Työpaja 5: MATHM Hypermedian tuotantoprojektin hallinnan erityispiirteet

Transkriptio

1 Työpaja 5: MATHM Hypermedian tuotantoprojektin hallinnan erityispiirteet Kirsi Silius & Anne-Maritta Tervakari

2 Luennon teemat Projektin päättäminen Oppiva organisaatio

3 Projektin päättäminen

4 Projektin päättämisen ongelmia Henkilöt siirtyvät uuteen projektiin, vaikka entinen on vielä kesken. Dokumenttien saattaminen lopputuloksen tasalle Projektin vastaanotto on vaikeaa, kuka hyväksyy? Ei palkita hyvistä suorituksista. Ei tiedoteta päättämisestä eikä tuloksista. Projekti loppuu, kun rahat loppuvat. Henkilöstön kotiuttaminen takaisin linjaorganisaatioon Käyttöönotto keskeneräisenä Päättymistä ei ole rajattu selkeästi. Siirrytään ilman päättämistä ylläpitoon jne.

5 Projektin päättäminen Projektin eri prosessit tulee päättää hallitusti. taloudellinen prosessi: projektin tulot ja menot oltava selvillä päätösvaiheessa tekninen prosessi: tuotteen tulee olla teknisesti valmis usein tuote on vielä keskeneräinen, kun päättäminen on käsillä. sosiaalinen prosessi: projektiorganisaatio puretaan ja ihmiset siirtyvät uusin tehtäviin sovitaan tarvittaessa kuka vastaa vanhaan projektiin liittyvistä tehtävistä. oikeudellinen prosessi: vastuiden ja sitoumusten voimassaolo projektin päättymisen jälkeen (Rissanen 2005 )

6 Projektin päättäminen Projektin pitäisi päättyä suunniteltuun aikaan ja siihen, että toteutettavaksi määritellyt tehtävät on tehty. Projektin päättäminen suunniteltu jo hyvässä projektisuunnitelmassa Erilaisille lopputöille (esim. käyttöönottoon liittyvät tarkastukset ja sopimiset) on varattu aikaa riittävästi - tarkistuslista hyvä apuväline. Lopputuotteen luovutus ja hyväksyminen sovittava jo projektin alkuvaiheessa hyväksymismenettely ja hyväksymiskriteerit koekäyttöjakson oltava riittävän pitkä (ja realistinen), jotta toteutus voidaan riittävän kattavasti testata Vanhassa projektissa tulee varautua mahdollisten virheiden korjaamiseen yms. Hyväksytyn koekäyttöjakson jälkeen toteutus on valmis ja vastuu siirtyy tilaajalle (takuut ja ylläpidot toki huomioiden). (Ruuska 2005 )

7 Projekti tulee päättää jämäkästi Osattava erottaa jatkokehitystehtävät alkuperäisestä toimeksiannosta Projekti on valmis, kun alkuperäisen määrittelyn mukainen lopputulos on valmis ja johtoryhmä on asian todennut. Lopputiedot: mitä tehtiin, miksi tehtiin, kenelle tehtiin, kuka vastaa jatkokehityksestä, mitä seuraavaksi Dokumenttien säilyttämissuunnitelma Myös keskeytynyt projekti tulee päättää hallitusti. Tiedote, miksi keskeytettiin, mahdolliset erityisjärjestelyt, mitä valmiille tuotoksille tehdään, mitä tehdään dokumenteille jne. (Ruuska 2005 )

8 Jälkimarkkinointi Harva projekti päättyy valmiin toteutuksen toimittamiseen. Asiakas voi tarvita tukea käyttöönotossa ja jatkuvampaa tukea toteutuksen käytössä. Onko resursseja? Mitä asiasta on alun perin sovittu? Entisistä asiakkaista ja yhteistyökumppaneista kannattaa huolehtia. Kaupallistamisprosessin seuranta markkinointisuunnitelman testaus tuotelanseeraus ja sen seuranta (Ruuska 2005 )

9 Projektin loppuraportti - mitä tästä opimme Loppuraportti on yhteenveto siitä, mikä toimi hyvin, mitä kannattaa jatkossa tehdä toisin voidaan hyödyntää seuraavissa projekteissa Raportin sisältö: projektin sisältö ja tavoitteet, onnistuminen kokonaisuutena projektin organisointi ja sen toimivuus lopputuote, sen ylläpito ja jatkokehitys ajallinen ja taloudellinen onnistuminen sekä resurssien käyttö kehittämiskohteet ja ehdotukset jatkotoimenpiteiksi Projekti on aina oppimisprosessi, jossa sekä henkilöiden että organisaation pitää oppia.

