Konsernistrategia ja konsernijohtaminen

Kari Neilimo Vuorineuvos, taloustiet.tri Konsernistrategia ja johtaminen koulutus Etelä-Pohjanmaan sote- ja maakuntauudistus Seinäjoki 8.12.2017 Konsernistrategia ja konsernijohtaminen

Konserni ja strateginen johtaminen Konserni ja strateginen johtaminen mitä, miksi ja miten? * Johtajan ABC teoria, toimialaosaaminen ja päätöksentekokyky Kokemuksia konsernien strategisesta johtamisesta

Viitekehys 1: Makrostrategiset valinnat luovat puitteet kaikelle johtamiselle miksi konsernimalli valitaan? 1. Omistajastrategia omistajien tahto- ja tavoitetilat 2. Organisaatiostrategia johtamismalli 3. Toimintastrategia toimintastrategiset linjaukset ja kilpailuetu 4. Tukipalvelustrategia konsernin tukipalveluiden järjestäminen

Viitekehys 2: Johtamisjärjestelmä luo puitteet hyvälle johtamiselle (hallinto- ja ohjausjärjestelmä, corporate governance), mutta se ei vielä takaa strategista ja operatiivista menestyksellisyyttä 1. Päätöksentekoelimet, niiden tehtävät ja yhteistyö 2. Johtamista ja toimintaa tukevat tietojärjestelmät sekä mahdollinen palkitsemismalli 3. Sisäisen valvonnan järjestäminen ja riskien hallinta 4. Johtamista tukeva organisaatiokulttuuri ja hyvä työyhteisöhenki Johtamisjärjestelmä on väline organisaation mission toteuttamiseksi ja strategisten sekä operatiivisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Johtamisjärjestelmän toimivuutta voidaan arvioida erityisesti tästä näkökulmasta. 4

Näkökulmia konsernijohtamiseen Tiedämmekö me 1) Mitä konsernijohtamismalli tarkoittaa toimijoiden roolit, yhteistyö ja erikoistuminen, 2) mitä siltä halutaan, 3) mikä sen rooli on strategisessa ja taktisessa johtamisessa, koko johtamisjärjestelmässä ja mikä on konsernihallinnon suhde tytäryhtiöjohtoon 4) Mitkä ovat konsernijohdon ydintehtävät konsernin johtamisjärjestelmässä omistajien agenttina? 5

Viitekehys 3: Konserni mitä ja miksi? Konserni muodostuu, kun juridisella organisaatiolla on määräysvalta toisessa juridisessa organisaatiossa. Määräysvalta toteutuu, jos emo-organisaatiolla (kunta, kuntayhtymä, osakeyhtiö, osuuskunta, yhdistys, säätiö jne.) on enemmän kuin puolet kaikkien osakkeiden tai osuuksien tuottamasta äänimäärästä tai tämä äänten enemmistö perustuu muihin sopimuksiin. Myös se, että emo-organisaatiolla on oikeus nimittää tai erottaa enemmistö toisen juridisen organisaation hallituksen tai vastaavan toimielimen jäsenistä luo konsernisuhteen, vaikka omistusehto ei toteutuisikaan. Konsernin määritelmässä korostuvat juridis-taloudelliset kriteerit, mutta ensisijaisesti konsernimalli valitaan tukemaan organisaation toimintaa. Valinnan peruskriteeri on siten toimintastrateginen, mutta siihen voi liittyä myös omistusstrategisia näkökulmia.

Konserni liiketoiminta- ja johtamisjärjestelmämallina Emo-organisaatio ja konsernijohto Valtuusto/yhtiökokous Hallitus Toimitusjohtaja/kunnanjohtaja Johtoryhmä Emo-organisaation strategis-taktinen johto Konsernin strateginen johto Konsernin tukipalvelut/konserniyhtiöiden rahoituspalvelut Emo-organisaation toiminta Operatiivinen johto Profit center, Cost center Tytäryhtiöt Yhtiökokous Hallitus Toimitusjohtaja Johtoryhmä Tytäryhtiöiden strategistaktinen johto Osakkuusyhtiöt Yhtiökokous Hallitus Toimitusjohtaja Johtoryhmä Osakkuusyhtiöiden strategis-taktinen johto Differaatio asiakkaiden, markkinoiden, tuotteiden tai palveluiden mukaan

