UUDENKAUPUNGIN MATKAILUSTRATEGIA vuosille 2007-2013

UUDENKAUPUNGIN MATKAILUSTRATEGIA vuosille 2007-2013 Irmeli Laaksonen Palvelujen tuottamisen ja johtamisen koulutusohjelma 2007

SISÄLTÖ 1 JOHDANTO 5 2 MATKAILUSTRATEGIA TYÖVÄLINEENÄ 7 2.1 Miksi matkailustrategiaa tarvitaan 7 2.2 Miten strategiatyö parhaiten tehdään "Sinisen meren strategia" 8 2.2.1. Analyyttiset työkalut ja viitekehykset 8 2.2.2. Laadinnan periaatteet 9 3 UUDENKAUPUNGIN MATKAILUSTRATEGIA 15 3.1 Miten strategia laadittiin 15 3.2 Lähtötilanne Uudenkaupungin matkailustrategian luomiseen 17 3.2.1. Nykytilan kuvaus 17 3.2.2. Imagotutkimus 18 3.2.3. Matkailutoimiston mielipidetutkimus 19 3.2.4. Uudenkaupungin matkailun SWOT-analyysi 19 3.2.5. Tulevaisuuden trendit 22 3.2.6. Nelikenttäanalyysi ja strategiaprofiili Uudenkaupungin matkailusta 24 3.3 Uudenkaupungin matkailun visio vuoteen 2013 26 3.4 Uudenkaupungin matkailun strategiset päämäärät vuoteen 2013 28 3.5 Uudenkaupungin matkailun strategiset arvot vuoteen 2013 29 4 TOIMENPIDEOHJELMA MATKAILUN KEHITTÄMISEEN 29 4.1 Uudenkaupungin tunnettuuden lisääminen, imagon parantaminen sekä matkailijamäärien kasvattaminen ja viipymän lisääminen 29 4.2 Erilaistuminen - Uusikaupunki-brändin luominen 32 4.3 Verkostoituminen ja yhteistyön kehittäminen - tavoitteena yksi yhtenäinen matkailun palvelupiste 33 4.4 Saavutettavuuden parantaminen 34 4.5 Matkailupalveluiden kehittäminen 35 4.5.1 Matkailupalveluiden tuotteistaminen sekä matkailupakettien ja niiden myynnin kehittäminen 35

4.5.2. Matkailupalveluiden tarjonnan monipuolistaminen erilaisiin asiakasryhmiin panostaminen 36 4.5.3 Matkailupalveluiden laadun kehittäminen 38 4.6 Matkailun ympärivuotisuuden kehittäminen ja sesongin pidentäminen 39 4.7 Vanhan puutalokaupungin ja keskustan elävöittäminen 40 4.8 Merellisyyden hyödyntäminen 41 4.9 Historiallisuuden hyödyntäminen 42 5 STRATEGIASTA TIEDOTTAMINEN 43 6 STRATEGIAN SEURANTA JA PÄIVITYS 44 7 POHDINTA 45 8 LÄHTEET 47 LIITTEET LIITE 1: KYSELYLOMAKE MATKAILUTOIMIJOILLE LIITE 2: MATKAILUTOIMISTON MIELIPIDEKYSELY MATKAILIJOILLE LIITE 3: YHTEENVETO MATKAILUTOIMISTON MIELIPIDEKYSELYSTÄ LIITE 4: SWOT-ANALYYSI UUDENKAUPUNGIN MATKAILUSTA LIITE 5: MATKAILUN KEHITTÄMISEN TOTEUTTAMISOHJELMA KUVIOT KUVIO 1: STRATEGIAN VISUALISOINNIN NELJÄ ERI VAIHETTA KUVIO 2: NELIKENTTÄ: UUDENKAUPUNGIN MATKAILU KUVIO 3: STRATEGIAPROFIILI HYVINVOINTIMATKAILUSTA KUVIO 4: BRÄNDIN OHJAUSPYÖRÄ SUHTEESSA MATKAILIJOIHIN

5 1 JOHDANTO Strategiat ovat nykypäivänä tärkeitä työvälineitä. Strategiat ohjaavat kehityksen suuntaa ja viitoittavat tietä pitkälti tulevaisuuteen. Tämä strategia on ensimmäinen Uudellekaupungille tehty matkailustrategia. Matkailu on myös Uudessakaupungissa tärkeä elinkeinon ala ja sen työllistävä vaikutus on huomattava. Tähän strategiaan emme vielä ehtineet saada tarkkoja lukuja matkailuelinkeinon työpaikkojen määrästä, matkailijoiden rahankäytöstä ja matkailutuloista, mutta tutkimus on tarkoitus toteuttaa vuonna 2008 ja se uusitaan seurannan vuoksi strategiakauden loppupuolella, viimeistään vuonna 2013. Uudenkaupungin menestysstrategiassa 2003-2007 todetaan, että Uusikaupunki on Vakka Suomen keskus ja matkailu on mainittu menestysstrategian yhtenä menestystekijänä. Pitkälti samoja asioita pidetään tärkeinä niin kaupungin yleisessä strategiassa kuin matkailustrategiassakin. Meri koetaan vahvuustekijänä. Elämys-, saaristo-, kalastus- ja kulttuurimatkailun tuotteistaminen sekä yritysten verkostoituminen koetaan tärkeinä. Kesäasukkaat nähdään vahvuutena ja matkailijoita tavoitellaan lisää matkailukauden pidentämisellä. Matkailustrategian tavoitteena on pidennyksen lisäksi ympärivuotisuuden kehittäminen. Kesäasukkaiden lisäksi myös uusikaupunkilaisten huomioiminen mainonnassa ja markkinoinnissa on erittäin tärkeää. Uudenkaupungin matkailustrategia on samalla opinnäytetyöni Turun ammattikorkeakoululle ja siksi työ sisältää myös strategiatyöskentelyn teoreettisen osuuden. Sivuilla 7-15 on esitelty ranskalaisten professorien W. Chan Kimin ja Renée Mauborgnen kirjoittamaa, alkuperäiseltä nimeltään "Blue Ocean Strategy" - Sinisen meren strategia kirjaa. Sinisellä merellä kirjassa tarkoitetaan kaikkia niitä aloja, joita ei ole vielä oivallettu, tuntemattomia markkinoita. Punaiset meret edustavat jo olemassa olevia aloja. Kirja avaa uuden näkökulman strategioiden tekemiseen ja tarjoaa hyviä työkaluja ja viitekehyksiä strategiatyöskentelyyn. Kirjan esimerkkien pohjalta olen laatinut sivuilta 24-26 löytyvän nelikenttäanalyysin ja strategiaprofiilin Uudenkaupungin matkailusta. Matkailustrategiatyön alussa lähdimme strategiatyöskentelyyn perustetun ohjausryhmän kanssa pohtimaan Uudenkaupungin matkailun nykytilannetta. Varsinais-Suomen mat-

6 kailustrategiatyön yhteydessä Uudenkaupungin matkailusta oli jo laadittu alustava SWOT-analyysi, jota täydensin ennen kaikille toimijoille avointa tiedotustilaisuutta ja joka lopullisesti täydentyi osallistujien taholta tuossa tilaisuudessa. Nykytilanteen toteamiseen antoivat oman panoksensa myös kesällä 2006 elinkeino-osaston toimesta toteutettu imagotutkimus sekä matkailutoimistossa loppukesällä 2006 teettämäni mielipidekysely matkailijoille. Lähtötilannekuvauksen loppuosasta löytyy eri lähteistä kokoamani lyhyt kuvaus tulevaisuuden trendeistä, niistä tekijöistä, jotka vallitsevat ja vaikuttavat matkailualalla tulevaisuudessa. Nykytilanteen kuvauksen pohjalta laadimme yhdessä ohjausryhmän kanssa vision siitä, missä Uudenkaupungin matkailu on strategiakauden lopussa vuonna 2013. Uudenkaupungin vahvuuksien lisäksi, visiossa tulee näkyä myös sopivasti haastetta tulevaisuuteen. Ohjausryhmän ja yrittäjien kanssa käytyjen keskustelujen sekä matkailuyrittäjille strategiatoiveista tehdyn kyselyn mukaan, laadin alustavan listan Uudenkaupungin matkailun strategisista päämääristä. Kävimme päämääriä yhdessä läpi ohjausryhmän kokouksissa, jossa ne saivat lopullisen muotonsa. Strategisten päämäärien lista on pitkä ja haastava, joten tehtävää tulevaisuudessa riittää. Ohjausryhmän kokouksissa käsittelimme myös strategisten päämäärien toteuttamiseksi tehtäviä toimenpiteitä. Matkailustrategian lopussa on matkailun kehittämisen toteuttamisohjelma, jossa toimenpiteitä on käsitelty yleisellä tasolla. Liite numero viisi sisältää erillisen toimenpiteiden toteuttamisohjelmataulukon, jossa konkreettisten toimenpiteiden lisäksi on eritelty niiden toteuttamisajat sekä vastuutahot. Jotkut toimenpiteet jatkuvat koko strategiakauden ajan ja osalla taas on hyvin tarkka ja rajattu aikataulu Strategian tiedottamisella on tärkeä osuus sen jalkauttamisen kannalta. Siksi kaikkien matkailutoimijoiden mukanaoloa ja kuulemista on pidetty tärkeänä koko strategiatyön ajan. Osallistaminen vaikuttaa omalta osaltaan strategian sitouttamiseen. Myös Uudessakaupungissa matkailu on vahvasti sidoksissa kaikkiin muihin elinkeinon aloihin, eikä sitä tulekaan rajata niistä erikseen. Tämän vuoksi on mielestäni erityisen tärkeää, että matkailustrategian laadinnassa ja sen toteutuksessa painotetaan eri toimi-

7 joiden välisen yhteistyön tärkeyttä. Matkailustrategian laadinnalla vaikutetaan myös selkeämpään työnjakoon sekä tehokkaampaan toimintaan tulevaisuudessa. 2 MATKAILUSTRATEGIA TYÖVÄLINEENÄ 2.1 Miksi matkailustrategiaa tarvitaan Matkailulla on huomattava vaikutus Suomen kansantalouteen ja työllisyyteen. Matkailun kokonaiskulutus oli Suomessa vuonna 2004 9 miljardia euroa ja matkailun osuus BKT:sta 2,4 prosenttia. Matkailusta sai työpaikkansa samana vuonna 60 000 henkilöä. Kaikissa Suomen majoitusliikkeissä rekisteröitiin vuonna 2005 reilut 17 miljoonaa yöpymistä. (KTM, 2006). Matkailuala on hyvin paikkasidonnainen. Matkailualan työpaikkoja ei voida siirtää ulkomaille eikä toisille paikkakunnille. Vaikka teknologia lisääntyy, tulee matkailuala pysymään työvoimavaltaisena. Matkailu työllistää myös muita elinkeinon aloja, kuten esimerkiksi rakennusteollisuutta, elintarviketeollisuutta ja muita palvelualoja. Matkailu on kasvava ala. Ihmisten lisääntynyt vapaa-aika kasvattaa myös matkailun määrää. Alan trendit ennustavat matkailun ja matkailijamäärien kasvua tulevaisuudessa. Matkailustrategia tukee matkailun kasvua ja kilpailukykyä. Hyvin valmisteltu matkailustrategia edistää alan ammattimaistumista ja matkailualan arvostusta. Matkailustrategian avulla kartoitetaan ongelmakohdat ja keskitytään vahvuuksiin. Strategia helpottaa työnjakoa, tukee suunnitelmallisuutta ja edistää yhteistyötä eri toimijoiden välillä. Strategia luo puitteet yksityisen ja julkisen sektorin päätöksenteolle ja helpottaa rahoituksen hankinnassa. Matkailustrategia helpottaa matkailuelinkeinon kehityksen seurantaa. (KTM, 2006)

8 2.2 Miten strategiatyö parhaiten tehdään "Sinisen meren strategia" Sinisen meren strategia -kirjassa käsitellään aivan uutta lähestymistapaa kilpailuun ja strategioiden tekoon. Kirjassa asetetaan tarvelähtöisyys asiakaslähtöisyyden edelle. Liiketoiminnassa tulee kirjan mukaan yhdistää asiakkaiden tarpeet, kilpailu ja resurssit sekä osaaminen, jotta päästään menestystä tuottavaan strategiaan. Sinisen meren strategia, alkuperäiseltä nimeltään "Blue Ocean Strategy" -kirjan ovat kirjoittaneet ranskalaiset professorit W. Chan Kim ja Renée Mauborgne. Sinisen meren luomisen lähtökohtana on aivan uuden markkinatilan luominen ja uudenlaisen kysynnän aikaansaaminen. Kirjan nimessä oleva sininen meri, tarkoittaa kaikkia niitä aloja, joita ei vielä ole olemassa; tuntemattomia markkinoita, mahdollisuuksia. Punaiset meret ovat tunnettuja markkinoita ja edustavat jo olemassa olevia aloja. Punaisen meren strategiassa keskitytään kilpailuun, kukistetaan kilpailija ja näin kasvatetaan omaa markkinaosuutta. Sinisen meren strategiassa luodaan uusi markkinatila, jossa ei ole kilpailua. Sinisen meren strategian rakentaminen edellyttää trendien seuraamista ja oikean kysynnän oivaltamista. (Kim & Mauborgne 2006, 24, 25) 2.2.1. Analyyttiset työkalut ja viitekehykset Sinisen meren strategian kulmakiveksi mainitaan arvoinnovaatio. Arvoinnovaation tarkoituksena ei ole nujertaa kilpailijoita, vaan tehdä kilpailusta merkityksetöntä Arvoinnovaatio merkitsee uutta tapaa ajatella ja toteuttaa strategiaa, jonka tuloksena syntyy sininen meri, jonka avulla voidaan tehdä selvä ero kilpailijoihin. Yleensä on ajateltu, että asiakkaille voidaan luoda enemmän arvoa suuremmilla kustannuksilla. Sinisten merien luojat pyrkivät sekä differointiin että pieniin kustannuksiin. (Kim & Mauborgne 2006, 34) Strategiaprofiili on viitekehys, joka ohjaa sinisen meren strategian kehittämistä. Sen avulla voidaan havainnollistaa markkinoiden nykyistä tilannetta. Mitä kilpailutekijöitä käytetään, miten kilpaillaan ja mitä kilpailijoiden tarjonta antaa asiakkaille. Kim ja Mauborgne ovat kehittäneet neljä kysymystä, joiden avulla helpotetaan arvokäyrän laa-

9 timista. Ensimmäinen kysymys: mitkä toimialalla selviöinä pidettävät tekijät tulisi poistaa? Toinen kysymys: mitä tekijöitä tulisi supistaa selvästi alan normia vähäisemmiksi? Kolmas kysymys: mitä tekijöitä tulisi korostaa selvästi enemmän kuin alalla on totuttu? Neljäs kysymys: mitä sellaisia tekijöitä tulisi luoda, joita alalla ei ole koskaan tarjottu? (Kim & Mauborgne 2006, 52) Ensimmäinen kysymys pakottaa harkitsemaan sellaisten tehtävien lopettamista, joilla alan yritykset ovat jo kauan kilpailleet. Asiakkaiden arvostukset ovat saattaneet muuttua. Toinen kysymys panee miettimään, onko kilpailu johtanut siihen, että alan tuotteet on suunniteltu turhankin hyväksi ja kuormittavat turhaan kustannusrakennetta. Kolmas kysymys patistaa poistamaan kompromissit, joita toimiala pakottaa asiakkaat tekemään. Neljäs kysymys auttaa löytämään uutta kysyntää ja muuttamaan alan strategista hinnoittelua. Kolmas tärkeä työkalu sinisten merien luomisessa Kimin ja Mauborgnen mukaan on nelikenttä-analyysi. Nelikentän täyttämällä, joudutaan vastaamaan neljään edellä esitettyyn kysymykseen ja vastausten avulla saadaan muodostettua uusi arvokäyrä. Mitä tulisi poistaa, mitä supistaa, mitä korostaa ja mitä luoda. Hyvällä strategialla on kirjoittajien mukaan kolme piirrettä: painopiste, erilaisuus ja mieleenpainuva motto. Arvokäyrällä tulee olla selvä painopiste; yritys ei saa hajottaa pyrkimyksiään kaikkiin eri kilpailukeinoihin. Sinisen meren strategian arvokäyrät erottuvat aina muista, sillä ne vastaavat neljään eri kysymykseen, jotka koskevat poistamista, supistamista, korostamista ja luomista. Hyvällä strategialla on myös mieleenpainuva motto. Strategian tehokkuutta ja kantavuutta voidaan arvioida testaamalla, onko strategian motto vahva ja totuudenmukainen. (Kim & Mauborgne 2006, 60, 61, 63) 2.2.2. Laadinnan periaatteet Sinisen meren strategian laadinnassa menestymistä ohjaa neljä eri perusperiaatetta: markkinarajojen uudistaminen, kokonaiskuvaan keskittyminen numeroiden sijasta, nykyistä kysyntää laajemmalle kurkottaminen sekä strategian laadinnan etenemisjärjestys.

10 Markkinarajojen uudistaminen Sinisen meren strategian ensimmäisenä periaatteena on markkinarajojen uudistaminen. Näin saadaan välimatkaa kilpailijoihin ja päästään eteenpäin. Haasteena on onnistua erottamaan kaupallisesti vakuuttavat sinisen meren mahdollisuudet kaikista maailman mahdollisuuksista. Strategian laatimista ei voi jättää pelkän intuition tai sattuman varaan. Mitä yhtenevämmin yritykset suhtautuvat kilpailuun, sitä enemmän ne kilpailussa muistuttavat toisiaan. Markkinarajojen muokkaamiseen on kuusi perusmenetelmää. Ensimmäinen vaihtoehto on usean toimialan tarkastelu. Yritys kilpailee oman alan yritysten lisäksi myös muiden alojen yritysten kanssa. Nämä yritykset tuottavat vaihtoehtoisia tuotteita ja palveluja. "Tuotteet tai palvelut, jotka ovat erilaisia mutta täyttävät saman tehtävän tai tarjoavat saman perushyödyn, ovat toistensa korvikkeita. Vaihtoehtoihin sen sijaan sisältyy tuotteita tai palveluja, jotka täyttävät eri tehtäviä ja ovat erilaisia, mutta joilla on sama tarkoitus" (2006, 71). Esimerkkinä kirjassa kerrotaan rahaasioiden hoidosta. Sen voi tehdä ostamalla kirjanpito-ohjelman, palkkaamalla kirjanpitäjän tai vain käyttämällä kynää ja paperia. Asiat ovat keskenään hyvin erilaisia, mutta ne täyttävät saman perustehtävän: auttavat pitämään raha-asiat järjestyksessä. Sinisen meren luomisessa tarkastellaan vaihtoehtoisia aloja. Sinisen meren voi luoda myös tarkastelemalla toimialan sisäisiä strategisia ryhmiä. "Strateginen ryhmä tarkoittaa samaan toimialaan kuuluvien, samanlaista strategiaa noudattavien yritysten ryhmää" (2006, 78). Strategisten ryhmien välille voi luoda sinisen meren selvittämällä, mitkä tekijät milloinkin ohjaavat asiakkaat ostamaan juuri tietystä ryhmästä. Punaisessa meressä keskitytään kilpailuasemaan yhdessä strategisessa ryhmässä. Sinisen meren luomisessa tarkastellaan toimialan kaikkia strategisia ryhmiä. Tuotteen tai palvelun ostaja voi usein olla eri ihminen kuin varsinainen tuotteen ja palvelun käyttäjä. Joissakin tapauksissa mukana on myös merkittäviä vaikuttajia. Kun ostajat, käyttäjät ja vaikuttajat ovat eri ihmisiä, he yleensä mieltävät tuotteen tai palvelun arvon eri tavalla. Yrityksen ostaja kiinnittää erityistä huomiota kustannuksiin, kun taas

11 yrityksessä työskentelevää käyttäjää kiinnostaa enemmänkin tuotteen helppokäyttöisyys. Punaisen meren ostajaryhmässä keskitytään vain palvelemaan. Sinisen meren luomiseen määritellään toimialan ostajaryhmä uudestaan. Tuotteiden ja palvelujen arvoon vaikuttavat usein myös muut tuotteet ja palvelut. Samalla alalla toimivat yritykset tarjoavat yleensä samantapaisia tuote- ja palvelukokonaisuuksia. Esimerkkinä kirjassa mainitaan elokuvateatterit. Elokuviin lähtemisen arvoon vaikuttaa monta eri tekijää, kuten esimerkiksi miten lapsenvahdin saa järjestettyä ja mitä se maksaa tai miten auton pysäköintitilat on järjestetty. Näihin asioihin kannattaisi paneutua, sillä ne vaikuttavat elokuvateatterin kysyntään. Sinisen meren laadinnassa kannattaa miettiä, missä yhteydessä tuotetta tai palvelua käytetään, mitä tapahtuu ennen käyttöä tai käytön aikana tai sen jälkeen, ja miten nämä seikat voivat vaikuttaa tai täydentää tuotteen tai palvelun kysyntää. Monilla toimialoilla kilpaillaan vetoamalla joko hintaan ja rationaalisuuteen tai sitten korostetaan tunteita ja niiden vetovoimaa. Usein tuotteiden ja palvelujen vetoavuus ei perustu pelkästään toiminnallisuuteen eikä pelkästään tunteisiin. Yritykset, jotka kyseenalaistavat toimialansa toiminnallisuus- tai tunnevaltaisuuden, löytävät usein uusia markkinoita. Tunnepohjaiset yritykset tarjoavat ylimääräisiä piirteitä, jotka nostavat hintaa parantamalla toiminnallisuutta. Ylimääräisten piirteiden karsiminen voi muuttaa toimintamallin yksinkertaisemmaksi ja hinnoiltaan halvemmaksi. Toiminnalliset yritykset taas voivat lisätä tuotteisiin tunnetta ja saada uutta kysyntää. (Kim & Mauborgne 2006, 93, 94) Ulkoiset suuntaukset muuttavat ennemmin tai myöhemmin kaikkien toimialojen toimintaa. Kun ulkoisia trendejä tarkastelee oikeasta näkökulmasta ja miettii miten se muuttaa asiakkaan saamaa arvoa, saattaa syntyä sinisen meren strategiaan johtavia oivalluksia. Trendien arvioimisessa on kolme tärkeää seikkaa. Trendien tulee olla tärkeitä kyseiselle liiketoiminnalle, niiden tulee olla peruuttamattomia ja niillä on oltava selvä kehityskaari. Euroopan valuutan korvanneella eurolla on ollut vakaa kehityskaari. Euro on ollut tärkeä, peruuttamaton ja selvästi kehittyvä suuntaus, jonka varaan sinisiä meriä voi perustaa. (Kim & Mauborgne 2006, 99)

12 Kokonaiskuvaan keskittyminen numeroiden sijasta Kirjan tekijät ovat konsulttityöskentelyssä havainneet, että strategiaprofiilin laatiminen havainnollistaa yrityksen nykyistä markkina-asemaa ja auttaa hahmottelemaan tulevaa strategiaa. Strategiaprofiili kuvailee selkeästi tämänhetkisiä ja mahdollisesti tulevaisuudessa esiintyviä tekijöitä, jotka vaikuttavat samalla alalla toimivien yritysten kilpailuun. Profiilissa näkyvät nykyisten ja potentiaalisten kilpailijoiden strategiset profiilit ja ne tekijät, mihin kilpailijat panostavat. Arvokäyrä näyttää, miten yritys tällä hetkellä investoi kilpailutekijöihin ja miten se tulevaisuudessa voisi investoida. Yrityksen strategiaprofiilista tulee ilmetä kolme toisiaan täydentävää ominaisuutta: painopiste, erilaisuus ja mieleenpainuva motto. Jos näin ei käy on strategia todennäköisesti sekava, muista erottumaton ja vaikeasti viestittävissä. (Kim & Mauborgne 2006, 107). Strategian visualisoinnin neljä eri vaihetta Strategiaprofiilin laatiminen ei ole koskaan helppoa. Hyvin harva pystyy ensi tuntumalta arvioimaan oman toimialansa kokonaistilanteen. Haasteellista on myös arvioida, missä määrin oma yritys ja sen kilpailijat tarjoavat eri kilpailutekijöitä. Strategian visualisoinnin voi jakaa neljään eri vaiheeseen: visuaalinen herääminen, visuaalinen tutkimusmatka, visuaalinen strategianäyttely ja visuaalinen viestintä. Alla olevassa taulukossa on kuvattu strategian visualisoinnin vaiheet. 1. Visuaalinen 2. Visuaalinen 3. Visuaalinen 4. Visuaalinen herääminen tutkimusmatka strategianäyttely viestintä Vertaa liiketoimin- Lähde kentälle tutki- Laadi kentällä teke- Piirrä entinen ja taasi kilpailijoiden maan sinisten merien miesi havaintojen nykyinen strateginen liiketoimintaan luomisen kuutta keinoa. perusteella tulevaa profiili samalle sivul- laatimalla nykyti- Kiinnitä huomiota vaih- tilannetta kuvaava le vertailun helpotta- lannetta kuvaava toehtoisten tuotteiden ja strategiaprofiili. miseksi. strategiaprofiili palvelujen etuihin. Pyydä palautetta Tue vain niitä projek- Katso, miltä osin Mieti, mitä tekijöitä vaihtoehtoisista stra- teja ja operatiivisia strategiaa on sinun tulisi poistaa, tegiaprofiileista asi- toimenpiteitä, joiden

13 tarpeen muuttaa luoda tai muuttaa akkailta, kilpailijoiden asiakkailta sekä ei-asiakkailta. Laadi palautteen perusteella paras tuleva strategia. ansiosta yritys pystyy kuromaan kuiluja umpeen ja toteuttamaan uutta strategiaa. Kuvio 1: Strategian visualisoinnin neljä eri vaihetta. (Kim & Mauborgne 2006, 108) Strategian visualisointi auttaa yrityksen strategian vastuuhenkilöitä ennakoimaan ja suunnittelemaan yrityksen tulevaa kasvua ja kannattavuutta. Tässä kirjassa esiintyneet Siniselle merelle päässeet yritykset, ovat olleet kaikki alansa edelläkävijöitä. Ne eivät välttämättä ole kehittäneet uusia tekniikoita, mutta ne ovat tarjonneet asiakkaille arvoja uusiin ulottuvuuksiin. Yrityksen edelläkävijöitä ja sinisen meren strategian laatijoita ovat ne liiketoimintaalueet, jotka tarjoavat ennennäkemätöntä arvoa. Niiden arvokäyrä myös poikkeaa eniten kilpailijoiden strategiaprofiilista. Mukautujia ovat ne liiketoiminnat, joiden arvokäyrä noudattaa toimialan tavanomaista arvokäyrää. Mukautujat ovat jäljittelijöitä, jotka eivät edistä yrityksen kasvua ja ne jäävät punaiseen mereen. Mukauttajien mahdollisuudet jäävät edellisten kahden ääripään välille. Ne tarjoavat asiakkaille enemmän vähemmällä, mutta eivät varsinaisesti muuta arvokäyrän perusmuotoa ja jäävät sinisten ja punaisten merien välimaastoon. Kasvua hakevan yrityksen johdon kannattaa piirtää yrityksen nykyiset ja suunnitellut portfoliot edelläkävijä-mukauttaja-mukautuja- eli EMMkartalle. Jos nykyinen portfolio ja suunniteltu tarjonta koostuvat lähinnä mukautujista, yrityksen kasvunäkymät ovat vähäiset. Mukauttajat voivat odottaa vähäistä kasvua. Mitä enemmän alalla on mukautujia, sitä suuremmat mahdollisuudet on luoda alalle uusi markkinatila, sininen meri. (Kim & Mauborgne 2006, 121, 122) Nykyistä kysyntää laajemmalle kurkottaminen Olennainen osa yrityksen menestymiselle on laajentaa nykyistä kysyntää. Usein yritykset pyrkivät kasvattamaan markkinaosuuttaan säilyttämällä entiset asiakkaat ja saamalla

14 heidät ostamaan entistä enemmän. Tämä johtaa yrityksen yhä suurempaan mukauttamiseen, jotta asiakkaiden mieltymykset voidaan ottaa huomioon. Kimin ja Mauborgnen mukaan yritysten tuleekin valita aivan päinvastainen menettelytapa: keskittyä asiakkaiden sijasta ei-asiakkaisiin. Ei-asiakkaat, jotka tarjoavat yleensä sinisen meren mahdollisuuden, jaetaan kolmeen eri kerrokseen. Ensimmäisen kerroksen ei-asiakkaat ovat lähimpänä markkinoita. Nämä eiasiakkaat ostavat alan tuotteita tai palveluja pakosta, mutta ovat mieleltään toimialan eiasiakkaita. Jos heille tarjottaisiin merkittävää arvonnousua, he jäisivät alalle ja ostotiheys moninkertaistuisi. Jos taas he löytävät paremman vaihtoehdon, he ilomielin vaihtavat siihen. Toisen kerroksen ei-asiakkaat kieltäytyvät käyttämästä toimialan tarjontaa. He tietävät, että alan tarjonta on vaihtoehtoinen tapa tyydyttää heidän tarpeensa, mutta he ovat hylänneet sen. He joko täyttävät tarpeensa muilla keinoin tai jättävät sen käyttämättä. Ei-asiakkaiden kolmas kerros on kauimpana markkinoista. Nämä ei-asiakkaat eivät ole koskaan edes harkinneet alan markkinoiden tarjoamaa vaihtoehtoa. Pohtimalla eiasiakkaiden ja olemassa olevien asiakkaiden yhtäläisyyksiä, voidaan saada käsitys siitä, miten ei-asiakkaat voidaan houkutella uusille markkinoille. Yrityksen kannattaa keskittyä aina siihen ei-asiakkaiden tasoon, joka on vaikutukseltaan suurin. (Kim & Mauborgne 2006, 129-136) Strategian laadinnan etenemisjärjestys Sinisen meren strategian laadinnassa on tietty etenemisjärjestys: asiakkaan saama hyöty, hinta, kustannukset ja käyttöönotto. Kaiken lähtökohtana on asiakkaan saama hyöty. Tarjoaako yritys asiakkaalle poikkeuksellista hyötyä ja vakuuttavaa syytä ostaa juuri tätä tarjontaa? Mikäli vastaus on kielteinen, ideasi ei ollut sinisen meren strategia, se kannattaa hylätä ja jatkaa miettimistä, kunnes vastaus on myönteinen. Seuraavana vuorossa on strategisesti sopivan hinnan määrittäminen. Onko hinnoittelu kohdeasiakasmassan mielestä hyväksyttävä? Ellet saa myöntävää vastausta, hintaa tulee vielä miettiä.

15 Kolmas vaihe liittyy kustannuksiin. Pystytkö tuottamaan tarjonnan tavoitekustannuksilla ja saamaan kunnon katetta? Saatko voittoa, jos perit strategisen hinnan? Ellei tavoitekustannuksia saavuteta, on idea joko hylättävä tai liiketoimintamallia kehitettävä niin, että tavoitekustannuksissa pysytään. Viimeisenä kohtana on käyttöönotto. Mitkä tekijät estävät ideasi käyttöönottoa ja toteuttamista? Oletko valmistautunut niihin etukäteen? Käyttöönoton este voi olla esimerkiksi kumppanien tai vähittäiskauppiaiden vastustus. Käyttöönoton esteisiin tulee puuttua jo etukäteen. Mikäli esteitä ei ole ja kaikkiin edellä oleviin kysymyksiin sait myönteisen vastauksen, sinulla on kaupallisesti elinkelpoinen sinisen meren idea. (Kim & Mauborgne 2006, 144, 146). 3 UUDENKAUPUNGIN MATKAILUSTRATEGIA 3.1 Miten strategia laadittiin Uudenkaupungin kaupunginvaltuuston kokouksessa 31.10.2005 päätettiin, että kaupungille tulisi laatia matkailustrategia. Vuoden 2006 kesällä kaupungin elinkeinojohtaja Kristiina Salo ja matkailu- ja tiedotussihteeri Heli Kruuna-Rauvola laittoivat strategiahanketta eteenpäin ja strategian valmistelutyön otti vastatakseen Irmeli Laaksonen. Laaksonen työskentelee Uudenkaupungin matkailutoimistossa matkailuneuvojana ja toimistonhoitajana sekä opiskelee työnsä ohella Turun ammattikorkeakoulussa palvelujen tuottamisen ja johtamisen koulutusohjelmassa. Matkailustrategia on samalla Laaksosen opinnäytetyö Turun ammattikorkeakoululle. Varsinainen valmistelutyö käynnistyi 31.8.2006, jolloin asiasta järjestettiin kaikille matkailuyrittäjille avoin keskustelutilaisuus kulttuurikeskus Crusellissa. Tilaisuuteen saapui 30 osanottajaa. Kaikille osallistujille jaettiin tilaisuudessa kyselylomake strategia-aineiston keräämiseksi. (liite 1: kyselylomake matkailutoimijoille). Lisäksi sama kysely laitettiin sähköpostitse matkailutoimiston matkailuyrittäjistä kootun osoiterekisterin mukaan. Tilaisuudessa todettiin, että matkailustrategian tulisi valmistua viimeistään vuoden 2007 alussa. Laaksosen matkailustrategiatyön tueksi tilaisuudessa perustet-

16 tiin matkailustrategian ohjausryhmä, jossa edustettuina olivat sekä yksityinen että julkinen sektori. Puheenjohtaja: Toni Tyrjy, hotelli Aquarius, varalla Mika Tuomisto Varapuheenjohtaja: Ahti Oksman, Bonk-keskus, Oy Aktiivi Optiot Uudenkaupungin yrittäjät: Outi Nurmi, kenkäkauppa Alina, varalla Simo Reijonsaari, Gasthaus Pooki Muu majoitus: Mikko Lindfors, Pirkholman matkailu Ravintolat: Simo Reijonsaari, Gasthaus Pooki Museot: museonjohtaja Mari Jalava, Uudenkaupungin museo Kulttuuritoimisto: kulttuuriohjaaja Rauno Melos Crusell-viikko: Crusell-seuran puheenjohtaja Arja Tanner Kaupat: Outi Nurmi, kenkäkauppa Alina Saaristoliikenne: Lauri Laitio, risteilyalus M/S Marival II Uudenkaupungin matkailuoppaat ry.: Tuula-Riitta Karlin, varalla Soile Hänninen Uudenkaupungin teatteri: teatterisihteeri Katja Laine, varalla teatterinjohtaja Jari Luolamaa Uudenkaupungin automuseo: johtaja Ilkka Ruohonen Uudenkaupungin matkailutoimisto: matkailu- ja tiedotussihteeri Heli Kruuna-Rauvola Uudenkaupungin elinkeino-osasto: elinkeinojohtaja Kristiina Salo Sihteeri: Irmeli Laaksonen, Uudenkaupungin matkailutoimisto ja ammattikorkeakoulun opiskelija Matkailustrategian ohjausryhmä kokoontui syksyn 2006 aikana kaksi kertaa. Tilaisuuksissa käytiin läpi Uudenkaupungin matkailun nykytilaa, visiota matkailun tulevaisuudesta sekä strategisia päämääriä ja toimenpiteitä niiden toteuttamiseen. Vuoden 2007 alussa pidettiin ohjausryhmän kesken vielä kaksi kokoontumista. Lisäksi järjestettiin 27.2. kaikille matkailutoimijoille avoin keskustelu- ja vuorovaikutustilaisuus ennen matkailustrategian lukkoon lyömistä. Ohjausryhmän jäsenet tekivät 12. helmikuuta 2007 benchmark-retken Hämeeseen, jossa tutustumiskohteina olivat Hämeen matkailu, Vanajanlinna ja hotelli Rantasipi Aulanko. Omien asiantuntijoiden lisäksi strategiaa varten haastateltiin myös Turku Touringin matkailujohtajaa Anne-Marget Niemeä.

17 Matkailustrategiatyön valmistelun pohjana käytettiin Suomen matkailustrategiaa ja Varsinais-Suomen matkailustrategiaa. Ohjeita ja neuvoja strategian laadintaan löytyi W. Chan Kimin ja Renée Mauborgnen vuonna 2005 julkaisemasta kirjasta Sinisen Meren Strategia. 3.2 Lähtötilanne Uudenkaupungin matkailustrategian luomiseen 3.2.1. Nykytilan kuvaus Uusikaupunki on pieni, runsaan 16 000 asukkaan meri - ja puutalokaupunki. Viehättävän puutalokeskustan lisäksi kaupungista löytyy myös idyllistä maaseutuluontoa Kalannissa, Lokalahdella ja Pyhämaassa. Matkailijoille tarkoitettuja ympäri vuoden avoinna olevia nähtävyyskohteita ovat muun muassa automuseo, Bonk-keskus ja kulttuurihistoriallinen museo. Majoitusmahdollisuuksia löytyy kolmen hotellin lisäksi, bed & breakfast-, maatila-, mökki- ja leirintäaluemajoitusta. Hotellimajoituspaikkoja on yhteensä noin 200 hengelle. Kaupungin omistamalla Santtiorannan leirintäalueella kirjattiin vuonna 2006 n. 5400 yöpymisvuorokautta. Leirintäalue on avoinna toukokuun lopusta syyskuun alkuun. Pakkahuoneen vierassatamassa kirjattiin vuonna 2006 maksettuja satamamaksuja yli 3000 kappaletta. Vierassatama on avoinna toukokuun alusta lokakuun alkupuolelle. (Matkailutoimiston tilastotietoja vuodelta 2006) Uudenkaupungin majoitusliikkeiden tilastoja ei niiden vähäisen majoituskapasiteetin vuoksi rekisteröidä Tilastokeskuksessa erikseen, vaan ne sisältyvät Varsinais-Suomen yöpymistilastoihin. Vuonna 2005 koko Varsinais-Suomen majoitusliikkeiden rekisteröidyt yöpymiset 1.200.900 lisääntyivät 5,4 % edellisvuodesta, lisääntyneiden kotimaisten yöpymisten ansiota. Niitä kertyi 958.300 eli 9,1 % enemmän kuin edellisvuonna. Ulkomailta tulleiden yöpymisiä sen sijaan kirjattiin 6,9 % vuoden takaista vähemmän. Lähes 28 % ulkomaalaisöistä tuli Ruotsista. Seuraavilla sijoilla olivat Saksasta, Iso- Britanniasta, Venäjältä ja Norjasta tulleet. Koko maassa kotimaiset yöpymiset lisääntyivät vuonna 2005 3,8 % ja ulkomaiset 2,6 %.(Internet: www.turkutouring.fi/tilastotietoja, viitattu 23.1.2007)

18 Ravintoloita löytyy moneen makuun ja kulttuuritarjonta on monipuolista. Liikunta- ja harrastusmahdollisuuksia sekä erilaisia hyvinvointipalveluja on runsaasti. Tarjonta on monipuolista, mutta alueelta puuttuu yhteinen myyntiorganisaatio. Uudenkaupungin kaupungin matkailutoimisto hoitaa keskitetysti Uudenkaupungin alueen matkailumarkkinointia ja matkailuneuvontaa kaupungin elinkeino-osaston alaisuudessa. Uudenkaupungin Yrittäjäyhdistys markkinoi omalta osaltaan aktiivisesti kaupunkia. Yrittäjät tekevät myös paljon yhteistyötä keskenään ja järjestävät yhteisvoimin erilaisia tapahtumia. Toimijoiden kenttä on laaja ja heterogeeninen. Yhteistä toimijaa, joka lisäisi yhteistyötä ja sitoutumista ja toiminnan koordinointia ei seudulla ole ja matkailun imago on osittain hajanainen. Tämä vaikuttaa osaltaan siihen, että imagotutkimuksessa Uudenkaupungin kiinnostavuus matkailukohteena sai ulkopaikkakuntalaisilta kouluarvosanan 6,1. 3.2.2. Imagotutkimus Heinä-syyskuussa 2006 kaupungin elinkeino-osasto teetti imagotutkimuksen, jossa haastateltiin omien asukkaiden lisäksi kesäasukkaita, yrityksiä, matkailijoita ja ulkopaikkakuntalaisia. Matkailijoiden mielipiteistä kootun yhteenvedon mukaan, Uudessakaupungissa viehättää sen pienuus sekä leppoisa ja rauhallinen tunnelma. Suurin osa haastatelluista halusi rentoutua ja viettää rauhallista kaupunkielämää. Kiinnostavimpina pidettiin shoppailua ja ravintoloiden tarjontaa. Museot ja kirkot kiinnostivat jonkin verran. Tapahtumiin ei varta vasten oltu tultu, mutta niihin osallistuttiin mikäli ne osuivat kohdalle ja niistä sai tietoa. Vierassataman palvelut saivat erityistä kiitosta. Kiitosta saivat myös kaupungin yleinen siisteys, viehättävä kaupunkimiljöö puutaloineen sekä ystävällinen palvelu. (Mielikuvakartoitus 07-09/2006) Omat asukkaat olivat erittäin tyytyväisiä oman kotikaupunkinsa palveluihin ja harrastusmahdollisuuksiin. Ulkopaikkakuntalaisten kohdalla oli huolestuttavaa, että Uusikaupunki oli tuntematon vierailukohde noin 60 prosentille vastaajista. Jopa Länsi-Suomessa noin 52,7 % prosenttia vastaajista ei ollut koskaan käynyt Uudessakaupungissa. Arvoasteikolla 4-10 mitattuna Uudenkaupungin kiinnostavuus matkakohteena sai ulkopaikkakuntalaisilta keskiarvon 6,1. Kotimaassa paljon matkailevat, 30-39 vuotiaat avio- tai

19 avoliitossa elävät lapsiperheet, tuntuivat arvostavan Uuttakaupunkia keskiarvoa vähemmän. Kaupungin toivottiin myös markkinoivan itseään enemmän. Ulkopaikkakuntalaisia kiinnostivat Uudessakaupungissa eniten vanha puutalokeskusta, rantamakasiinit sekä meri ja veneily. (Mielikuvakartoitus 07-09/2006) 3.2.3. Matkailutoimiston mielipidetutkimus Uudenkaupungin matkailutoimistossa toteutettiin loppukesällä 2006 mielipidekysely matkailutoimistossa asioinneille ulkopaikkakuntalaisille (liite 2: mielipidekysely). Vastauksia tuli noin parikymmentä kappaletta. Kyselyistä tehdyn yhteenvedon mukaan (liite 3: yhteenveto mielipidekyselystä) yli puolet matkailijoista oli yli 55-vuotiaita pariskuntia, jotka olivat liikkeellä omalla autollaan. Kolmanneksella vastaajista vakituisena asuinpaikkakuntana oli Helsinki. Uuteenkaupunkiin tulon syynä oli useimmiten kesämökki paikkakunnalla tai sen läheisyydessä sekä Uudessakaupungissa tai sen läheisyydessä asuvat tuttavat ja sukulaiset. Kahta vastaajaa lukuun ottamatta, kaikki olivat käyneet Uudessakaupungissa useita kertoja aikaisemmin. Uudessakaupungissa miellyttivät meri, kaunis kesäkaupunki, Pakkahuoneen miljöö, ystävälliset ihmiset, hyvät nähtävyydet, kirjasto ja tori. Toivomuksina esitettiin enemmän saaristoon suuntautuvia retkiä sekä opasteiden lisäämistä. Kysyttäessä millä sanoilla kuvaisit Uuttakaupunkia vapaasti, vastauksia tuli seuraavasti: "kaunis (4 kpl), merellinen/merenrantakaupunki (4 kpl), infon tytöt ystävällisiä ja palvelualttiita, idyllinen (2 kpl), hieno/hauska kesäkaupunki, raikas, viihtyisä (2 kpl), talvella vain Aquarius, miellyttävä, hyvät palvelut, pieni, kiehtova historiallisuudessaan ja omassa ehyessä tunnelmassaan". Kyselyn otos oli hyvin pieni ja siksi tulos on vain suuntaa antava. Jotta kysely auttaa strategian seurannassa, on se syytä toteuttaa uudestaan parin vuoden välein. 3.2.4. Uudenkaupungin matkailun SWOT-analyysi Uudenkaupungin matkailun SWOT-analyysi tehtiin alun perin Varsinais-Suomen matkailustrategiatyöskentelyssä tehdyn analyysin pohjalta. Analyysiä täydennettiin alustavasti matkailutoimistossa elokuussa 2006 ja päivitettiin ajan tasalle 31.8.2006 kaikille

20 matkailutoimijoille järjestetyssä yhteisessä tiedotustilaisuudessa, strategiatyön alkuvaiheessa. Vahvuudet Matkailustrategian työn alussa tehdyn SWOT-analyysin (liite 4: SWOT-analyysi) mukaan Uudenkaupungin vahvuuksina pidetään merellisyyttä ja upeaa saaristoluontoa. Uudessakaupungissa on monipuolisia kulttuuriin, historiaan ja merellisyyteen liittyviä tapahtumia, joista tunnetuin lienee heinäkuun lopulla järjestettävä Crusellmusiikkiviikko. Uusista tapahtumista suuren suosion on saavuttanut puutaloasumista esittelevä "Pytinkien Paris - puutalotapahtuma. Uudessakaupungissa on runsaasti erilaisia harrastus- ja vapaa-ajankäyttömahdollisuuksia. Kaupungista löytyy hiihtoon ja kuntoiluun tarkoitettu Vakka-Suomen Kuntoputki VahterusRing, kesällä 2007 täysimittaiseksi täydentyvä golf-kenttä, jäähalli, hieno uimahalli, hiljattain uusittu urheilukenttä, urheilukeskus, skeittihalli, ratsastustalleja, ratsastusmaneesi, sekä monia muita ulkokenttiä ja kuntopolkuja. Kaupungin vierassataman Pakkahuoneen sijaintia keskellä kaupunkia pidetään erinomaisena ja vierassataman palveluista on tullut kiitosta. Uudenkaupungin yleiskuva on siisti ja puistoalueita pidetään hyvin hoidettuina. Kaupunginlahti, tarjoaa viihtyisän oleiluympäristön niin turisteille kuin kaupunkilaisillekin. Puutaloalueet ja vanhat rantamakasiinit täydentävät vanhan kaupungin idylliä. Palvelutarjonta on monipuolinen ja palvelut sijaitsevat useimmiten kävelymatkan päässä, lähellä toisiaan. Uusikaupunkilaiset liikkeet ovat saaneet erityiskiitosta ystävällisestä palvelustaan. Vahvuutena voidaan pitää myös laajaa maaseutua. Keskustan palvelujen lisäksi matkailutarjontaa löytyy myös Kalannissa, Lokalahdella ja Pyhämaassa. Heikkoudet Uudenkaupungin heikkouksina pidetään huonoa tunnettuutta, syrjäistä sijaintia sekä liikenneyhteyksien kautta huonoa saavutettavuutta. Heikkoudeksi havaittiin myös huonot opasteet ja niiden vähäisyys tai puuttuminen kokonaan. Yhteistyössä ja yhteistyön koordinoinnissa eri toimijoiden kesken on kehittämisen varaa. Mökkimajoitusta on par-

21 haimpaan sesonkiaikaan kesä-heinäkuussa liian vähän ja bed & breakfast palveluita kaivataan myös keskusta-alueelle. Kaupungissa on myös vähän lapsille ja lapsiperheille suunniteltuja tuotteita ja palveluita sekä ylipäätään valmiita tuotekokonaisuuksia ja - paketteja. Kaupungista puuttuu huippunähtävyys tai kohde, jolla ihmisiä saataisiin houkuteltua Uuteenkaupunkiin. Kuten imagotutkimuksesta kävi ilmi, kaupungilla on myös huono imago. Uusikaupunki yhdistetään helposti työttömyyteen, johtuen osittain autotehtaan vaihtelevasta työllisyystilanteesta. Uusikaupunkilaiset käyttävät hyvin vähän oman kotipaikkakuntansa matkailu- ja kulttuuripalveluja, esimerkiksi Uudenkaupungin teatterissa vierailleista ryhmistä 75 % on ulkopaikkakuntalaisia. (henkilökohtainen tiedonanto teatterisihteeri K. Laine 24.1.2007) Mahdollisuudet Uusikaupunki sijaitsee tunnettujen matkailukaupunkien Naantalin, Rauman ja Turun läheisyydessä. Turku on Varsinais-Suomen johtava matkailukaupunki ja valittu myös vuoden 2011 kulttuuripääkaupungiksi. Naantalissa Kultaranta, Naantalin Kylpylä ja Muumimaailma houkuttelevat matkailijoita. Rauma ja sen vanha kaupunki ovat suosittuja matkailukohteita. Uudenkaupungin tulee edelleen kehittää yhteistyötä näiden kaupunkien kanssa. Erilaistuminen ja oman brändin löytäminen kilpailijoihin nähden on tärkeää. Ihmisten lisääntynyt vapaa-aika johtaa matkailukysynnän kasvuun. Uusien matkailijaryhmien löytäminen sekä lapsille suunnattujen matkailupalveluiden ja tuotteiden kehittäminen on potentiaalinen mahdollisuus. Monipuolisten liikunta- ja harrastusmahdollisuuksien edelleen kehittäminen ja yhdistäminen muuhun palvelutarjontaan tuo uusia matkailijaryhmiä. Uudessakaupungissa on paljon vapaa-ajanasukkaita, joista noin 2000 asuu ulkopaikkakunnalla ja tulee vapaa-aikanaan käyttämään Uudenkaupungin palveluja. Matkailijoiden lisääntyminen johtaa myös työpaikkojen kasvuun. Kaupungin omistaman Santtiorannan leirintäalueen sijainti keskustan palvelujen lähellä sekä alueen siisteys ja viihtyisyys on saanut matkailijoilta paljon kiitosta. Leirintämatkailijat ovat myös tulevaisuudessa tärkeä matkailijaryhmä. Suositun karavaanarialueen

