Luento 1: MATHM Hypermedian tuotantoprojektin hallinnan erityispiirteet

Transkriptio

1 Luento 1: MATHM Hypermedian tuotantoprojektin hallinnan erityispiirteet Kirsi Silius & Anne-Maritta Tervakari

2 Kurssilla käsiteltäviä asioita Luento 1: Kurssin esittely ja aloitus Tuotantoprojektin käynnistäminen (projektin aloitus) Luento 2: Tuotantoprojektin käynnistäminen jatkuu Projektiorganisaatio Luento 3 Projektipäällikön tehtävät Projektin taloushallinta Luento 4 Tarvittavat sopimukset: projektihenkilöstön, alihankkijan ja asiakkaan kanssa Tekijänoikeudet Luento 5: Verkkopalvelun tuotantoon ja ylläpitoon liittyviä vastuualueita: tekijänoikeudet, lisenssit, sananvapaus, henkilötietojen käsittely Luento 6: Projektiorganisaation oppiminen Projektin päättäminen

3 Luennon teemat Kurssin esittely ja aloitus Luento: Projektin aloittaminen Projektisuunnitelma Projektin rakentaminen Usein vähemmälle huomiolle jäävät (aloitetaan aihe) Riskianalyysi Viestinnän suunnittelu Dokumentointijärjestelmän suunnittelu Projektin arvioinnin ja seurannan suunnittelu Projektin sidosryhmien sitouttaminen Tuotantoprojektin aikatauluttaminen

4 Projekti, hanke Hanke eli projekti on aikataulutettu, tietyillä panoksilla kestäviin tuloksiin pyrkivä tehtäväkokonaisuus Projektin toteuttamisesta vastaa sitä varten perustettu organisaatio Jokaisella hankkeella on omat, juuri kyseistä hanketta määrittelevät tavoitteet Tavoitteilla kuvataan muutosta/parannusta, joka hankkeella pyritään aikaansaamaan

5 Tuotantoprojektin suunnittelu A) Projektin suunnittelu Hankkeen projektipäällikön tehtävä on koota ja hallita projektisuunnitelma, budjetti, aikataulu ja työnjako sekä hankkia oikeat ihmiset oikeisiin työtehtäviin Projektipäällikkö pitää myös yhteyttä eri tahojen kesken jo heti suunnitteluvaiheessa Kyseessä on itse asiassa projektin hallinnan tehtävistä B) Tuotteen/palvelun suunnittelu Varsinaisen tuotteen/palvelun suunnittelutyössä ratkaisun keksimisen lisäksi kuvataan ja dokumentoidaan ratkaisu Verkkopalvelun kuvaamisen tulee olla niin yksityiskohtaista, että periaatteessa kuka tahansa toteutustekniikat hallitseva kykenisi tehtyjen suunnitelmien ja dokumenttien perusteella toteuttamaan palvelun

6 Tuotantoprojektin suunnittelu Suunnittelutyön tueksi tarvitaan perusinformaatiota: palveluntarjoajasta ja sen (liike)toiminnasta, palvelun kohderyhmän toiminnasta ja tarpeista sekä Internetistä ja verkkopalveluista Suunnittelussa tarvitaan asiantuntemusta: sisällön, markkinoinnin, asiakaspalvelun, viestinnästä sekä erityisesti verkkopalvelun asiantuntijoita. Suunnittelussa pitää olla mukana myös toteutustekniikan asiantuntijoita

7 Projektisuunnitelma Tavoitteen lisäksi projekti- tai hankesuunnitelmassa määritellään hankkeen toteutusorganisaatio, aikataulu ja toteutuksessa käytettävät panokset Hyvä projekti- tai hankesuunnitelma täyttää seuraavat vaatimukset: 1. Tavoitteet ovat selkeät ja realistiset ja kuvaavat sitä tilanteen tai toiminnan muutosta, johon hankkeella pyritään Tavoitteen on oltava niin konkreettinen, että siitä pystyy johtamaan hankkeen toteutusmallin ja tärkeimmät tuotokset Liian yleinen tavoite ei toimi johtamistyökaluna