Liikelaitokset ja konserniyhtiöt MAAKUNTAVALTUUSTO Tarkastuslautakunta MAAKUNTAHALLITUS Lautakuntamalli Jaostomalli Valiokuntamalli Maakuntajohtaja Konsernipalvelut Palvelualueet Strategiapalvelut Yhteistyö ja edunvalvonta Viestintä Tietotuotanto ja kehitys Demokratia ja osallisuus Hallintopalvelut Yleishallinto ja oikeuspalvelut Sisäiset palvelut Henkilöstöhallinto Taloushallinto Tietohallinto SOTE järjestämispalvelut SOTE palvelustrategia ja integraatio / TKKI toiminnot Palvelustrategia Sote TKKI Neuvottelumenettely Valvontatoiminnot Substanssiasiantuntijuus ja integraatio Lääketiede Hoitotiede Sosiaalityö Ympäristöterveydenhuolto PELA järjestämispalvelut Aluekehittämispalvelut Kehittämis- ja rahoituspalvelut Ohjelmatoiminnot (ohjelmat, aluekehittämisen tilannekuva, MYR, rahoitusseuranta, kv) Yrityspalvelut Hankerahoitustoiminnot Maksatustoiminnot Kasvupalvelut Rekrytointi- ja osaamispalvelujen järjestämistehtävät Maatalouspalvelut Viljelijätukihallinto Valvonta Maatalouslomituspalvelujen järj.teht. Maakuntaympäristöpalvelut Alueidenkäytön suunnittelu ja luonnonsuojelun edistäminen Vesien- ja merenhoidon edistäminen ja ympäristötietoisuus Tulvariskien hallinta ja maankuivatuksen edistäminen Vesistörakenteiden ylläpito ja vesistöjen säännöstely Kalatalouden edistäminen Liikennejärjestelmän kehittäminen ja joukkoliikenteen järjestäminen Alueellinen tienpito

Konsernirakenne Osaomistus Maakuntaan siirtyvien yhtiöiden omistus Tukipalvelut Oy Seinäjoen Työterveys Oy Yhteisomistus- Yhtiöt TAHE ym. Public Työterveys Oy SOTE- Liikelaitos sotekeskus PELALiikelaitos KASVU- PALVELUT Liikelaitos LOMITUS- Liikelaitos Suoran valinnan vapauden yhtiöt Sote-keskukset HEBU tuottajat ASIAKASSETELI tuottajat Ostopalvelutuottajat

Strategisen johtamisen viitekehys 4: Strategiakäsite ja näkemyksellinen yhtenäisyys Strategia voidaan ymmärtää eri tavoin mutta toimintaorganisaatiossa ei voi olla useita erilaisia strategiakäsityksiä. Strategia on johtava ajatus pitkäjänteisestä tavasta saavuttaa asetetut päämäärät. Se on koko toimintaa ohjaava ja sitä yhteen sitova punainen lanka Strategian sisältö suunnittelu ja päätöksenteko Strateginen prosessi strategian valmistelu ja toteutus Strategian käytäntöön vienti viestintä, kehityskeskustelut, budjetointi ja toimintasuunnitelmat, mittaus ja arviointi sekä palkitseminen

Yhteinen toiminta-ajatus, visio, päämäärät ja arvot vahvoina ohjaavina puitteina ylimmälle johdolle Yhteinen toiminta-ajatus Mikä on meidän toiminta-ajatus? Tuntevatko sen koko henkilöstö ja keskeiset sidosryhmät? Mitä varten olemme olemassa Yhteinen visio On määritelty Yhteiset päämäärät Strategiat Tavoitteet Toimintamallit Mitä ovat meillä? Millainen haluamme olla Millaiset tavoitteet ja toiminta - kilpailuetu Yhteiset arvot Arvoja on määritelty Mitkä arvot ja periaatteet ohjaavat

Organisaation strateginen johtaminen Ylimmän johdon suorittamaa koko organisaatiota koskevaa johtamista Tavoitteena on toteuttaa organisaation toiminta-ajatusta, saavuttaa toiminnalle asetetut päämäärät toteuttamalla valittuja strategisia toimintalinjauksia asiakaslähtöisyys yhä differoituvammassa asiakaskunnassa sekä samanaikainen toimintojen tehokkuus (Lean) kilpailuedun etsintä ja hyödyntäminen Hyödyntää organisaation vahvuustekijöitä strategioissa ja johtamistoimissa

Strategisen johtamisen työnjako Johto päättää strategian (10-15 hlöä) Esimiehet soveltavat strategiaa vastuualueillaan (20 30 hlöä) Henkilöstö toteuttaa strategiaa arkitoimissaan (400 500 hlöä) Asiakkaat mahdollistavat strategian toteutumisen (1 10.000 hlöä/yritystä)

