Henkinen työhyvinvointi

Transkriptio

1 White Paper Luottamuksellinen Henkinen työhyvinvointi Uusi tapa mitata työhyvinvointia Työtyytyväisyyskyselyjen rooli yrityksissä Laajasti katsoen työtyytyväisyys tunnustetaan tänä päivänä yrityksissä ja kunnissa keskeiseksi menestystekijäksi. Työtyytyväisyyttä mitataan kuitenkin melko epämääräisesti ja ilman selkeää linkkiä esim. sen keskeisimpään aiheuttajaan: lähiesimiessuhteeseen. Työterveyslaitos mm on todennut 1, että Yritykset tarvitsevat jäsennystä työhyvinvoinnin käsitteestä ja työhyvinvoinnin toteuttamisen tavoista. Työhyvinvoinnin tilaa mitataan organisaatioissa, mutta mittaamisen tavat ovat hajanaisia eivätkä ne ole riittävässä suhteessa tehtyihin toimenpiteisiin. Olemassa olevien mittareiden tuntemuksen lisääminen ja uusien mittaamisen tapojen tarve nousi ilmeiseksi. Käytännön kokemuksemme yrityksistä kertovat samaa kieltä: työtyytyväisyys on usein liian vaikea aihe paitsi mitattavaksi, erityisesti johdettavaksi. Monet yritykset tyytyvätkin näistä syistä mittaamaan työtyytyväisyyttä sairauspoissaoloja seuraamalla. Tämä on osoittautunut kuitenkin hyvin epäluotettavaksi tavaksi seurata henkilöstön tyytyväisyyttä työhönsä. Sairauspoissaolot ja ennenaikaiset eläkkeellelähdöt aiheuttavat Suomessa vuosittain massiiviset, jopa valtion vuosibudjetin ylittävät kustannukset. Epäilyksemme mukaan tätä eläkeyhtiöiden kestävyysvajeeksi aktualisoituvaa taakkaa voitaisiin helpottaa paremmilla työtyytyväisyyteen kannustavilla tekniikoilla ja lopulta paremmalla johtamisella. Koska toimivat työkalut puuttuvat, todelliset toimenpiteet vesittyvät käytännön tasolla vain hieman kärjistäen henkilöstöosastojen puuhasteluksi. Tämän johdosta todelliset hyödyt jäävät näkymättä viimeisellä rivillä, eivätkä siksi onnistu teemana herättämään johdon kiinnostusta riittävällä tavalla. Meidän näkymme on, että todellisen muutoksen aikaansaaminen edellyttää lopulta oikeanlaista esimieskoulutusta, mutta sitä pitää edeltää oikeanlaisten mittarien käyttöönotto. Näiden mittarien on selkeästi osoitettava työhyvintityön taloudellinen merkitys, vaikka tyytyväisyyttä työhön voi jo itsessään pitää riittävänä päämääränä. Se ei vain riitä nykyisessä taloutta korostavassa yritysjohtokulttuurissamme, joka tekee voimakkaasti tuloaan myös kuntien ja kaupunkien johtamistapaan. On löydettävä uusi tapa mitata työhyvinvointia. Työtyytyväisyyskyselyjen ongelmat Omissa tutkimuksissamme olemme havainneet useita syitä sille, miksi työhyvinvointityö ei jalkaudu onnellisemmiksi työyhteisöiksi. Päinvastoin kehitys näyttää kulkevan huonompaan suuntaan. Masennuslääkkeiden käyttö on kymmenkertaistunut viimeisen kymmenen vuoden aikana, samaan aikaan kun myös ennenaikaiset eläkkeellelähdöt ovat kymmenkertaistuneet. Hämmästyttävää, että työtyytyväisyysmittaristot eivät ole kyenneet tuottamaan riittävästi tietoa käytännön johtamiseen, tämän kehityksen estämiseksi. 1

