Kehittämisen viitekehys toiminnanohjausjärjestelmäprojektin suunnitteluun ja hallintaan

Transkriptio

1 Kehittämisen viitekehys toiminnanohjausjärjestelmäprojektin suunnitteluun ja hallintaan TOMI raportti 3 Matti Möttönen & Päivi Iskanius Oulun yliopisto, Raahen toimintayksikkö

2 Kehittämisen viitekehys toiminnanohjausjärjestelmäprojektin suunnitteluun ja hallintaan TOMI raportti 3 Matti Möttönen & Päivi Iskanius Oulun yliopisto, Raahen toimintayksikkö, Raahe, 2009 ISBN

3 Tiivistelmä Tässä raportissa tarkastellaan toiminnanohjausjärjestelmän valintaan ja käyttöönottoon liittyviä toimenpiteitä pk-yritysten näkökulmasta. Lisäksi raportissa esitetään lyhyesti toiminnanohjausjärjestelmän hankintaan vaikuttavia seikkoja ja hankintaprosessin menestystekijöitä. Raportin tarkoituksena on auttaa pk-yrityksiä erityisesti niiden toiminnanohjausjärjestelmäprojektin alkuvaiheessa ja antaa kuva onnistuneen järjestelmäprojektin keskeisistä osaamistarpeista sekä tarvittavista toimenpiteistä projektin aikana. Tässä raportissa esitetään kehittämisen viitekehys toiminnanohjausjärjestelmäprojektin suunnittelun ja hallinnan tueksi. Lisäksi raportissa esitellään toiminnonohjausjärjestelmän hankintaprojektin päävaiheet (käynnistys, suunnittelu, käyttöönotto ja käyttö ja ylläpito) ja mitä pk-yrityksen tulee huomioida kussakin projektin vaiheessa. Raportissa käydään läpi keskeiset menetelmät/osaamiset (projektinhallinta, toiminnankehittäminen, riskienhallinta ja muutoksenhallinta), jotka vaikuttavat toiminnanohjausjärjestelmäprojektin onnistumiseen. Tämä raportti on laadittu Pohjois-Pohjanmaan liiton ja Raahen kaupungin rahoittaman TOMI Toiminnanohjausjärjestelmän kehittäminen Raahen alueen yrityksissä -hankkeen aikana. TOMI-hankkeen tavoitteena on lisätä Raahen alueen pk-yritysten toiminnanohjausjärjestelmien valintaan, investointipäätöksiin, riskien hallintaan, käyttöönottoon ja kehittämiseen liittyvää osaamista. Kiitämme päärahoittajia sekä case-yrityksiä saamastamme tuesta. Raportti on jaksoteltu alla olevan kuvan mukaisesti, siten että kaikki järjestelmäprojektin onnistuneeseen läpiviemiseen vaikuttavat vaiheet käydään läpi. Käynnistys Suunnittelu /hankinta Käyttöönotto Käyttö Projektijohtaminen Projektijohtaminen Toiminnankehittäminen Toiminnankehittäminen Riskienhallinta Riskienhallinta Muutoksen hallinta / organisaation sitouttaminen Muutoksen hallinta / organisaation sitouttaminen Aika

4 Lyhenteet ERP MRP CRM PLM PDM BSB Enterprise Resource Planning Toiminnanohjausjärjestelmä on koko organisaation kattava integroitu tietojärjestelmä, joka pyrkii yhdistämään yrityksen eri toiminnot; kuten osto- ja myyntitoiminta, tuotannon suunnittelu ja seuranta, varastotoiminnot, laadunohjaus, henkilöstö- ja taloushallinto. MRP I (Material Requirement Planning) Materiaalien tarvelaskentajärjestelmä, jota käytetään ostotoiminnan kehittämiseen; esim. materiaali- ja puolivalmisteiden menekkien laskenta sekä varastokirjanpito. MRP II (Materials Resource Planning) - Tuotannon materiaalisuunnittelujärjestelmä, joka sisältää ostotoiminnan lisäksi tuotannonohjaustason toiminnallisuutta kuten mmm. kapasiteetin laskenta ja seuranta sekä kuormituskirjanpito. Customer Relationship Management Asiakkuuksien hallintajärjestelmä, joka integroi kaikki asiakkaisiin liittyvät toiminnot yrityksen liiketoimintaan, esim. asiakastietojen hallinta ja asiakassuhteiden johtaminen. Product Life-Cycle Management Tuotteen elinkaaren hallintajärjestelmä, joka huolehtii tuotetietojen käytettävyydestä tuotteen elinkaaren kaikissa toiminnoissa kuten määrittely, suunnittelu, tuotanto, huolto, käytöstä poisto, sekä toimintojen rajapinnoissa. Product Data Management Tuotetiedon hallintajärjestelmä, jonka avulla hallitaan tuotteeseen liittyvää tietoa sekä tuotekehitysprosessia. PDM-järjestelmän avulla hallitaan tiedostoja ja tietoja, jotka liittyvät pääasiassa tuotekehitykseen ja tuotesuunnitteluun, mutta myös myyntiin, markkinointiin, tuotantoon, alihankintaan ja logistiikkaan. Business Systems Plan Toiminto- ja tietokohdematriisi on työkalu, jota voidaan käyttää hyväksi toiminnanohjausjärjestelmän ja yrityksen toiminnan kehittämisessä.

5 Sisällysluettelo Tiivistelmä... 3 Lyhenteet... 4 Sisällysluettelo Johdanto Toiminnanohjausjärjestelmät pk-yrityksissä Yleistä toiminnanohjausjärjestelmistä Kriittiset menestystekijät ja sudenkuopat Pk-yrityksen toiminnanohjausjärjestelmäprojektin haasteet Toiminnanohjausjärjestelmäprojektin sidosryhmät Toiminnanohjausjärjestelmänprojektin päävaiheet Käynnistysvaihe Tavoitteet Suunnittelu Toiminnanohjausjärjestelmän valinta Vaatimusmäärittelyn laatiminen Käyttöönotto Järjestelmän muokkaus ja testaus Käyttöönoton suunnittelu Käyttö (ja ylläpito) Toiminnan kehittäminen Haastattelut / keskustelut BSB-matriisi Lävistäjämatriisi Toimintaympäristön kuvaus - käyttäjäkeskeinen suunnittelu Havainnointi

6 Tiedon tulkinta ja mallinnus Mallien yhdistäminen ja samankaltaisuusseinä Riskien hallinta Muutoksenhallinta (ihmiset) Lähteet

7 1. Johdanto Toiminnanohjausjärjestelmä (ERP Enterprise Resource Planning) 1 on koko organisaation liiketoimintaa ohjaava tietojärjestelmä, joka koostuu monista yrityksen eri toimintoja ohjaavista sovelluksista (Brady, 2001): - Myynti ja jakelu (mm. myyntitilaukset ja toimitusaikataulut, asiakastiedot kuten hinnoittelu, laskutus- ja toimitustavat) - Materiaalinhallinta/varastonhallinta (mm. raaka-aineiden tilaukset ja niiden varastotiedot, keskeneräisen tuotannon varastojen ja lopputuotevarastojen saldot) - Valmistus/tuotannonsuunnittelu (mm. valmistuksen suunnittelu ja aikataulutus, sen hetkinen tuotannon tila, kapasiteetin hallinta) - Laadunhallinta (mm. laatusertifikaattien, laaduntarkastuksien ja laatutyökalujen hallinta) - Huolto (mm. ennaltaehkäisevän huollon suunnittelu, huoltoon liittyvät resurssit) - Henkilöstöhallinta (mm. työntekijöiden rekrytointiin, palkkaukseen ja koulutukseen liittyviä toimintoja, palkanmaksu, työsuhde-edut) - Kirjanpito/Taloushallinta (mm. tilitapahtumat, ulkoiseen raportointiin tarvittavat luvut ja lakisääteiset tunnusluvut) - Projektinhallinta (mm. projektien suunnittelu ja budjetointi, etenemisen seuranta ja projektibudjetissa pysyminen) - Seuranta (mm. kustannusanalyysit) - Omaisuuden hallinta (mm. kiinteiden kustannusten hallinta) Uuden toimintaohjausjärjestelmän hankinta ja käyttöönotto on vaativa ja työläs projekti. Toiminnanohjausjärjestelmäprojektissa ei ole kyse pelkästään tietojärjestelmähankinnasta vaan yrityksen toimintatapojen ja liiketoimintaprosessien kokonaisvaltaisesta muutoksesta. Yritysten tulee varautua siihen, että järjestelmäprojekti vie runsaasti aikaa ja resursseja, jonka aikana on kuitenkin varmistettava liiketoiminnan häiriötön jatkuvuus järjestelmän käyttöönoton rinnalla. 1 Toiminnanohjausjärjestelmä (ERP Enterprise Resource Planning) on koko organisaation kattava integroitu tietojärjestelmä, joka pyrkii yhdistämään yrityksen eri toiminnot; kuten osto- ja myyntitoiminta, tuotannon suunnittelu ja seuranta, varastotoiminnot, laadunohjaus, henkilöstö- ja taloushallinto. 7

