Aikaansaava organisaatio ketteryys ja Lean salkunjohtamisen perustana, eri työmuodot yhteen sovitettuina

Transkriptio

1 Aikaansaava organisaatio ketteryys ja Lean salkunjohtamisen perustana, eri työmuodot yhteen sovitettuina Matti Haukka, seniorikonsultti, Suomen Projekti-Instituutti Oy 1

2 Esityksen juoni Mitä ketteryys ja lean voi olla projekteissa ja salkussa? Mitä on hybridisalkku- mitä kaikkea se voi sisältää ja miten tarkoituksenmukainen toteutustapa valitaan? Mitä loppujen lopuksi tavoitellaan? Yksi ratkaisu ja sen haasteet Yhteenveto 2

3 Ketteryys salkussa Mahdollistaa nopean konseptoinnin ja kokeilun organisaation riskinottokyvyn puitteissa, ilman raskasta hallinnointia Ketteria menetelmiä voidaan soveltaa ohjelmissa, projekteissa ja erityisesti pysyvillä resursseilla toteutettavassa kehitystuotannossa Mahdollistaa suoran, joustavan ja nopean muutoksen toteutuksen asiakashyödyn aikaansaamiseksi Mahdollistaa jatkuvan inkrementaalisen kehityksen nopeiden hyötyjen saavuttamiseksi 3

4 4

5 Lean salkussa Innovaatio- ja kehitysalkun yhteisellä johtamisella mahdollistetaan nopeammat hyödyt minimoimalla samaan aikaan toteutettavien kehitystoimenpiteiden määrä. Resurssit voidaan allokoida pysyvästi tekemään yksi asia loppuun ennen seuraavaan siirtymistä Mahdollistaa nopeamman virtaustehokkuuden Johtamiseen ja hallinnointiin määritellään aina tarkoituksenmukainen panostus Luo näkyvyyden kaikkeen kehittämiseen 5

6 Projektisalkku Ohjelmia Projekteja 6

7 Salkun sisältö hybridisalkku Ohjelmia Projekteja Mahdollisuuksien salkku? Kehitysjono (esim. SAFe) Kehitystoimenpiteitä 7

8 Kanavan valinta Ohjelma Strategisten tavoitteiden ja muutosten toteuttamiseen Ohjelman perustamista tulee aina erikseen harkita Ei aina välttämätön strateginen tavoite voidaan toteuttaa myös hyvällä salkunhallinnalla Voi pitää sisällään tai hyödyntää kaikkia alla olevia kanavia Projekti Hallitaan projektinjohtamismallilla erikseen nimettävät resurssit Projektisalkku voi sisältää erilaisilla toteutusmalleille (Vesiputous, Scrum, Investointiprosessi jne.) toteutettavia projekteja Voi tilata toteutuskokonaisuuksia myös kehitysjonosta Kehitysjono Tyypillistä pysyvät resurssit (vrt. tuotantoresurssi) Nopeasti pienempinä kokonaisuuksina toteutettaville kehitystoimenpiteille SAFe tyypillinen esimerkki Kehitystoimenpiteet Linjatyötä Työ ei täytä projektin määritelmää ja toisaalta ei sovellu kehitysjonoon 8

9 Tavoitteet Oikeat valinnat ja asiakasohjautuvuus Läpinäkyvyys koko salkkuun Tehokas ja aina tarkoituksenmukainen toteutustapa Nopeus tehdään vain mitä kyetään 9

10 Projektit Pyrkimys saada kaikki salkun projektit samaan ruotuun yhtenäinen Governance-malli P1 P2 P3 P-1 P 0 P 1 P 2 P 3 Päätöksentekoa kuitenkin voidaan ja usein myös pitää hajauttaa! Määrittely Tekninen suunnittelu Toteutus ja testaus Käyttöönotto 10

11 SFS-ISO Projektin-, ohjelman- ja salkunhallinta. Ohjeita salkunhallinnasta 4.5 Salkkukomponenttien valinta- ja priorisointikriteerit Salkkukomponenttien valinta- ja priorisointikriteerit olisi määriteltävä ja niiden olisi oltava todennettavissa olevia... e) erityyppisten salkkukomponenttien välillä on vertailtavuutta. 11

12 Resurssit Resurssit Projekti 1 Projekti 2 Projekti 3 Projekti 4 Nopeus tehdään vain mitä kyetään Projekti 1 Projekti 2 Projekti 3 Projekti 4 t t 12