10 Oppiva organisaatio

11 Oppiva organisaatio Projektit usein osa organisaatioiden luonnollista työskentely- ja tuotantotapaa Projektimuotoisen liiketoiminnan yleistymisen myötä projektioppimisen merkitys on korostunut Projektiorganisaatiossa kokemusten kautta kehittyminen on tärkeää Organisaation oppiminen on keskeisellä sijalla, jotta samoja virheitä ei toistettaisi projektista toiseen. Oppiva organisaatio olisikin ymmärrettävä ajattelutavaksi, jossa jatkuvalla itsearvioinnilla pyritään entistäkin joustavampaan ja asiakaslähtöisempään toimintatapaan Barker & Neailey 1999; Mäkelä & Stenlund 1995

12 Oppiva organisaatio - haasteita Projektien väliaikaisuuden ja vaihtelevan organisoinnin vuoksi opittuja asioita ei yleensä tarkastella riittävästi. Pitäisi kiinnittää huomiota opittujen asioiden analysointiin ja toteutusajankohtaan. Projekteissa opittuja asioita ja tietoa ei jaeta tehokkaasti organisaation sisällä ja eri projektien välillä. Projekteihin liittyvän oppimisen ja projektien menestyksen välinen yhteys tulisi olla kitkaton. Barker & Neailey 1999

13 Oppiva organisaatio Organisaatiossa kullakin henkilöryhmällä (johto, projektityöntekijät, jne.) on omat toiminnan tavoitteensa, jotka muuttuvat ajan kuluessa. Projektin osapuolilla voi olla myös eriäviä näkemyksiä avaintoiminnoista ja tarvittavasta osaamisesta. Projektin roolin selkeyttäminen on tärkeää - täytyy määritellä ketä tai mitä oppimisen on ensisijaisesti tarkoitus hyödyttää. Onko oppimisen tarkoitus hyödyttää yrityksen johtoa vai projektitiimiä? Kuka päättää mikä on tärkeää ja millaista tietoa tarvitaan osaamisen varmistamiseksi? Onko oppiminen mahdollistettu/määrätty organisaatiossa ylhäältä alaspäin vai alhaalta ylöspäin? (Barker & Neailey 1999)

14 Oppiva organisaatio Johdon tuella on suuri merkitys oppimiselle organisaation alemmilla tasoilla. Organisaatio-oppiminen on myös osaltaan riippuvainen yrityksen strategiasta ja sisäisistä viestintätavoista. Vaikka yrityksen osaamisen kehittämisen lähtökohtana on yksilön oppiminen, tarvitaan myös tiimioppimista ja koko organisaation oppimista. Tiimioppiminen on usein vaikeaa ja sen hyödyntäminen on onnistunut organisaatiossa yleensä vain osittain. Barker & Neailey 1999

15 Oppivan organisaation tunnuspiirteitä Oppivat organisaatiot korostavat oppimisen yhteyttä muutokseen, muuttumiseen ja innovaatioon, osallistumista, toiminta- ja työskentelytavan muuttamista, delegointia sekä tällaisia asioita edistävää johtamistapaa (Honold 1991; Ruohotie, 1997)

16 Oppivan organisaation tunnuspiirteitä Oppivalle organisaatiolle on ominaista: matala organisaatio, henkilöstön osallistuminen, yhteinen näkemys toiminnan päämääristä, avoimuus, oman toiminnan kriittinen arviointi, tulevaisuutta koskevat visiot, selkeä näkemys omasta tehtävästä (missio) ja toteutussuunnitelma visioita tukevista toimenpiteistä Oppiminen yhdistetään yrityksen tavoitteisiin ja strategioihin. (Ruohotie1997.)

17 Oppivan organisaation tunnuspiirteitä Oppivassa organisaatiossa työn ja yrityksen tulevaisuutta pohditaan osaamisen näkökulmasta. Tietotaitoa levitetään kaikkialle organisaatioon. Työ nähdään oppimisympäristönä, jossa olennaista on oppia omista, asiakkaiden ja muiden työntekijöiden kokemuksista. Kyseenalaistetaan yrityksen toimintatapoja ja omia toimintatapoja. Kehitetään omaa työtä yhdessä muiden kanssa. Oppiva organisaatio ottaa kaikki mukaan ja luo kannustavan ilmapiirin. Tärkein voimavara on tavoitteellisesti oppiva ihminen, jota kannustetaan kokeilemaan, ideoimaan, uudistumaan ja ottamaan vastuuta (Honold 1991; Ruohotie, 1997)

18 Oppiva organisaatio tiimioppiminen 1/2 Tiimioppimisen tueksi ja kehittämisen avuksi voi käyttää esim. strukturoitua lähestymistapaa, joka huomioi oppimisen tasot yksilön oppimisesta projektitiimin oppimiseen ja jossa tarkastellaan prosessia, joka yhdistää tiimioppimisen ja innovaation Menetelmässä on neljä vaihetta: yksilön oppimisen arviointiprosessi toimintokohtaisen oppimisen arviointiprosessi tiimioppimisen arviointiprosessi oppimisen kommunikointi muulle organisaatiolle (Barker & Neailey 1999)

19 Oppiva organisaatio tiimioppiminen 2/2 Arviointi tehdään erikseen kullekin projektin toiminnolle (esim. eri suunnittelutiimille). Tavoitteena on kannustaa toimintokohtaisia ryhmiä tunnistamaan, yhdistämään ja suuntaamaan toiminnon kannalta keskeisiä opittuja asioita. Lopputuloksena toiminnoittain muodostetut osaamisprofiilit Muutosehdotuksista pyritään tunnistamaan välittömät innovaatiomahdollisuudet projektin myöhempiin vaiheisiin tai seuraaviin projekteihin. Konkreettisena lopputuloksena muutama strategisesti tärkeä muutosehdotus Prosessiin tulisi osallistua sellaisia henkilöitä, jotka pystyvät tekemään tarvittavia muutoksia tiimin prosesseihin ja menettelytapoihin. Vaiheen lopputuloksena prosessi-innovaatioita tiimien ja koko organisaation tasolla (Barker & Neailey 1999)

20 Oppiva organisaatio oppimisen esteitä Myös organisaatiotasolla voi esiintyä monenlaisia oppimisen esteitä: muistinmenetys (organisaation muisti puuttuu tai toimii tehottomasti) taikauskoisuus (vääristyneet tulkinnat todellisuudesta) skitsofrenia (koordinaation puute organisaation eri osien välillä) opittu avuttomuus (organisaation jäsenet eivät usko, että asioita voidaan muuttaa) tunnelinäkö (nähdään asiat hyvin yksipuolisesti) tietukos (tietoa salaillaan ja pihdataan) maanisuus (hirveästi suunnittelematonta toimintaa, mistä kukaan ei tiedä mihin se johtaa) burnout (organisaatio väsyy eikä pysty enää uudistumaan) tulehdus (henkilösuhteet niin tulehtuneita, ettei järkevä toiminta enää mahdollista) (Sydänmaalakka 2001)

21 Lähteet Barker, Martin & Kevin Neailey, 1999; From individual learning to project team learning and innovation: a structured approach, Journal of Workplace Learning, Vol.11, No. 2, s ) Honold, L The power of learning at Johnsonville Foods. Training: human resources development 28, Lukkari, U Digitaalisen sisältötuotantoprojektin hallinta. Helsinki: Edita Publishing Oy. Mäkelä, P. & Stenlund, H Projektijohtaminen. Toiminnanohjaus verkostotaloudessa. Helsinki: Hakapaino Oy.

22 Lähteet Rissanen, T Projektilla tulokseen. Jyväskylä: Pohjantähti. ISBN Ruohotie, P Oppimalla osaamiseen ja menestykseen. Helsinki: Oy Edita Ab. Ruohotie, P. & Honka, J Osaamisen kehittäminen organisaatiossa. Saarijärvi: Saarijärven Offset Oy. Ruuska, K Pidä projektihallinnassa. Suunnittelu, menetelmät ja vuorovaikutus. 5. uudistettu painos. Helsinki. Talentum media Oy. Silverberg, P Ideasta projektiksi. Projektisuunnittelun käsikirja [online].helsinki: Ympäristöministeriö, 2004, julkaistu [viitattu ]. Saatavissa pdf-muodossa: <URL: >.