2 Heikko reliabilisuus ja validius Tutustuttuamme työhyvinvointimittaristojen käyttökelpoisuuteen, tulos ei yllätä meitä. Selvitettäessä työhyvinvoinnin mittaamiseen käytettävien mittarien reliabilisuutta tai validiutta, on todettu vain joka neljännen mittarit yltävän riittävälle tasolle. Usein mittaristot, erityisesti yleiset työhyvinvoinnin mittaristot, eivät havainnoi riittävän selkeästi juuri ääripäissä tapahtuvia muutoksia. Eläkeyhtiöillä erityisesti on suuri houkutus levittää asiakaskuntaansa näitä yleisiä työhyvinvointimittareita, koska ne mahdollistavat helposti yritysten välisen vertailun. 2 Mittarien herkkyys on heikolla tasolla. Ikään kuin pyrittäisiin mittaamaan saunamittarilla ihmisen ruumiinlämpöä. Surullisinta ehkä kuitenkin on, että vain yhden maailmalla eniten käytetyn mittarin (29 testatusta) on kyetty osoittavan korjaavien toimenpiteen jälkeistä värähdystä arvoissa. 2 Persoonallisuus ja emotionaalinen hyvinvointi Työtyytyväisyyskyselyjen tulosta vääristävät monet työntekijään itseensä liittyvät tekijät. Esim. persoonallisuus 3 itsessään vaikuttaa merkittävästi siihen, kuinka työtä arvioidaan. Erityisen ongelmalliseksi työtyytyväisyyskyselyjen tulkinnan tekee kuitenkin se, että ihmisen oma sisäinen eheys on suoraan yhteydessä hänen kokemaansa työtyytyväisyyteen 4. Kun usein työtyytyväisyyttä arvioidaan kognitiivisten, kovien työn attribuuttien kuten palkkaus, etenemismahdollisuudet, edut, esimies yms. suhteen, jää tämän tyyppinen informaatio piiloon työtyytyväisyyskyselyissä. Usein, erityisesti varhaisessa uupumisen vaiheessa, kyselyyn vastaava ihminen on itsekin epätietoinen omasta emotionaalisesta hyvinvoinnistaan, eläen harhaisesti Supermiesefektin 5 vallassa. Yhteys työsuoritukseen ja sairauspoissaoloihin Työtyytyväisyystyöhön liittyen elää useita perustavaa laatua olevia harhakäsityksiä. Näistä ehkä merkittävimmät ovat: yhteys työsuoritukseen ja yhteys sairauspoissaoloihin. Useissa metaanalyyseissä 6,7 on todettu yhteyden työsuoritukseen olevan olemattoman ja vähäisen välissä. Heikon yhteyden syyksi on osoitettu kokonaisvaltaisen työhyvinvointiajattelun puute. Sekä kyselyissä, että itse työssä usein unohdetaan se, että ihminen on psykofyysinen kokonaisuus, jonka tyytyväisyys perustuu molempien aivolohkojen samanaikaiseen sointiin. Ei riitä, että työn kovat komponentit ovat kunnossa, vaan myös työfiilis määrittää pitkälti ihmisen kokemaan tasapainoa. Schleicher ym. ovatkin osoittaneet 8, että vasta kun sekä työn kovat, kognitiiviset komponentit ja työfiilis koetan hyvänä, voidaan osoittaa yhteys työtyytyväisyyden ja työsuorituksen välillä. Sairauspoissaolojen suhde työtyytyväisyyteen on erityisen ongelmallinen. Ensinnäkin suhteen korrelaatio on vain -0,1:n tietämissä 9. Mitatulla työtyytyväisyydellä ei siis näytä olevan yhteyttä sairauspoissaoloihin. Uskomme tämän olevan seurausta ensisijaisesti mittaamisongelmasta, jota voidaan poistaa kehittämällä paljastavampia mittaamistapoja. Asiaan liittyy kuitenkin toinenkin ongelma: sairauspoissaoloja voidaan vähentää maksamalla ylikorvausta työntekijälle. Tämän seuraus on skitsofreninen: toisaalta sairauspoissaolot kyllä vähenevät, mutta samaan aikaan työhyvinvointi laskee (koska ihminen kokee olevansa velvoitettu tulkitsemaan suhdettaan työnantajaan yli todellisen kantokyvyn) 10. Tässä voidaan nähdä huonon johtajuuden seuraus: työntekijä ajetaan Supermiesefektin valtaan rahan voimalla. Ilmiö on havaittu vasta aivan viime aikoina, eikä sen laajuudesta ole vielä tietoa. Omat kokemuksemme kyllä 2