8 Projektisuunnitelma 2. Hankkeen aikataulu ja toteutusmalli (työsuunnitelma) ovat selkeät ja realistiset Hankkeen välittömien tavoitteiden saavuttamisen pitää olla mahdollista aikataulun puitteissa Hanke pitää pystyä lopettamaan niin, että jatkosta vastaavat tahot kykenevät jatkamaan pitkäaikaiseksi tarkoitettua toimintaa ilman ulkoista hanketukea Lopetukseen kuuluu tulosten tehokas levitys

9 Projektisuunnitelma 3. Hankkeella on selkeä ja toimiva johtamismalli ja organisaatio Hankkeen osapuolten roolit, vastuut ja oikeudet sekä seuranta- ja raportointijärjestelmä ovat selkeät ja perustuvat aitoon yhteistyöhön ja osallistumiseen 4. Hankkeeseen varatut panokset (voimavarat, resurssit) on määritelty selkeästi Panokset ovat riittävät suhteessa tavoitteisiin ja tavoiteltaviin tuloksiin Panoksia koskevien vastuiden ja roolien pitää olla myös selkeät; hankesuunnitelmassa on määriteltävä mahdollisen omarahoituksen ja eri rahoittajilta hankittavan rahoituksen määrät, lähteet ja käyttötarkoitukset

10 Projektisuunnitelman tulee vastata seuraaviin kysymyksiin 1. Miksi hanke toteutetaan, mihin sillä pyritään, mitä sillä tavoitellaan, mitkä ovat hankkeen tavoitteet ja miten niiden saavuttamista mitataan? 2. Mitä hankkeessa pitäisi saada aikaiseksi mitä konkreettisia tuotoksia (tuloksia) hankkeessa pitäisi tuottaa, jotta tavoitteisiin voidaan päästä?

11 Projektisuunnitelman tulee vastata seuraaviin kysymyksiin 3. Miten hanke toteutetaan mikä on hankkeen toteutusmalli, ketkä ovat vastuussa sen toteuttamisesta, mitä ovat eri toimijoiden roolit ja vastuut, miten hanketta johdetaan, millä panoksilla ja rahoituksella se toteutetaan ja missä aikataulussa hanke toteutetaan?

12 Projektin lähtötilanteen kartoitus Kartoitetaan projektin vaatima ulkopuolinen asiantuntija-apu Kartoitetaan laitteiden ja ohjelmistojen tilanne - uusi hanke saattaa vaatia kokonaan tai osittain uusia laitteita tai ohjelmia Sesonkivaihtelut ja tarjouskanta tulee myös huomioida Henkilöresursseja kannattaa pohtia laajasti: Projektipäällikön vastuu on merkittävä, joten hänen tehtävänsä tulee harkita tarkasti Mahdolliset muut tuotekehityshenkilöt ovat yleensä myös avainasemassa Lisäksi organisaatiossa on usein muita henkilöitä, joiden panosta välttämättä tarvitaan projektin eri vaiheissa Kaikkien kanssa tulee keskustella heti alkuvaiheessa

13 Projektin lähtötilanteen kartoitus Jos kiireinen henkilö ryhtyy muiden tehtäviensä ohessa projektipäälliköksi, hänen on varmistettava oman kapasiteettinsa riittäminen Osaamisen suhteen pitää olla realisti - uuden kehittämisessä kohdataan aina ennalta tuttuja asioita, mutta myös asioita, joita ei vielä osata Tarvitaan kykyä kysellä ja kuunnella, jotta tuotanto onnistuu alusta lähtien Projektiin osallistuvilla avainhenkilöillä tulisi olla myönteinen asenne uusia asioita kohtaan Heidän tulisi osata yhdistää tuotanto ja toiminnan tavoitteet toisiinsa Lisäksi tarvitaan kykyä seurata ja ennustaa kustannuksia, jotta suurilta yllätyksiltä vältytään

