Dynaaminen riskianalyysi A. Ymmärrä paremmin riskien analysointia ja riskimatriisia B. Omaksu uusi dynaamisempi analysointitapa C. Toimi dynaamisemmin Olen jostain syystä viehättynyt liikennemerkeistä ja opasteista. Kuvan telineet löytyvät Aurajoen varren kiinteistön saneeraustyömaalta. Mielenkiintoinen logiikka: rakennetaan ensin järeät telineet ja sitten laitetaan kyltti, että käyttö kielletty. Pvm: 15. huhtikuuta 2010 Tämä pikaopas on pääasiassa yleisesti käytetyn riskimatriisin kriittistä tarkastelua. Mukana on myös kevyt johdanto helppoon ja tervejärkiseen riskianalyysiin. EN KUVAA pikaoppaassa koko dynaamista riskienhallintaprosessia. Free copy, but not copy free!
SIVU 2 Miksi? Riskien analysointi ei ole organisaation seksikkäimpiä tehtäviä. Sitä tehdään yleensä vain pakosta. Koska kyseessä on pakko ja muodollisuus, analysointiin ei saisi mennä paljoa aikaa ja se ei saisi rasittaa muita tärkeämpiä toimintoja. Riskianalyysin työkaluksi on hyvin laajasti vakiintunut ns. riskimatriisi, jossa toisella akselilla on riskin todennäköisyys ja toisella riskin vaikutus toteutuessaan. Riskimatriisin käyttöä perustellaan sen käytön helppoudella. Jokainen kuulemma osaa käyttää sitä. Olen eri mieltä. Sen käyttö on helppoa vain, jos ymmärrät ko. matriisin logiikan läpikotaisin. Sen käyttö on myös helppoa, jos tuloksilla ei ole väliä ja aivot on jätetty analyysin ajaksi narikkaan. Jälkimmäinen tapaus on ylivoimaisesti yleisempi. Riskimatriisi toimii joissakin tapauksissa, esimerkiksi vakuutusyhtiöiden analysoidessa asiakkaitaan. Heillä on paljon tilastollisesti pätevää historiatietoa, joka myös selittää tulevaisuutta. Jos taas vakuutusyhtiö yrittää analysoida oman liiketoimintansa riskejä riskimatriisilla, tulokset ovat huomattavasti huonolaatuisempia. Samoin projektiriskien analysointiin riskimatriisi ei sovi ollenkaan. Tässä oppaassa koetan parhaani mukaan perustella kriittistä näkemystäni sekä esitellä yksinkertaisen ja tehokkaan riskianalyysimetodin. Oppaani on suunnattu sellaisille riskienhallinnan vastuuhenkilöille, joita kiinnostaa ammattitaitoinen, älyllisesti hyväksyttävä lähestymistapa. Voihan olla, että joku oppaan lukijoista saa päähänsä antaa minulle valistusta ja palauttaa minut riskimatriisin viisauden tielle. Olen valmis kuuntelemaan rationaalisia perusteluja. Olen ollut aktiivisesti kehittämässä suuren konsernin riskienhallintakäytäntöjä, jotka on useammassa akateemisessa ja referenssitutkimuksissa rankattu toimialalla kansainvälisesti parhaiksi käytännöiksi. Tämä pikaopas sisältää vähemmän kirjaviisautta ja enemmän käytännössä tärkeäksi oppimiani seikkoja. Jotkut ajatuksista sivuavat oman kirjaamme sisältöä: Dynaaminen johtaminen, (Jalava & Matilainen), Tammi PRO, 2010.