8 Etenkin pienille ja keskisuurille yrityksille, nk. pk-yrityksille 2 toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotto on suuri investointi ja sen vaikutukset ovat pitkäaikaisia. Investointi on myös merkittävä suhteessa liikevaihtoon, sillä järjestelmän hintahaarukka pk-yrityksille vaihtelee välillä Järjestelmän hankintakustannusten lisäksi kustannuksia aiheuttavat ja aikaa vievät mm. järjestelmän mahdollinen mukauttaminen (räätälöinti, konfigurointi, parametrointi) yritykselle sopivaksi, henkilökunnan kouluttaminen järjestelmän käyttöön sekä sen mukana muuttuviin toimintatapoihin. Järjestelmän käyttöönotto on pk-yrityksissä jonkin verran nopeampaa kuin suurissa yrityksissä, mutta kestää niissäkin kuudesta kuukaudesta ylöspäin. Toiminnanohjausjärjestelmän valinta on lähes aina kompromissi yritysten tarpeiden ja järjestelmän ominaisuuksien välillä. Keskeisenä valintakriteerinä on järjestelmän sopivuus yrityksen toimintamalliin ja liiketoimintaan. Kuitenkin melkein aina yrityksen jo totuttuja prosesseja ja työtapoja joudutaan muokkaamaan, jotta ne toimisivat järjestelmän logiikan mukaisesti. Usein järjestelmiä ei kannata mukauttaa liikaa yrityksen spesifisiin toimintamalleihin, vaan muutetaan yrityksen omia toimintaprosesseja. Varsinkin pkyrityksissä tulee pohtia, kumpi on järkevämpää ja kustannustehokkaampaa - mukauttaa järjestelmää vai yrityksen toimintaa. Toiminnanohjausjärjestelmän yrityskohtainen vaatimusmäärittely 3 luo pohjan järjestelmäprojektille ja sen läpivienti on projektin onnistumisen kannalta merkittävä. Vaatimusmäärittelyä tarvitaan ennen toiminnanohjausjärjestelmän hankintaa, jotta käyttäjä-, tilaaja- ja toteuttajaosapuolet kaikki ymmärtäisivät samalla tavoin ja riittävän kattavasti ja täsmällisesti, miten toteutettavan/hankittavan järjestelmän on tarkoitus toimia, ja mitä erityisominaisuuksia siltä odotetaan. Pk-yritysten päätökseen hankkia toiminnanohjausjärjestelmä on useita syitä (kuva 1). Toiminnanohjausjärjestelmän hankintapäätös voi syntyä järjestelmätoimittajan aloitteesta. 2 Pienet ja keskisuuret yritykset (pk-yritykset) ovat yrityksiä, joiden palveluksessa on alle 250 työntekijää ja vuosittainen liikevaihto on enintään 50 milj. tai taseen loppusumma enintään 43 milj.. Lisäksi toinen yritys (ei pk-yritys) voi omistaa korkeintaan 25 % pk-yrityksen pääomasta tai äänimäärästä (Euroopan Unioni, 2008). 3 Vaatimusmäärittelyksi kutsutaan vaihetta, jossa tunnistetaan tavoitteet, tarpeet ja odotukset kehitettävänä olevalle järjestelmälle 8

9 Tällöin pk-yrityksen pitää huomioida, että silloin voidaan keskittyä liikaa muokkaamaan toimittajan järjestelmästä toimiva kokonaisuus yritykselle - ja yrityksen omat toiminnalliset vaatimukset ovat vaarassa jäädä vähemmälle huomiolle. On olemassa useita varoittavia esimerkkejä, joissa hyvä myyjä on myynyt yritykselle yrityksen liiketoimintaan soveltumattoman järjestelmän. Myös suuret asiakkaat voivat vaatia jonkin tietyn järjestelmän käyttöönottoa liikekumppanuuden edellytyksenä - ja järjestelmä on otettava käyttöön, vaikka se ei sopisi yrityksen omiin suunnitelmiin. Ulkopuolelta pakotettu esim. yritysosto Kilpailijoiden ERP hankinnat Sisäinen tarve parantaa toimintaa ERP ERP toimittajan markkinointi Vanha järjestelmä halutaan korvata Verkoistoituva toiminta Kuva 1: Toimintaohjausjärjestelmän hankinnan syyt (Vilpola & Kouri, 2006) 2. Toiminnanohjausjärjestelmät pk-yrityksissä 1.1. Yleistä toiminnanohjausjärjestelmistä Toiminnanohjausjärjestelmät ovat nykyisin usein modulaarisia valmisohjelmistoja, jotka kattavat laajasti yrityksen eri toimintoja, kuten tuotanto, logistiikka, myynti, markkinointi ja taloushallinto. Järjestelmän tarkoituksena on tehostaa yrityksen liiketoimintoja integroimalla liiketoimintaprosessit tehokkaammin toimiviksi kokonaisuuksiksi yrityksen sisällä, mutta myös yritysten välillä (Kettunen & Simons, 2001). Toiminnanohjausjärjestelmät lisääntyivät Suomessa merkittävästi 1990-luvun puolen välin jälkeen. 9

10 Ohjelmistojen historia juontaa juurensa 1970-luvulle (kuva 20). MRP MRP II ERP ERP II luku luku 1990-luku luku Kuva 2. Toiminnanohjausjärjestelmien kehitys (muokattu: Rondeau & Litteral, 2001) Ensimmäiset kehitysaskeleet otettiin 1970-luvulla, jolloin alettiin kehittää yrityksen tuotantotoimintaa tukevia tietojärjestelmiä, nk. MRP-järjestelmiä 4, joiden tavoitteena oli tuottaa materiaalintarvelaskelmia varasto- ja hankintatoimintoja varten. Tällä tavoin pyrittiin ohjaamaan yrityksen ostotoimintaa sekä automatisoimaan tilausten tekemistä. Tässä vaiheessa tietojärjestelmien kiinnostuksen kohteena olivat ainoastaan materiaalivirtojen liikkeet, eikä huomioita kiinnitetty muihin tuotantotekijöihin. Seuraavassa vaiheessa 1980-luvulla otettiin järjestelmissä huomioon varastonhallinnan lisäksi myös tuotannon vaatimukset, jolloin kehittyivät nk. MRP II-järjestelmät 5. Uusia ominaisuuksia järjestelmissä olivat toiminnanohjaaminen tuotannon tasolla sekä jakelunhallinta luvulle tultaessa MRPkonseptin päälle liitettiin entistä enemmän tuotannonohjauksen toiminnallisuutta, sekä enenevässä määrin uusia ominaisuuksia, kuten projektinhallinta, taloushallinta ja henkilöstöhallinta. (Kettunen & Simons, 2001) Uudesta kokonaisuudesta kehittyi nykyisin käytössä oleva ERP-konsepti, joka ensi kertaa yhdisti tuotannonohjauksen järjestelmän talouden ja henkilöstöhallinnan järjestelmään. Ensimmäisistä ERP-järjestelmistä on kuljettu pitkä matka eteenpäin 2000-luvulla. Perinteiset tuotannon- ja toiminnanohjausjärjestelmät (MRP, MRP II ja ERP) pyrkivät integroimaan tietovirtoja ja prosesseja yrityksen sisällä. Uusimmat web-teknologiaan perustuvat toiminnanohjausjärjestelmät integroivat myös 4 MRP (Material Requirement Planning) Materiaalien tarvelaskentajärjestelmä, jota käytetään ostotoiminnan kehittämiseen; esim. materiaali- ja puolivalmisteiden menekkien laskenta sekä varastokirjanpito. 5 MRP II (Materials Resource Planning) - Tuotannon materiaalisuunnittelujärjestelmä, joka sisältää ostotoiminnan lisäksi tuotannonohjaustason toiminnallisuutta kuten mmm. kapasiteetin laskenta ja seuranta sekä kuormituskirjanpito. 10