14 Projektin lähtötilanteen kartoitus Projektiin osallistuvien henkilökemiaan on myös kiinnitettävä huomiota On syytä heti alusta alkaen varmistua siitä, että avainhenkilöillä on yhteinen näkemys projektin tavoitteista, työskentelytavasta ja johtamisesta Valittava toimintamalli on sisäistettävä yhteisesti ja pelisäännöistä on sovittava Henkilöresursseihin liittyviä ongelmia voidaan ratkaista antamalla sopivat kokonaisuudet ulkopuolisten tehtäväksi Päätoteuttajan on yleensä järkevää keskittyä omaan ydinosaamiseensa - onkin syytä miettiä, mitä osaamista tarvitaan tulevaisuudessa

15 Hankkeen/projektin suunnittelu Projektin tärkeimmät tuotokset pitäisi aina määritellä tavoitteiden pohjalta Jos on vaarana, että tuotosten laatu voidaan tulkita eri tavoin, kannattaa tuotokset lisäksi määritellä laadullisesti Toteutusmalli, työsuunnitelma ja toteutusorganisaatio määritellään tavoitteiden ja tuotosten perusteella Tämän jälkeen voidaan määritellä toimenpiteiden edellyttämät panokset Panosten pohjalta lasketaan lopulta budjetti ja laaditaan rahoitussuunnitelma

16 Hankkeen/projektin suunnittelu Rahoitusta varten tarvitaan luotettava kustannusbudjetti Pitää tietää paljonko rahaa suurin piirtein tarvitaan eri kuukausina ja eri työvaiheisiin Menot kasvavat yleensä hankkeen edistyessä Mikäli markkinointi on ajateltu antaa ulkopuolisten yhteistyökumppaneiden hoidettavaksi, voidaan heidän kanssaan myös neuvotella osallistumisesta tuotekehityksen ja markkinoinnin rahoitukseen Lisäksi tarvitaan riittävän luotettavat kassavirtaennusteet, jotta nähdään, että rahat riittävät normaaliin toimintaan ja kehittämiseen Kehitettävän tuotteen/palvelun tulopuolta tulee myös hahmotella, mutta sen varaan ei pidä rakentaa hankkeen taloutta

17 Pitkäkestoiset hankkeet/projektit Pitkäkestoinen hanke kannattaa yleensä jakaa useaan toteutusvaiheeseen Hankkeen jokaiselle vaiheelle laaditaan oma suunnitelma Hankkeen kokonaisstrategia ja tutkimus/kehitystavoitteet määritellään kuitenkin koko hankkeelle Laaja hanke kannattaa yleensä jakaa osaprojekteihin, joista kukin pitää sisällään selkeän toiminnallisen kokonaisuuden Jako osaprojekteihin kannattaa tehdä siten, että kustakin osaprojektista vastaa oma toteutustiiminsä Välittömät tavoitteet kannattaa aina määritellä osaprojekteittain

18 Projektisuunnitelman ongelmia Jos hankkeen tavoitteet on määritelty hyvin yleisellä tasolla tai jos niiden saavuttaminen riippuu liikaa projektin ulkoisista tekijöistä, ei tavoitteita voi käyttää tarkemman suunnittelun pohjana Kehittämishankkeiden tavoitteet määritellään lisäksi usein ihanteellisen tavoitteen mukaiseksi unohtaen todelliset toteutusmahdollisuudet ja riskit Epärealistiset tavoitteet eivät mahdollista hankkeen johtamista tavoitteiden pohjalta