Viitekehys 5: Strategisen johtamisen peruslinjat 2010-luvulla Asiakkaiden tarpeita palveleva formaatti, verkosto ja palvelutarjonta Menestyvä palveluorganisaatio Asiakaslähtöisyys Kustannustehokkuus Osaava sekä motivoitunut johto ja henkilöstö sekä tiedolla johtaminen Selkeä toiminta-ajatus ja visio Pitkäjänteinen tavoiteasetanta ja toimintakulttuuri Vahvat arvot Halu kehittää organisaatiota yhä paremmaksi proaktiivisesti Benchmark: parhaat käytännöt maailmassa Rationaalisuus ja emotionaalisuus samassa toimintamallissa

Omat vahvuusresurssit vs. markkinain mahdollisuudet strategisen profiilin luontia kompleksisessa strategiaympäristössä Toimintaympäristön analyysi ja yhteinen näkemys sen megatrendeistä luovat perustan tehokkaalle strategianmuodostukselle. Oma strategianmuodostus perustuu benchmarkattuihin vahvuusresursseihin ja markkinain tarjoamien mahdollisuuksien samanaikaiseen hyödyntämiseen proaktiivisesti.

Strateginen johtaminen edellyttää johdolta yhteistä näkemystä toimintaympäristölähtöinen vs. organisaation strategialähtöinen muutos? Voidaanko tulevaisuus tehdä itse? Näkemyksellinen haaste Miten toimintaympäristömme on kehittyy? Toimintaympäristön muutos driverina Strateginen haaste Johtamisen ja osaamisen haaste Ideologinen haaste Johtamisen haasteet Toiminta-ajatuksen ymmärtäminen strategian ja kaiken toiminnan perustana. Strategialähtöinen muutos- ja uudistumisprosessi driverina. Strategian muotoilu sekä johtamisen ja toteuttamisen kautta tapahtuva muutosprosessin käytäntöön vienti strategisista menestystekijöistä johdettuihin strategisiin projekteihin asti Ennakointi ja nopea päätöksenteko sekä resurssien hallinta ja uudelleen suuntaus strategiseen tuloksellisuuteen muutosprosessin johtamisessa pyrittäessä arvoperustevalintojen määrittämissä puitteissa. Proaktiivisuus vs. reaktiivisuus Toimintaympäristön muutosten ja strategisten valintojen haasteet muutoksen johtamisessa

Viitekehys 6: Sote- ja maakunta tulevat, samoin uudenlaiset toimintamallit muuttuva johtaminen muuttaa johtamisjärjestelmiä konsernimalli voi olla yksi ratkaisu suurille organisaatioille Sote- ja maakuntamuutos + Digitalisoituminen + Globalisaatio ja monikulttuurisuus + Aineettomat tuotannontekijät + Tiedolla johtaminen + Asiakaslähtöinen toiminta + Uudenlaiset ansaintalogiikat, kilpailijat ja rahoitusratkaisut = Uudet innovatiiviset toimintamallit = uhka vai mahdollisuus meille?

Uusi talous ja globaali maailma - yritystoiminnan ansaintalogiikan syvällinen muutos kehitysajurina Arvon tuotannon logiikka Kansainvälinen työnjako Taloudellinen integraatio Vanha liiketoimintalogiikka Tuotelähtöinen toiminta dominoi Infrastruktuuri-investoinnit Materiaintensiivisyys Henkilöstö tuotantoresurssi Hierarkkiset toimintamallit PUSH-liiketoimintamalli Luonnolliset suhteelliset edut Kansallinen kilpailukyky Vanhat talousblokit Kansainvälisyys = vienti Protektionismi ja kansainväliset liittoutumat Maantieteellinen läsnäolo markkinoilla Kansallinen kauppapolitiikka Vienti ja tuonti Uusi liiketoimintalogiikka Tieto, osaaminen, ihmiset ja asiakaslähtöisyys menestystekijöinä Palveluliiketoiminnot, aineettomat tuotannontekijät ja asiakaslähtöinen teollisuus Digitalisaatio, robotiikka, tekoäly ja uudet liiketoimintamallit - PULL-ajattelu Itse luodut suhteelliset edut ja kilpailuetujen globaali tunnistus Alueellinen attraktiivisuus ja verkostojen johtaminen, ekosysteemit Uusi globaali dynamiikka, kansainvälisyys agendana kasvun maailmassa Avoimet kv. markkinat Kansainvälistyneet yritykset yritystoimintaa eri markkinoilla Yritys operoi useilla markkinoilla fyysinen ja digitaalinen internet Fyysinen alueella oleminen menettää merkitystään