3 puoltavat ilmiön esiintymistä myös Suomessa, erityisesti johtajien keskuudessa. Hyvä johtajuus luo merkityksen työlle Kestävämpi tapa inspiroida ihmisiä olisi merkityksen luominen työlle. Merkitykselliseksi koetun työn ja henkisen hyvinvoinnin välinen yhteys on hyvin voimakas (korrelaatio 0,67) 11. Tämä edellyttää yritykseltä panostusta transformationaalisen johtajuuden suuntaan, jonka yhteys henkiseen työhyvinvointiin 11 (kuten myös työtyytyväisyyteen, sekä taloudelliseen menestykseen) on selkeästi osoitettu 11, 12, 13, 14 paitsi yksityisellä, myös julkisella sektorilla 15. Supermieshoukutteluun ja työfiiliksen keskeisyyteen ja merkityksellisyyteen manifestoituu laajemminkin työhyvinvointityön nykyinen kuva. Linkki johtajuuteen on käytännössä suora ja välitön. Sen sijaan, kun todellisuuden paljastavat mittarit uupuvat, johdolla kuten meillä ihmisillä yleensäkin on taipumus välttää omaa muutosta edellyttäviä toimia. Kun mittarit ovat heikot, muutostarpeita on vaikea osoittaa. Kun mittarit ovat heikot, yhteys puuttuu myös työsuoritukseen, sairauspoissaoloihin tai taloudelliseen menestykseen. Työhyvinvoinnin onkin alettava puhumaan liikkeenjohdon kieltä tullakseen ymmärretyksi riittävän selvästi. Näkemyksemme mukaan tämä työ alkaa luomalla (vähintään nykyisten työhyvinvointimittarien rinnalle) uusi tapa mitata työhyvinvointia. Työhyvinvointimittausten valuviat Nykyinen työhyvinvoinnin mittaus tapahtuu lähes aina itse arviointina määriteltyjen työn komponenttien toimivuudesta tiettynä hetkenä. Tähän sisältyy useita ongelmia. Ensinnäkin arviointi on hyvin tilannekohtaista. Jos kysymyksistä puuttuu riittävästi fiilis-tason kysymyksiä, vastaajilla on kokemuksemme mukaan taipumus osoittaa fiilistään kognitiivisten kysymysten kohdalla. Esim. huono työfiilis ilmaistaan tyytymättömyytenä kognitiivisiin komponentteihin. Arviointiin liittyy myös agenttiongelma: tiettyihin kysymyksiin, kuten vaikka tyytyväisyyteen palkkatasosta, vastaajan ehkä kannattaa vastata omaa etuaan palvelevasti tietyllä tavalla. Ongelmat tulevat esiin erityisesti toistotesteissä, jolloin samat mittarit tuottavat eri tuloksia, vaikka työn komponenteissa ei muutu mikään. Mittarien test-retest korrelaatiot ovat usein luvattoman heikkoja 2. Toinen tapa Etsiessämme parempaa mittaria todellisen työtyytyväisyyden paljastamiseksi ajatteluamme ohjasi nykyisen mittaamisen, edellä kuvatut ongelmat: Nykyisten mittarien heikko herkkyys. Mittareiden vertailtavuus vs. tarkkuus dilemma. Emotionaalisen hyvinvoinnin vaikutus tuloksiin. Heikko yhteys työsuoritukseen (fiilistason mittaamisen puute). Mitätön yhteys sairauspoissaoloihin. Heikko yhteys johtamiskäytöntöihin. Edellä mainittuja ongelmia ratkaisemaan esitämme uutta tunnuslukua työhyvinvoinnin arviointia varten. Tunnusluku koostuu kahdesta komponentista: Organisaatiokansalaisuus (Organizational Citizenship Behaviour) ja Organisaatiokyynisyys (Organizational Cynicisim). Organisaatiokansalaisuus (OCB) Vapaaehtoistyö, jonka tavoitteena on ylläpitää yhteistä hyvää fiilistä ja syvänä missiona on orga- 3