11 organisaation ulkopuolisia toimijoita samaan tietojärjestelmään. Nämä uuden sukupolven ERP-järjestelmät yhdistävät yrityksen koko sidosryhmäverkoston samaan järjestelmään, jolloin niitä kutsutaan ERP II -järjestelmiksi. Toiminnanohjausjärjestelmän avulla pyritään parantamaan yrityksen tehokkuutta ja taloudellisuutta. Järjestelmän avulla yhdistetään kaikki yrityksen toimintoihin liittyvät tiedot yhteiseen tietokantaan. Tämä mahdollistaa reaaliaikaisen tiedonsiirron yrityksen sisällä eri osastojen välillä ja tarvittaessa myös eri yritysten välillä. Tällaisessa järjestelmässä riittää tiedon syöttäminen kertaalleen järjestelmään, jolloin se on järjestelmän käytössä kaikissa sen toiminnoissa. Tällöin voidaan myös tietojen raportointi koko järjestelmästä hoitaa yhdellä toiminnolla. Reaaliaikainen tiedonsiirto vähentää päällekkäistä työtä, nopeuttaa asioiden käsittelyä sekä tukee strategista päätöksen tekoa. Reaaliaikainen tiedonsiirto parantaa koko yrityksen toimintaa osastokohtaisen toiminnan optimoimisen sijasta. Toiminnanohjausjärjestelmät integroivat mm. varastokirjanpidon taloushallintoon, myyntiin ja henkilöstöhallintoon, mikä mahdollistaa tuotteiden hinnoittelun, raporttien luomisen sekä työvoima-, materiaali- ja raharesurssien hallinnan samassa järjestelmässä (Markus & Tanis 2000) (kuva 3). SISÄINEN LASKENTA HENKIL ÖST Ö HALLINTA ERILLISOHJELMAT OSTO - RESKONTRA KIRJANPITO MYYNTI- RESKONTRA TUOTANNON - TOIMITTAJA HAKINTA HANKINTA MARKKINOINTI ASIAKAS OHJAUS ERILLISOHJELMAT VALMISTUKSEN - OHJAUS LAADUNHALLINTA LOGISTIIKKA KUSTANNUSLASKENTA 11

12 Kuva 3. ERP -järjestelmän toimintoja (vihreällä) Järjestelmän avulla yritys kykenee reagoimaan nopeammin markkinoilla tapahtuviin muutoksiin ja kykenee tiiviimpään yhteistyöhön toimitusketjun eri osapuolten välillä. Järjestelmä mahdollistaa myös joustavammat tuoterakenteet ja pienemmät varastokoot (Bingi ym., 1999). Vielä 1990-luvulla toiminnanohjausjärjestelmiä ottivat käyttöön lähinnä suuret, kansainväliset yritykset. Nämä markkinat ovat kuitenkin jo lähellä kyllästymispistettään, ja järjestelmätoimittajat hakevat kasvua lähinnä keskisuurista, mutta myös pienistä yrityksistä, ja tarjoavat niiden tarpeisiin sopivia järjestelmiä ja toimintokohtaisia järjestelmämoduuleita (Everdingen ym., 2000). Toiminnanohjausjärjestelmät voidaan jakaa kolmeen eri luokkaan (Kettunen & Simons, 2001). 1) räätälöidyt järjestelmät, 2) konfiguroitavat järjestelmät, ja 3) täysin standardit tuotteet Räätälöidyt järjestelmät kehitetään asiakkaan omien tarpeiden pohjalta, joten tässä ratkaisussa vaatimusmäärittelyn rooli korostuu. Räätälöinnin myötä yritys saa juuri sellaisen järjestelmän kuin haluaa. Toisaalta järjestelmän kehittäminen ja järjestelmän ylläpito vaatii paljon resursseja. Samoin riskit hankkeen viivästymiselle ja epäonnistumiselle ovat suuret. Konfiguroitavassa järjestelmässä olemassa olevaa järjestelmää muokataan tiettyjen parametrien osalta sopimaan yritykselle. Parametreilla voidaan muokata mm. käyttöliittymää, laskenta- ja raportointitapoja sekä valita eri toimintavoista asiakkaalle sopivin. Täysin standardoidut järjestelmät ovat täsmälleen samanlaisina kaikille asiakkaille, eikä niihin tehdä muutoksia. Standardituotteen ja konfiguroituvan tuotteen välillä on vaikeaa tehdä tarkkaa rajaa, koska standardoidut järjestelmätkin vaativat usein yrityksen perusdatan syötön. (Kettunen & Simons, 2001) Pk-yrityksille hankitaan yleensä joko konfiguroitu tai täysin valmis standardoitu järjestelmä (Kouri & Kaataja, 2008), sillä räätälöinti on erittäin kallista, aikaa ja resursseja vievää, ja räätälöityä järjestelmää on hankala ylläpitää. 12

13 2.2. Kriittiset menestystekijät ja sudenkuopat Merkittävä osa toiminnanohjausjärjestelmäprojekteista epäonnistuu. Standish Groupin tutkimuksen mukaan jopa 90 % tietojärjestelmän käyttöönottoprojekteista myöhästyy aikataulustaan tai ylittää budjettinsa tai ei täytä haluttuja toimintoja (Umble ym., 2002). Epäonnistuminen käyttöönottoprojektissa aiheuttaa erityisesti pk-yrityksille huomattavia taloudellisia menetyksiä ja estää järjestelmän täysimittaisen hyödyntämisen. Käyttöönottoprojekti sitoo myös voimavaroja, joita tarvittaisiin kipeästi päivittäisessä perusliiketoiminnassa. Epäonnistumisen syitä on monia. Keskeisiä syitä ovat (esim. Kettunen & Simmons, 2001; Teo & Ang, 2001; Lederer & Sethi, 1992; Luftman & Brier1999; Dutta, 1996; Akkermans & Helden 2002; Sarker & Lee, 2000; Kale, 2000): - Epärealistiset odotukset - Järjestelmäntoimittajan ja loppuasiakkaan väliset kommunikointiongelmat - Teknologiapainotteinen suunnittelu- ja käyttöönottoprosessi, jossa asiakkaan liiketoiminnan haasteet ja toiminnan kehittämissuunnitelmat jäävät järjestelmän teknisen määrittelyn, toteutuksen ja käyttöönoton jalkoihin - Yrityksen johdon tuen puute - Riittämätön budjetti - Puutteelliset resurssit - Vähäinen koulutus ja IT-osaamisen puute - Yrityksen projektitiimin jäsenet eivät tule toimeen konsulttien kanssa - Näkemyserot yrityksen sisällä - Projektiryhmän ydinjäsenen siirtyminen muualle kesken projektin - Kokemattomat konsultit - Tietojärjestelmän ja johtamistavan yhteensopimattomuus Onnistuneen toiminnanohjausjärjestelmäprojektin keskeisimpiä menestystekijöitä ovat johdon tuki ja projektipäällikön valinnan onnistuminen. Lisäksi laaja kehitysprojekti tarvitsee riittävästi resursseja. Myös mitä paremmin järjestelmä sopii yrityksen tavoitteisiin, sitä paremmat mahdollisuudet on projektin onnistua. Kuvassa 4 on esitetty järjestelmäprojektin menestystekijöitä. 13