Mikä on uuden talouden toimintaympäristön sanoma yrityksille/julkisille organisaatioille? 1. Uusi maailma vaatii tehokkuutta ja osaamista 2. Positiivinen erilaisuus syntyy asiakkaiden näkökulmasta; 3. KILPAILUETU = KILPAILUKYKY + POSTIIVINEN DIFFERAATIO 4. Muutos on mahdollisuus ja arkipäivää on osattava aktiivisesti muuttua 5. Kokonaisuudet on hallittava Uudessa maailmassa kilpaillaan innovatiivisilla liiketoimintamalleilla osaamisella ja tiedolla. Menestys rakentuu oman osaamisen varaan 19

Toimintamallien muutos ja uudenlaiset johtamismallit skaalaavat osaamisen aivan uudelle tasolle Konsernimalli muuttaa toimintaa ja sen käyttöönottaminen tuo mukanaan kyvykkyyshaasteen: johtamisjärjestelmän, päätöksentekijäin, prosessien, työkalujen, osaamisen ja henkilöstön on skaalauduttava uudelle osaamistasolle. Uudet toimintamallit linkittävät toiminta-areenat ja kyvykkyydet. Toimialarajat hämärtyvät. Kilpailijoita voi ilmestyä aivan uusilta sektoreilta. Asiakkuuksien hallinnan ja ymmärtämisen merkitys korostuu uuden talouden maailmassa. Lean-mallit vahvistuvat. Tiedon merkitys kasvaa johtamisessa. Eri areenoilla asemoidutaan eri tavoin ja niille tarvitaan omat vahvuusetunsa, resurssinsa ja kyvykkyytensä. Toimintamalli summaa omat vahvuusedut, resurssit ja kyvykkyydet yhdeksi johdettavaksi kokonaisuudeksi.

Asiakkuusstrategia ja asiakaslähtöisen toimintamallin keskeiset dimensiot Henkilöstö Palveluyksikkö Jakelu- tai palvelukanavat Tuotteet ja Palvelut Asiakkaiden palvelutarpeiden tunteminen ja ymmärtäminen sekä tuotteiden ja palveluiden käyttöä sekä asiakaskäyttäytymistä kuvaavan tiedon olemassaolo muodostavat perustan asiakkuusstrategian toteuttamiselle Asiakkuusstrategian piiriin kuuluvat: tuote- ja palveluvalikoiman suunnittelu, asiakkaan asiointiprosessin tunteminen, henkilöstön osaaminen ja tuotanto- tai palvelupaikan kehittäminen asiakkuusstrategiaa toteuttavaksi tuotannon tai palvelun uuden toimintamallin luonti

Viitekehys 7: Liiketoimintaosaamisen ja liiketoimintamallien merkitys strategisena menestystekijänä on kasvamassa Liiketoimintaosaaminen ( Business competence, business know-how) Liiketoiminta Osaaminen Liiketoiminta- ja ansaintalogiikka Osaavat ja motivoituneet ihmiset

Liiketoimintamallit (Business Model) tulevat businekseen ajattelutapa, strategia, strategian operationalisointi vai yrityksen ekosysteemin hallintaa? Liiketoimintamalli on yksinkertaistettu kuvaus siitä, miten yrityksen liiketoiminnan ansaintalogiikka on järjestetty. Liiketoimintamalli yhdistää sekä arvon luomisen että ansaitsemisen samaan liiketoiminnan johtamismalliin (Lean-prosessi & asiakaslähtöisyys tai SCM & CRM).

LG-Strategia 1 Avainkumppanit Kriittiset resurssit Canvas-malli & kasvu 2 4 5 7 Arvolupaus Asiakassuhteet Asiakassegmentit Millaisia tarvitaan? LG:n kannalta kriittiset kumppanuudet? 8 Mitä resursseja LG tarvitsee tuottaakseen asiakkaille arvoa ja toimiakseen hyvin? 3 Kriittiset tehtävät Mitkä toiminnot on oltava, jotta LG toimii ja tuottaa asiakkaille arvoa? LIIKETOIMINNAN KUSTANNUSRAKENNE - SUURIMMAT ERÄT & TOIMINNOT Mitä hyötyä LG tarjoaa asiakkaille ja mikä tämän arvon luo? 9 Mitä LG tekee pitääkseen ja kasvattaakseen asiakkuuksia? Miten asiakaspalvelu hoidetaan? 6 Asiakkaiden tavoittaminen Markkinointi, myynti ja toimitus; mistä tulee uusia asiakkaita? Miten tuote/palvelu toimitetaan asiakkaalle? Ketkä ovat asiakkaita LG:lle? Tärkeimmät asiakasryhmät? LIIKETOIMINNAN TUOTTORAKENNE & RAHAVIRRAT