4 nisaation edun palveleminen, määrittelee organisaatiokansalaisuuden. Käsite koostuu viidestä komponentista, jotka esimerkein kuvattuna ovat seuraavat: Epäitsekkyys (Altruism) esim. Auttaa uutta työntekijää siten, että hän oppii nopeasti työtehtävänsä; Auttaa kollegaa, jolla on paljon työtehtäviä juuri nyt. Tunnollisuus (Conscientiousness) esim. Joustaa tarvittaessa työajoista; Ei jätä asioita puolitiehen; Pysyy aikatauluissa. Huomaavaisuus (Courtesy) esim. Informoi muita aikatauluista, mikäli tarpeellista; Informoi muita aiemmin tehdyistä päätöksistä, varsinkin niitä, joihin päätös vaikuttaa. Fiiliksen ylläpito (Sportmanship) esim. On pitkämielinen stressin ja työhön liittyvien vaikeuksien suhteen; Ylläpitää positiivista fiilistä myös vaikeuksien keskellä; Ei liioittele ongelmia. Yrityksen edun huomioiminen (Civic Virtue) esim. Huolehtii osaltaan organisaation maineesta; Tarkkailee yritykseen liittyviä uhkia ja mahdollisuuksia omaaloitteisesti; Kohdistaa kehittymisvaateet ensisijaisesti itseensä, ei muihin. Kokonaisuutena organisaatiokansalaisuudessa on kyse kaikista niistä positiivisista toimista, jotka työntekijä tekee työyhteisön hyväksi, yli työsopimuksessa sovitun tehtävänkuvauksen. Organisaatiokyynisyys on psykologista itsepuolustusta epämukavaa työfiilistä, sekä tyytymättömyyttä aiheuttavaa johtamista kohtaan. Kyynisyys paljastuu työntekijöiden välisissä kahvipöytäkeskusteluissa. Siinä kuinka työntekijät ilmaisevat vain olevansa töissä täällä. Organisaatiokyynisyyden kolme komponenttia esimerkein ovat: Epäilys reilun pelin hengen puutteesta esim. Työntekijä kokee ristiriitaa, sekä Ilmaisee epäilynsä siitä, että organisaation toimii epäeettisesti tai vilpillisesti. Negatiiviset tunteet organisaatiota kohtaan esim. Työntekijä ilmaisee ettei tule organisaatiossa vakavasti otetuksi. Halveksiva ja kriittinen asenne organisaatiota kohtaan esim. Käyttää silloin tällöin kyynistä huumoria organisaatiosta päästäkseen höyryjä ulos ; Jättää kertomatta parannusehdotukset, koska uskoo ettei niillä ole vaikutusta kuitenkaan; Keskustelee kollegojen kanssa johdon kyvyttömyydestä. Etsii tukea näkemykselleen. Organisaatiokyynisyys mittaa lopulta henkilöstön uskoa johdon toimintatapaan ja näkemykseen yrityksen parhaasta, sekä toisaalta sitä, kuinka hyvin yksittäiset työntekijät kokevat tulevansa nähdyksi koko potentiaalinsa kautta. Työhyvinvoinnin uusi tunnusluku: Organisaatiokyynisyys (OC) Esitämme työhyvinvoinnin mittaamiseen uutta tunnuslukua, jossa organisaatiokansalaisuus jaetaan organisaatiokyynisyydellä. Mikä korkeampi tämä luku on, sitä paremmalla tolalla yhteisön työhyvinvointi on. Tunnusluvulla on useita etuja tavallisesti käytettyihin työhyvinvoinnin mittareihin. Ensinnäkin se tiivistää yhteen lukuun oleellisen informaation 4