SIVU 3 Sisällysluettelo A. Ymmärrä riskianalyysia ja riskimatriisia 1. Riskien hallintaprosessi 2. Riskimatriisi pähkinänkuoressa 3. Riskimatriisin kritiikkiä 3.1. Riskianalyysin täysi puute 3.2. Määrittelemättömät avainkäsitteet 3.3. Riskimatriisin tuloksien jatkokäsittely 3.4. Riskimatriisin tuloksien arviointi B. Omaksu uusi dynaamisempi riskienhallinta 4. Älykkäämpi tapa käyttää riskimatriisia 4.1. Prosessoi lähtötieto paremmin 4.2. Analysoi riskitieto paremmin C. Toimi dynaamisemmin
SIVU 4 A. Ymmärrä riskianalyysiä ja riskimatriisia Jos ymmärrät, mitä olet tekemässä, silloin riskimatriisi voi olla ihan hyödyllinen työkalu. Jos sitä lanseerataan jokamiehen työkaluksi, silloin tehdään tuhmia. Tavallinen organisaation jäsen ei voi ymmärtää, mistä riskimatriisissa on kyse. 1. Riskien hallintaprosessi Riskienhallinprosessia on kuvattu monella tavalla, mutta yleensä siinä on aina mukana seuraavat elementit: Riskit tiedostetaan (identifiointi) Riskit koetetaan ymmärtää (analysointi) Riskin merkitys toiminnalle arvioidaan (arvottaminen) Tehdään johtopäätös ja riskienhallintapäätös (päätöksenteko) Toteutetaan päätöksen mukaiset hallintatoimenpiteet (toimeenpano). Toimenpiteet leimataan usein riskin vähentämiseen tähtääviksi toimiksi. Se kaventaa tarpeettomasti näköaloja, silla toiminnassa on joskus päinvastoin järkevää lisätä riskinottoa. Raportoidaan riskin tilasta toiminnan jälkeen (palaute) Kirjallisuudessa joskus tätä koko prosessia kutsutaan riskien analysoinniksi ja joskus kolmea ensimmäistä kohtaa. Tavallista kuitenkin on, että riskien analysointi yritys ymmärtää riskiä jää prosessista kokonaan pois. Mitäs siitä seuraa? On vaikea löytää järkevä tapa hallita riskiä, jos ei edes ymmärrä, mistä on kysymys. 2. Riskimatriisi pähkinänkuoressa Menetelmän taustalla on vanhanaikainen oletus, että riski on aina negatiivinen asia. On riskejä, jotka yleensä aina koetetaan eliminoida. Esimerkiksi riskit, jotka liittyvät työturvallisuuteen ja ihmishenkeen, koetetaan poistaa täysin ja välittömästi. Muita riskejä optimoidaan ei eliminoida tai minimoida.
SIVU 5 Riskimatriisissa on kaksi muuttujaa: Riskin todennäköisyys ja Riskin vaikutus Näiden asteikot skaalataan monella eri tavalla. Todennäköisyys esitetään joskus prosentteina 0 100%, numeroasteikolla yhdestä viiteen tai sitten kolmiportaisesti: matala, kohtalainen ja korkea. Riskin vaikutus kuvataan joko jonkun taloudellisen tunnusluvun avulla (esim. liikevaihtomuutos) tai asteikolla 1 5 tai samaisella kolmiportaisella: matala, kohtalainen, korkea. Oheisissa esimerkkikaavioissa sekä todennäköisyys että vaikutus on havainnollisuuden vuoksi esitetty yksinkertaisimmalla laatuasteikolla eli matala, kohtalainen, korkea. Kaavioissa olevat pienet ympyrät kuvaavat riskihavaintojen positiota matriisissa. Riskihavainnoista korkean todennäköisyyden ja korkean vaikutuksen omaavat ovat vaarallisella vyöhykkeellä, matriisin oikeassa yläkulmassa. Niihin kohdistetaan erityistoimenpiteitä ja niiden riskejä koetetaan madaltaa.