14 Ylin johto Projekti Organisaatio ja ja muutos Järjestelmä Selkeät tavoitteet ja ja päämäärät Ylimmän johdon tuki Ohjausryhmän käyttö Resurssien riittävyys Strateginen ITsuunnittelu Pätevyyden ja ja osaamisen vastaavuus ERP- hankkeen vaatimuksiin (konsulttien käyttö tarvittaessa) Projektin johtaminen Tiimityöskentely ja ja tiimin koostumus, osastojen/toimintojen välinen yhteistyö Realistinen visio, toteutusstrategia ja ja projektisuunnitelma Projektin mittaus ja ja arviointi Ennalta sovitussa laajuudessa, aikataulussa ja ja budjetissa pysyminen Riskienhallinta Muutosvalmius ja ja kulttuuri Muutosten johtaminen ja ja hallinta Odotusten hallinta Ongelmaratkaisu ja ja kriisinhallinta Businees Process Reengineering(BPR) ja ja prosessijohtaminen Käyttäjien perehdyttäminen ja ja kouluttaminen uuteen järjestelmään ja ja uusiin liiketoimintaprosesseihin Vanhan järjestelmän arviointi ja ja hallinta ERP -järjestelmän ja ja toimittajan tarkka valinta Räätälöinnin minimointi (toissijaiset prosessit) Järjestelmän testaus Järjestelmätoimittajan tuki ja ja osaaminen Tiedonhallinta Kuva 4. ERP -hankkeen menestystekijät (Kouri & Kaataja, 2008) 3.3. Pk-yrityksen toiminnanohjausjärjestelmäprojektin haasteet Pk-yritykset käyttävät toiminnanohjausjärjestelmää tyypillisesti laskutuksessa, kirjanpidossa ja henkilöstöhallinnossa (VTT, 2001; Tieke, 2008) (kts. taulukko 1). Etenkin pienissä, alle 50 henkilöä työllistävissä pk-yrityksissä järjestelmää käytetään erittäin vähän tuotannonohjauksessa, varastonhallinnassa ja hankintatoiminnassa. Eräs todennäköisimmistä syistä tähän on, että yritykseen on hankittu sen toimintaan sopimaton järjestelmä. Järjestelmää ei ole voitu hyödyntää tehokkaasti ja kyseiset toiminnot ovat jääneet käytännössä järjestelmän ulkopuolelle. Toisaalta nämä eniten käytössä olevat toiminnot (laskutus, kirjanpito ja henkilöstöhallinta) ovat luonteeltaan sellaisia, että ne onnistuvat millä tahansa tietojärjestelmällä kohtalaisen hyvin. Pk-yritysten on tärkeää valita omaan toimintaansa mahdollisimman sopiva toiminnanohjausjärjestelmä ja muokattava sitten omaa toimintatapaansa siten, että järjestelmästä saadaan paras hyöty irti. Usein varsinkin ensimmäistä toiminnanohjausjärjestelmää hankkivien pk-yritysten tietämys järjestelmien antamista mahdollisuuksista tai toiminnallisuudesta on puutteellista. Pk-yrityksen toiminnanohjausjärjestelmäprojektin onnistumista vaikeuttavat henkilöstön IT-osaamisen puute, henkilöstön negatiivinen suhtautuminen järjestelmiä kohtaan, järjestelmien 14

15 joustamattomuus ja niiden pitkät käyttöönottoprosessit. Suurimpina esteinä pidettiin hintaa ja epätietoisuutta järjestelmän hyödyistä. (Tieke, 2008) ERP -toimintojen käyttö erikokoisissa organisaatioissa henkilöä henkilöä yli 250 henkilöä 20 0 Palkkahallinto Myynti Taloushallinto Tuotanto Varasto/logistiikka Hankinta Kuva 5. Toiminnanohjausjärjestelmän toiminnot yrityksissä (Tieke, 2008) 4.4. Toiminnanohjausjärjestelmäprojektin sidosryhmät Toiminnanohjausjärjestelmän hankinta on useimmiten kertaluonteinen tapahtuma, projekti 6. Toiminnanohjausjärjestelmäprojektiin liittyy useita sidosryhmiä (kuva 6). Yrityksen ja sen sisäisten tahojen lisäksi projektiin liittyy vähintään järjestelmätoimittaja. Yleensä mukana on myös ulkopuolisia konsultteja, koska varsinkin pk-yrityksillä ei ole omasta takaa riittävää tietotaitoa järjestelmäprojektin läpiviemiseksi. Asiakkaat ja alihankkijat voivat myös asettaa omia rajoituksiaan järjestelmäprojektille. Järjestelmän suunnittelu, hankinta ja käyttöönotto toteutetaan projektityönä, jonka osapuolet ovat järjestelmän hankkinut yritys ja järjestelmän toimittanut järjestelmätoimittaja. Projektia varten perustetaan tilapäinen organisaatio. Projektia valvoo johtoryhmä, jonka tehtäviin kuuluu projektin ajallisten ja teknisten seikkojen määrittäminen ja kustannustavoitteiden 6 Projekti on kertaluonteinen työsuoritus ainutlaatuisen tuotteen, palvelun tai muun tuloksen tuottamiseksi (Forselius ym., 2005). 15

16 asettaminen. Johtoryhmä koostuu asiakasyrityksen ja järjestelmätoimittajan edustajista. Projektin vetäjä eli projektipäällikkö on kokonaisvastuussa projektista, sen suunnittelusta, toimeenpanosta, työn ohjauksesta ja päättämisen valmistelusta budjetin ja suunnitelmien mukaan. (Tölli, 2002) Usein suositellaan, että projektipäällikkö toimisi ainakin projektin alussa, ja lähellä varsinaista järjestelmän käyttöönottoa, kokopäiväisesti. Projektipäällikön on hyvä ymmärtää projektin johtamiseen liittyvien asioiden lisäksi yrityksen liiketoiminnan luonne ja tavoitteet sekä niiden vaikutukset järjestelmäprojektille, tuntea yrityksen organisaatio sekä ymmärtää järjestelmän logiikkaa ja toimintaa (Vilpola & Kouri, 2006). Projektiryhmän jäsenten tehtäviin kuuluu ensisijaisesti osallistuminen projektipäällikön määräämien tehtävien suorittamiseen (Tölli, 2002). Projektiryhmä koostuu yleensä eri osastojen johtajista/vastuuhenkilöistä, kuten tuotantopäällikkö, talouspäällikkö ja myyntipäällikkö. Asiakkaat, alihankkijat yms. Toimittaja Konsultit Johto Projektiryhmä Ylläpito Työntekijät Järjestelmän loppukäyttäjät Kuva 6. Toiminnanohjausjärjestelmäprojektin sidosryhmät (Vilpola & Kouri, 2006) Tärkein sidosryhmä toiminnanohjausjärjestelmäprojektin onnistumisessa on yrityksen johto, jonka sitoutuminen projektiin on olennaista. Ylimmän johdon lisäksi myös projektipäällikön ja koko henkilöstön sitoutuminen käyttöönottoprojektiin on tärkeää. Teknisten taitojen lisäksi projektipäällikön johtamistaito ja muutoksenhallintakyky edesauttavat projektin onnistumista. Yrityksen henkilöstö, eli loppukäyttäjät pitävät sisällään laajan kirjon eri henkilöitä yrityksen eri toiminnoista. Tämä seikka on huomioitava järjestelmän vaatimusmäärittelyssä ja 16

17 käyttäjien koulutuksessa. Eri vaiheissa tulee projektiin kytkeä henkilöitä ainakin taloushallinnosta, tuotannosta ja varastotoiminnoista. Järjestelmätoimittaja voi olla mukana projektissa heti alkuvaiheesta lähtien, varsinkin jos yrityksellä on jo entuudestaan luottamukselliset suhteet tähän toimittajaan. Tämä ratkaisu saattaa olla pk-yritykselle kustannuksia ja aikaa säästävä, mutta toisaalta yrityksen pitemmän tähtäimen tavoitteet ja tarpeet voivat jäädä vähemmälle huomiolle (Kettunen & Simons, 2001). Toiminnanohjausjärjestelmäprojekti on usein järkevää pilkkoa pienempiin aliprojekteihin, esim. jakaa vaatimusmäärittely ja käyttöönotto omiksi projekteikseen. Järjestelmäprojektissa voidaan ulkoistaa monia asioita konsulteille ja muille asiantuntijoille, esim. vaatimusmäärittely, koulutus, järjestelmän testaus ja ylläpito. 3. Toiminnanohjausjärjestelmänprojektin päävaiheet Toiminnanohjausjärjestelmäprojektin päävaiheet voidaan jakaa seuraavasti: - käynnistysvaihe - suunnittelu/hankintavaihe - käyttöönottovaihe (ja ylläpitovaihe). Kuvassa 7 on esitetty toiminnanohjausjärjestelmänprojektin päävaiheet ja niiden keskeiset prosessit. Hankeen alussa on käynnistysvaihe, jonka aikana tehdään päätös hankinnasta, luodaan hankinnalle tavoitteet, aikataulut sekä budjetti, määritetään resurssit ja perustetaan hankintaprojekti. Suunnittelu/hankintavaiheessa tehdään tarkempi analyysi siitä, minkälaisen järjestelmän yritys tarvitsee. Tässä vaiheessa tehdään vaatimusmäärittely järjestelmälle, luodaan kriteerit järjestelmän valinnalle, selvitetään järjestelmien tarjonta, pyydetään tarjoukset järjestelmän toimittajilta ja lopulta valitaan itse järjestelmä. Käyttöönottovaiheessa valmistellaan yritys järjestelmän käyttöä varten, räätälöidään järjestelmä yritykselle, syötetään tarvittavat tiedot järjestelmään, testataan järjestelmän toimivuus ja otetaan lopuksi järjestelmä käyttöön. Käyttövaiheessa (tai ylläpitovaiheessa) ylläpidetään järjestelmää, optimoidaan sekä kehitetään järjestelmän ja yrityksen toimintaa. 17