5 työhyvinvoinnista. Toiseksi voimme olettaa sen olevan riittävän herkkä työhyvinvoinnin vaihteluille, koska mittarin molemmat komponentit nojaavat voimakkaasti ihmisen psykofyysisyyteen ja mittaa käyttäytymistä työyhteisön jäsenenä. Lisäksi se mahdollistaa yritysten välisen vertailun, sekä se mitä luultavimmin korreloi voimakkaasti henkisen hyvinvoinnin kanssa, koska se ottaa välillisesti huomioon yksilön sisäisen eheyden. Luultavasti riittävän eheä ihminen on kykenevä toimimaan organisaatiokansalaisen tavoin. Katsomme kuitenkin, että sisäisen eheyden merkitys työhyvinvoinnille on niin keskeinen, että se pitää liittää henkisen työhyvinvoinnin mittaristokokonaisuuteen erillisenä komponenttina. Palaamme tähän myöhemmin. Meillä on syytä uskoa myös, että OCB/OC mittari korreloi voimakkaasti työsuorituksen kanssa. Tästä on selviä viitteitä jo löydetty akateemisessa keskustelussa 16, 17. Näkemyksemme mukaan mittarilla on myös suora linkki transformationaaliseen johtajuuteen, joka näkee ihmisen yksilönä, oman potentiaalinsa kautta, enemmän kuin rattaana koneistossa, joka taas on tyypillinen tapa nähdä työntekijän työpanos yrityksen prosesseissa tänä päivänä. Henkinen työhyvinvoinnin kokonaisuus Ajattelussamme työhyvinvointi nähdään syinä ja seurauksena. Hyvin-/pahoinvoinnin syyt: Työntekijän sisäisen eheyden taso Työn kokeminen merkityksellisenä Työyhteisön/esimiehen transformationaalinen johtajuus Seuraus: Korkea/matala organisaatiokansalaisuus Korkea/matala organisaatiokyynisyys Vaikka tunnusluku antaa yhden tulkittavan tunnusluvun kuvaksi työhyvinvoinnin tasosta, myös sen komponenttien tasoon on syytä kiinnittää huomiota. Ajatellaan esim. hypoteettista tilannetta, jossa yrityksellä on korkea OCB, mutta myös korkea OC. Tällöin siis työyhteisö kokee yrityksen samaan aikaan arvokkaana, mutta selvästikään ei jaa johdon kanssa näkemystä vallitsevasta kehityksestä. Tällöin korkean OC:n ilmaisevat työntekijät tarjoavat erinomaisen mahdollisuuden johdolle tarkastella kriittisesti vallitsevaa näkemystä tai vaihtoehtoisesti perustella riittävästi tehtyjä ratkaisuja. Käytännön johtamisen kannalta korkean OC:n ilmaisevat yksilöt uskovat osaltaan toimintatapaa, joka on heidän mielissään kilpaileva yrityksessä esiintyvän kanssa. Koska näillä työntekijöillä on yleensä suuri motivaatio osittaa oma käytäntönsä paremmaksi, saattaa olla mielekästä ja kannattavaa antaa näiden yksilöiden testata omaa näkemystään mahdollisuuksien rajoissa. Byrne & Hochwarter ovatkin osoittaneet 18, että korkean OC:n omaavien työntekijöiden kohdalla vähäinen johdon tuki ja kontrolli tuottavat parhaita tuloksia. Jälleen kerran tunnusluku haastaa johdon käyttäytymistä, sillä intuitio pyrkisi usean johtajan kohdalla lisäämään kontrollia, vaikka se nimenomaan heikentäisi tuloksia. 5

