksyttämisen sähköistämisen entisen allekirjoitusmenetelmän sijaan. Asiantuntijalle projektinhallintaohjelmiston käyttöönoton tuomat hyödyt ovat olleet suuremmat kuin sen käyttöönoton tuomat haitat. Asiantuntija korosti myös, että projektinhallintaohjelmisto itsessään ei aiheuta haittaa työtehtäville, vaan haitat johtuvat asiantuntijasta itsestään, esimerkiksi ajantasaisesti työtehtävistä raportoinnin suorittaminen on riippuvainen asiantuntijasta, ei projektinhallintaohjelmistosta. Selkeä hyöty asiantuntijalle projektinhallintaohjelmistosta on ollut myös ajallisesti. Asiantuntija kokee käyttäneensä vähemmän aikaan projekteille tekemänsä työn raportointiin, kuin mitä aiemmalla järjestelmällä kului. Myös erinäiset automatisoinnit ovat edistäneet työtehtävien nopeutumista ja ihmisistä riippuvaisten tekijöiden poistumista työtehtävien suorittamista viivästyttävinä tekijöinä. Kaikki haastateltavat kokivat saaneensa hyötyä projektinhallintaohjelmiston käyttöönotosta, mutta totesivat myös, että ajallisesti hyöty ei näy vielä, sillä projektinhallintaohjelmiston käytön opettelu vielä työtehtävissä suoriutumisesta säästyneen ajan. Haastateltavat kuitenkin uskoivat työn tehokkuuden parantuvan, kun ohjelmiston käyttö on heillä hallussa. Kaikki haastateltavat kokivat merkittävänä etuna ihmisestä riippuvien tekijöiden vähentymisen projektinhallinnan prosessissa. Aiemmissa prosesseissa moni vaihe on saattanut viivästyä ihmisestä riippuvista tekijöistä, kuten allekirjoituksen saamisesta. Käyttöönoton tuomissa eduissa korostuu projektinhallintaohjelmiston merkitys matriisiorganisaatiorakenteessa. Projektinhallintaohjelmiston käyttöönottoon vaikuttavat muuttuvan liiketoimintaympäristön vaatimukset nopeammasta päätöksenteosta, hajanaisten

57 50 resurssien tehokkaasta allokoinnista sekä selkeän päämäärän ylläpitämisestä (Caniëls and Bakens, 2012). Käyttö koetaan hyödylliseksi, etenkin yrityksissä, joissa toteutetaan samanaikaisesti useaa projektia jaetuilla resursseilla. Tyypillistä matriisiorganisaatiolle on, että resurssien käytöstä neuvotellaan, useimmiten funktion ja projektin vastuuhenkilön välillä, jolloin myös vastakkainasettelut resurssien tarpeissa ovat matriisiorganisaatiolle tyypillisiä piirteitä (Artto, Martinsuo and Kujala, 2006). Tämä ominaisuus korostui etenkin projektisalkun haltijan haastattelussa. Matriisiorganisaatiorakenteesta johtuen, henkilöstön resurssoinnin suunnittelussa on mukana usea henkilö (esimerkiksi projektipäällikkö, tiimin johtaja ja yksikön esimies), vaikka käytännön resurssoinnista vastaa usein projektipäällikkö tai projektisalkun haltija. Mitä poikkileikkaavampi tehtävä on ja mitä useamman ihmisen työtä järjestelmää käyttävä henkilö ohjaa tai resursoi, on hyöty suurempi. Esimerkiksi asiantuntijalla toiminnot niin organisaatiorakenteessa kuin projektinhallintaohjelmistossa ovat suoraviivaiset ja selkeät, mutta kun edetään kohti laajempaa toimenkuvaa, muuttuvat tehtävät monimutkaisemmiksi sekä projektinhallintaohjelmiston käyttömahdollisuudet laajenevat ja mahdollistavat matriisiorganisaation tyypillisten haastavien piirteiden haittavaikutusten minimoimisen.

58 51 7. YHTEENVETO 7.1 Päätulokset Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, miten projektinhallintaohjelmisto otetaan käyttöön matriisiorganisaatiossa. Tämä lisäksi tavoitteena oli selvittää minkälaiset tekijät vaikuttavat käyttöönoton kokemukseen sekä mitä onnistunut käyttöönotto edellyttää. Käyttöönoton jälkeisestä ajasta tutkimuksen tavoitteena oli selvittää mitä etuja, hyötyjä tai vastaavasti haittoja tai rajoitteita projektinhallintaohjelmiston käytöstä on. Tutkimus toteutettiin tapaustutkimuksensa ja se vastasi keskeisiin tutkimuskysymyksiin seuraavasti: Projektinhallintaohjelmiston käyttöönotto otetaan käyttöön matriisiorganisaatiossa kuten muissakin organisaatiossa. Tutkimuksessa ei selvinnyt varsinaiseen käyttöönottoon liittyviä matriisiorganisaatiorakenteesta johtuvia erityisiä toimenpiteitä. Tutkimus osoitti osittain, että teknologian hyväksymisen mallin merkittävät tekijät ovat paikkansapitäviä, joskin kaikkien tekijöiden vaikuttavuutta ei haastattelutulosten perusteella voitu osoittaa. Onnistuneeseen käyttöönottoon vaikuttaa merkittävästi organisaation sisäinen viestintä, jota matriisiorganisaatiossa tulisi kohdentaa yksiköittäin, tiimeittäin sekä eri työtehtävien mukaisesti. Organisaation sisäisen viestinnän tapaisesti, onnistuneeseen käyttöönottoon vaikuttaa myös työtehtäväkohtainen perehdytys projektinhallintaohjelmiston toiminnallisuuksiin sekä niiden liittymiseen omiin työtehtäviin. Käyttöönoton jälkeisenä projektinhallintaohjelmiston käytön etuna korostui matriisiorganisaatiossa hajautettujen resurssien hallinta sekä matriisiorganisaatiolle tyypillisen usealta eri johtajalta tai päälliköltä vaadittujen hyväksyntäprosessien yksinkertaistuminen. Tutkimuksen synnyttämissä havainnoissa oli piirteitä siitä, että projektinhallintaohjelmiston käyttöönottoa ei suunniteltu riittävän laajasti, eikä aihealueeseen liittyvään teoriataustaan perehdytty. Käyttöönotossa olisi ollut mahdollista hyödyntää Venkateshin ja Balan (2008) muodostamaa TAM-3 mallia teknologian käyttöönotosta. Sekä viestinnän muodostamiseen useita eri tutkimuksia projektinhallintaohjelmiston käyttöönoton tuomista eduista (Caniëls and Bakens, 2012; Alojairi et al., 2019; Raymond and Bergeron, 2008)

59 Suositukset käytäntöön Käytännön suositukset tutkimuksen perusteella kohdistuvat vahvasti kohdeorganisaation henkilöstön osallistamiseen käyttöönottoprosessiin. Kuvassa 17 on esitetty kohdeorganisaation käyttöönottoprojektin vaiheistus. Tätä mukaillen on kuvaan 20 esitetty tutkimuksen perusteella muodostetut käyttöönottoprojektin eri vaiheisiin sisällytettävät toimenpiteet. Tässä tutkimuksessa käsiteltiin käyttöönottoa, joten toimenpidesuositukset kohdistetaan kuvassa 17 esiteltyihin testiversion asennuksen jälkeisiin toimenpiteisiin. Kuva 20. Suositellut toimenpiteet käyttöönottoprojektin eri vaiheisiin