SIVU 6 3. Riskimatriisin kritiikkiä 3.1. Riskianalyysin täysi puute Syiden ja seurauksien analysointi Kokonaisuuksien ja riippuvuuksien analysointi Dynamiikan analysointi Riskien syihin ei pureuduta. Jos ja kun yksilö määrittelee riskin, hän usein ottaa listalle riskin ilmeisen seurauksen eikä sen syytä. Esimerkkinä tästä on henkilöstöosaston mielellään tuoma riski: riski menettää avainhenkilöitä. Kun on lama, avainhenkilöt uhkaavat lähteä organisaatiosta ja kun on nousukausi, taas avainhenkilöt uhkaavat lähteä organisaatiosta. Olisikohan syytä miettiä, miksi avainhenkilöt ovat niin löyhästi sitoutuneet omaan organisaatioon? Riskimatriisi ylläpitää ja jopa vahvistaa atomistista riskikuvaa. Riskien väliset riippuvuudet puuttuvat täysin. Toinen riski voi vahvistaa tai vaimentaa toista riskiä. Tämä on erittäin tyypillistä matriisiorganisaatiossa. Käytännössä myös pienten samansuuntaisten riskien klusteri (joukko, ryhmittymä) saattaa olla merkittävämpi kuin yksittäinen irtoriski. Esimerkiksi organisaation useamman osaston lävitse kulkee yhteinen palveluprosessi. Kukin osasto raportoi vain kohtuullisia laaturiskejä palveluprosessiin liittyen. Todellisuudessa prosessin kokonaisuus voi olla katastrofaalinen. Riskimatriisista puuttuu dynamiikka. Joskus siinä kuvataan, mitkä olivat riskien positiot edellisessä raportissa, mutta olennaista olisi kuvat, mihin suuntaan riskit ovat kehittymässä tulevaisuudessa. Historia on tiedossa riskit ovat tulevaisuudessa. 3.2. Määrittelemättömät avainkäsitteet Riskikäsite on yleensä määrittelemätön. Onko kyseessä operatiivinen riski, epävarmuus vai epämääräinen maailmantuska (pelko). Operatiivinen riski liittyy aina tavoitteisiin. Jos toiminta ei ole tavoitteellista, silloin kaikki tulemat ovat sallittuja ja riskittömiä. Epävarmuus liittyy puuttuvaan strategiaan tai toimintalinjaan. Pelot liittyvät yleensä kokonaisuuden huonoon toimintaan esimerkiksi epätasapainoisen organisaatiokulttuurin vuoksi. Koska riskimatriisi on mukamas niin helppo, riskiä ja muitakaan matriisin käsitteitä ei määritellä. Käytännössä jokainen riskihavainnon antaja määrittelee mielessään nuo avainkäsitteet. Lopputulos on, että yhteisiä määreitä löytyy vain vahingossa. Operatiivisiin riskeihin liittyy toinenkin olennainen määrittelykysymys. Jos riski on asetetun tavoitteen mukainen sen mukainen, kun tavoitetta asetettaessa arveltiin onko kyseessä riski? Vai onko riski poikkeama oletetusta riskitasosta?
SIVU 7 Onko riski aina negatiivinen? Osa riskeistä on negatiivisia, mutta vain pieni osa. Koneen rikkoutumisriskissä tai työsuojeluriskissä ei ole mitään positiivista, mutta useimmissa riskihavainnoissa on sekä uhkia että mahdollisuuksia. Riskejä ei koeteta minimoida, vaan niitä optimoidaan. Riskin, epävarmuuden ja mahdollisuuden suhdetta on koetettu tuoda julki jo monessa kansainvälisessä arvovaltaisessa kehittämisryhmässä. Näiden käsitteiden erottamisen tarve ilmeinen. Vanhan poisoppiminen vain vie ihmeen paljon aikaa. Mikä on riskin todennäköisyys? Jos toiminta (esimerkiksi paperikoneen hoito) on samanlaista vuodesta toiseen, silloin kertyy historiatietoa, joka helpottaa konevian riskin todennäköisyyden arviointia. Tällöin on kyse tilastollisesta todennäköisyydestä. Vakuutusyhtiöt ovat hyvä esimerkki tilastollisen todennäköisyyden hyväksikäyttäjistä. Heille kertyy suuret tietokannat tapahtumatietoja ja niiden pohjalta voidaan varsin luotettavasti ennustaa tavallisimpia tapahtumia, kuten omakotitalojen paloja ja automurtoja. Jos tapahtumia on paljon ja historia selittää tulevaisuutta, silloin tämä todennäköisyys on ihan järkevä työkalu. Jos sinulla ei ole historiallista dataa ja jos toiminta ja sen ympäristö muuttuvat nopeasti, silloin tilastollinen todennäköisyys muuttuu harhaanjohtajaksi. Nykyliiketoiminnassa et tiedä, millä todennäköisyydellä vanhat ilmiöt realisoituvat. Tiedät vain, mistä asioista tiedät jotakin ja mistä olet täysin epävarma. Tämä pitää erityisen hyvin paikkansa projektien riskien hallinnassa. Projekti on ainutkertainen organisaatio. Projektilla ei ole selittävää historiaa ja