18 Keskeisiä koko toiminnanohjausjärjestelmäprojektin läpäiseviä prosesseja/osaamisia ovat projektijohtaminen, yrityksen toiminnan kehittäminen vastaamaan järjestelmän vaatimuksia, riskienhallinta ja muutoksenhallinta/organisaation sitouttaminen itse projektiin. Käynnistys Suunnittelu /hankinta Käyttöönotto Käyttö Projektijohtaminen Projektijohtaminen Toiminnankehittäminen Toiminnankehittäminen Riskienhallinta Riskienhallinta Muutoksen Muutoksen hallinta hallinta / / organisaation organisaation sitouttaminen sitouttaminen Aika Kuva 7. Toiminnanohjausjärjestelmän hankinnan vaiheet ja pääprosessit 1.1. Käynnistysvaihe Toiminnanohjausjärjestelmän hankinta tapahtuu projektina. Heti käynnistysvaiheessa projektille perustetaan johtoryhmä ja laaditaan viestintäsuunnitelma. Ensimmäisenä tehtävänä on asettaa liiketoimintalähtöiset tavoitteet koko projektille. Järjestelmän avulla pyritään yleisesti mm. parantamaan yrityksen kilpailukykyä, resurssien käyttöä ja tehostamaan tietojenkäsittelyä. Yrityksessä tulee muodostaa selkeä käsitys, miksi ollaan hankkimassa järjestelmää. Tämä auttaa hahmottamaan, kuinka laajan järjestelmän yritys todella tarvitsee. Mikäli tavoitteet ovat mitattavia, tulee ennen toimintatapojen muutosta suorittaa vertailevat mittaukset. Ilman selvien tavoitteiden asettamista on vaarana, että keskitytään toissijaisiin seikkoihin esim. teknisiin yksityiskohtiin. (Vilpola & Kouri, 2006) Myös karkeat raamit hankkeen hinnasta, laajuudesta, aikataulusta ja resursseista pitää luoda heti alussa. Hankkeen edetessä on tärkeää päivittää näitä tietoja. Huolellisella suunnittelulla voidaan huomattavasti parantaa projektin onnistumisen todennäköisyyttä. Järjestelmän hinta muodostuu suurelta osin ulkopuolisen työvoiman, kuten konsulttien käytöstä. (Vilpola & Kouri, 2006) 18

19 Tavoitteet Toiminnanohjausjärjestelmäprojektin päätavoite on yrityksen liiketoiminnan kehittäminen. Tyypillisiä tavoitteita ovat mm. toimintojen systematisointi, prosessien tehostaminen, parempi kommunikaatio ja parempi tulos. Yrityksen kannalta tärkeitä tavoitteita ovat kustannustehokkuus, varastojen minimointi, tuottavuus, kapasiteetti, käytettävyys, jne. Näitä tavoitteita toiminnanohjausjärjestelmän tulee tukea siltä osin kun se on mahdollista. Tavoitteiden toteutumiseen ei riitä vain uuden tietojärjestelmän hankkiminen vaan yrityksen tulee hankinnan yhteydessä kehittää toimintatapojaan ja liiketoimintaprosessejaan. Käyttäjän näkökulmasta katsottuna tavoitteita ja onnistumisen mittareita ovat mm. tehtävien mielekkyys ja helppous. Käyttäjän roolia ja käytettävyyttä ei pidä unohtaa järjestelmää hankittaessa. (Kettunen & Simons, 2001; Vilpola, 2008) Toiminnanohjausjärjestelmän tulee tukea yrityksen strategian toteutumista. Järjestelmän avulla voidaan seurata ja ohjata kilpailukyvyn kannalta oleellisia tavoitteita ja tekijöitä, kuten laatua, aikatekijöitä eli läpäisyaikaa, toimitusaikaa ja toimitusvarmuutta. Järjestelmä voi olla hyödyksi myös asiakkaalle antamalla heille oleellista ja reaaliaikaista tietoa. Järjestelmä hankitaan usein siinä tarkoituksessa, että ne palvelevat 5-10 vuotta (Kettunen & Simons, 2001). Tällöin projektin tavoitteita pitää pohtia pitkälle tulevaisuuteen. Näin voidaan estää, ettei järjestelmä ole kehityksen jarruna tulevaisuudessa. Tavoitteet on hyvä konkretisoida. Projektin onnistumista voidaan mitata eri mittareilla, esim. tiettyjen prosessien ja toimintojen nopeutuminen, päällekkäisen työn väheneminen, tiedon syöttäminen yhteen kertaan ja tiedon parempi hyödyntäminen. Näiden tavoitteiden toteutumista pitää seurata koko projektin ajan. Tämä auttaa yritystä keskittymään oleellisiin asioihin järjestelmän käytön kannalta. (Vilpola & Kouri, 2006; Kettunen & Simons, 2001) 2.2. Suunnittelu Toiminnanohjausjärjestelmäprojektin suunnitteluvaiheen aikana tehdään valinta ostettavasta järjestelmästä ja valmistellaan yritystä järjestelmän käyttöönottoa varten. Järjestelmä hankitaan pohjautuen vaatimusmäärittelyyn, joka laaditaan tässä vaiheessa. Suunnitteluvaiheessa tehdään myös järjestelmien vertailua ja kartoitetaan järjestelmätoimittajien tarjontaa, lähetetään tarjouspyynnöt, valitaan lopullinen järjestelmä ja järjestelmätoimittaja, sekä käydään lopuksi sopimusneuvottelut toimittajan kanssa. 19

20 Järjestelmäprojektin onnistumisen kannalta on tärkeää, että yritys tuntee ja hallitsee eri sidosryhmien odotukset. Suunnitteluvaiheessa pystytään konkreettisesti vaikuttamaan henkilöstön ja myös muiden sidosryhmien odotuksiin, kun tulevan järjestelmän vaatimuksia käydään läpi toiminto toiminnolta yhdessä koko sidosryhmän kanssa. Suunnitteluvaiheessa luodaan myös yrityksen uusi toimintamalli, joka tukee uutta järjestelmää ja huomioi olemassa olevan toimintamallin ongelmat ja kehitystarpeet Toiminnanohjausjärjestelmän valinta Kun yrityksen vaatimusten ja tarjolla olevien toiminnanohjausjärjestelmien ominaisuuksien yhteensovittamisessa päästään yrityksen kannalta optimaaliseen ratkaisuun, tehdään lopulliset päätökset koskien valittavaa järjestelmää ja sen toimittajaa. Järjestelmän valinta on ratkaiseva, koska yritys sitoutuu tällöin järjestelmän edellyttämään toimintamalliin. Järjestelmän tulee sopia yrityksen liiketoimintaprosesseihin ja henkilöstön toimintatapoihin. Järjestelmän valintaa vaikeuttaa se, että eri ohjelmistojen vertailu on hankalaa ja eri ominaisuuksien vertailu vaatii paljon asiantuntemusta ja resursseja. Nämä usein puuttuvat pk-yritykseltä. Vertailtaessa järjestelmiä ei yleensä arvioida absoluuttisesti niiden paremmuutta vaan nimenomaan sopivuutta yrityksen toimintamalliin ja tarpeisiin. Näin ollen yrityskohtaiset tarpeet ja vaatimukset pitää tuntea riittävällä tarkkuudella ennen valintaa. Hyvin tehty vaatimusmääritelmä antaa pohjan oikealle valinnalle. (Kouri & Kaataja, 2008) Jos yrityksen vanha toiminnanohjausjärjestelmä ei voi toimia uuden järjestelmän pohjana, tai jos yrityksessä ei ennestään ole järjestelmää, on yrityksen aloitettava järjestelmäprojekti aivan alusta. Halutessaan yritys voi testata eri ohjelmistoja omilla aineistoillaan tai tutustua jonkin toisen yrityksen järjestelmään. Toimittajan referenssien ja laatujärjestelmän arviointi on yksi tapa selvittää, mikä tuote yritykselle sopii. (Kettunen & Simons, 2001) Järjestelmätoimittajaa ja käyttöönottokumppania valittaessa yrityksen kannattaa kiinnittää huomiota myös henkilösuhteisiin. Yrityksen kannattaa vaatia toimittajalta omasta näkökulmastaan paras mahdollinen henkilö auttamaan haastavassa kehityshankkeessa (Vilpola & Kouri, 2006). Suunnitteluvaiheessa yrityksen tulee tutustua markkinoilla tarjolla oleviin järjestelmävaihtoehtoihin. Yrityksen ei tule kartoittaa ainoastaan järjestelmien ominaisuuksia vaan myös toimittajia, heidän referenssejään ja luotettavuutta. Kartoituksen perusteella tehdään 20

