ESIMIESOSAAMINEN HOIVAYRITYKSISSÄ

Transkriptio

1 Johannes Airaksinen ja Satu Rytkönen ESIMIESOSAAMINEN HOIVAYRITYKSISSÄ Opinnäytetyö Hoitotyönkoulutusohjelma Sairaanhoitaja AMK Toukokuu 2009

2 KUVAILULEHTI Opinnäytetyön päivämäärä Tekijä(t) Johannes Airaksinen ja Satu Rytkönen Nimeke Koulutusohjelma ja suuntautuminen Hoitotyön koulutusohjelma, sairaanhoitaja Esimiesosaaminen hoivayrityksissä Tiivistelmä Tutkimuksen tarkoitus on kuvata sosiaali- ja terveydenhuoltoalalla toimivien hoivayritysten esimiesten johtamisosaamista ja siihen liittyviä kehittämistarpeita. Tutkimus antoi tietoa keskeisistä esimiesosaamisen osa-alueista, joita olivat asioiden, ihmisten ja itsensä johtaminen. Teoriaosassa tarkastellaan esimiestyön kokonaisuutta soveltaen Sydänmaanlakan (2004) esittämää johtamisen tasojen rakennetta, jossa esimiehen johtamisosaaminen nähdään kokonaisvaltaisena prosessina organisaatiossa. Tutkimuksen lähestymistapa oli kvantitatiivinen ja tutkimustyyppi oli kuvaileva. Tiedonkeruumenetelmänä käytimme strukturoitua kyselylomaketta. Kyselytutkimus toteutettiin pääosin Etelä-Savossa, mutta myös Länsi-Suomen alueella toimivissa eri hoiva-alan yksityisyrityksissä. Tutkimuksen otos oli 37 esimiestä, ja vastaajat jakaantuivat omistajiin 76 % ja työsuhteessa oleviin esimiehiin 24 %. Vastausprosentti 67 %. Saatu tieto käsiteltiin webropolilla, taulukkolaskelma ohjelmalla ja aineiston analyysissä sovellettiin keskiarvovertailua. Tutkimustulokset esitetään frekvenssinä, prosentteina ja keskiarvoina. Tutkimustulosten mukaan esimiesten vuorovaikutusosaaminen oli parempaa kuin muissa aiemmissa tutkimuksissa. Esimiehet hallitsivat myös hyvin organisoinnin, päätöksenteon ja ongelman ratkaisutaidot sekä laatujärjestelmän käytön että muutosjohtajuuden. Kehittämisen tarpeina esiin nousivat erityyppisten kustannuslaskelmien tekeminen sekä esimiestyöhön liittyvän ajankäytön suunnittelu ja hallinta. Lisäksi yrittäjien kehitystarpeita olivat fyysisestä kunnosta huolehtiminen ja rentoutuminen vapaa-ajalla. Työsuhteessa olevilla esimiehillä kehitystarpeiksi muodostuivat työsuhteen päättäminen, projektien toteuttamiskyky, kyky tukea alaisia kehittymään ammatissa, korjaavan (negatiivisen) palautteen antaminen ja ristiriitatilanteiden selvittäminen. Asiasanat (avainsanat) johtaminen, hoivayritys, esimiestyö, ammattitaito ja henkilöstöjohtaminen (YSA) Sivumäärä Kieli URN 66 s. + liitt. 21 s Huomautus (huomautukset liitteistä) Suomi URN:NBN:fi:mamkopinn Ohjaavan opettajan nimi Seija Puputti Opinnäytetyön toimeksiantaja Veli Puttonen Promana Oy

3 DESCRIPTION Date of the bachelor's thesis Author(s) Johannes Airaksinen and Satu Rytkönen Name of the bachelor's thesis Degree programme and option Degree programme in Nursing, Savonlinna Manager s leadership skills within care business Abstract The purpose of the research was to describe the leadership skills and the development needs of the managers of care companies providing social and health care services. The research provided information about the central leadership skills, which are management of matters, people and oneself. In the theory part we examine the entirety of manager s leadership, adapting the structure of the management levels presented by Sydänmaanlakka (2006), which perceives manager s leadership skills as a comprehensive process in an organisation. The approach of the research was quantitative and the study type was descriptive. We used a structured questionnaire as the method for the acquisition of information. The study was carried out mainly in Etelä-Savo but also in some private businesses of different health care fields which operate in the area of Western Finland. The sample of the study was 37, 76% of which were owners and 24% employed as managers. The response rate was 67 %. The received information was processed with a spreadsheet programme and the material was analysed using average comparison. The research results are presented as direct distributions, percentages and averages. According to the research results, the managers' interaction skills were better than in other earlier studies. The managers also had a good command of organising, decision-making and problem solving as well as of the usage of quality system and the change leadership. As development needs were experienced the compiling of different cost estimates and planning and controlling of time management. Furthermore, some of the managers experienced having development needs related to physical condition and the relaxation during their leisure time. The employed managers experienced dissolving the employment contract, their project skills, ability to support the development of employees, giving corrective feedback and solving conflict situations as their development needs. Subject headings, (keywords) management, care company, superior work, professional skill and staff management (YSA) Pages Language URN 66 + appendices 21 Remarks, notes on appendices Finnish URN:NBN:fi:mamkthesis Tutor Seija Puputti Bachelor s thesis assigned by Veli Puttonen Promana Oy

4 SISÄLTÖ 1 JOHDANTO HOIVAYRITTÄJYYS ESIMIESTYÖ JA SEN OSAAMISTARPEET HOIVAYRITYKSESSÄ Asioiden johtaminen Strateginen johtaminen Liiketoimintaosaaminen Teknologiaan ja tietotekniikkaan liittyvä osaaminen Ihmisten johtaminen Itsensä johtaminen TUTKIMUKSEN TARKOITUS JA TUTKIMUSTEHTÄVÄT TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN Tutkimuksen kohderyhmän kuvaus Tiedonkeruu- ja analyysi menetelmät Eettisyys ja luotettavuus TUTKIMUSTULOKSET Taustamuuttujat Asioiden johtaminen Työn hallinta Työyksikössä osaamiseen liittyvät taidot Talousjohtaminen Työntekijöiden osaamistasojen hallinta ja tärkeys Ihmisten johtaminen Vuorovaikutustaidoista Henkilöstöjohtamistaidot Ongelmanratkaisutaidot Itsensä johtaminen Organisointi Päätöksenteko Esimiesosaamiseen liittyviä kehittämistarpeita JOHTOPÄÄTÖKSET Pohdinta Loppupäätelmät... 53