6 Kuten olemme jo todenneet, työntekijän sisäinen eheys vaikuttaa suuresti siihen, kuinka hän kokee työtyytyväisyyden. Vaikka tunnuslukumme huomioi välillisesti myös tämän puolen, pidämme välttämättömänä, että henkisen työhyvinvoinnin kokonaisuudessa työntekijän sisäinen eheys voidaan estimoida mahdollisten ongelmien lähteeksi tarkasti. Samoin, vaikka työn merkityksellisyys on sisäänkirjoitettuna mm. transformationaalisen johtajuuden käsitteistöön, sen mittaaminen on välttämätöntä. Asiaa ei voi lähestyä yksinomaan keskiarvotasolla. Koska kyseessä on työn keskeiset motivaattori, on tarpeellista kyetä identifioimaan heikon OCB:n lähde myös ongelmien alkulähteen tasolta. Transformationaalisen johtajuuden merkitys on mallissa keskeinen. Laajat tutkimukset ovat osoittaneet sen lähes läsnäolon välttämättömyyden hyvinvoivissa organisaatioissa. Erityisesti myös siksi, että lähiesimiessuhde on se kaikkein keskeisin työhyvinvoinnin komponentti. Wille Raitolampi Viime vuosina olen inspiroitunut erityisesti transformationaalisen johtajuuden tarjoamista mahdollisuuksista. Oma kokemukseni yrittäjänä tukee täysin teorian löydöksiä. Haaveenani olisi löytää vielä nykyistä parempi mittaristo transformationaalisen johtajuuden estimointia varten. Wille on toiminut 16 vuotta sarjayrittäjänä, mm liikkeenjohdon päätöksenteon apuna. Aluksi erityisesti myynnin ja markkinoinnin alueilla, strategisen päätöksenteon apuna. Hänen asiakkaitaan ovat olleet mm Valio, Fonecta, Alma Media, MTV3, Radio Nova, Campari, Mars Finland, S- matkat, Staffpoint ja Eläke-Fennia. Viime vuosina hän on keskittynyt johtajuuden ja työhyvinvoinnin kysymyksiin, joita hän pyrkii mallintamaan luovilla ratkaisuilla. Ajattelussa hänen apunaan on laaja monimuuttujamenetelmäosaaminen, jonka avulla moni piilossa oleva ilmiö ja käsite saa päivänvalon. Wille on tutkimuksissaan löytänyt mm Supermiesefektin, jolla kyetään hyvin luotettavasti ennakoimaan yrittäjien ja johtajien työkyvyn romahtaminen paljon ennen kuin se näkyy työkykyä mittaavissa mittareissa. Jussi Leinonen Minun suurimpana inspiraationani on herättää johtajat ja työntekijät näkemään suuremman kuvan työelämän mahdollisuuksista ja tulevaisuudesta, jossa toimitaan yhdessä paremman tuottavuuden, hyvinvoinnin ja onnellisuuden saavuttamiseksi. On hyvin inspiroivaa huomata löytävänsä ja ymmärtävänsä uusia tapoja, joilla työpaikoista ja työtehtävistä voisi tehdä mielekkäämpiä. Muutos lähtee jokaisesta yksilöstä, mutta mikäli yritysjohto ei tue uusia, vaikeita ja erilaisia ajattelutapoja, niin emme voi odottaa löytävämme uusia polkuja huipulle. Joukkuepeli, yhteinen visio ja merkitys ovat ne asiat jotka meidän tulee mahdollistaa jokapäiväisessä elämässämme, niin työssä kuin kotona. Jussi on lopputyötä vaille valmis markkinoinnin ekonomi, joka on opiskellut paljon myös johtamisesta, motivaatiosta ja ihmisen sisäisistä prosesseista. Intohimoinen urheilija sekä ahkera, sitkeä ja tavoitteellinen työntekijä, jolla on nuoresta iästä huolimatta kokemusta jo useilta toimialoilta. Yrittäjä. 6