21 esikarsinta, minkä jälkeen luodaan valintakriteerit. Lopulta potentiaalisille järjestelmätoimittajille lähetetään tarjouspyynnöt, jonka liitteenä on yrityskohtainen vaatimusmäärittely. Vaatimusmäärittely on tarjouksen tärkein dokumentti, koska järjestelmien keskinäinen vertailu pohjautuu siihen, kuinka hyvin järjestelmät täyttävät yrityksen asettamat vaatimukset. (Vilpola & Kouri, 2006) Kun lopullinen valinta on tehty, seuraa sitä tärkeä sopimusvaihe. Tässä vaiheessa voi olla järkevää käyttää tietojärjestelmähankintoihin erikoistuneita lakimiehiä sopimuksen yksityiskohtien tarkistuksessa. Järjestelmän valintaan vaikuttavia kriteerejä on esitetty kuvassa 8. J Ä RJESTELMÄ Sopivuus yrityksen toimintamalliin Toimittajien lukum äärä Laajennettavuus Takuu Hinta Koulutus Huolto K äytett ä vyys K äytt ö j ärjestelmä vaatimukset J ä rjestelm ä n kansainv ä lisyys J ä rjestelm ä n tunnettavuus K äytt öö nottoaika Yritysreferenssit jne. TOIMITTAJA Ammattitaito Vakavaraisuus Jatkuvuus Toimittajan markkina - asema Toimittajan referenssit Yritysreferenssit Huolto Asiakaspalvelu jne. Kuva 8. Toiminnanohjausjärjestelmän ja toimittajan valintakriteerejä Vaatimusmäärittelyn laatiminen Toiminnanohjausjärjestelmän vaatimusmäärittely luo pohjan järjestelmäprojektille ja sen läpivienti on projektin onnistumisen kannalta merkittävä. Vaatimusmäärittelyä tarvitaan ennen toiminnanohjausjärjestelmän hankintaa, jotta käyttäjä-, tilaaja- ja toteuttajaosapuolet kaikki ymmärtäisivät samalla tavoin ja riittävän kattavasti ja täsmällisesti, miten toteutettavan/hankittavan järjestelmän on tarkoitus toimia, ja mitä erityisominaisuuksia siltä odotetaan. Vaatimusmäärittelyssä kuvataan keskeisimmät järjestelmälle asetettavat vaatimukset. Vaatimusmäärittelyn tuloksena syntyy dokumentti, jota voidaan käyttää oman organisaation hankkeen tukena kehitystyössä ja tukena yhteydenpidossa potentiaalisiin 21

22 järjestelmätoimittajiin. Vaatimusmäärittelydokumentti liitetään tarjouspyyntöön, jotta potentiaaliset järjestelmätoimittajat voivat tarjouksessaan esittää, miten he täyttävät yrityksen vaatimukset. Vaatimusmäärittelyssä tunnistetaan myös mahdolliset järjestelmän räätälöintitarpeet. Vaatimusmäärittelyn avulla yritys myös itse pystyy kehittämään omia valmiuksiaan ottaa järjestelmä käyttöön. Ilman vaatimusmäärittelyä järjestelmän hankinta on erittäin suuri riski. Vaatimusmäärittelyssä tehdyt virheet kostautuvat usein järjestelmäprojektin myöhemmissä vaiheissa ja ne voivat heikentää tavoitteiden saavuttamista ja aiheuttaa huomattavia lisäkustannuksia. (Kouri & Kaataja, 2008; Kettunen & Simons, 2001) Vaatimusmäärittelyn laatiminen vie paljon aikaa ja resursseja. Riskinä on, että vaatimusmäärittely paisuu todella laajaksi, kun yrityksen eri toimintojen edustajat haluavat saada omat näkemyksensä huomioiduksi vaatimusmäärittelyn laadinnassa. Vaatimusmäärittelyssä kannattaa keskittyä järjestelmän valinnan ja toiminnan kannalta kriittisimpiin vaatimuksiin. Standarditoimintoja, kuten kirjanpito ja palkanlaskenta, ei yleensä kannata määritellä tarkasti. Myöskään yrityksen liiketoiminnan kannalta toissijaisten toimintojen ja prosessien selvittämiseen ei kannata uhrata liikaa aikaa ja resursseja. Pääsääntöisesti kriittisiä vaatimuksia on noin 3-12 kappaletta. Kriittiset vaatimukset voidaan johtaa yleensä asiakkaiden vaatimuksista, liiketoimintamallin erikoispiirteistä tai tuotantoprosessin erikoisvaatimuksista. Näitä vaatimuksia voivat olla esim. kyky hallita erillisiä varastoja, eri valmistuserien yhdistäminen ja erottaminen tuotannossa, ja dokumentointi- ja seurantavaatimukset. Pk-yritysten hankkimat järjestelmät ovat useimmiten standardoituja ohjelmistopaketteja, joten yrityksen pitää olla valmis tekemään myönnytyksiä omien vaatimustensa suhteen. (Vilpola & Kouri, 2006; Kouri & Kaataja, 2008; Kettunen & Simons, 2001) Vaatimusmäärittely koostuu kahdesta osasta: 1) tulevan toimintamallin kuvaus 2) varsinaiset vaatimukset. Toimintamallin kuvauksessa esitetään mallin keskeiset piirteet ja yrityksen tietojenkäsittelyn erityispiirteet. Toimintamallin kuvauksessa voidaan kertoa, esim. että yrityksessä käytetään karkeasuunnittelua, jonka avulla suunnitellaan tilauskannan, ennakkotilausten ja kaupintavarastojen vaatimat tuotantoerät. Varsinaiset vaatimukset ovat yksityiskohtaisia 22

23 kysymyksiä, jotka määrittelevät kukin yhden vaatimuksen. Vaatimukset tulee esittää tarkasti ja yksiselitteisesti, mutta ne eivät saa rajoittaa halutun toiminnon yksityiskohtia tai teknistä toteutusta, koska toiminto on voitu toteuttaa eri järjestelmissä eri tavoilla. (Vilpola & Kouri, 2006) Vaatimusmäärittely lähtee liikkeelle yrityksen tavoitteista ja etenee eri käyttäjäryhmien tarpeiden analysointiin. Jotta kriittiset tarpeet saadaan esille, tehdään useita iterointikierroksia. Vaatimusmäärittelyvaiheessa on tarpeen tunnistaa, koota, ryhmitellä, muokata ja karsia tarpeet sekä asettaa ne tärkeysjärjestykseen esim. taloudellisten ja teknisten tekijöiden perusteella. Näistä tarpeista muodostuu järjestelmään kohdistuvia vaatimuksia. Järjestelmävaatimukset voivat olla ehdottomia tai toivottavia. Tämä auttaa myöhemmin arvioitaessa ja valitessa lopullista järjestelmää. Kokonaisuuden hahmottamista helpottaa, kun mietitään miten eri tarpeet voidaan yhdistää, miten kokonaisprosessi toimii ja mikä järjestelmän rooli on. Myös vaatimusten aiheuttamat kustannukset vaikuttavat vahvasti järjestelmävalintaan. Tarpeita läpikäydessä tulee miettiä, mitä tulevalla järjestelmällä pyritään automatisoimaan ja mitä jätetään ihmisten tehtäväksi. Vaatimusmäärittelyä tehtäessä on huomioitava myös tulevaisuuden tarpeita, koska järjestelmän tulee palvella yritystä useita vuosia. (Kettunen & Simons, 2001; Vilpola & Kouri, 2006) Toiminnot, joita ei voida toteuttaa järjestelmän perustoimintarutiineilla, voidaan toteuttaa seuraavasti (Vilpola & Kouri, 2006): 1) Toiminto voidaan asettaa järjestelmän vaatimuksiksi. 2) Toiminto toteutetaan räätälöimällä järjestelmää. 3) Toiminto voidaan toteuttaa erillisellä sovelluksella. 4) Toiminto jätetään järjestelmän ulkopuolelle Käyttöönotto Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottovaiheeseen kuuluu asennus ja käyntiinajo, sekä varsinainen käyttöönotto. Järjestelmän käyntiinajovaiheessa tapahtuu käytön lopullinen opettelu ja järjestelmän mahdollisten vikojen korjaaminen. Käyttöönoton aikana toteutetaan mm. tehtävien/työnkulkujen muutokset, käyttökoulutus, syötetään perustiedot järjestelmään, luodaan raportti- ja lomakepohjat, toteutetaan tiedonsiirto vanhasta uuteen järjestelmään jne. (Blumberg & Gerwin, 1984; Hyötyläinen 1993; Kettunen & Simons, 2001). 23