5 LÄHTEET LIITTEET LIITE 1. Opinnäytetyön sopimus LIITE 2. Aineiston kokoamisen lupahakemus LIITE 3. Kyselylomakkeen saatekirje LIITE Kyselylomake. Taustatiedot (4/1) 2. Kyselylomake. Asioiden- ihmisten- ja itsensä johtaminen (4/2) 3. Kyselylomake. Asioiden- ihmisten- ja itsensä johtaminen (4/3) 4. Kyselylomake. Asioiden- ihmisten- ja itsensä johtaminen (4/4) 5. Kyselylomake. Asioiden- ihmisten- ja itsensä johtaminen (4/5) LIITE Systemaattinen kirjallisuuskatsaus (5/1) 2. Systemaattinen kirjallisuuskatsaus (5/2) 3. Systemaattinen kirjallisuuskatsaus (5/3) 4. Systemaattinen kirjallisuuskatsaus (5/4) 5. Systemaattinen kirjallisuuskatsaus (5/5) 6. Systemaattinen kirjallisuuskatsaus (5/6) 7. Systemaattinen kirjallisuuskatsaus (5/7) LIITE Osaaminen ja tärkeys keskiarvoin (6/1) 2. Osaaminen ja tärkeys keskiarvoin (6/2) LIITE Osaaminen ja tärkeys taustamuuttujat (7/1) 2. Osaaminen ja tärkeys taustamuuttujat (7/2) 3. Osaaminen ja tärkeys taustamuuttujat (7/3) LIITE 8. Taustamuuttujat analyysi taulukko

6 1 JOHDANTO 1 Tutkimuksemme tarkoitus on kuvata sosiaali- ja terveydenhuoltoalalla toimivien hoivayritysten esimiesten johtamisosaamista ja siihen liittyviä kehittämistarpeita. Tavoitteena on saada tietoa keskeisistä esimiesosaamiseen liittyvistä osa-alueista, joita ovat: asioiden, ihmisten ja itsensä johtaminen. Opinnäytetyön kuvaamisen painopiste on sosiaaliala, sillä yksityisellä sektorilla hoivayritysten toimialat painottuvat enemmän sosiaalipalvelujen tuottamiseen. Esimiesosaamisella on merkitystä hoivayritysten menestymiseen, joten esimiestyössä on ymmärrettävä organisaation kokonaisuus suhteessa omaan rooliin. Esimiehen oma ammatillinen kehittyminen on tärkeää, jotta hän voi vastuullisesti olla myös organisaatioissa työntekijöittensä kehittymisen tukija. (Kinnunen 2007, 65.) Opinnäytetyön teoreettinen viitekehys rakentuu Sydänmaanlakan (2004) näkemykseen, jossa esimiehen johtamisosaaminen nähdään kokonaisvaltaisena prosessina organisaatiossa. Johtamisosaamista lähestytään organisaation näkökulmasta valottaen johtamisen eri tasoja. Esimies vaikuttaa yksilön ja yhteisön tavoitteiden savuttamiseen, ja esimiehen tulee kyetä yhdistämään sellaisia osa-alueita kuin yrittäjyys, esimiestyö ja johtajuus. Lähtökohtana opinnäytetyöllemme on kiinnostus aiheeseen sekä oman oppimisen syventäminen. Aihe kiehtoo meitä myös siksi, että Hujala (2008, 25) tuo esille, että johtamisosaamista nimenomaan hoivayrittäjyyden näkökulmasta on tutkittu vähäisin määrin. Hän lisää sanoen hoiva-alan yritysten olevan uusi ja kasvava palveluntarjoaja ja siten myös perusteltu tutkimuskohde jonka tutkimiselle on tarvetta. Teimme myös taustahaastattelun, joka kohdentui seitsemään sosiaali- ja terveydenhuoltoalan esimieheen. Heidän mielestään tämänsuuntainen tutkimus on aiheellinen, ja he itse kokivat myös tarvitsevansa lisäkoulutusta ja esimiestaitojensa kehittämistä. Tutkimus toteutettiin pääosin Etelä-Savossa, mutta myös Länsi-Suomen alueella toimivissa 37 eri hoiva-alan yksityisyrityksissä. Kohdejoukko rajattiin esimiehiin, joko itse yrittäjiin tai muihin esimesiasemassa oleviin työntekijöihin. Tutkimus on kvantitatiivinen, ja aineiston keruu tapahtui käyttäen kyselylomaketta. Keskeisinä kehittämisen tarpeina esiin nousivat erityyppisten kustannuslaskelmien tekeminen sekä esimies-

7 2 työhön liittyvän ajankäytön suunnittelu ja hallinta. Opinnäytetyö on merkityksellinen, koska sen avulla voidaan hyödyntää esimiesten ammatillista kasvua, jonka vaikutus ylettyy työyhteisön hyvinvointiin ja hoivayritysten menestymiseen. 2 HOIVAYRITTÄJYYS Hoivayrittäjyys määritellään sosiaali- ja terveysalan yritystoiminnaksi, joka tarjoaa hoito-, huolenpito- tai hoivapalveluja eri ikä- ja väestöryhmille. (Rissanen & Sinkkonen 2004, 6; Leppänen 2007, 5.) Lainsäädännön mukaan yksityisiä sosiaalipalveluja ovat yksityisen henkilön tai yhteisön tuottamat sosiaalihuollon palvelut, joita palveluntuottajat antavat korvausta vastaan liike- tai ammattitoimintaa harjoittamalla. (Laki yksityisten sosiaalipalvelujen valvonnasta 603/1996; Valtioneuvoston asetus yksityisten sosiaalipalvelujen valvonnasta 1208/1996; Laki julkisista hankinnoista 348/2007.) Terveyspalvelut koostuvat neljästä pääryhmästä: sairaalapalvelut, lääkäripalvelut, hammashoito ja muut terveydenhuoltopalvelut. Muita terveydenhuoltopalveluita ovat fysikaalinen, laboratorio- ja kuvantamistutkimukset, sairaankuljetuspalvelut ja muu terveyspalvelu. (Stakes 2008c.) Hoivayrittäjyys sisällytetään yksityisen toimialaluokituksen mukaan kahteen pääryhmään eli majoituksen sisältäviin ja sosiaalisiin avopalveluihin. Majoituksen sisältäviä palveluita ovat: lasten ja nuorten laitokset sekä lasten ja nuorten perhekodit, kehitys- ja muiden vammaisten laitokset sekä vanhusten laitokset, päihdehuoltolaitokset joita ovat katkaisuhoitoyksiköt ja päihdehuollon kuntoutuslaitokset, palvelutalot, ryhmäkodit ja ensi- ja turvakodit (sis. myös yhdistetyt ensi- ja turvakodit) sekä muut laitokset ja asumispalvelut eli päihdehuollon asumispalvelut, tukiasuminen ja muut laitokset ja asumispalvelut. (Stakes 2008a.) Sosiaalisia avopalveluita ovat: lasten päivähoito, joita ovat lasten päiväkodit, perhepäivähoito ja lasten leikkitoiminta, päivätoiminta, johon lukeutuvat päiväkeskukset ja aikuisten päivähoito, kotipalveluihin joihin kuuluvat kodinhoitoapu ja tukipalvelut, työtoiminta ja työhön kuntoutus, jotka sisältävät kehitysvammaisten työ- ja toimintakeskukset sekä vajaakuntoisten työtoiminnan, neuvola toiminta sekä avomuotoinen päihdekuntoutus ja muu sosiaalitoiminta. (Stakes 2008a.)