7 Viitteet esiintymisjärjestyksessä 1. Työterveyslaitos (2010): Työhyvinvoinnin tilannekuva Van Saane, N., Sluiter, J. K., Verbeek, J. H. A. M., & Frings Dresen, M. H. W. (2003). Reliability and validity of instruments measuring job satisfaction a systematic review. Occupational Medicine, 53(3), Rothmann, S., & Coetzer, E. (2002). The relationship between personality dimensions and job satisfaction. Business Dynamics, 11(1), Robert, T. E., Young, J. S., & Kelly, V. A. (2006). Relationships Between Adult Workers' Spiritual Well Being and Job Satisfaction: A Preliminary Study.Counseling and Values, 50(3), Wille Raitolampi (2012). Menesty mielekkäästi tutkimus. Eläke-Fennialle toteutettu tutkimus, joka on julkaistu vain osin tilaajan toimesta Fisher, C. D. (2003). Why do lay people believe that satisfaction and performance are correlated? Possible sources of a commonsense theory.journal of Organizational behavior, 24(6), Bowling, N. A. (2007). Is the job satisfaction job performance relationship spurious? A metaanalytic examination. Journal of Vocational Behavior, 71(2), Schleicher, D. J., Watt, J. D., & Greguras, G. J. (2004). Reexamining the job satisfactionperformance relationship: the complexity of attitudes. Journal of Applied Psychology, 89(1), Hackett, R. D., & Guion, R. M. (1985). A reevaluation of the absenteeism-job satisfaction relationship. Organizational behavior and human decision processes, 35(3), Sauer, C., & Valet, P. (2013). Less is Sometimes More: Consequences of Overpayment on Job Satisfaction and Absenteeism. Social Justice Research, Arnold, K. A., Turner, N., Barling, J., Kelloway, E. K., & McKee, M. C. (2007). Transformational leadership and psychological well-being: the mediating role of meaningful work. Journal of occupational health psychology, 12(3), Dumdum, U. R., Lowe, K. B., & Avolio, B. (2002). A meta-analysis of transformational and transactionalleadership correlates of effectiveness and satisfaction: an update and extension. In B. J. Avolio, & F. J Yammarino (Eds.), Transformational and charismatic leadership: The road ahead (Vol. 2, pp ). Oxford, U.K.: Elsevier Science. 13. Lowe, K. B., Kroeck, K. G., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: a meta-analytical review of the literature. Leadership Quarterly, 7, J. Bryan Fuller, Coleman E. P. Patterson, Kim Hester, and Donna Y. Stringer (1996). A Quantitative Review of Research on Charismatic Leadership. Psychological Reports: Volume 78, Issue, pp Wille Raitolampi & Jussi Leinonen (2014): Mielekäs työ Vielä julkaisematon tutkimus julkisen sektorin sairauspoissaolot selittävästä mallista; yhteistyössä KEVA, Turun kaupunki ja Rauman kaupunki. 16. Andersson, L. M. and Bateman, T. S. (1997), Cynicism in the workplace: some causes and effects. J. Organiz. Behav., 18: Nielsen, T. M., Hrivnak, G. A., & Shaw, M. (2009). Organizational Citizenship Behavior and Performance A Meta-Analysis of Group-Level Research. Small Group Research, 40(5), Byrne, Z. S., & Hochwarter, W. A. (2008). Perceived organizational support and performance: Relationships across levels of organizational cynicism. Journal of Managerial Psychology, 23(1),