Palveluorganisaation asiakaslähtöinen liiketoimintamalli = palvelun koko arvoketjun asiakaslähtöinen johtaminen tiedon avulla strategian operationaalistaminen Asiakas& prosessit Partner& prosessit Omat prosessit Prosessin omistaja Palveluyksiköt Arvoketjun toiminnan tarkastelu asiakastarpeista lähtien Asiakkaat 1 1 1 1 2 3 2 3 4 5 6 4 5 6 6 Arvoketjuprosessin luonti ja johtaminen Henkilöstön osaamisen kehittäminen, rekrytointi ja allokointi 1.Prosessitoimijoiden yhteistyön kehittäminen 2. Saatavuushallinta 3.Valikoimahallinta 4.Hintahallinta 5. Tilahallinta 6.Asiakashallinta 25

Asiakaslähtöisyys liiketoimintamallin luonnin lähtökohtana Effective production is something excellent customer experience is everything ASIAKAS Kuka kelpaa asiakkaaksi? ASIAKKAIDEN TAVOITTAMINEN Mistä, miten? ASIAKASSUHTEET Kuinka asiakassuhteita ylläpidetään? ARVOLUPAUS Mitä tarjoamme/lupaamme asiakkaalle, jotta hänen elämä helpottuisi/paranisi? TOIMINTATAPA/PALVELUMALLI Kuinka toimitamme lupauksen? RESURSSIT Mitä teemme itse, mitä muut? YHTEISTYÖKUMPPANIT Kenen kanssa teemme yhteistyötä? TALOUDELLINEN TULOS

Viitekehys 8: Strateginen johtaminen ja strateginen prosessi 1. Toiminta-ajatus/ydintoiminnot 2. Visio/strategian aikajänne 3. Keskeiset strategiset linjaukset/toimenpiteet/ toimintaympäristökehitys 4. Arvot 5. Strateginen prosessi 6. Strategian jalkautus ja viestintä 7. Strategian kytkentä vuosisuunnitelmiin ja sen toteutumisen valvonta 8. Keskeiset strategiset sidosryhmät ja heidän roolinsa 9. Makrostrategiset valinnat Strategiaprosessissa on aina mukana useita kriittisiä kohtia. Nämä on tunnistettava ja aktiivisesti ratkaistava.

Strategiaprosessin kriittiset kohdat Organisaation tietoisuus konsernin päämääristä, visioista ja strategioista Strategiaprosessin liittyminen päivittäisjohtamiseen Näkökulmien laajuus, "useat totuudet" Lyhytjänteisen johtamisen ja strategiaprosessin tasapainotus Organisaation toimintaympäristön muutosten ja päätöksentekijäin tahtotilojen tunnistaminen Tasapainoinen management- ja leadership-johtaminen Organisaation selkeät roolijaot sekä epävirallisen ja virallisen organisaation suhde Yrityskulttuurierot organisaation eri osissa Heikko organisaatioyksikköjen välinen kommunikaatio

Konsernimalli strategisen johtamisen ja tukipalveluiden keskitystä sekä toimintojen asiakaslähtöistä hajautusta samassa toimintamallissa Suuri Kyky ohjata kokonaisuutta ja hyödyntää synergioita Integroitunut organisaatio Konsernitoimintamalli & prosessien ja järjestelmien yhtenäisyys Koordinoidusti hajautettu organisaatio Hajautettu/ monipaikallinen organisaatio Pieni Pieni Herkkyys vastata asiakastarpeisiin ja palvelu/liiketoiminnan toiminnan mahdollisuuksiin ja haasteisiin Suuri

Viitekehys 9: Konserniorganisaatio emo-organisaation ja tytäryhtiöiden yhteistyöorganisaatio Konserniorganisaatiomallilla halutaan hajauttaa johtamista, päätöksentekoa ja toimintaa organisaatiossa tehokkuus, tuloksellisuus, fokusoituminen, resurssikäyttö, yksilöllinen johtaminen, toiminnan mittaaminen ja arviointi. Keskityksen ja hajautuksen edut samassa johtamismallissa Konsernijohtamisorganisaatio ja tytäryhtiöt niiden yhteistyö ja työnjako Konsernijohtaminen tarvitsee omat pelisääntönsä organisaatiossa, konserniohjeet Konsernijohtaminen vaatii konsernin ja tytäryhtiöiden sitomista yhteen tietojärjestelmien ja tiedolla johtamisen avulla Konsernijohtamisessa strategista tuloksellisuutta voidaan saavuttaa hyvin toimivan johtamismallin avulla luottamus, viestintä ja kokonaisuuden sekä oman yksikön roolin ymmärtäminen on tärkeää suboptimoinnin vaara on olemassa