8 3 Sosiaali- ja terveydenhuollon yritykset ovat keskimäärin pienyrityksiä. Suomessa yksityisiä terveydenhuoltopalveluita tuottavia yrityksiä oli vuonna sekä sosiaalipalveluja vuonna 2007 tarjosi toimipaikkaa. Sosiaalipalvelujen osalta lähes puolet oli Etelä-Suomessa ja niistä Etelä-Suomen läänissä oli Yleisimmät toimialat olivat asumis- ja kotipalvelut, lasten päivähoito ja nuorten laitos- ja perhehoito, jotka ovat lähes 60 prosenttisesti yritysten ylläpitämiä. (Stakes 2008b.) Hoivayrittäjyys on tänä päivänä naisten alaa, ainakin toistaiseksi. Enemmistö Suomessa toimivista yrityksistä ovat siis naisten (60 %) omistuksessa, ja vain 1 % on ulkomaalaistaustaisia. (Stakes 2008b.) Rissanen ja Sinkkonen (2004, 20, 21) näkevät hoivayrittäjyydessä pien- ja naisyrittäjyyden kietoutumisen yhdessä eettisyyden ja ammatillisuuden kanssa yrittäjyyteen. Hoivayrittäjä tekee raskasta, itsenäistä mutta palkitsevaa työtä tarjoten asiakkaalle yksilöllistä ja joustavaa palvelua yli toimiala- ja kuntarajojen. Lith (2006, 10-15) kuvaa Kauppa- ja teollisuusministeriön julkaisussa sosiaalipalvelujen kehityksen olleen ripeämpää kuin terveyspalveluiden. Kasvua on aiheuttanut nopea ikärakenteen muutos ja laitospaikkojen purkaminen muun muassa vanhusten osalta. Toisaalta myös sosiaaliset ongelmat ovat kasvaneet, ja sen myötä lasten ja nuorten laitoshuollon palvelutarve kasvaa. Yksityisen sosiaalipalvelujen osalta eniten olivat kehittyneet kunnan kanssa solmitut ostopalvelut ja maksusitoumukset (73 %), joiden kautta yritykset myivät palvelujaan. Ilman näitä kyseisiä sopimuksia toimi 15 % eli 526 toimipaikkaa. (Stakes 2008.) Esimerkiksi vuonna 2002 sosiaalialan palveluostot kasvoivat 50 miljoonalla eurolla, ja vuonna 2004 kuntien ja yksityisten asiakaspalvelujen ostot olivat 210 miljoonan euron luokkaa. Sosiaalihuolto hankki vuonna 2004 yksityisiä asiakaspalveluita 900 miljoonaan euron edestä, mikä on 15 prosenttia kuntien sosiaalihuollon käyttökustannuksista. Vuodesta 2002 ovat ostopalvelut siis lisääntyneet 200 miljoonalla eurolla. (Lith 2006, ) Andersson ja Kainlauri (2001) tuovat esille, että hoiva-alan yrityksistä on haettu ratkaisuja helpottamaan kuntien sosiaali- ja terveydenhuoltoa. Keskeistä on purkaa suuria järjestelmiä tuottamalla asiakaslähtöisiä palveluja, joissa yksilölliset ratkaisut korostuvat. Samaa asiaa valottaa myös Yrittäjäkatsaus (2008,16), jossa

9 4 mainitaan kuntien riittämättömät työvoimaresurssit, jotka johtavat siihen, että lähitulevaisuudessa kunnilla oi ole mahdollisuuksia vastata tuntuvasti kasvaviin sosiaalihuollon palveluihin. Leppäsen (2007, 34) tutkimus vahvistaa tulevan haasteen yhteiskunnalle, sillä vuoteen 2020 mennessä kasvaa vahvasti yli 75-vuotiaiden osuus väestöstä. Suurten ikäluokkien siirtyessä eläkkeelle sekä ikääntymiseen liittyvien sairauksien määrän kasvaessa tulee myös sosiaali- ja terveydenhuolto kokemaan uusia vaatimuksia, mitkä liittyvät ihmisten hoidosta suoriutumisen vaateisiin. Uusia toimijoita hoivayrittäjyyden piiriin tarvitaan yhä lisää, mikä osaltaan takaa hyvän ja tarkoituksenmukaisen hoidon koko ihmisten elämänkaaren ajan. 3 ESIMIESTYÖ JA SEN OSAAMISTARPEET HOIVAYRITYKSESSÄ Esimies määritellään henkilöksi, joka toimii ryhmän tai yksilöiden johtajana ja jolla on alaisia sekä joka lisäksi toimii jossakin työyhteisössä. Esimiesten tehtävänä on täydentää työntekijöiden työympäristöä tarjoten resursseja, esimerkiksi työtilanteen kognitiivista selkeytystä niin, että työntekijät voivat odottaa saavuttavansa työn tavoitteet. Hänen täytyy ottaa työssään huomioon työprosessin asettamat vaatimukset, työyhteisön organisatoriset järjestelyt ja johtamisjärjestelmät. (Nurmi 2000, 9; Jalava 2001,11.) Saman asian määrittelee, Esimies on työnantajan edustaja (2003/ 5,6) viitatessaan työsopimuslain 1. luvun 9. :n kohtaan, jonka mukaan esimies on työnantajan edustaja, joka johtaa ja valvoo työtä". Viranhaltijalaki (304/03) velvoittaa esimiestä suorittamaan virkasuhteeseen kuuluvat tehtävät asianmukaisesti, viivytyksettä sekä hänen tulee noudattaa työnantajan työnjohto- ja valvontamääräyksiä toimien tehtävässään johdonmukaisesti, tasapuolisesti sekä käyttäytyä asemansa ja tehtävänsä edellyttämällä tavalla. Salmimies ja Salmimies (1998, 14) ja Hyppänen (2007, 71) avaavat esimiehen tehtävät konkreettisemmin, eli esimies varmistaa organisaation toiminta-ajatuksen mukaisen liiketoiminnan toteutumisen niin, että inhimilliset ja aineelliset voimavarat suunnataan oikeisiin kohteisiin. Näin varmistetaan, että kaikki organisaatiossa tietävät miten tehdään oikeita asioita oikein.