silloin ei myöskään tilastollista todennäköisyyttä. Aikaisemmat projekti eivät selitä uutta projektia (ellei kyseessä ole projektimainen prosessitoiminta - esimerkiksi samankaltaiset asiakastoimitusprojektit). Jos ja kun tavallinen henkilöstön jäsen laitetaan miettimään jonkun riskin todennäköisyyttä, hänellä ei ole siihen tehtävään perusteita. Saatu todennäköisyys on arvaus, jonka perustetta ei tiedetä. Onko hän ajatellut omaa toimintaympäristöään vai koko konsernia? Onko hän ajatellut lähiviikkoja vai lähivuosia? Mikä on riskin vaikutus? Kun samaisen henkilöstön jäsenen täytyy arvioida riskin (taloudellinen) vaikutus, törmäämme uusiin kysymyksiin? Taloudellinen vaikutus mihin? Omaan toimintaan vai kokonaisuuksiin? Mistä siihen saa taloudellista taustatietoa? Arvioidaanko brutto vai nettovaikutuksia? Useimmissa organisaatioissa kyky arvioida taloudellisia vaikutuksia on vain ns. controller-toiminnolla. Heillä on riittävästi taustatietoa kokonaisuudesta ja heillä on kyky suhteuttaa yksittäinen tapahtuma ja riski kokonaisuuteen. Muiden arviot riskien vaikutuksista ovat yleensä hihavakioita eli puhtaita arvauksia.
SIVU 8 3.3. Riskimatriisin tuloksien jatkojalostus Mitäs meille on kertynyt tähän asti? Riskin sisältö on epämääräinen, koska sen syytä ja riippuvuuksia ei ole kunnolla analysoitu. Riskin todennäköisyys on useimmissa tapauksissa satunnainen luku ilman sen kummempia perusteita ja riskin vaikutus on usein puhdas arvaus. Kuinkas tätä laadukasta materiaalia sitten käytännössä jatkojalostetaan? Yksinkertaisimmillaan organisaation kaikki kerätyt riskit listataan ja ne laitetaan vaikutuksen mukaiseen suuruusjärjestykseen. Pienessä (50 20 henkilöä töissä) organisaatiossa menettely voi olla riittävä. Tuollainen ryhmä kykenee suhteuttamaan toistensa riskihavainnot ja tasapainottamaan riskinäkemykset. Isommassa hierarkkisessa organisaatiossa tuollainen suhteellistaminen ei enää toimikaan. Toinen suositumpi tapa on syöttää riskitiedot sellaisenaan riskinhallinnan järjestelmään. Sen jälkeen älykäs järjestelmä tekee vähän matematiikkaa kertoo riskin vaikutuksen sen todennäköisyydellä. Saadut tulokset taas listataan suuruusjärjestykseen. Eli kerrotaan satunnaisella todennäköisyydellä arvaukseen perustuva riskin vaikutus ja saadaan kertolaskun tulos, joka on mitä? Kuka tulkitsee tuon tuloksen? Ei kukaan. Muistelen, että tämä operaatiotutkimuksen menetelmä kehitettiin toisen maailmansodan aikana. Amerikkalaiset lähettivät kauppalaivoja Eurooppaan ja saksalaiset yrittivät parhaan kykynsä mukaan torpedoida ne upoksiin. Operaatiotutkimuksella saatiin karkea arvio, kannattiko millä todennäköisyydellä lähettää laivasto upotettavaksi. Varmaankin tyhjää parempi menettely tuohon tarpeeseen, mutta sillä ei ole paljoa yhteyttä nykymaailman liiketoiminnan kanssa. Paitsi taas vakuutusyhtiöissä. Ex-esimieheni pohti usein ääneen seuraavaa esimerkkiä. Laitetaan koehenkilölle huppu päähän ja vasara käteen. Hänen tehtävänsä on huitoa vasaralla pöytää niin kauan, että hän osuu omaan sormeensa. Iskun aiheuttamaa kipua ei yhtään lievennä se, jos osumalla on alhainen todennäköisyys. Tällainen logiikka on huomaamatta edellä mainitun kertolaskun taustalla. Jostain syystä todennäköisyys x vaikutus löytyy useammastakin riskienhallinnan ohjelmistosta. Se on peruskauraa myös projektiriskien hallintaohjelmistoissa, joissa se tuottaa aivan satunnaisia lukuja. Organisaatio tekee projektien riskeille kertolaskut, laskee riskien tulokset yhteen projektirikiksi ja sitten lopettaa projektit, joilla on suurin projektiriski. Ei järjen häivää! Riskiaineistolle tehdään usein myös toinenkin jatkojalostus usein lähes huomaamatta. Riskilöydöksiä kohtuullistetaan. Varsinkin ryhmässä työskenneltäessä jätetään pois riskit, joihin liittyisi äärimmäisiä vaikutuksia. Jos esimerkiksi yritys harkitsee huomattavan suurta riski-investointia ulkomaille ja jos joku johtoryhmästä yksin alkaa tuoda julki riskin uhkaa koko liiketoiminnalle, hän yleensä ei saa harkitsevan johtoryhmän jäsenen diplomia, vaan häntä kutsutaan pahanilman linnuksi tai konservatiiviksi.