Johtamisjärjestelmän suuri kuva - konsernijohtamisen keskeiset päätöksentekoelimet Valtuusto luottamushallinnon ylin päätöksentekoelin Hallituksen ja kunnanjohtajan valinta sekä konsernihallituksen toiminnan valvonta, strategisten linjausten ja talousarvion/toimintasuunnitelman vahvistaminen Tilinpäätöksen vahvistaminen Hallitus omistajien/konsernijohdon agentti -konsernistrategiset linjaukset ja johdon valinnat -konserniyhtiöiden valvonta ja strategisten ratkaisujen hyväksyminen -strategian toimeenpanon valvonta -budjetti ja toimintasuunnitelma -operatiiviset päätökset Strategiat, budjetit, nimitykset Tytäryhtiöt, yhteisöt ja säätiöt konsernissa: oma yhtiökokous/vuosikokous, hallitus ja johto päätöksenteko ja toiminta omien säännösten ohjaamia. Konserniohjeilla voidaan ohjata päätöksentekoa ja päätösten vahvistamista Valvonta ja nimitykset 31

Konsernihallituksen tehtävät valtuustolla rooli keskeisten strategioitten vahvistajana Kunnanhallituksen toimiminen emo-organisaation hallituksena ja konsernihallituksena omistajatavoitteiden asettaminen konsernin eri yksiköille, kuntakonsernin organisaatiomallin rakentaminen, keskeiset toiminnallistaloudelliset tavoitteet ja tukipalveluiden ja rahoituksen järjestäminen Konsernistrategiasta päättäminen ja esittäminen valtuuston vahvistettavaksi. Valtuusto valvoo ja vahvistaa konsernin keskeiset strategiset tavoitteet ja toiminnan linjaukset Konsernin vuosittaisesta tulo- ja menoarviosta sekä toimintasuunnitelmasta päättäminen ja näiden esittäminen valtuuston vahvistettaviksi Konserniohjauksen tietojärjestelmien luonti ja kehittäminen sekä konsernin ja sen osien toiminnan seuranta raportoinnin kautta johdon raportointijärjestelmän kehittäminen Konsernin johtamisjärjestelmän luominen ja johtamisen pelisäännöistä päättäminen keskeiset nimitykset Konsernin sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan järjestäminen Konsernihallituksen itsearviointi vuosittain konsernihallituksena

Omistajahallinnon/valtuuston, hallituksen ja ylimmän operatiivisen johdon omistajastrategiset tehtävät johtamisjärjestelmässä rooleista sovittava 1/2 1. Ylimmän johdon valinta Kunnanjohtajan/toimitusjohtajan, johtoryhmän jäsenten ja konsernin ylimpien virkamiesten sekä toimielinten valinta valtuusto/konsernihallitus/tytäryhtiöhallitukset. Konsernijohtosäännön merkitys korostuu 2. Strategioiden valmistelu ja niistä päättäminen Operatiivinen johto valmistelee eri yksiköissä konsernihallituksen ohjeiden mukaisesti, hallitus päättää konsernihallitus/valtuusto vahvistavat. Konsernistrategia, emo-organisaation ja tytäryhtiöitten strategiat Konsernijohtosäännön merkitys korostuu 3. Strategioiden käytäntöön viennin valvonta, toimintasuunnitelmat ja vuosibudjetti sekä strategisen ja operatiivisen tuloksellisuuden mittaus ja arviointi Operatiivinen johto valmistelee, hallitus päättää sekä kaikki valvovat toteutumista omista rooleistaan konserniohjesääntö ohjaa

Omistajahallinnon/hallituksen ja ylimmän operatiivisen johdon omistajastrategiset tehtävät johtamisjärjestelmässä 2/2 4. Konsernin sisäisen valvonnan järjestäminen ja riskien hallinta Operatiivinen johto valmistelee, tarkastusvaliokunta, sisäinen tarkastus controllertoiminnot ja tilintarkastajat mukana konsernihallitus valvoo 5. Yhteistyö keskeisten omistajahallinnon ja operatiivisen johdon toimielinten kanssa - päätösasioiden koordinointi vuosikellon kautta/hallituksen vuosiagenda Johto valmistelee ja hallitus päättää valtuustolle tiedoksi/vahvistettavaksi Valtuuston/hallituksen ja johdon yhteiset iltakoulut/keskustelutilaisuudet valmistelussa olevista strategisista asioista Miten omistajahallinto on mukana hallituksessa/hallituksen kokouksissa? Konserni- ja tytäryhtiöitten hallitusten ja toiminnan vuosiarviointi