13 Agilean AgiLean on strategian toimeenpanon johtamismalli ja hallintotapa aikaansaamisen malli Se kattaa ja mahdollistaa erilaiset tavat toteuttaa uudistamista ja kehittämistä 14

14 Kokonaisrakenne Päätasolla AgiLean johtamismalli koostuu kahdesta erillisestä kokonaisuudesta: 1. Opportunity Portfolio Opportunity Portfolio toimii hautomona, jonka perustehtävä on tuottaa Development Portfoliolle yhteismitallisia, riittävän pitkälle jalostettuja aloitteita, jotka lisäksi pidetään prioriteettijärjestyksessä niiltä odotettujen hyötyjen, riskien ja tarvittavan kehityspanoksen perusteella 2. Development Portfolio Jokaiselle Opportunity Portfoliosta toteutukseen valikoituneelle aloitteelle suoritetaan valintatyökalun (Channel Selector) avulla analyysi, joka kertoo, mikä johtamis- ja toteutusmalli on kyseisen kaltaiselle kehitykselle luontaisin ja toimivin 15

15 Strategic Focus areas, Client needs Opportunity Portfolio From Strategy to Benefits Idea Backlog G0 Concept Sandbox (Agile trials, Viability Testing, Lean Service Creation, Quick Prototyping, Research) Value Proposal (Benefits vs. Risks vs. Cost) Opportunity Backlog Channel Selector tool Development Portfolio PG1 Programs G1 Projects Backlogs A B C Agile Development (permanent resources) Work In Progress Done Benefit Evaluation Utilization Minor improvements AgiLean Office AgiLean 16

16 Opportunity Portfolio Opportunity Portfolio koostuu neljästä osaprosessista: 1. Idealista (Idea Backlog) 2. Konseptikehitys (Concept Sandbox) 3. Hyötyjen arviointi (Value Proposal) 4. Kehitysjono (Opportunity Backlog) Strategiasta, asiakkailta, henkilöstöltä tai muilta sidosryhmiltä nousevat aloitteet kerätään järjestelmällisesti Idealistalle (Idea Backlog) Kaikille ideoille/aloitteille suoritetaan Hyötyjen arviointi (Value Proposal), mutta osa niistä tarvitsee ensin Konseptikehitystä (Concept Sandbox) Konseptikehitysvaiheessa ideaa konseptoidaan ja sen kiinnostavuutta ja toimivuutta testataan asiakkaiden, loppukäyttäjien tai muiden sidosryhmien kanssa Kehitysjonoon hyväksytään vain aloitteita, jotka Hyötyjen arvioinnin jälkeenkin edelleen vaikuttavat hyödyllisiltä, elinkelpoisilta ja toteutettavissa olevilta. 17

17 Konseptikehitys (Concept Sandbox) Konseptikehitysvaiheessa idea konkretisoidaan arvolupaukseksi ja sen kiinnostavuutta ja toimivuutta testataan asiakkaiden, loppukäyttäjien tai muiden sidosryhmien kanssa Mikäli idea on olemassa vain yleisellä tasolla, voidaan se asettaa Idealistalla tilaan Konseptikehitys, jolloin samalla määritellään vastuuhenkilö sille, että aloitteelle suoritetaan tarvittavaa esiselvitystä, kokeilua, tutkimusta tai prototyypin valmistamista (Concept Sandbox) Konseptikehitykseen asetettaville aloitteille määritellään myös, kuinka paljon resursseja mainittuihin esiselvityksiin tai vastaaviin saa enimmillään käyttää 18

18 Michael Bazigos,filosofian tohtori, joka vastaa Accenturen maailmanlaajuisista Talent & Organizational Strategy -toiminnoista Ketteryysguru Bazigos varoittaa isoja yrityksiä matkimasta liikaa startupeja: "Hierarkia auttaa pitämään lupaukset "Hierarkia antaa asioille mittakaavan ja järjestyksen. Hierarkia auttaa yhtiöitä pitämään sijoittajille antamansa lupaukset Tutkimuksissa ketteryys on organisaation kykyä vastata nopeasti mahdollisuuksiin ja vaikeuksiin samalla, kun onnistutaan ylläpitämään organisaation perustehtävää. Kyse on siis nopeudesta ja vakaudesta. "Monet ajattelevat näiden kahden sulkevan toisensa pois, mutta olemme tutkimuksissa löytäneet yrityksiä, jotka onnistuvat toimimaan nopeasti juuri siksi, että niiden rakenteet henkilöstön ja päätöksenteon osalta ovat vakaita" 21

19 22