19 Projektisuunnitelman ongelmia Rahoitusta säätelevät mm. erilaiset ajalliset, maantieteelliset ja sisällölliset rajoitukset: rahoitusta voidaan myöntää vain tietyksi ajaksi kerrallaan tietty rahoitusorganisaatio rahoittaa yleensä vain omalle toimialueelleen sijoittuvia hankkeita hankerahoitus on tarkoitettu vain tietyn tyyppisiin hankkeisiin hankerahoitusta voidaan käyttää vain rahoittajan määrittämiin toimenpiteisiin Hankkeen onnistuminen voi kuitenkin edellyttää pidempää ajanjaksoa Hankkeella kehitettävän toiminnan luontainen aluerajaus voi poiketa paljonkin rahoittajan toimialueesta Laaja hanke voi puolestaan edellyttää neuvotteluita usean rahoittajan kanssa sekä rahoituksen jakamista useaan rahoitusosioon

20 Projektisuunnitelman ongelmia Aikataulut ovat usein ylioptimistisia Usein ongelmana, että tulosten kestävyyden kannalta tärkeät työvaiheet (sitouttaminen, käyttökoulutus, tarvittavien tukitoimintojen luominen) jäävät liian tiukan aikataulun vuoksi vaillinaisiksi Hankkeissa jää usein liian vähän aikaa julkaisujen laatimiseen ja tulosten levittämiseen Hankkeen organisaatio- ja johtamismalli sekä eri osapuolten vastuut ja tulosten käyttöä koskevat oikeudet on usein puutteellisesti määritelty Tämä voi johtaa toteutuksen viivästymiseen ja erilaisiin hallinnollisiin ongelmiin sekä sopimuksellisiin riitoihin

21 Projektisuunnitelman ongelmia Projektisuunnitelmat joudutaan usein laatimaan tilanteessa, missä ei ole lopullista tietoa käytettävissä olevista resursseista ja rahoituksesta Mikäli lopullinen rahoitus poikkeaa anotusta, pitäisi projektisuunnitelmaa vastaavasti muuttaa todellisen rahoituksen mukaiseksi, koska muutoin hankkeen tavoitteiden ja resurssien välillä on ristiriita Kehittämishankkeissa ongelmana on usein myös hyödynsaajien ja muiden oleellisten sidosryhmien sitouttaminen Hanke ei saa olla vain hanketoteuttajan hanke, sen tulee olla ennen kaikkea hyödynsaajien hanke, jotta hankkeen pitkäaikaisella onnistumisella olisi mitään edellytyksiä

22 Ongelmilta vältytään Yhteistyökumppanit ovat aktiivisesti mukana jo suunnitteluvaiheessa - sidosryhmien sitouttaminen hankkeeseen jälkikäteen on vaikeaa Osallistuttaminen varmistaa myös sen, että hanke perustuu hyödynsaajien tarpeisiin ja valintoihin sen sijaan, että hankesuunnitelma olisi pelkästään toteuttajan näkemys Samantyyppiset hankkeet on yleensä järkevä yhdistää laajemmaksi kokonaisuudeksi Näin voidaan yhdistää rajallisia voimavaroja sekä luoda yleispätevämpiä ja siten myös helpommin toistettavia ratkaisuja Resurssien käyttöä saadaan lisäksi tehostetuksi poistamalla päällekkäisiä toimintoja ja parantamalla eri projektien yhteistyötä

23 Ongelmilta vältytään Projektisuunnitelmaa pitää pystyä käyttämään hankkeen johtamisen työkaluna Projektisuunnitelmaa voi verrata esimerkiksi yrityksen liiketoimintasuunnitelmaan - se on strategisen johtamisen työkalu, jossa määritellään hankkeen päämäärät ja periaatteet sekä toteutusmalli Projektin toteutuksen tulee olla joustava ja oppiva prosessi Yksityiskohtaiset työsuunnitelmat laaditaan vasta projektin toteutusvaiheessa Oppimisen varmistamiseksi on hankkeen toteutusta seurattava ja arvioitava koko hankkeen ajan Mikäli alkuperäinen suunnitelma ei johda tavoitteiden saavuttamiseen tai jos tavoitteet huomataan epärealistisiksi, on toteutusmallia muutettava Muutosmenettelystä on sovittava rahoittajan sekä ohjausryhmän kanssa