SIVU 9 3.4. Riskimatriisien tuloksien arviointi Jos oletamme, että jostain sattuman oikusta olemme onnistuneet saamaan aikaan riskimatriisin rationaalisilla arvoilla, voimme alkaa arvioida tuloksia. Yleensähän kaaviota tulkitaan niin, että oikeassa yläkulmassa olevat riskit ovat ne tärkeimmät. Niiden vaikutus on suuri ja todennäköisyys korkea. Oma kokemukseni on, että tuosta nurkasta löytyy tylsät itsestäänselvyydet. Aikaisemmin kuvaamani kertolaskumenettely tukee tätä harhaa. Siellä ovat koko organisaation tiedostamat ja yleensä myös kontrolloimat riskit. Organisaatioille oikeasti vaaralliset riskit sijaitsevat matriisin oikeassa alanurkassa. Riskit, joilla on suuri vaikutus, mutta alhainen todennäköisyys, ne yllättävät organisaation pahanpäiväisesti housut nilkoissa. Ne kaatavat yrityksiä, koska niihin ei olla varauduttu. 3.5. Yhteenveto riskimatriisin käytöstä Toivottavasti olen kyennyt perustelemaan väitteeni, että riskimatriisi ei ole helppo, eikä se sovellu jokamiehen riskienhallintamenettelyksi ainakaan ilman hyvää koulutusta, eikä se sovi ollenkaan projektiriskien hallintaan. Osaavissa käsissä riskimatriisilla saa kohtuullisia tuloksia. Parempiakin metodeja tosin on olemassa.
SIVU 10 B. Omaksu uusi dynaamisempi riskienhallinta On kaksi tapaa parantaa riskienhallinnan dynamiikkaa: Jos et henno luopua riskimatriisista, paranna sen käyttöä. Olen kerännyt tähän pikaoppaaseen joukon parannusehdotuksia. Jos haluat, että riskienhallintasi on muutakin kuin lähes ajanhukkaa ja muodollisuus, kutsu Wanha Dynamo esittelemään parempia käytäntöjä. 4. Älykkäämpi tapa käyttää riskimatriisia Jos oikeasti haluat jotain järkevää tietoa riskimatriisiin, sinun tulee nähdä vähän vaivaa sekä tiedon prosessoinnissa, että haluamasi tiedon määrittelyssä. Tavallinen työelämän tallaaja ei osaa tuottaa riskimatriisiin hyvälaatuista syötettä ilman ohjausta. 4.1. Prosessoi lähtötieto paremmin Riskien identifiointi (riskien löytäminen) pitäisi aina olla ryhmätyötä. Vaikka yleensä joukossa tyhmyys tiivistyy, riskienhallinnassa keskustelu, toisten löytöjen ja mielipiteiden haastaminen ovat arvokkaita. Huonoin mahdollinen tapa on laittaa henkilö syöttämään tietonsa suoraan tietojärjestelmään. On vaikea kuvitella, että jollakin henkilöstöstä olisi henkilökohtaisia riskejä? Muuten kuin siviilielämässä. Siksi työelämässä luonteva keskusteluryhmä löytyy aina. Ryhmän keskustelua riskeistä tulisi johtaa moderaattori = muotitermi henkilölle, joka aktivoi ja tasapainottaa keskustelua. Moderaattorin tulisi olla sisällön suhteen neutraali eikä hänen tarvitse olla sisällön asiantuntija. Keskustelun ohjaajaa tarvitaan siitä yksinkertaisesta syystä, että usein puheliaimmilla on vähiten tietoa ja ne maan hiljaiset omaavat sen olennaisen tiedon. Jonkun pitää kaivaa se ylös. Kun ryhmä alkaa tuoda esiin riskejään, niitä ei ole syytä alkaa heti kritisoimaan. Kaikki riskihavainnot tulisi kirjata näkyville. Jos näin ei tehdä, riskinäkemykset äkkiä tyrehtyvät tai ne kaventuvat: puheliaimmat antavat muillekin (yhteisen, mutta vinon) riskinäkemyksen. 