Luottamushallinnon henkilöiden ja operatiivisen kuntajohdon tehtävät kunnan/kuntakonsernin/kuntayhtymän eri päätöksentekoelimissä kohdistuvat kunnan strategiseen johtamiseen. Henkilöiltä vaaditaan strategisen johtamisen ymmärtämistä ja osaamista 1. Suurten linjojen ja kokonaisuuksien ymmärtämistä sekä ydinasioihin keskittymistä sekä kykyä toteuttaa kuntakonsernin ja sen eri toimintojen/tytäryhtiöiden työnjakoa ja yhteistyötä kunnan toimintaajatuksen toteuttamiseksi ei mikromanageerausta 2. Johtamisen pelisääntöjen luontia ja niiden mukaista toimintaa kuntakonserni/tulosalue/tytäryhtiö/kuntayhtymä luottamushallinnon ja operatiivisen johdon osalta 3.Innovatiivisuutta, aktiivisuutta ja keskustelun kuuntelemisen kykyä johtamisen lisäarvo syntyy erilaisista näkökulmista, keskustelusta ja niiden perusteella syntyvistä yhteisistä päätöksistä 4. Kykyä systemaattisesti arvioida kunnan johtamisjärjestelmän ja toimintojen tuloksellisuutta sekä kykyä kehittää näitä 35

Viitekehys 10: Kokemuksia strategisesta johtamisesta konserniorganisaatioissa Onko organisaatiossa yhteinen ymmärrys siitä, miksi konserniorganisaatio on rakennettu, miten sitä johdetaan ja miten sen pitää toimia? Emo-organisaation tehtävät vs. tytär- ja osakkuusyhtiöiden tehtävät yhteistyön ja työnjaon ymmärtäminen (konserni ekosysteeminä) Omistajahallinnon rooli konsernimallissa vs. operatiivisen johdon tehtävät Tiedolla johtaminen tukevatko tietojärjestelmät konsernijohtamista Konserniohjeiden olemassaolo ja ohjaava vaikutus Tiivis ja luottamuksellinen yhteistyö konsernijohdon ja tytäryhtiöjohdon välillä Kuka on konsernissa puhemies emo-organisaatio vs. tytäryhtiöt?

Case YLE: Uuden johtamisjärjestelmän luonti alkoi v. 2009 keskeistä luottamushallinnon ja johdon syvä yhteistyö sekä proaktiivinen näkökulma tulevaisuuteen

Strategian valmistuminen ja seuranta Ylen strategia Hallituksen strategiaseminaari Iltakoulu ennen päätöstä strategiasta Hallituksen päätös Ylen strategiaksi (lokakuu) Yksiköiden toimintasuunnitelmat Hallituksen strategiaseminaari yhdessä johdon kanssa. Käydään läpi yksiköiden suunnitelmat (tammi-helmikuu) ja päätetään miten yhtiön ja yksiköiden strategian toteutumista mitataan Arvio strategian toteutumisesta Hallituksen iltakoulu yhdessä johdon kanssa kesä-elokuussa Arvioidaan strategian ja yksiköiden suunnitelmien toteutumista. 38

Uudistettu strategiaprosessi HN Hallitus Toimintaympäristöanalyysi Asiakkuusanalyysi Toiminnan analyysi Jatkuvaa, laajempi yhtiötasoinen kerran vuodessa elo-syyskuu Johto 1. 2. 3. Toiminta-ajatus, missio, visio, arvot Toistaiseksi pysyvä, tarkasteluun n. 3 vuoden välein, syyskuu Yhtiön strategiset tavoitteet ja mittarit Vuosittainen arviointi ja validiointi syys-lokakuu Ydintoimintojen tavoitteet ja mittarit Tukitoimintojen tavoitteet ja mittarit Strategiamatriisi Kerran vuodessa 1+2 (syys)loka-marraskuu Talouden ja toiminnan suuntaviivat tammikuu Elokuu Lokakuu Joulukuu -Rullaava suunnittelu -Sisältöjen eri suunnittelurytmit -Reagointi ja pitkäjänteisyys 39

Strategian päivitys 2014 Missio: Yle vahvistaa suomalaista yhteiskuntaa ja kulttuuria tarjoamalla kaikille tietoa, sivistystä, oivalluksia ja elämyksiä. Visio: Teemme maailmanluokan julkista palvelua. Arvot: Luotettavuus, riippumattomuus ja ihmisen arvostaminen. Strategiset tavoitteet: Yle tuottaa arvoa suomalaisille ja yhteiskunnalle Kaikki suomalaiset käyttävät Ylen palveluita Ylellä on media-alan paras osaaminen Strategiset painopisteet Muuttuva median käyttö ohjaa työtämme Vahvistamme media-alan kehittymistä Tehokkuudella vapautamme resursseja uuden tekemiseen Jatkotoimenpiteet: 1. Strategiset tavoitteet ja mittarit 2. Strategiset hankkeet ja toimenpiteet 3. Taloudelliset painopisteet ja budjettiraami 4. Strategian viestintä ja vuorovaikutus 40