24 Ongelmilta vältytään Hanke ei saa johtaa tilanteeseen, jossa kehitettävä toiminta jää riippuvaiseksi projektista ja sen rahoituksesta Projektin pitäisi olla "lähtöpotku", kehityksen moottori uudelle ja terveelle toiminnalle Hankevaiheen jälkeisestä toiminnasta vastaavat pysyvät organisaatiot ja/tai hyödynsaajat itse Hankeorganisaation varaan ei voi pitkäaikaista toimintaa perustaa

25 Usein vähemmälle panostukselle jäävät Riskianalyysi, viestintäsuunnitelma, dokumentointijärjestelmä, projektin arviointisuunnitelma, sidosryhmien sitouttaminen ja aikatauluttaminen

26 Riskianalyysi Olennainen osa projektin suunnitteluvaihetta suuri merkitys projektin sujuvuuden ja onnistumisen kannalta heikentää projektin taloudellista tulosta puutteellinen huomiointi voi johtaa jopa projektin epäonnistumiseen riskien ennakointi usein projektipäällikön tehtävä työskentelyssä mukana koko projektiryhmä Tarkasteltava riittävän yksityiskohtaisella tasolla liian yleisellä tasolla tapahtuva analysointi johtaa helposti vääriin tulkintoihin Riskit ja ongelmat ovat aina ainutkertaisia ja projektikohtaisia ei kannata kopioida riskianalyysia edellisestä projektista (Lukkari 2004; Silfverberg 2004 ) Riskitöntä on vain rutiinin toistaminen. Silfverberg

27 Riskianalyysi Malleja on useita esim. haavoittuvuusanalyysi ja erilaiset riskianalyysimatriisit 1. Tunnista riskit erota syyt seurauksista 2. Määrittele riskin vakavuus ja todennäköisyys 3. Ennakoi ja määrittele ehkäisevät toimenpiteet 4. Laadi toimintasuunnitelma siitä miten toimitaan, jos ennakoidut riskit toteutuvat 5. Huomioi riskianalyysin tulokset projektin budjetin ja aikataulun laadinnassa (Lukkari 2004 )

28 Tunnista riskit Riskityyppi muuttuu projektin elinkaaren aikana. alkuvaiheessa suurin riskitekijän on kaikkiin asioihin liittyvä epävarmuus (tietotaso on alimmillaan) loppuvaiheessa riski muuttuu taloudelliseksi Riskien luonne vaihtelee riippuen projektin luonteesta, suuruudesta ja kestosta. Riskit voidaan jakaa ulkoisiin riskeihin, joiden toteutumiseen ei projektin puitteissa voida vaikuttaa esim. markkinariskit kilpailu, valuuttakurssit, teknologia, poliittiset tekijät sisäiset riskit, johtuvat projektin omasta toteutusmallista (Lukkari 2004; Rissanen 2002; Silfverberg 2004 )

29 Mahdollisia ongelmakohtia Yleisimpiä ongelmatahoja: osaamiseen ja tietoon liittyvät tiedon määrä ja laatu, tiedonkulku, puutteellinen osaaminen esim. projektin henkilöstö lähtee, rekrytointi epäonnistuu, henkilöstön ylikuormittuminen, sairastuminen jne. institutionaaliset tekijät johtamisen tehokkuus ja motivoivuus organisaatioiden, projektiryhmän jne. välinen yhteistyö, vastuunjako organisaation toiminta ja hallinto sekä johtamiseen liittyvät ongelmat poliittiset tekijät ja lainsäädäntöön liittyvät tekijät teknologia ja infrastruktuuri tilat, materiaalit, laitteet, ohjelmistot, ylläpito, huolto (laatu ja taso) omaisuuteen liittyvät riskit esim. tulipalo tietoturva, varmuuskopioinnit yms. (vrt. Silfverberg 2004 )