24 Järjestelmän käyttöönotto on haastava projekti, jonka aikana on varmistettava häiriötön liiketoiminnan jatkuminen järjestelmän käyttöönoton rinnalla. Uusien toimintamallinen käyttöönotto yhtäaikaisesti uuden ohjelmiston opettelun kanssa vaatii hyvää etukäteissuunnittelua ja henkilökunnan sitouttamista hankkeeseen. Yrityksen johdon tehtävänä on varmistaa, että työntekijät jakavat johdon näkemyksen uuden järjestelmän ja toimitapojen hyödyllisyydestä ja käyttötavoista. Järjestelmän käyttöönoton nopeus riippuu monesta tekijästä esim. hankkeen luonne ja tavoitteet, organisaation koko, osaaminen, yrityskulttuuri sekä käyttöönottoon suunnitellut resurssit vaikuttaa sujuvuuteen. (Vilpola & Kouri, 2006; Kettunen & Simons, 2001) Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotolle voidaan suunnitella etenemispolku, jonka avulla käyttöönotto etenee askel kerrallaan. Kuvassa 9 on esitetty yksi näkemys järjestelmän käyttöönoton etenemispolusta. Ensimmäisessä askeleessa otetaan käyttöön järjestelmän perustoiminnot. Toisessa vaiheessa automatisoidaan rutiinit ja otetaan raportointikäytäntö käyttöön. Kolmannessa vaiheessa hyödynnetään järjestelmän tarjoamia mahdollisuuksia avustaa suunnittelua ja päätöksentekoa. Neljännessä vaiheessa tätä mahdollisuutta laajennetaan käsittämään koko yrityksen toiminta. Lopussa järjestelmä on integroitu käsittämään yrityksen kaikki toiminnot. (Vilpola & Kouri, 2006) WEB Tietojä rjestelmien integrointi ERP Tietojen hy ö dynt ä minen laajasti suunnittelussa ja päätöksenteossa Lis ä arvo - j ärjestelm ä t Suunnittelun ja päätöksenteon avustaminen Rutiinien Rutiinit kuntoon automatisointi Raportoinnit MRP Perustiedotkuntoon Tietojen hallinta 24

25 Kuva 9. Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottovaiheet (Vilpola & Kouri 2006) Järjestelmän muokkaus ja testaus Käyttöönottovaiheessa yritykselle asennettavaa järjestelmää muokataan ja testataan. Näin pyritään varmistamaan, että järjestelmä soveltuu yrityksen tietojen käsittelyyn. Järjestelmä on periaatteessa vain niin hyvä kuin sen sisältämä tieto on. Tiedon tulee olla järjestelmässä oikeassa muodossa, oikeassa paikassa ja ajantasaista. Tämän vuoksi järjestelmään syötettäville parametreille ja tiedoille kannattaa nimetä omistajat, jotka ovat vastuusta paranmetrinsä oikeasta formaatista sekä tietojen ajantasaisuudesta järjestelmässä. Järjestelmää muokataan tyypillisesti tiedostojen, käyttöliittyminen ja järjestelmän antamien raporttien osalta. Testauksessa varmistetaan, että yrityksen data 7 ja järjestelmän tiedonkäsittelyrutiinit sopivat yhteen. Olemassa olevan datan käyttökelpoisuus tarkistetaan ja käyttökelpoinen data siirretään uuteen järjestelmään. Tässä vaiheessa voidaan joutua luomaan suuriakin määriä dataa esim. hinnastoja, tuoteluetteloita ja -rakenteita. Kaiken kaikkiaan datan syöttäminen järjestelmään, järjestelmän muokkaaminen ja järjestelmän toimivuuden testaaminen vaatii paljon työtä ja siihen tulee varata riittävästi aikaa. (Vilpola ja Kouri, 2006) Käyttöönoton suunnittelu Toiminnanohjausjärjestelmän onnistunut käyttöönotto edellyttää, että tulevat käyttäjät osaavat käyttää järjestelmää tehokkaasti ja ovat sitoutuneet alusta alkaen järjestelmän käyttöön. Tämä edellyttää, että jo käyttöönottovaiheen alussa on suunniteltu käyttäjien koulutus, käytön aloituksen ajankohta ja käyttöönoton tukitoimien laajuus. Yksi käyttöönoton tärkeimmistä haasteista on sujuva siirtyminen vanhoista toimitavoista ja ohjausjärjestelmistä uuteen järjestelmään. Käyttäjäkoulutuksen kesto, laajuus ja aikataulu tulee suunnitella käyttäjäryhmittäin ja se vaihtelee päivistä viikkoihin. Käyttäjäkoulutuksella vaikutetaan merkittävästi siihen, kuinka nopeasti ihmiset sopeutuvat uuteen järjestelmään, ja siten myös järjestelmäprojektin liiketoiminnallisten tavoitteiden saavuttamiseen. Koulutuksen tarkoituksena on antaa käyttäjille kokonaiskuva järjestelmän logiikasta ja sen tarjoamista hyödyistä, jotta käyttäjät ymmärtävät oman roolinsa liiketoimintakokonaisuudessa. 7 Data on esitys, jolla ei itsessään ole merkitystä. Kun dataa käsitellään ja sille annetaan merkitys, siitä voi syntyä informaatiota ja tietoa. Dataa ovat esim. äänteet puheessa, kirjaimet painetussa tekstissä, bitit tietokoneessa. Informaatio on viesti, jolle vastaanottaja on antanut merkityksen.. Tulkitusta ja sisäistetystä informaatiosta syntyy tietoa. Tieto on hyvin perusteltu tosi uskomus eli oikeutettu totuudenmukainen käsitys. 25

26 Koulutuksen pitää olla myös tarpeeksi henkilökohtaista, jotta jokaisella työntekijällä on mahdollisuus oppia tarkasti omaan toimenkuvaansa liittyvät asiat. Ajoituksellisesti koulutusta kannattaa järjestää juuri ennen itse käytön aloittamista ja/tai osaksi käyttöönoton kanssa päällekkäin. Järjestelmän varsinaisen käyttöönoton aikataulua kannattaa pohtia tarkoin. Pahimpaan ruuhka-aikaan käyttöönotto voi epäonnistua ja toisaalta juuri ennen lomia motivaatio uuden oppimiseen ja opin säilymiseen voi olla heikko. Käyttöönotto voidaan myös ajoittaa siten, että järjestelmä otetaan käyttöön toiminto kerrallaan. (Vilpola & Kouri, 2006) 3.4 Käyttö (ja ylläpito) Järjestelmän käyttöönottovaiheessa, ja etenkin varsinaisessa käyttövaiheessa, on järjestelmäprojektin vastuullisten henkilöiden saatava keskittyä täysipäiväisesti projektin eteenpäin viemiseen ja mahdollisten ongelmatilanteiden korjaamiseen. Tässä vaiheessa on tärkeää kuunnella käyttäjien kommentteja ja toiveita, koska nyt tehdyt virheet ja ongelmat voivat aiheuttaa koko järjestelmäprojektin epäonnistumisen. Käyttövaiheessa ei käyttäjiä, esim. vuorotyöntekijöitä, saa jättää yksin uuden järjestelmän kanssa. Mahdolliset muutokset ja käyttäjien kommentit kannattaa käsitellä välittömästi ja niiden seurauksista on tiedotettava avoimesti ja viipymättä. Näin varmistetaan, että käyttäjät omaksuvat uuden järjestelmän nopeasti ja tehokkaasti, ja sitoutuvat sen käyttöön. Kun järjestelmän käyttö on vakiintunut, on aika arvioida projektin liiketoiminnallisten tavoitteiden saavuttamista. Tarkastelun pohjalta tehdään päätökset tuleville muutoksille. Tämän jälkeen järjestelmäprojekti voidaan lopettaa ja hankeorganisaatio purkaa. (Vilpola & Kouri, 2006) Vaikka järjestelmäprojekti on lopetettu, on sen jälkeenkin järjestelmän käyttöä tuettava, itse järjestelmää ylläpidettävä ja mahdollisesti kehitettävä edelleen. Järjestelmän ylläpito on jatkuvaa arviointia; toimiiko järjestelmä oikein, palveleeko se tarpeita, ja mitä uusia toimintoja yrityksessä tarvittaisiin. Järjestelmän kehittäminen voi olla mm. uusien versioiden ja korjauspakettien käyttöönottoa, järjestelmän laajentamista ottamalla käyttöön uusia moduuleja tai muita ohjelmistoja, järjestelmän räätälöintiä joko itse tai toimittajan kanssa, ja käyttäjien taitojen ylläpitämistä ja kehittämistä. Liiketoimintaympäristön muutokset ja sen asettamat paineet saattavat lisäksi vielä vaatia järjestelmän edelleen kehittämistä tukemaan paremmin yrityksen liiketoimintaa. (Vilpola & Kouri, 2006) 26

27 4 Toiminnan kehittäminen Toiminnanohjausjärjestelmäprojektin hyödyt voivat jäädä vähäisiksi, jos vanhat toimintatavat jäävät voimaan. Toimintaa voidaan kehittää prosessiajattelun 8 kautta. Uusi toimintamalli suunnitellaan pohjautuen yrityksen johdon asettamiin liiketoiminnallisiin tavoitteisiin. Toimintamallin suunnittelussa suurin haaste on toimintamallin yhteensovittaminen toiminnanohjausjärjestelmän toimintalogiikan kanssa. Yrityksen täytyy löytää kompromissi, milloin järjestelmä joustaa ja milloin yritys joustaa. Perusperiaatteena, etenkin pk-yrityksille, on, että vain liiketoiminnan kannalta tärkeissä alueissa poiketaan uuden järjestelmän toimintamallista. Uusi toimintamalli tulee suunnitella pääpiirteissään ennen kuin järjestelmälle asetetaan teknisiä vaatimuksia. Ensiksi päätetään keskeiset periaatteet, jonka jälkeen suunnitellaan eri tehtävät ja niihin liittyvät tietojenkäsittelytoiminnot. (Vilpola & Kouri, 2006) Prosessien kehittäminen aloitetaan vanhojen prosessien mallintamisella. Vanhan toimintamallin analysoinnin tavoitteena on tunnistaa nykyisiä ongelmia, haasteita ja kehittämisideoita. Uuden toimintamallin suunnittelussa pyritään ratkaisemaan nämä ongelmat mahdollisuuksien mukaan. Prosessikuvauksia mallinnettaessa on tärkeää, että ymmärretään kuvausten käyttötarkoitus, koska sillä on vaikutusta prosessikuvausten tarkkuuteen. Ongelmakohtien kartoittaminen ja toiminnan yleiskuvaus voidaan yleensä selvittää yksinkertaisen prosessin päävaiheiden kuvaamisen kautta. Esimerkiksi seinätaulutekniikka on hyvä, yksikertainen ja käytännöllinen tapa hahmottaa prosesseja. Kriittiset prosessit pyritään kuvaamaan melko yksityiskohtaisesti vaihekohtaisine syötteineen ja tuloksineen (input/output). Yleensä ottaen tämän tyyppisessä muutoshankkeessa on tärkeämpää keskittyä uusien tehokkaiden prosessien kehittämiseen kuin vanhojen tehottomien prosessien kuvaukseen. Prosessikuvaukset auttavat havainnollistamaan monimutkaisiakin työ- ja tehtäväkulkuja ja samalla kuvattuja prosesseja voidaan vertailla keskenään. Prosessikuvauksen avulla muodostetaan henkilöstölle ja muille sidosryhmille yhteinen käsitys yrityksen toiminnasta, prosesseista ja sisäisistä asiakassuhteista. Prosessikuvausten avulla tunnistetaan ongelmakohdat, yksinkertaistetaan toimintaa, ja lisäksi ne auttavat noudattamaan toiminnanohjausjärjestelmän logiikkaa. Tarkoituksena on karsia pois turhia työvaiheita ja tehostaa eri toimintojen välistä tiedonsiirtoa ja kommunikaatiota. Tehokkaan prosessin 8 Prosessi on looginen sarja toimintoja, joilla selkeä lopputuote ja asiakas. 27

28 luomisessa on tärkeää, että vain ne toiminnot, jotka tuottavat lisäarvoa prosessin lopputuotteen kannalta, sisällytetään prosessiin. Olennaista on myös huomioida, että muutokset edellyttävät useimmiten muutoksia myös vastuu- ja valtuutusalueisiin, ja suoritusten mittauksiin ja palkitsemiseen. (Lanning ym., 1999) 4.1. Haastattelut / keskustelut Toiminnanohjausjärjestelmäprojektin käynnistysvaiheessa hyödynnetään niitä tietoja, joita saadaan avainhenkilöiden kanssa käytyjen haastattelujen ja keskustelujen kautta. Projektiryhmä suunnittelee tarvittavien haastatteluiden laajuuden, osallistujat ja aikataulut. Tarkoituksena on kattaa koko tilaus-toimitusketjun päävaiheet (myynti, suunnittelu, valmistus, ostot jne., ja keskeiset tukitoiminnot). Haastatteluihin kutsutaan henkilöitä, jotka pystyvät mahdollisimman laajasti kuvailemaan oman alueensa toimintaa. Haastattelut auttavat myös omalta osaltaan järjestelmäprojektiin sitoutumisessa. Haastatteluiden tavoitteena on saada taustatietoja yrityksen nykyisen toimintamallin kuvausta varten, sen toiminnasta, ongelmista ja kehitystarpeista. Haastatteluiden avulla varmistetaan, että projektiryhmällä on mahdollisimman selkeä kuva järjestelmäprojektiin liittyvistä vaatimuksista, mahdollisista ongelmista ja toiveista ennen varsinaista järjestelmän valintaa ja muutostyön aloittamista. Ilmenneet ongelmat voivat asettaa erikoisvaatimuksia valittavalle järjestelmälle. Haastatteluissa ilmitulleisiin ongelmiin pitää kuitenkin myös osata suhtautua kriittisesti ja pohtia ongelmien kriittisyyttä ja laajuutta. (Vilpola & Kouri, 2006) 4.2. BSB-matriisi Toiminto- ja tietokohdematriisi (BSB-matriisi - Business Systems Planning) on työkalu, jota voidaan käyttää hyväksi toiminnanohjausjärjestelmän ja yrityksen toiminnan kehittämisessä. Matriisin avulla määritellään selkeästi, mikä organisaation osa vastaa mistäkin tiedosta. Tavoitteena on muodostaa tietojärjestelmärajaukset. Matriisissa kuvataan toisella akselilla toiminta prosessien muodossa ja toisella akselilla liiketoiminnan kannalta keskeisimmät tietokohteet, kts. kuva 10. Tietokohteiden ja prosessien välille luodaan yhteys täyttämällä matriisiin kohdat asianmukaisella tiedolla esim. luodaanko, käytetäänkö tai poistetaanko tietoa kyseisessä prosessin vaiheessa. (Kettunen & Simmons, 2001) 28

29 Vastaanotto Hankinta Prioriteetintarkastupalvelu Asiakas- Varastointi Huolinta Ostotilaus lukee luo Toimittajatiedot lukee lukee päivittää Hinnat lukee lukee Tuotetiedot lukee lukee lukee lukee Varastotiedot päivittää päivittää lukee Kuljetustiedot luo lukee lukee päivittää päivittää Muistutustiedot lukee Kuva 10. Esimerkki BSP matriisista (Kettunen & Simmons, 2001) 4.3. Lävistäjämatriisi Lävistäjämatriisi on työkalu, jota voidaan käyttää prosessien analysointiin ongelma- ja kehittämiskohteiden löytämiseksi. Lävistäjämatriisi voidaan toteuttaa seinätaulutekniikalla, jolloin saadaan prosessi visualisoitua helposti ryhmätyön avulla. Tiedot voidaan siirtää myös esim. Excel-taulukkomuotoon, jolloin niitä voidaan analysoida myöhemmin. Lävistäjämatriisissa kuvataan prosessin toiminnot (vihreä) ja sidosryhmät (sininen) asettamalla ne kulkemaan kulmittain (kuva 11). Seuraavassa vaiheessa matriisiin lisätään kuvaukset eri toimijoiden välisistä prosesseista ja toiminnoista (keltainen) sekä kuvauksia ongelma- ja kehittämiskohteista (punainen) (kuva 12). Informaatiovirrat merkitään matriisissa myötäpäivään. Informaatiovirtoihin on hyvä merkitä ainakin tiedon nimi, nk. jakeluformaatti. 29

30 Kuva 11. Esimerkki lävistäjämatriisista (Närvänen ym., 2001) Kuva 12. Toinen esimerkki lävistäjämatriisista (Närvänen ym., 2001) 30