4.2. Analysoi riskitieto paremmin Ryhmittele havainnot Erittäin helppo ja tehokas keino parantaa riskiaineiston laatua on ryhmittely. Pyydä ryhmää kokoamaan yhteen liittyvät riskit samaan ryhmään. Tässä haetaan atomistisen (epämääräisen, hajanaisen) riskikuvan korjaamista. Kun riskit on ryhmitelty, niille voi miettiä yhdessä yhdistävän otsikon. Ylemmän tason otsikot löytyvät yllättävän helposti. Kun pienet riskit on ryhmitelty, niiden suhteellinen merkitys ymmärretään paremmin. Työkaluiksi soveltuvat keltaiset tarralaput ja mind mapping tekniikka. Tehtävään soveltuu erinomaisesti Mind Manager ohjelmisto. En saa (valitettavasti) taloudellista hyötyä, vaikka pidän Mind Manageria ylivoimaisesti parhaana riskien analysointityökaluna.
SIVU 11 4.2. Analysoi riskitieto paremmin (jatkuu) Riskin syyn analysointi Sen jälkeen, kun atomistiset (pienet) riskihavainnot on ryhmitelty isommiksi ja merkityksellisimmiksi kokonaisuuksiksi, on aika miettiä riskin syytä. Yksinkertainen, helppo ja tehokas analysoida riskejä on kysyä miksi. Miksi menetämme avainhenkilöt, kun lama yllättää tai miksi menetämme avainhenkilöt nousukauden aikana? Onko syynä kyseisten henkilöiden aliarvostuksesta vai organisaation osaamisen kasautumisesta yksilöille? Jos yksi miksi ei johda riskin syyhyn, pitää kysyä uudestaan ja uudestaan. Riskien luokittelu epävarmuuden asteen mukaan Sen jälkeen, kun: Riskit on identifioitu, Ne on ryhmitelty ja Niiden juuri, motiivi, syy on paljastettu kysymällä miksi, Sen jälkeen riskihavainnot (ylin otsikkotaso) pitää luokitella sen mukaan, onko kyseessä riski, epävarmuus vai pelko. Riski liittyy (täsmällisesti) asetettuihin tavoitteisiin. Epävarmuus liittyy toimintalinjan, strategian puutteeseen. Ei tiedetä, pitäisikö toimia näin vai näin. Pelko on jotain epämääräistä, johtaminen ei toimi, kokonaisuus ei toimi, projektit sujuu yleisesti huonosti. Tällainen luokittelu auttaa määrittelemään, kenen pitää reagoida riskiin. Operatiivisessa riskissä lähin esimies reagoi, jos kyseessä on strategian puute., silloin johtoryhmä tai toimitusjohtaja kertoo tarvittavan toimintatavan. Pelot liittyvät kokonaisuuden toimintaan: johtaminen ei toimi, päätöksenteko on hidasta, muutoksia tulee liikaa tai niiden merkitystä ei ymmärretä yms. Usein esiintyvät pelkoriskit indikoivat ongelmia organisaation kulttuurissa. Toisaalta kyseessä saattaa olla myös tiedon puutetta. Ainoastaan ylimmällä johdolla on valtuudet puuttua kokonaisuuden toimintaan. Riskin dynaamisuuden analysointi Kullakin riskillä on oma dynamiikkansa. Ne ovat joko kasvu-uralla, hälvenemässä tai sitten suhteellisen rauhallisessa vaiheessa. Sekin on tietoa, että riskin dynamiikkaa ei juuri nyt tunneta. Riskimatriisissa voidaan dynamiikka ottaa mukaan kuvaan nuolisymboleilla. Kuten aikaisemmin riskien ryhmittelyn yhteydessä mainitsin, lähes aina riskeillä on keskinäisiä riippuvuuksia. Dynamiikan analysoinnin yhteydessä olisi hyvä löytää riskit, jotka saattavat aiheuttaa ns. domino-ilmiön. Yhden riskin realisoituminen pukkaa muitakin riskejä liikkeelle. Riskin strategisuuden analysointi Kuulostaa hienolta, mutta on yksinkertaista. Kukin riskeistä linkitetään organisaation strategioihin. Helppo ja nopea temppu, joka usein avaa silmiä. Strategioiden toteuttamiseen liittyvät riskit pitäisi olla ne kaikkein merkittävimmät. Riskimatriisissa samaan strategiaan liittyvät riskit voi koodata joko samalla symbolilla tai värillä.