30 Mahdollisia ongelmakohtia taloudelliset tekijät kustannus- ja rahoituspohja, maksukyky ja -halukkuus, kustannustehokkuus, taloushallinnon tehokkuus ja luotettavuus ylimääräiset tuotantokustannukset tuotevastuu- ja keskeytysriskit projektin viivästyy tai projekti keskeytyy juridiset riskit puutteelliset sopimukset ei tunneta lainsäädäntöä korvausvelvollisuus sosiaaliset ja kulttuuriset tekijät eri sidosryhmien osallistuminen ja rooli toimintakulttuuri ja kieli Ongelmakohtia on tarkasteltava eri sidosryhmien ja toimijoiden näkökulmasta. (vrt. Rissanen 2002; Silfverberg 2004 )

31 Riskien vakavuuden arvioiminen Tavoitteena on löytää riskialueet, joihin vaikuttaminen antaa tehokkaimman tuloksen. Luokittelu vaikuttavuuden ja todennäköisyyden mukaan A. Riskit, joiden vaikutus on erittäin suuri, toteutuminen mahdollinen ja joiden toteutumiseen ei voida vaikuttaa. B. Riskit, joiden vaikutus suuri, toteutuminen mahdollinen ja johon voidaan periaatteessa vaikuttaa käytettävissä olevin keinoin (esim. osaaminen). C. Riskit, jotka saattavat toteutua, mutta vaikutukset vain kohtalaisen merkittäviä. Riskeihin voidaan vaikuttaa. D. Riskit, joiden merkitys on vähäinen ja todennäköisyys pieni. Riskeihin voidaan vaikuttaa. (Rissanen 2002; Silfverberg 2004 )

32 Riskeihin varautuminen Riskityyppi A: tärkeintä löytää ja laatia vaihtoehtoiset suunnitelmat projektin toteuttamiseksi varmistuttava, että toteutuminen on mahdollisimman epätodennäköistä tai muutettava suunnitelmia siten, että toteutuessaan vaikutukset mahdollisimman vähäisiä Riskityyppi B. löydettävä, tunnistettava vaikutukset esim. työtiloihin kohdistuvat onnettomuudet, avainhenkilöiden lähteminen, työtaistelut, tietovuodot vakuuttaminen, avainhenkilöiden sitouttaminen ja motivointi, työtyytyväisyys Riskityyppi C. löydettävä, tunnistettava vaikutukset esim. tärkeiden henkilöiden sairaslomat, alihankkijan vaikeudet, tietokoneisiin liittyvät ongelmat ennaltaehkäisy tärkeää minimoi kustannukset Riskityyppi D. ei vakava uhka löydettävä ja tunnistettava, koska joukossa saattaa olla tärkeitäkin tekijöitä torjuntaan ei useinkaan kannata panostaa (Rissanen 2002; Silfverberg 2004 )

33 Lisätietoa Jansson, R. & Juselius, P Projektiopas pienten ja keskisuurten yritysten yritysten tutkimus- ja kehityshankkeisiin. Ideasta liiketoimintaan [online]. Helsinki: Tekes, 2004 [viitattu ]. Saatavissa pdf-muodossa <URL: ISBN Lukkari, U Digitaalisen sisältötuotantoprojektin hallinta. Helsinki: Edita Publishing Oy. Pk-yrityksen riskienhallinta [online]. Helsinki: VTT, [viitattu ]. Haavoittuvuusanalyysi. Saatavissa www-muodossa: Rissanen T 2002 Projektilla tulokseen Jyväskylä:

34 Lähteet Ruuska, K Project communication. Teoksessa Challenge of the 21 st Century: Balancing Team & Task. Proceedings of the IPMA 96 World Congress on Project Management, s , Pariisi Saatavissa myös pdf-muodossa [viitattu ]: Ruuska, K Pidä projektihallinnassa. Suunnittelu, menetelmät ja vuorovaikutus. 5. uudistettu painos. Helsinki. Talentum media Oy. Silverberg, P Ideasta projektiksi. Projektisuunnittelun käsikirja [online].helsinki: Ympäristöministeriö, 2004, julkaistu [viitattu ]. Saatavissa pdf-muodossa: <URL: