VMI - palvelua vai toimitusketjuyhteistyötä?

VMI - palvelua vai toimitusketjuyhteistyötä? VMI toimittajan hallinnoima varasto esitetään usein tyypillisenä esimerkkinä toimitusketjuyhteistyöstä (katso esimerkiksi Marja Blomqvistin artikkeli taannoisessa STO-lehden numerossa 01/2006). VMI-toimintamallissa toimittaja vastaa asiakkaansa materiaalitarpeiden täyttämisestä ilman että asiakas tekee erikseen tilauksia. Vaikka VMI yleisesti mainitaan kaikkia osapuolia hyödyttävänä toimintatapana, väitetään myös että VMI ei aina olisikaan operatiivisesti hyödyllinen, varsinkaan toimittajalle. Lisätäksemme ymmärrystä VMI-toimintamalleista keräsimme aineistoja viidestä ostaja-toimittaja -parista, jotka käyttävät välillään VMI-toimintamallia. Havaitsimme kaksi erilaista tapaa hyödyntää VMI:tä. Toisissa tapauksissa VMI näyttäytyi ennen kaikkea molemminpuolisena yhteistyön välineenä. Toisissa puolestaan näytti kyseessä olevan ennemminkin teollinen palvelu, jossa toimittaja pyrkii erilaistamaan tuotteitaan lisäpalveluin, ja ostaja tehostamaan omaa ostotoimintaansa jättämällä ostot toimittajan huoleksi. Johdanto VMI-mallilla tarkoitetaan yksinkertaista toimintatavan muutosta perinteiseen tilaus-toimitus -transaktioon. VMI-mallissa ostaja ei tee tilauksia, vaan toimittaja vastaa asiakkaansa varaston täydentämisestä (Chopra ja Meindl 2001, s. 247). Lyhennys VMI tulee sanoista Vendor Managed Inventory eli vapaasti suomeksi käännettynä toimittajan hallinnoima varasto; vakiintunutta suomennosta termille ei ole. VMI-toimintatapaan viitataan useilla eri termeillä kuten ARP - automatic replenishment program, SMI supplier managed inventory tai CMI co-managed inventory. Viittaamme seuraavassa VMI:llä kaikkiin sellaisiin toimitusketjun toimintamalleihin, jossa täyttyy kaksi ehtoa: (1) toimittaja vastaa asiakkaan varaston täydentämisestä ja (2) toimittaja saa ostajalta suoraan tai kerää itse täydennyspäätöksissä tarvittavaa tietoa. Tyypillisesti toimittajan käytettävissä ovat ainakin ostajan varastotasotiedot. On syytä korostaa, että keskeisenä määrittelyssämme on täydennysvastuun siirtyminen toimittajalle. Toisinaan VMI sekoitetaan varastopääoman siirtymiseen ostajalta toimittajalle. Oma määrittelymme ei sulje pois tätä mahdollisuutta, mutta varastopääoman siirto yksin (kuten saattaa käydä esimerkiksi ns. consignment-mallissa) ei tee tilanteesta VMI-mallia. 22 VMI-malli esitetään yleensä tehokkaana vaihtoehtona perinteiselle tilauspohjaiselle ostamiselle. Lee ym. (1997) esittävät VMI:n toimitusketjun läpinäkyvyyden työkaluksi ja siten yhdeksi tavaksi hallita kysynnän piiskavaikutusta eli kysynnän vaihtelun voimistumista toimitusketjuissa ylävirtaan päin. Vergin ja Barr (1999) listaavat joukon VMI-mallista koituvia hyötyjä ostajalle ja toimittajalle. Ostaja säästää tilaustyön tekemisessä sekä saa tiheämmät toimitukset ja alemmat varastotasot. Toimittaja puolestaan, saatuaan näkyvyyden asiakkaan kysyntään VMI-mallin kautta, pystyy suunnittelemaan omaa tuotantoaan tehokkaammin ja pitämään varastossaan oikeampaa tavaraa. Perinteinen operaatiotutkimus puolestaan on näyttänyt että varastoinnin pitäisi alentua koko ketjun tasolla jos toimitusketjun varastoja hallitaan keskitetysti (Clark ja Scarf 1960). Matemaattisen mallinnustutkimuksen keinoin on voitu osoittaa VMI:n ja kysyntätiedon jaon olevan hyödyllistä koko toimitusketjun tasolla (Gavirneni ym. 1999, Chen ym. 2000, Li ym. 2005), joskin osa tutkijoista on asianmukaisesti havainnut myös että tämä ei päde esimerkiksi silloin kun toimittaja saa jo kysyntähistoriasta kaiken tarvitsemansa tiedon (Cachon ja Fisher 2000, Raghunathan 2001). On kuitenkin hämmästyttävää, kuinka vähän VMI-malleja on tutkittu käytännössä. Paljon siitä, mitä tiedämme VMI:stä perustuu moneen kertaan toistettuihin menestystapauksiin. VMI tuli voimakkaasti näkyville 1990-luvun alussa Yhdysvaltalaisen vähittäiskaupan alalla tehtyjen toteutusten kautta keihäänkärkiyrityksinä Wal-mart, Kmart, Campbell Soup ja Procter & Gamble (Bowersox ym. 2002, Simchi-Levi ym. 2003). Euroopan oma menestysesimerkki oli Harvard Business Schoolin opetustapauksena esitelty pastavalmistaja Barillan ja sen asiakkaiden välinen VMI-toteutus (Hammond 1994). Näiden ja muiden raportoitujen menestystapausten ohella on verrattain vähän akateemista empiiristä tutkimusta aiheesta. Lisäksi on esitetty ristiriitaisia havaintoja VMI:n hyödyllisyydestä: joidenkin mukaan VMI ei olisikaan aina hyödyllinen (Cooke 1998, Zhao ym. 2006) tai että toimittajien on käytännössä haastavaa hyödyntää VMI:n kautta tarjolla olevaa tietoa sisäisessä toiminnassa (Lapide 2001, Holweg ym. 2005). Småros (2005) tutki yleisesti tiedonjakoa vähittäiskaupan toimitusketjuissa ja havaitsi muun muassa että kysyntätiedon jakaminen on hyödyllistä erityisesti erilaisten poikkeustilanteiden, kuten tuoteuudistusten, yhteydessä, ja että tietojen hyödyntämistä toimitta-

Dyadi Yritystason tiedot Rooli Nimimerkki Yrityksen kuvaus Tilauksen katkaisupiste VMI:n ikä a VMI-osuus b 1 T: Elintarvikevalmistaja Ruokatavaroiden valmistus Valmistus varastoon O: Jakeluyritys Kuluttajatavaroiden hankinta ja jakelu Toimitus varastosta 5 v 80-90 % 2 T: Kuluttajatavaravalmistaja Monikansallisen kuluttajatuotevalmistajan suomalainen myyntirorganisaatio Toimitus varastosta O: Jakeluyritys Kuluttajatavaroiden hankinta ja jakelu Toimitus varastosta 5 v 90-100 % 3 T: Raakapaperin valmistaja Raakapaperin valmistus Valmistus tilaukseen O: Paperin jalostaja Raakapaperin jalostus Valmistus tilaukseen 1 v 50-60 % 4 T: Kemikaalivalmistaja Kemikaalituotteiden valmistus Valmistus tilaukseen O: Rakennustarvikevalmistaja Rakennustarvikkeiden valmistus Valmistus varastoon 2-3.5 v c 100 % T: Erikoistavaratukku Erikoistavaroiden hankinta ja jakelu Toimitus varastosta 5 Emotehtaan valmistusprosessien O: Käyttölaboratorio N/A (loppukäyttäjä) käytönaikainen analysointi ja valvonta T = Toimittaja; O = Ostaja a Likimääräinen VMI:n käytössäoloaika (tutkimuksen hetkellä) b VMI kaupankäynnin osuus koko toimittajan ja ostajan välisestä kaupankäynnistä c VMI otettiin käyttöön vaiheittain Rakennustarvikevalmistajan viidellä eri tehtaalla Taulukko 1: Tutkimustapaukset (dyadit eli ostaja-toimittaja parit) 1 v 70-80 % jilla rajoittavat monet tekijät, kuten toimittajan pitkä tuotantosykli. Tätä taustaa vasten suunnittelimme ja toteutimme tapaustutkimuksen VMI-malleilla saavutetuista hyödyistä. Keräsimme kevään 2006 aikana aineistoja viidestä pääosin Suomessa toimivasta ostaja-toimittaja -parista (joita nimitämme seuraavassa dyadeiksi). Tutkimustapaukset on esitelty tarkemmin taulukossa 1. Kuten taulukosta ilmenee, onnistuimme saamaan mukaan VMI-toteutuksia erilaisista teollisuuden ja kaupan toimintaympäristöistä. Seuraavassa tarkastelemme yhtä tutkimuksen pohjalta noussutta teemaa: yritysten erilaisia lähestymistapoja hyödyntää VMI:tä. VMI kaksitahoisena ilmiönä Kaikki tutkimamme VMI-toteutukset koettiin onnistuneina niin ostajien kuin toimittajienkin näkökulmasta, joskin toimittajat vaikuttivat yleisesti ottaen astetta innostuneemmilta. Jokaisessa tapauksessa oli löydetty tilanteeseen sopiva VMI:n käytännön toteutus. Tässä sivuutamme tekniset yksityiskohdat ja kohdistamme huomion niihin syihin miksi VMI:tä oli lähdetty toteuttamaan. Tämän ymmärtämiseksi kuvaamme VMI kaksitahoisena ilmiönä. Nämä kaksi lähestymistapaa palvelukeskeinen ja yhteistyökeskeinen VMI ja niiden tyypillisiksi ehdottamamme tunnuspiirteet on esitetty kuvassa 1 (seuraava sivu). Yhteistyökeskeinen VMI Tutkimuksen dyadit 1, 2, ja 3 on mielestämme luontevinta ymmärtää yhteistyökeskeisen ajattelutavan kautta. Erityisesti dyadeissa 1 ja 2 VMI on ollut ennen muuta molemmille osapuolille tapa kehittää yhteistyötä ja parantaa toimitusketjua. VMI on toiminut jatkumona jo 1990-luvulta käynnissä olleelle toimitusketjun kehittämiselle. VMI-implementoinnin seurauksena operatiivinen tehokkuus parantui erityisesti dyadissa 1, mutta mielenkiintoisempaa on se että molemmissa dyadeissa sekä ostaja että toimittaja kokivat yhteistyön tiivistyneen ja toimitusketjun yhteisen näkemisen kasvaneen. VMI nähtiin näissä tapauksissa toimineen paikoitellen myös kehitysalustana; sen kautta on ollut helppo nostaa mitä erilaisimpia kehityshankkeita keskusteluun kehityshankkeita, jotka eivät suoranaisesti liity VMI:hin. Myös dyadissa 3 Raakapaperinvalmistajan ja Paperinjalostajan välillä VMI on kasvattanut toimitusketjuyhteistyötä. Ostaja ja toimittaja tässä dyadissa näkivät, että VMI:n jälkeen on ollut vähemmän turhia kiistoja kuka tekee mitäkin ja oikeat henkilöt molemmista organisaatioista käyvät suoraan keskusteluja (esimerkiksi molempien organisaatioiden tuotannon suunnittelijat). Tunnusomaista näille kolmelle VMI-toteutuksille on se, että toimittajaa ei ole jätetty yksin täydennyspäätöksissä; ostajalla on edelleen aktiivinen rooli täydennysprosessiin liittyen esimerkiksi nimikeparametrien määrittelyssä. Lisäksi näissä kolmessa tapauksessa on kaikilla toimittajilla ollut selvä tavoite myös parantaa sisäistä tehokkuuttaan niillä alueilla jossa se on ollut mahdollista. Niinpä dyadissa 1 Elintarvikevalmistaja on onnistunut laskemaan omia lopputuotevarastojaan (sen jälkeen kun VMI-toimintamallit yleistyivät muutenkin sen asiakasrajapinnassa) ja dyadissa 3 Raakapaperinvalmistaja tehostamaan tuotantokapasiteettinsa käyttöä hyödyntäen Paperinjalostajan kysyntää jousta- 23

Toimittaja vastaa implementointikustannuksista ja hoitaa yksin VMI:n käytännön ylläpidon Yhteinen sitoutuminen VMI:n implementointikustannuksiin; ostaja tukee edelleen toimittajaa täydennyspäätöksissä PALVELUKESKEINEN VMI Ostajan hankintatoimi alikehittynyttä Ostaja ulkoistaa ja maksaa siitä lisääntyneenä riippuvuutena toimittajaan Ostaja tavoittelee sisäistä tehokkuutta (ostotyö, varastotasot) ja parempaa materiaalin saatavuutta Toimittaja tarjoaa palvelua erottuakseen kilpailijoista ja turvatakseen asemansa toimittajana Ostajan hankintatoimi kehittynyttä Ostaja ja toimittaja hakevat toimitusketjutason hyötyjä; riippuvuus korkeaa jo ennen VMI:tä Ostaja tavoittelee, paitsi sisäistä tehokkuutta ja materiaalin parempaa saatavuutta, toimitusketjun yleistä parantamista Toimittaja hakee, paitsi asiakassuhteen säilyttämistä, sisäisiä tehokkuusetuja parantuneesta kysyntänäkyvyydestä YHTEISTYÖKESKEINEN VMI Perinteinen (joskin tehokkaammin Molemminpuolinen toteutettu) ostaja-toimittaja suhde toimitusketjunäkökulma kasvaa tai säilyy saa edelleen tukea Kuva 1: Kaksi erilaista näkökulmaa VMI-toimintamalliin vasti puskurina. Dyadissa 2 Kuluttajatarvikevalmistaja ei ole pystynyt hyödyntämään VMI:tä sisäisesti, mutta tähän on syynä ollut pääasiassa ulkoiset tekijät (kuten pitkä materiaalin hankinta/valmistusaika ja Jakeluyrityksen kysyntään nähden suuret eräkoot). Palvelukeskeinen VMI Tutkimuksen kaksi muuta dyadia on mielestämme helpompi hahmottaa palvelukeskeisen viitekehyksen kautta. Erityisesti dyadi numero 5 on lähes arkkityyppi luonnostelemastamme palvelukeskeisestä VMI-mallista. Toimittaja, Erikoistavaratukku, on rakentanut palvelukonseptin, jota se tarjoaa lukuisille asiakkailleen. Monilla Erikoistavaratukun asiakkailla, kuten Käyttölaboratoriolla, ei ole erityisiä materiaalinhankinnan järjestelmiä. Tarjoamallaan palvelulla Erikoistavaratukku haluaa erottua kilpailijoistaan. VMI-mallin myötä Erikoistavaratukun osuus Käyttölaboratorion ostoista onkin noussut ja Käyttölaboratorion työ ostamisessa on merkittävästi helpottunut. VMI:n myötä Käyttölaboratoriossa on voitu kohdistaan enemmän huomiota pääasialliseen tehtävään, emotehtaan tuotantoprosessin analyysitoimintaan. Myös dyadi numero 4 muistuttaa monissa kohdin palvelukeskeistä VMI:tä. Kemikaalivalmistaja oli kehittänyt VMI-konseptin ja halusi tarjota hyvälle asiakkaalleen hyvää palvelua sekä toteuttaa strategiaansa ratkaisuiden, ei pelkkien tuotteiden tarjoajana. Näille kahdelle VMI-toteutukselle on yhteistä se, että toimittaja on vastannut mallin investoinneista ja hoitaa käytännössä täysin yksin päivittäisen täydennystoiminnan. Lisäksi ennen VMI:tä ostajalla ei ole ollut merkittäviä hankintajärjestelmiä ja hankintavastuu on ollut henkilöillä, jonka pääasiallinen toimenkuva on ollut muu kuin ostaminen (esimerkiksi dyadissa 5 Käyttölaboratorion laborantit toimivat vuorotellen oman toimen ohessa ostaja-varastokirjanpitäjinä). Toimittajan pääasiallisena intressinä näissä malleissa on ollut erilaistaa omaa tuotettaan lisäpalveluin ja vahvistaa tai säilyttää asemansa ostajan ostoista lyhyesti: tarjota lisäarvoa asiakkaalleen. Ostaja puolestaan on saanut tehokkuutta hankintatoimintaansa ilman että sen on tarvinnut investoida esimerkiksi tietojärjestelmiin tai prosessikehitykseen. Kaksi tapaa hyötyä Havaintojemme perusteella on olemassa kaksi yhtä järkevää tapaa hyödyntää VMI-mallia. Keskeisenä tekijänä on se, onko VMI-toiminta toimittajan vastuulla oleva palvelu, jolloin järkeistetään erityisesti ostajan toiminnan rutiineja (palvelukeskeisyys) vai yhteinen asia jolloin VMI toimii myös suhdetta lujittavana tekijänä (yhteistyökeskeisyys). 24

Palvelukeskeisessä mallissa ostaja ulkoistaa ja maksaa siitä kasvaneella riippuvuudella toimittajasta, joka puolestaan saa VMI-mallin investoinneilleen korvauksen asiakasuskollisuudesta ja -tyytyväisyydestä. VMI-palvelu voi tietysti olla myös ostajan vaatimaa (verrattuna tämän tutkimuksen tapauksiin, jossa molemmissa palvelukeskeisissä malleissa toimittaja oli ehdottanut mallia). Tällöin toimittajan ainoaksi mahdollisuudeksi saattaa jäädä täyttää ostajan toivomus ja pohtia kuinka hyvin yhden asiakkaan kanssa toteutettua VMI-mallia voisi hyödyntää muissa asiakassuhteissa. Yhteistyökeskeisessä lähestymistavassa hyödyt seuraavat enneminkin välillisesti, kasvaneen yhteistyön kautta. Suorat operatiiviset tehokkuusvaikutukset VMI:n toteutuksesta eivät ole välttämättä näkyviä (vaikka voivat toki myös olla). Esimerkiksi tutkimuksen dyadissa 2 ostajan varastotaso ei laskenut VMI:n myötä. Yhtenä taustatekijänä tässä on se, että toiminta oli saatettu jo ennen VMI:tä niissä puitteissa kuin se on ollut mahdollista verrattain tehokkaaksi. Yhteistyökeskeisessä lähestymistavassa ostajalle ei välttämättä ole myöskään merkittävää saada säästöjä ostojen tekemisessä, sillä ostajalla voi jo itsellään olla tehokkaita oston järjestelmiä, kuten automatisoitu tilausjärjestelmä. Yhteistyökeskeinen VMI on ennen kaikkea tapa tiivistää yhteistyötä ja käynnistää erilaisia keskusteluja joskin samalla pyrkien mahdollisimman tehokkaaseen operatiiviseen toimintaan, jota tavoitetta VMI:n perusperiaatteet tukevat. Yhteenveto Mielestämme esitetyt kaksi VMI:n lähestymistapaa ovat läsnä kaikissa VMI-toteutuksissa. On esimerkiksi käytännön realiteetti, että toimittajan motiivi VMI:ssä liittyy aina enemmän tai vähemmän kilpailijoista erottautumiseen ja asiakkaan sitoutumiseen. Toisin sanoen viitekehyksemme yhteistyökeskeistä tai palvelukeskeistä VMI-mallia tuskin esiintyy käytännössä puhtaasti sellaisenaan. Mielenkiintoista on kuitenkin se, että tutkimamme viisi tapausta oli verrattain luonteva tyypitellä jompaankumpaan kategoriaan. Mielenkiintoinen kysymys jatkotutkimukselle on se, missä mitassa yritykset yhdistävät yhdessä VMI-toteutuksessa näitä kahta erilaista lähestymistapaa ja muuttuuko kerran toteutettu VMI-malli toisen luonteiseksi yli ajan. Uskomme että esittämämme viitekehys auttaa ymmärtämään paremmin VMI-malleja, jotka yleensä kirjallisuudessa esitetään yhtenä kokonaisuutena. Keskeisenä huomiona on, että VMI ei ole aina yhteistyötä, vaan voi olla toisinaan luontevampaa hahmottaa palvelu- ja ulkoistusnäkökulman kautta. Yksi mahdollinen viitekehyksemme käytännön hyödyntämistapa on arvioida nykyistä tai suunniteltua VMI-mallia ja pohtia ovatko ostajan ja toimittajan tavoitteet ja panostukset linjassa lähestymistavan kanssa. Jos tavoitellaan yhteistyötä, vaaditaan enemmän molemmilta osapuolilta. Palvelukeskeisessä lähestymistavassa puolestaan korostuu toimittajan itsellinen rooli. Viitekehystämme voi mahdollisesti käyttää myös olemassa olevien VMI:stä tehtyjen ristiriitaisten havaintojen selittämiseen. Toimittajalle VMI voi olla hyvinkin hyödyllinen vaikka se ei sisäisesti siitä hyötyisikään esimerkiksi alentuneiden varastotasojen tai parempien tuotantosuunnitelmien muodossa jos vain asiakas on tyytyväinen toimittajan tarjoamaan palveluun. Kirjoittajasta Jouni Kauremaa TkL, KTM Tutkija BIT Tutkimuskeskus Teknillinen korkeakoulu jouni.kauremaa@tkk.fi Kirjoittaja valmistelee väitöskirjaa TKK:n Tuotantotalouden osastolla toimitusketjun integroinnin käytännöistä ja suunnittelutieteestä. Hän valmistui kauppatieteiden maisteriksi Helsingin kauppakorkeakoulusta syksyllä 2003 ja tekniikan lisensiaatiksi Teknillisestä korkeakoulusta keväällä 2007. 25

Lisätiedot Tämä kirjoitus pohjautuu 7.-8. kesäkuuta järjestetyn Nofoma 2007 konferenssin yhteydessä julkaistuun artikkeliin: Kauremaa, J., Småros, J. & Holmström, J. (2007) Empirical Evaluation of VMI: Two Ways to Benefit. Artikkeli on saatavilla TKK:n logistiikan tutkimusryhmän sivuilta (www.tuta.tkk.fi/logistics => Publications => Conference papers) sekä Nofoma-konferenssin sivuilta (www.nofoma.org => Conferences => 2007 => Download Papers). Tässä kirjoituksessa viitatun tutkimuksen rahoitti TEKESin ELO-ohjelman ELOCORE-hanke. Tutkimukseen ovat sen eri vaiheissa osallistuneet TKK:n logistiikan tutkimusryhmästä allekirjoittaneen lisäksi Dos. Jan Holmström, TkL Johanna Småros, Prof. Kari Tanskanen ja TkL Riikka Kaipia. Keväällä 2006 toteutetun tutkimuksen loppuraportti on saatavilla osoitteesta: www.tuta.hut.fi/logistics/elocore/vmi/ VMI_loppuraportti.pdf Hankkeeseen liittyvä lisensiaatintyö löytyy puolestaan osoitteesta: www.tuta.hut.fi/logistics/publications/ licentiate_kauremaa_vmi_comparative_case_study.pdf. Lähdeviitteet Bowersox, D.J., Closs, D.J. & Cooper, M.B. (2002) Supply Chain Logistics Management, Mc-Graw-Hill, New York, 656 s. Blomqvist, M. (2006) Hyvät toimintatavat: Vendor Managed Inventory (VMI), STO jäsenlehti 01/2006. Cachon, G.P. & Fisher, M. (2000) Supply Chain Inventory Management and the Value of Shared Information, Management Science, Vol. 46, No. 8, ss. 1032-1048. Chen, F., Drezner, E., Ryan, J. & Simchi-Levi, D. (2000) Quantifying the Bullwhip Effect in a Simple Supply Chain: The Impact of Forecasting, Lead Times, and Information, Management Science, Vol. 46, No. 3, ss. 436-443. Chopra, S. & Meindl, P. (2001) Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 457 s. Clark, A.J. and Scarf, H. (1960) Optimal policies for a multi-echelon inventory problem, Management Science, Vol. 6, No. 4, ss. 475-490. 26 Cooke J. (1998) VMI: Very mixed impact?, Logistics Management and Distribution Report, Vol. 37, No. 12, ss. 51-53. Gavirneni, S., Kapuscinski, R. & Tayur, S. (1999) Value of Information in Capacitated Supply Chains, Management Science, Vol. 45, No. 1, ss. 16-24. Hammond, J.H. (1994) Barilla SpA (A), Harvard Business School Case 9-694-096, 23 s. Holweg, M., Disney, S., Holmström, J. & Småros, J. (2005) Supply Chain Collaboration: Making Sense of the Strategy Continuum, European Management Journal, Vol. 23, No. 2, ss. 170-181. Lapide, L. (2001) New developments in business forecasting, Journal of Business Forecasting Methods & Systems, Vol. 20, No. 4, ss. 11-12, 36 Lee, H.L., Padmanabhan, V. & Whang, S. (1997) The Bullwhip Effect in Supply Chains, Sloan Management Review, Vol. 38, No. 3, ss. 93-102. Li, G., Yan, H., Wang, S. & Xia, Y. (2005) Comparative analysis on value of information sharing in supply chains, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 10, No. 1, ss. 34-46. Raghunathan, S. (2001) Information Sharing in a Supply Chain: A Note on its Value when Demand Is Nonstationary, Management Science, Vol. 47, No. 4, ss. 605-610. Simchi-Levi, D., Kaminsky, P. & Simchi-Levi, E. (2003) Designing and managing the supply chain, Mc- Graw-Hill, New York, 354 s. Småros, J. (2005) Information sharing and collaborative forecasting in retail supply chains, TKK väitöskirja, Teollisuustalouden laboratorio, 2005/3, Espoo, 152 s. Vergin, R.C. & Barr, K. (1999) Building Competitiveness in Grocery Supply Through Continuous Replenishment Planning: Insights from the Field, Industrial Marketing Management, Vol. 28, No. 2, ss. 145-153. Zhao, L., Zhu, L. & Zeng, A.Z. (2006) Implementing the Vendor-Managed Inventory (VMI) Strategy at Sinopec Corporation, CIBER Case Collection 606-025-1, 14 s.