SIVU 12 C. Toimi dynaamisemmin Edellisessä kappaleessa annoin joukon vinkkejä, joilla traditionaalista riskimatriisia voi käyttää rationaalisemmin hyödyksi. Koska kyseessä on pikaopas, kaikkea mahdollista ei voi, eikä ole järkevää kirjoittaa tähän dokumenttiin. Jos kaipaat opastusta, koulutusta tai konsultointia, ota minuun yhteyttä. Jos vielä dynaamisempi riskien analysointi (elämä riskimatriisin tuolla puolen) alkaa kiinnostaa, silloin kannattaa hankkia lisätietoja ottamalla suoraan minuun yhteyttä sekä lukemalla kirjamme. Menettelytapojen muutos dynaamisempaan suuntaan voi tapahtua esimerkiksi seuraavasti Syventävä keskustelu riskien hallinnan prosessista vastaavan johtajan riskienhallintajohtajan tai talousjohtajan kanssa. Wanha Dynamo organisoi tilaisuuden. Dynaamisemman riskienhallintaprosessin esittely johtoryhmälle. Esittelyn kesto olisi noin tunti. Wanha Dynamo valmistelee esittelyn. Mahdolliset tukevat koulutustilaisuudet. Niiden kesto olisi 1-2 tuntia / kohderyhmä. Wanha Dynamo hoitaa koulutuksen. Käytössä olleet riskien hallinnan metodit auditoidaan ja tehdään tarvittavat korjaukset ja selvennykset. Wanha Dynamo auditoi ja antaa suositukset. Riskienhallintaprosessin muokkaaminen dynaamiseksi. Wanhalla Dynamolla on kokemus ja valmiita malleja prosessien kehittämiseksi. Dynaaminen ja rationaalinen riskien hallintaprosessi voi olla sekä helppo että tehokas yhtä aikaa. Kokonaisvaltainen ja ammattimaisesti prosessoitu riskitieto tukee organisaation strategioita, päätöksentekoa sekä sisäistä että ulkoista viestintää. Yhä monimutkaisemmassa toimintaympäristössä toimittaessa hyvä riskien hallinta antaa selvän kilpailuedun. Millä organisaatiolla on varaa olla toimimatta näin?
SIVU 13 Lukijalle Tämä pikaopas on kolmas kirjoittamani. Jos havaitset siinä korjattavaa, kommentoitavaa tai haluaisit siihen jotain täydennystä, ole hyvä ja ota yhteyttä. Opas on tietysti hyvin suppea lähestyminen laajaan ja monimutkaiseen aiheeseen. Jos haluat syvällisempää ja omaan organisaatioosi sovellettua konsultointia tai koulutusta, pyydä tarjous. Seuraavan pikaoppaan aihetta en ole vielä päättänyt. Ehkä se on projektien riskien hallinta. Jään odottamaan palautetta. Risto Matilainen Turussa 15. huhtikuuta 2010
Yliopistonkatu 31 C 20100 TURKU www.wanhadynamo.fi http://wanhadynamo.blogspot.com www.dynaaminenjohtaminen.fi Dynaaminen johtaminen