10 5 Kansteen, (2005, 21) ja Viitalan (2002, 24 24) väitöskirjatyöt osoittavat johtamisen vaativan ammattitaitoa ja vahvaa osaamista sekä oman työn jatkuvaa kehittämistä. He Tuovat esille, ettei työyhteisön hyvinvoinnin kannalta ei ole yhdentekevää, miten esimiehet työssään toimivat. Johtaminen on keskeinen tekijä organisaatiossa, ja esimiehen johtamistoiminta heijastuu kaikkeen, mitä organisaatiossa tehdään. Bergin (2007, ) tutkimustulosten mukaan esimiehen työtä leimaa sitoutuminen organisaation strategiaan, ja sillä on oma vaikutus esimiestyön ja ammatillisuuden toteutumisessa. Hän haluaa kuitenkin muistuttaa, ettei alaistaitoihin liittyvä ammatillisuuden ylläpito ja kehittäminen kuitenkaan ole ainoastaan esimiehen harteilla, vaan vastuu jakaantuu myös työntekijälle itselleen ja muille työntekijöille. Viitala (2004, 68) tuo esille, että esimiestoiminta parantaa organisaation suoritusta ja taloudellista menestystä. Hän sanoo esimiehen olevan keskeisessä asemassa organisaatiossa suunnannäyttäjänä ja kehityksen ohjaajana. Johtaminen on sidottu ilmiönä aikansa kulttuuriin, ja sitä ohjaavat monet uskomukset ja käsitykset. Esimeriksi maailmankuva, ihmiskuva, etiikka, ajankäsitys ja arvot vaikuttavat ratkaisevasti siihen, miten esimiestyö organisaatiossa nähdään. Rissanen ja Sinkkonen (2004, 235, 238) toteavatkin hoivayritysten tulevaisuuteen vaikuttavan sen, miten esimiehet kykenevät erilaisiin muutossuuntiin eli miten toiminta näkyy vaikkapa uudistuvissa arviointi-, ohjaus- ja johtamisjärjestelmissä. Esimiestyön tärkeimmäksi tehtäväksi Helakorpi (2001, 1) ja Nissinen (2007, ) ilmaisevat ammatillisen osaamisen ja sanovat sen muodostuvan työn vaatimista tietojen ja taitojen hallinnasta sekä niiden soveltamisesta käytännön työtehtäviin. Pelttari (1997, ) mainitsee tulevaisuuden kvalifikaatiovaatimukset ja viittaa niiden osalta tutkimusten ja tiedon hankkimiseen, jonka kautta voidaan jatkuvasti päivittää omaa ammatillista tietopohjaa. Päivitetty tietopohja auttaa muutoksen hallinnassa sekä tukee johtamisen valmiutta. Jalavan (2001, 18) ja Kuntatyönantajan (2003/ 5) mallin mukaan esimiehen työtä voidaan tarkastella johtajuusroolin käsitteen kautta, jossa henkilön persoona ilmentyy. Rooli on toimintamuoto, jonka yksilö omaksuu tietynlaisessa tilanteessa, johon liittyy myös muita ihmisiä. Johtajuusroolia määrittelee myös Karlöf (1995, ) sanoes-

11 6 saan sen syntyvän silloin, kun organisaatiossa työskentelevät alaiset hyväksyvät johtamisen tavoitteet esimiehelleen eli antavat johtaa itseään perustehtävän mukaisesti. Juutin (2001, ) mukaan se, miten johtajuus kuitenkin käytännössä toteutuu, on varsin mutkikas diskurssi (eli miten kukin mieltää johtajuuden ja kuinka johtajuuteen liittyvä asioiden tietämys vaikuttaa esimiestyöhön). Manninen (2007, 52) etsi tutkimuksessaan vastausta siihen, miten yrittäjä näkee itsensä esimiehenä. Hän nosti esiin kolme yrittäjän keskeistä roolia, jotka olivat yrittäjä, johtaja ja esimies. Tutkimus todensi, että yrittäjän rooliin kuului taloudellinen vastuu ja sen kautta myös riskit. Johtajan rooli astui kuvaan, kun yritys kasvoi liiketoiminnaltaan ja henkilöstömäärältään. Johtajan rooliin yhdistettiin asioiden ja liiketoiminnan johtaminen, kun taas esimiehen rooliin yhdistettiin ihmisten johtaminen. Pääsääntöisesti yrittäjät näkivät itsensä ensisijaisesti olevan yrittäjän roolissa ja sitä seurasi esimiehen rooli. Pienissä yrityksissä yrittäjät kokivat itsensä yhtäaikaisesti sekä johtajana että esimiehenä. Järvinen (2001, 139) sanoo, että johtajaksi ei synnytä, vaan siihen kasvetaan ja opitaan. Joillakin on siihen paremmat edellytykset kuin toisilla, mutta jokainen voi toki oppia hyväksi johtajaksi. Samansuuntaisesti asiaa käsittelee Hyppänen (2007, 7-8) sanoessaan, että moni on aloittanut esimiestoimintansa etenemällä omassa työyhteisössään. Urakehitys voi hänen mielestään edetä tiiminvetäjästä projektipäälliköksi tai muutoin organisaation tehtäväsiirtojen kautta. Tällaisesta oman porukan joukosta nousemisessa on toki omat hyvät ja huonotkin puolensa. Asiaa tukee se, että tehtävään on helpompi paneutua, koska organisaatio on tullut vuosien saatossa tutuksi ja tukiverkosto on valmiiksi luotu. Toisaalta haasteeksi nousevat ihmissuhteet ja esimiehen rooliin liittyvät seikat, sillä hänhän ei enää voi olla työyhteisössään kaveri vaan johtajana hänen kohtelunsa tulee olla kaikille sama eli oikeudenmukainen ja tasapuolinen. Perinteisesti monet tutkijat ovat jakaneet johtamisen kahteen käsitteeseen, esimerkiksi Juuti (2006, 21) ja Valkeinen (2006) tarkastelevat johtamista kahdella eri ulottuvuudella jakaen sen asioiden johtamiseen eli managementiin ja ihmisten johtamiseen eli leadershipiin. Salmimiesten (1998,11) mielestä ehkä merkittävin kiistanaihe on ihmisten ja asioiden johtamisen ero. Hyppäsen (2007,11) mukaan asioiden ja

12 ihmisten johtamisessa on painopiste- eroja, mutta molempia elementtejä tarvitaan ja hyvää esimiesosaamista on osata molempia, sillä molemmat ovat tärkeitä. 7 Sydänmaanlakan (2004) mielestä nämä kaksi tulisi voida integroida yhteen ja nähdä ne myös yhtenä kokonaisuutena. Hän tarkentaa esimiesnäkökulmasta johtamisen käsitettä ja liittää itsensä johtamisen näihin kahteen käsitteeseen ja kutsuu tätä kolmea kokonaisuutta älykkään johtajuuden alueeksi. Älykkään johtajuuden alueella ovat asioiden, ihmisten ja itsensä johtaminen päällekkäin ja siinä ajattelu ankkuroituu prosessin omaiseen vaikuttamiseen. Tarkoituksena on nähdä johtajuus kokonaisvaltaisena tapahtumana, jossa esimies yhdessä asiantuntijoiden kanssa saavuttaa dialogisen toiminnan kautta yhteisen vision ja asetetut tavoitteet mahdollisimman tehokkaasti.(sydänmaalakka 2004, ) 3.1 Asioiden johtaminen Management-käsite on englanninkielinen vastine asioiden johtamisesta. Asioiden johtamisessa korostetaan organisaation johtamisen jatkuvuutta, tavoitetietoisuutta ja järjestystä. Asioiden johtaminen on koordinointia, budjetointia, päätöksentekoa ja organisaation toiminnan seuraamista; näiden asioiden päämääränä on luoda järjestys organisaation toimintaan. (Sydänmaanlakka 2004, 22.) Hyppänen (2007,10 11, 71 75) sanoo johtajan tehtävänkuvaan kuuluvan suunnittelu, organisointi ja valvominen eli se, että tehdään asioita oikein. Management on ajanhallintaa sekä parhaiden toimintatapojen löytämistä sekä voimavarojen oikeaa jakamista. Asioiden johtaminen on toiminnan seuraamista ja arviointia sekä korjaavien toimenpiteiden tekemistä, jotta tavoitteet saavutetaan. Viitalan (2004, 69 70) mukaan management-käsite toimii prosesseina organisaatiossa tuottaen organisatorista vakautta. Asioiden johtaminen on vuorovaikutuksellista toimintaa, mikä suuntautuu organisaation sisäiselle. Asioiden johtaminen on tuloskeskeistä ja sen tarkoituksena on vahvistaa eri sidosryhmien asettamia vaateita. Lipponen (1993, 20) tiivistää, että tuotettavan palvelun laadun paraneminen mahdollistaa paremman kokonaistuloksen organisaatiossa. Palvelun laatu on vaikuttavin tekijä yrityksen kilpaillessa asiakkuuksistaan.

13 8 Lämsä ja Hautala (2005,176) tuovat esiin, että organisaation yhteistä toimintaa suuntaavat organisaation kulttuuri ja siihen kuuluvat arvot. Arvot integroivat yksilöiden uskomuksia ja yhdistävät heidän yleisiä pyrkimyksiään organisaation toiminnassa. Ollila (2006, ) sanoo johtamisessa arvojen ohjaavan toimintaa, mutta tähdentää, että arvojen, strategian ja tavoitteiden välille on löydyttävä yhteys, sillä ne näkyvät asiakaspalveluna ja ammattitaidon näkökulmasta tämä yhteys kääntyy asiakkaan eduksi. Hänen tekemässään tutkimuksessa kilpailuhenkisyys ja markkinaohjautuvuus jäivät vaille huomiota, mitä selittänee se, ettei hoiva- ja hoitotyölle perustuvaan toimintaan haluta liittää bisnesajattelun mallia. Yksityisten palveluorganisaatioiden johtajien tärkeimmiksi arvoiksi muodostuivat laadullisuus, asiakaslähtöisyys, oikeudenmukaisuus, yksilöllisyys, tehokkuus, taloudellisuus, luotettavuus, tasa-arvoisuus, yhteisöllisyys, avoimuus, suunnitelmallisuus ja vaikuttavuus. Roukala (1998, 11 15) tuo esille muutosjohtamisen, sillä organisaatioilla on tarve kehittää toimintaansa. Yrityksen tulee lisätä kyvykkyyttään vastata markkinoiden vaatimuksiin ja niinpä esimiehenkin on ymmärrettävä tuotteiden, toiminnan, voimavarojen ja yhteyksien kehittämisen tarkoitus. Keskeisiksi asioiksi muutosjohtamisessa nousevat palvelujen uudistaminen ja työtehtävien yhä parempi suorittaminen, jolloin saavutetaan parempi asiakastyytyväisyys. Toiminnan muutoksen hallinta on kyvykkyyttä kohdistaa työt oikeisiin asioihin, jolloin työn tuottavuus lisääntyy ja annettavan palvelun laatu paranee. Näin ollen liiketoiminnan näkökulmasta katsottuna yrityksen kannattavuus paranee. Viitala (2004, 16 17) puhuu hallinnollisen johtamisen sisällä myös henkilöstöjohtamisesta. Hän tähdentää henkilöstötoimintojen olevan ydinprosessien tukijärjestelmä yrityksessä, eikä niitä voi erottaa omaksi tai erillisiksi kokonaisuudekseen vaan ne ovat läsnä kaikessa yrityksen toiminnassa. Henkilöstöjohtamiseen kuuluu rekrytointiprosessi, työsopimusten laatiminen, palkkahallinto, palkitsemisjärjestelmät, perehdyttäminen, kehityskeskustelut, koulutus ja kehittämistoimenpiteet, työsuojelu ja irtisanominen. Henkilöstöjohtamisessa painotuvat työhyvinvointi, osaamisen ylläpito ja sen hyödyntäminen, mutta myös kehittämien ja kannustaminen sekä johdon ja alaisten väliset suhteet ja verkostoituminen. Henkilöstöjohtamisen keskeisimpänä prosessina organisaatiossa on oppimista tukevat prosessit eli suorituksen, osaamisen ja tiedon johtami-