ASIAKASLÄHTÖINEN YLE FRAGMENTOITUNUT ASIAKKUUS DRIVERINÄ V. 2008 ASIAKASARVO OHJAA STRATEGIAA YHÄ ENEMMÄN

YLE - skenaariot Broadcasting mallin rinnalla massaräätälöity sisältö ja monikanavajakelu & tilauspohjaisuus, SAAN MYÖS ITSE VALITA Haluttu positio Vahva arvoperusteinen täyden palvelun toimeksianto yhteiskunnalta 2010 C Julkisen palvelun A YLE 2006 Mediapalveluiden rooli yleisöille rooli D B Markkinalähtöisyys, heikko julkinen ohjaus, YLE ei ainoa julkisen palvelun tuottaja Laajalle yleisölle suunnatut sisällöt, broadcasting toimintamalli ja lineaarinen kulutus, MINULLE VALITAAN 42

Tulevaisuuden kauppa ja kaupan strategiset kasvupolut kansainvälinen, monikanavainen sekä tuotteita ja palveluita tarjoava

Case S-ryhmä : Strategiset kasvupolut ja strategian toteuttaminen Lähtökohta: Marketkaupan markkinajohtajuus saavutettiin 2005/2010, jolloin pitkäaikainen strategiatavoite toteutui "Mitä seuraavaksi" Ilman uutta haasteellista kasvutavoitetta paraskin organisaatio menettää uusiutumiskykynsä "Suomen ruokakaupan ykkönen" Lähes ylivoimaiselta näyttävä tehtävä irrotti organisaatiosta energian, jonka kantamana mahdoton muuttui mahdolliseksi 1990 2005 2015

Case S-ryhmä: Pääliiketoiminta-alueella vahvan kauppayrityksen kasvustrategian viiden tason viitekehys (1/2) 1 2 Liiketoiminta-aluekohtainen kasvu- ja kansainvälistymisstrategian kirkastaminen nykyisillä liiketoiminta-alueilla mistä kasvu tällä alueella otetaan? Uudet, toiminta-ajatusta tukevat liiketoiminta-alueet miten täydennämme palveluitamme nykypalveluita lähellä olevilla uusilla kokonaisuuksilla? Näillä alueilla on päästy pitkälle ja päästään vastakin. Niistä ei luovuta.

Case S-ryhmä: Pääliiketoiminta-alueella vahvan kauppayrityksen kasvustrategian viiden tason viitekehys (2/2) 3 Asiakkuuksien entistä parempi hyödyntäminen liiketoiminnassa tiedolla johtaminen ja uudet konseptit miten pystymme kasvattamaan asiakkaiden sitoutumista? 4 Uudet innovatiiviset liiketoimintakonseptit miten voimme luoda uusia markkinoita yhdistämällä osaamista ja konsepteja asiakkaan eduksi esim. partnereiden kanssa? Riittääkö kohtien 1 ja 2 kasvu? Missä ovat uudet kasvumahdollisuudet? 5 Kansainvälistyminen millä osaamisalueillamme meillä on parhaat edellytykset menestyä Suomessa ja kansainvälisillä markkinoilla?

S-ryhmän rakenne ja strategiset investoinnit v. 2006 - Spar TM Marketit 2010 22 Alueosuuskauppaa Liiketoimintayksiköt Turun Sokos Sokos tavaratalot SOK:n liiketoiminta S-ryhmän liiketoiminta Baltiassa Hypermarketit Autot Hotellit Pietarin hotellit Viron ja Latvian Prismat Inex Tuki- ja palvelutoiminnot ABC liikennemyymälät Hotellit HCH ja Autokaupat Agrimarketit ravintolat Kemira Spa Kivitila; Grow Stockmann How Auto; Tuotteita ja Etelä- palveluja asiakasomistajille S- Suomen ja muille asiakkaille Pankki Autotalo; Vaunula Oy 1,6 milj. 1,5 milj. asiakasomistajaa asiakasomistajaa Omistaminen Tietojärjes- SOK-yhtymä telmien kehittäminen Ketjuohjaus Talke ja palvelukeskus HRjärjestelmä Oma kauppavisio Mittava koulutusohjelma (ylin S-ryhmän bonuspartneriyritykset Mm. Isku, Elisa, Matkavekka, Silmäasema, johto) Tapiola, Oral, 21 alueellista sähköyhtiötä, Tapiola

Kiitos! Kysymyksiä ja keskustelua 48