14 nen ja näistä suorituksen johtaminen nähdään tärkeimpänä prosessina organisaatiossa. (Nikkilä & Paasivaara 2007, 73.) 9 Hyppäsen (2007, 54 55) mukaan suorituksen johtaminen toteutuu ohjauksen ja palautteen myötä, jolloin kaikki tietävät organisaatiossa tehtäväkuvansa ja henkilökohtaiset tavoitteensa ja ymmärtävät, mitä osaamista heiltä odotetaan. Tällöin kehityskeskusteluja tarvitaan tavoitteiden, tulosten ja suunnittelun seurantaan sekä arviointiin ja nämä vaikuttavat organisaatiossa tehtävään tulokseen. Toistuvasti ja määräajoin toteutettuna kehityskeskustelut kehittävät myös ammatillista kasvua, minkä vaikutus ylettyy esimiehen työhön lisäten henkilökohtaista osaamista kehittymistarpeineen sekä urasuunnittelua. (Nikkilä & Paasivaara 2007, 83.) Hämäläinenkin (2005) tarkastelee kehityskeskusteluja johtamisen apuvälineenä. Hän painottaa, että työn kehittämisen, tavoitteellisuuden ja kehittämissuunnitelman toteutumisen kannalta pitäisi kehityskeskustelujen vuorovaikutusosaamista enemmän hyödyntää työntekijöiden välisissä keskusteluissa. Samaa asiaa tuo esille Hujalan (2008, 5, 65 67) tutkimus, jonka mukaan hoivayritysten palavereissa ja kehityskeskusteluissa ei johdon ja työntekijöiden välinen vuorovaikutus toiminut käytännön tasolla, joten strategian näkökulmasta katsottuna siitä kärsii yhteisten tavoitteiden saavuttaminen Strateginen johtaminen Strateginen johtaminen on kattava käsite, joka sisältää laajoja kokonaisuuksia yrityksen toiminnan eri osa-alueista. Strateginen johtaminen koostuu visiosta, missiosta ja organisaation päämääristä. Strategiaa ja visiota määrittävät ne tavoitteet, joita kohti yritys haluaa kulkea. (Viitala 2004, 52 55). Strategia on organisaation toiminnan juoni, tapahtumien punainen lanka ja sen avulla yhdistetään organisaation tavoitteet, toimintatavat ja toteutus yhtenäiseksi kokonaisuudeksi. (Näsi & Aunola 2002, 15; Kamensky ) Sydänmaanlakan (2004, 24) mukaan strategia on tie nykytilasta visioon, sillä se yhdistää tulevaisuuden skenaariot. Visio on siis mielikuva yrityksen tulevaisuuden suuntaviivoista, ja vision tulee olla realistinen, selkeä ja hyvin perusteltu. Ranki

15 10 (1999, 41) ja Tervonen (2003, 153) kuvaavat visiota tavoitetilaksi jota kohti yritys haluaa kulkea. Tavoitteet voidaan määritellä konkreettisina visiokuvauksina ja mitä paremmin ne muotoillaan yrityksen sisällä, sitä tehokkaammin ne voivat ohjata yrityksen toimintaa. Arjen johtajuudessa kaikkien työyhteisössä tulee osata soveltaa strategiaa työssään, jolloin työ on tavoitesuuntaista. Esimiehen osus korostuu tässä, sillä hän ohjaa perusjoukkoa ja sen lisäksi häneltä odotetaan muutosjohtajuutta. Strategista ajattelua esimies tarvitsee hakiessaan tutkimuksellista tietoa sekä auttaessaan työyhteisöä hallitsemaan epävarmuutta. Esimiehen tulisi osata soveltaa käytännössä strategisen ajattelua oman työpanoksensa kautta. (Nikkilä & Paasivaara 2007, ) Järvisen (1996, 30) mukaan missio on jokaisella toimivalla organisaatiolla, koska se vastaa kysymykseen, mitä organisaatiossa halutaan, ja sillä ilmaistaan, millä tavoin ja minkä muotoisessa liiketoiminnassa halutaan olla mukana sekä millaisilla resursseilla. Halmeen (2005, 45 47) tutkiessa johtamisosaamista yksityisyrittäjän näkökulmasta ilmeni, että esimiesten tulisi ymmärtää yrittäjämäinen ja taloudellinen asenne. Suunnitelmallisuuden kautta parantuisi myös kustannustehokkuus. Yhdeksi tärkeimmäksi asiaksi muodostui johtamisen kehittäminen suhteessa organisaation strategiaan. Haasteiksi muodostuivat nopeat muutokset etenkin lainsäädännössä ja yritysmaailmassa, verkostoituminen, halu ottaa vastuuta ja tehdä päätöksiä sekä liiketalouden ymmärtäminen Liiketoimintaosaaminen Liiketoimintaosaaminen esimiestyön näkökulmasta on varsin laaja kokonaisuus ja sen hoitamiseen tarvitaan erityisosaamista. Hyppänen (2007, 37 42) tarkentaa, että vaikka ylin johto määrittelee organisaation tehtävät, strategian ja tavoitteet, pitää esimiehen osata ja ymmärtää liiketaloutta ja -toimintaa. Esimiehen tulisi myös omassa yksikössään toteuttaa liiketoimintasuunnitelmaa, joka pohjautuu organisaation näkemyksiin. Organisaation menestystekijäksi muodostuu lopulta se, kuinka hyvin esimiehet ovat onnistuneet alaisilleen viemään suunnitelmansa ja tavoitteensa. Esimiehen hyvän työsuoriutumisen edellytyksenä tulevaisuudessa on Iivanaisen (2005, 61) tutkimustulosten mukaan, se että panostetaan esimiesroolin kehittymistä.

16 11 Kehittyminen lähtee liikkeelle osaamistarpeiden kartoittamisella ja suurimmaksi osaamisen kehittymisen alueeksi tutkimuksen mukaan muodostui laaja-alaisen liiketoiminnan ymmärtäminen ja tuloksellisuuden arviointi. Uudenoppiminen ja itsensä kehittämiseen koettiin varsin hankalaksi kiihtyvän kilpailun ja jatkuvien muutosten takia. Leppäsen (2007, 74 75) tutkimuksessa ilmeni, että vaikka hoivayrityksen arvomaailma pohjautuu vahvasti hoitoalan eettisyyteen, niin ei kuitenkin itsensä ja toistenkaan työllistäminen voi perustua hyväntekeväisyyteen. Myös Hujalan (2008,16) mukaan hoiva-alaan liittyy merkittävästi yhteiskunnallisia arvoasetelmien jännitteitä (hoidon eettisyyden ja laadun sekä yritystoiminnan kannattavuuden suhde), jotka heijastuvat myös johtamiseen. Artto ym. (2006, ) ja Kamensky (2004, 212) tähdentävät, että yritystä ei voi johtaa pelkän taloudellisten lukujen valossa, mutta silti tulee muistaa, että vain taloudellisesti kannattavaa toimintaa voi pitkäjänteisesti suunnitella ja kehittää. Kannattavuustavoite saavutetaan ennakoivan talouden hallinnalla. Yrityksen tulos muodostuu erilaisten projekteiden kautta, joista osa on voittoa tavoittelevaa liiketoimintaa, osa kustannuksia aiheuttavaa tai tulevaisuuden liiketoimintaan investoivaa kehittämistä. Näiden muodostama kokonaisuus tulisi yritystasolla pysyä kannattavana eli tulosten kehittymistä pitää pystyä etukäteen arvioimaan. Lipiäinen (2000, 15, 20 21) viittaa yrityksen liiketoimintasuunnitelman kytkeytyvän liiketoiminnan menestystekijöihin. Hän toteaa, että sen tarkoituksena on vahvistaa yrityksen onnistuminen eli pyritään hallittuun kehittymiseen. Sen avulla voidaan yhdessä sitoutuen toteuttaa, säilyttää ja estää yrityskuolemat. Hyppänen (2007,52 53) ja Yrittäjyysväylä (2008) toteavat, että vuositasollakin hyvin suunniteltu on puoliksi tehty. Budjetointi on siis yksi keskeisiä yrityksen johtamisen välineitä. Tavoitelaskenta on talousjohtamisen keskeisin instrumentti. Budjetointi on väline, jolla yrityksen suunnitelmat tulevaisuudesta puetaan numeroiksi. Se näyttää millä aikataululla ideasta saadaan tuloja ja onko liikeidean toteuttaminen kannattavaa. Sen avulla voidaan myös arvioida idean onnistumisen edellytyksiä sekä pohtia, miten kannattavuutta parannetaan.

17 12 Jokelan ja Annebergin (1995, ) mukaan Budjetin ominaispiirteisiin kuuluu voittoa tavoitteleva toiminta, mikä tarkoittaa yksinkertaistettuna kulujen yhteen laskemista ja niiden vähentämistä ennakoitavista olevista tuotoista. Laskema pohjautuu liikeideaan, joka muutetaan euroiksi. Budjetin avulla ohjataan yrityksen toimintaa ja siksi budjetin on oltava riittävän yksityiskohtainen valitetulle ajanjaksolle. Budjetti toimii myös keinona yhdistää yrityksen eri toiminnot ja muodostaa niistä kokonaiskuva. Budjetti on myös luonteva tapa jakaa vastuuta ja sen avulla henkilöstö sitoutuu paremmin asetettuihin tavoitteisiin. (Yrittäjyysväylä 2008.) Hoivayrityksen onnistuminen yrittäjinä vaatii siis hyvän hoidon ohella liiketoiminnan harjoittamista. Laatutyön ohella kilpailuttaminen on arkipäivää ja tärkeänä osana mainittiin moniammatillisuus. Moniammatillisuus kattaa hoiva-alan moninaiset osaalueet, ja se tuo tullessaan kattavamman palveluntarjonnan sekä hyötyä lisäpalvelun tuottamisella. (Leppänen 2007, 61 63, 85.) Markkinaosaaminen, on asiakaslähtöisten tarpeiden ja toiveiden sekä tyytyväisyyden pohjalta nousevaa liiketoimintaa, missä innovaation avulla kehitetään tuotetta. Yrityksen ennakoidessa tulevaa on esimiehen siis tarpeellista ymmärtää miten tuotetta voidaan laajentaa eli löytää yhä vain uusia, laadukkaita ja tuottavia palvelumuotoja.(lipiäinen 2000, ) Hyppänen (2007, 16 18) haluaa nostaa esille markkinoinnin ja muuttuvat työmarkkinat. Esimiehen tulisi ymmärtää markkinoiden muutoksia ja pyrkiä luomaan yhdessä organisaation muun johdon kanssa hyvä maine. Lahtinen ja Isoviita (2000, 51) sekä Bengström ja Leppänen (1999, 10 15) katsovat puolestaan yrityksen tärkeimmäksi markkinoinnin kilpailukeinoiksi muodostuvan laadukkaasta palvelusta asiakkaille, mainonnasta, myynninedistämisestä ja hyvän suhdetoiminnan ylläpitämisestä. Hyppänen (2007) jatkaa, että esimiehen työsarkaan kuuluu asiakkuuksien ja kumppanuuksien vahvistaminen niin, että hänellä on kyky palvella asiakkaita ja tuottaa heille lisäarvoa. Asiakaskannattavuutta lisää se, että huolehditaan annetuista lupauksista ja jopa ylitetään ne.(hyppänen 2007, 86.)

18 13 Kettunen (2008, 54 55) tuo ilmi, että sosiaalialan yrittäjien liiketoimintaosaamisessa on ongelmakohtia. Liiketoimintaosaaminen on monialaista, ja strateginen, operatiivinen ja ihmisten johtaminen on haastavaa. Varsinkin pienten yritysten johtajien ja esimiesten olisi osattava hyvät neuvottelutaidot ja pystyttävä tuotteistamaan palvelunsa niin, että käyttövarmuus säilyisi. Näin ollen pienellä palveluntuottajalla olisi enemmän neuvotteluvoimaa ison ostajan, kunnan, kanssa. Hiltunen ym. (2007, 47, 56 58) painottavat, että asiakkaalle tuotettavan palvelun ostaminen tulisi tehdä sellaiseksi, että hän tietää, mitä on ostamassa, ja että ostaminen olisi myös helppoa. He mallintavat tuotteistamisen perusideaa, joka voidaan nähdä moneen osaan jaettuna palvelupakettina. Peruspalveluiden lisäksi siihen liitetään oheispalvelut, tukipalvelut ja maksulliset lisäpalvelut. Näin itse tuotteelle saadaan oikea hinta ja se kattaa aiheutuneet kustannukset samalla, kun asiakkaalle pystytään antamaan yhä kattavampaa ja laadukkaampaa palvelun tarjontaa. Palvelun laatu muodostuu asiakaslähtöisyydestä ja luotettavuudesta; asiakkaalle tuetettavan palvelun on oltava odotusten mukaista. Työntekijöiden on oltava palvelualttiita ja korjattava virheensä. Heillä tulee olla luovuutta toteuttaa asiakkaiden pyynnöt, heidän on oltava oma-aloitteisia ja annettava palveluja oikea-aikaisesti. Lisäksi henkilöstön tiedot ja taidot tulee olla ajan tasalla ja heidän tulee toimia ystävällisesti, huomaavaisesti ja palvella yksilöllisesti. (Lipponen 1993, ) Hyppänen (2007, 87) nostaakin esille sertifioidun laatujärjestelmän hyväksi välineeksi suunnitella ja kehittää laatuun perustuvaa työtä organisaatiossa sekä hyödyntää sitä markkinoinnissa ja myynnissä. Sarala ja Sarala (1996, 69) sanovat laatuorganisaation toimintamallin lähtökodan olevan asiakaskeskeisyys. Siihen kuuluvat myös laadun tietoisen kehittämisen oppimisprosessi, henkilöstön oppimisen turvaaminen, innovatiivisyys sekä työryhmien ja toimintaan liittyvien verkostojen kehittäminen. (Leppänen 2007, ) Verkostojen jäseniksi tai alihankkijaksi pääsyyn täytyy organisaation ensin todentaa laatutakuunsa. Laatutyö koostuu asiakkaiden tarpeiden ennakoinnista sekä osaavasta työskentelyssä yhdessä motivoitumisen kanssa. Asiakastyytyväisyys takaa asiakkaan pysymisen, mikä on tärkeää, sillä uuden asiakkaan saaminen nostaa kustannuksia kuusikertaa enemmän kuin vanhan säilyttäminen. (Otala & Ahonen 2003,56.)

19 14 Verkostoitumisen hyödyt ovat yleisesti tunnetut ja niinpä organisointimallina verkosto on yleistynyt toimintatavaksi asiantuntijaorganisaatioissa. Verkoston luoman yhteistyö- ja vuorovaikutusmuodon avulla täydennetään vahvuuksia. Yhdistetyt voimavarat ja yhteisiin tavoitteisiin yhdessä sitoutuminen lisää pk-yritysten kilpailukykyä. (Haveri & Pehk 2007,12.) Lehti (2006a, 10 11) tuo esille, että verkostojen ja prosessien johtaminen on yhä vain haasteellisempaa. Hänen mukaansa useat toimialat verkostoituvat, ja hän viittaa kumppanuuksien rakentamisen yhteydessä tietoteknologian hyödyntämiseen, jonka avulla voidaan synnyttää kasvua, uutta liiketoimintaa sekä kehittää ja uudistaa hyvinvointia Teknologiaan ja tietotekniikkaan liittyvä osaaminen Nykyinen tieto- ja viestintäteknologia tuo yrityksille keinon vastata toimintaympäristön tuomaan muutoshaasteeseen. Tietotekniikkaan liittyvällä osaamisella ja toimivilla prosesseilla tieto voidaan muuttaa toiminnan tehostumiseksi ja uudistumiseksi, mikä lisää myös tuottavuutta ja asiakaslähtöisyyttä. Digitalisointi johtaa kolmatta teollista vallankumousta, ja Suomessa siihen tarvitaan muutosvalmiutta ja uusiutumiskykyä. Kuviossa 1 hahmotetaan tietoyhteiskuntaan liittyvää teknologian ja tietotekniikan kehityskaarta seuraavasti. (Lehti 2006, 6 12.) Mistä talouskasvu syntyy? 3 Tieto- ja viestintäteknologia Mikroprosessori ja PC - Tietoliikenne - Internet - Tietotyön automaatio - Lisää aivokapasiteettia 2 Sähkövoima Polttomoottori - Maantieliikenne - Teollisuusautomaatio - Lisäksi lihasvoimaa

20 15 1 Höyry-voima Rautatiet - Teollinen tavaratuotanto - Maatalouden koneistaminen - Lisäksi lihasvoimaa Kuvio 1. Teolliset vallankumoukset (Pohjola 2003) Teknologia on muuttanut sosiaalialan työskentelyä ja nykyisin se näyttelee yhä vain merkittävämpää osaa myös yksityisen hoivayrittäjyyden näkökulmasta. Tietoteknologinen osaaminen voidaan jakaa kolmeen pääryhmään: Tietojärjestelmiin, hyvinvointiteknologiaan ja tietoverkkojen palveluihin, jotka koostuvat sisäisistä rakenteista (tietojärjestelmistä ja tietotekniikasta sekä organisaatioiden kehittämistarpeista työn tukena), ulkoisista rakenteista (verkostoista, kuntalaisista ja asiakkaista) sekä tiedosta ja osaamisesta (tietotekniikan käytöstä, koulutuksesta ja täydennyskoulutuksesta). (Kortelainen ym. 2004, 2-3.) Tietotekniikan hyödyntäminen on painottunut sosiaali- ja terveydenhuollon strategioissa keinona kehittyä yhä kasvaviin haasteisiin. Kyseinen taito luetaan nykyään jokaisen työntekijän perustaidoksi. Tänä päivänä löytyy monensuuntaisia koulutuksia tietojärjestelmistä yrityksille, ja niiden lisäksi on yrittämisessä tullut ajankohtaiseksi alkaa hyödyntämään mediaa. (Rissanen & Sinkkonen 2004, ) Hyppösen (2004, 19 21) sekä Ruohosen ja Salmelan (1999, 49) mukaan tietotekniikkaa käytetään enimmäkseen tekstin käsittelyn, taulukkolaskentaan ja pankkiasioiden hoitamiseen. Perusohjelmistojen käytössä on kuitenkin vielä toivomisen varaa, samoin kuin verkkotyöskentelynkin kehittämisessä. Sinervo ym. (2005, 22 26) tuo esiin sen, että nykyajan moderni tietoyhteiskunta on vaikuttanut huomattavasti sosiaali- ja terveysalan palvelujärjestelmiin, ja tietotekniset osaamisvaatimukset ovat kiristyneet. On tullut verkko-opiskeluja, sähköistä kirjaamista ja sähköistä markkinointia. Työntekijän on osattava jatkossa käyttää Internetiä ammattitaitonsa ylläpitämiseen sekä jatko- ja täydennyskoulutuksiin. Ennen manuaalisesti tehdyt potilasasiakirjat ovat väistämättä historiaa ja nykyään on osattava tehdä hoito- ja palvelusuunnitelmat sähköisesti erilaisiin ohjelmiin sekä kirjata myös raportti