22 Rairannan sekä Tampereen kaupungin retkeilyalue Ihalan kävijöitä tulee houkutella Uudenkaupungin palvelutarjonnan pariin. Matkailukauden pidentämisellä, esimerkiksi tapahtumien avulla ja vuodenaikojen hyödyntämisellä matkailutuotteissa ja paketeissa, luodaan edellytykset ympärivuotiselle matkailulle. Erityisesti tulee panostaa tapahtumien koordinointiin ja oheisohjelmien järjestämiseen. Yhteistyön lisääminen niin kaupungin sisällä kuin naapurikuntien kanssa antaa mahdollisuudet matkailuelinkeinon kehittämiseen. Yritysten ja ammatillisten oppilaitosten kanssa tehtävä yhteistyö turvaa työvoiman saantia tulevaisuudessa. Uhat Uudessakaupungissa, kuten koko Suomessakin, uhkana voidaan nähdä yleinen talouden taantuminen, joka luonnollisesti vähentää matkailua. Yritysten toiminnan loppuminen, lomautukset ja irtisanomiset lisäävät muuttotappiota. Kustannusten ja yleisen hintatason kohoaminen vaikuttavat matkailuyritysten toimintaan. Kilpailun lisääntyminen lähialueilla kiristää kilpailua matkailijoista. Liian vähäinen yhteistyö ja verkostoitumisen puute haittaavat matkailun kehittymistä. Liikenneyhteyksien heikkeneminen hankaloittaa saavutettavuutta. Koulutetun ja ammattitaitoisen työvoiman saanti vaikeutuu tulevaisuudessa. Matkailuyrittäjien väheneminen saattaa myös koitua matkailuelinkeinolle kohtalokkaaksi. Vesistön puhtaus ja luonnon hyvä tila ovat kestävän matkailun perusedellytyksiä. 3.2.5. Tulevaisuuden trendit Nykypäivää analysoitaessa on hyvä ennakoida myös kehityksen suuntaa. Mitkä asiat tulevat olemaan tärkeitä tulevaisuudessa? Suomen matkailustrategian lähteiden mukaan, matkailu tulee tulevaisuudessakin olemaan kasvava ja kehittyvä elinkeinon ala. Matkailun eri aloilla tulee olemaan pulaa ammattitaitoisista ja osaavista työntekijöistä. Helsingin Sanomissa 4.11.2006 julkaistun artikkelin mukaan, arki on tärkeintä vielä 25 vuoden kuluttuakin. Artikkelissa visioitiin, miltä Suomi tulee näyttämään 25 vuoden kuluttua vuonna 2031? Haastateltavina olivat kulutussosiologi Riitta-Nieminen-Sundell,

23 tutkimusprofessori Mika Pantzar, tulevaisuudentutkimuksen professori Markku Wilenius sekä Suomen ympäristökeskuksen ohjelmajohtaja Mikael Hildén. Vuonna 2031 joka neljäs suomalainen on yli 65-vuotias. Vuonna 1965 syntyneet ovat kukkeimmassa eläkeiässä ja shoppailevat, harrastavat, käyvät teattereissa ja konserteissa. Viihde ei ole enää pelkästään nuorten asia. Työvoimasta on pulaa ja ne, jotka työelämässä vielä paahtavat käyttävät vapaa-aikansa harkitusti. Aikaa ei enää käytetä siihen, että ajetaan autoilla ostoksille kaukaisiin ostosparatiiseihin. Ideaparkit on tässä vaiheessa jo loppuun kulutettu. Ulkomaalaistaustaisia on Suomessa vuonna 2031 jopa yli 400 000, arvioi tilastokeskuksen kehittämispäällikkö Mauri Nieminen. Suurin osa suomalaisista asuu vuonna 2031 kaupungissa. Riitta Nieminen-Sundellin mukaan hiljaisuus ja puhtaus tulevat olemaan luksusta ja niitä myös tuotteistetaan. Markku Wileniukselta kysyttäessä, mistä tulee uutta kassavirtaa, hän muotoilee vastauksensa seuraavasti: Immateriaali- ja elämyspalveluja ja kulttuurin tuotantoa laajassa merkityksessä. (HS 4.11.2006, A5). Lyhyet, useissa jaksoissa pidettävät lomat tulevat yleistymään. Teemamatkailun, ekomatkailun sekä terveys- ja liikuntamatkailun suosio kasvaa. Tarjolla olevien oheispalveluiden ja aktiviteettien laatu, monipuolisuus ja sisältö tulevat korostumaan tulevaisuudessa. Matkailijat haluavat ainutlaatuisia elämyksiä ja kokemuksia sekä haluavat samalla kehittää itseään. (Mirja Lehtola, 2001 Matkailun trendit ja tulevaisuudennäkymät, Lapin elämysteollisuuden osaamiskeskus). MEK:n teettämän skenaarion mukaan, vuonna 2020 elämys-, hyvinvointi- ja vapaa-ajan klusterit vahvistuvat merkittävästi. Suomessa tulee olemaan EU:n paras palvelutarjonta ikääntyvälle, maksukykyiselle, terveystietoiselle ja omatoimiselle asiakaskunnalle Keski-Euroopasta ja Venäjältä. Matkailupalveluiden tuottajat verkostoituvat ja kehittävät monipuolisia palvelupaketteja, joissa otetaan huomioon viimeisimmät teknologiset innovaatiot hyvinvointisektorilla ja vapaa-ajan palveluissa. Luontomatkailu on EU:n huipputasoa ja erityisesti painotetaan sisällöntuotantoon, tarinoihin, paikalliskulttuuriin, reitteihin ja rakenteisiin. Tuotteistamisessa hyödynnetään eri vuodenaikoja. Alueelliset vahvuudet ja omaleimaisuudet on mietitty tarkkaan, samoin kuin kohderyhmätkin. Matkailu- ja muut palvelut ovat helposti ostettavissa, varattavissa ja itse räätälöitävissä sähköisissä järjestelmissä. (MEK, 2004, Skenaario - Matkailu vuonna 2020, 12)

24 Kestävä kehitys on ollut viime vuosien trendi, joka tulee jatkumaan. Kestävän matkailun pyrkimyksenä on turvata nykyiset matkailulliset tarpeet ja samalla suojella ja vahvistaa myös tulevien sukupolvien mahdollisuuksia matkailuun. Kestävä matkailu on metsähallituksen tekemän tutkimuksen mukaan määritelty seuraavasti: matkailukehitys on niin voimakkuudeltaan kuin suuntaukseltaan sellaista, että sen paine luonnonympäristöä kohtaan pysyy kantokyvyn alapuolella niin nykyisen kuin tulevienkin sukupolvien aikana. Kestävä matkailukehitys johtaa siihen, että ympäristön laatu säilyy, ekologiset prosessit toimivat, luonnon- ja kulttuuriperintö säilyvät, paikallisyhteisö hyötyy ja matkailijat viihtyvät. Kestävässä matkailussa taloudellinen, sosiokulttuurinen ja ekologinen ulottuvuus tulisi nähdä toisiinsa kytkeytyvinä kokonaisuuksina. ( http://www.metsa.fi/viitattu 2.1.2007) 3.2.6. Nelikenttäanalyysi ja strategiaprofiili Uudenkaupungin matkailusta Sinisen meren strategia kirjan pohjalta tehdyssä Uudenkaupungin matkailun nelikenttä-analyysissä on otettu huomioon, mitä matkailussa selviönä pidettäviä tekijöitä Uudenkaupungin matkailusta tulisi poistaa? Minkälaisia tekijöitä taas tulisi supistaa normia vähäisemmiksi ja mitä tekijöitä tulisi korostaa enemmän kuin matkailussa on totuttu? Entä mitä sellaisia tekijöitä tulisi luoda, joita ei vielä ole tarjottu? Alla oleva taulukko kuvaa Uudenkaupungin matkailusta laadittua nelikenttä-analyysia, joka vastaa edellä esitettyihin kysymyksiin. Poista Korosta Huono tunnettuus Aidon pikkukaupungin kiireetön Yleisesti alalla vallitsevat tekijät: tunnelma - rauhattomuus Ystävällisyys - kiire Ihmisläheisyys, yksilöllisyys - massamatkailukohteen hälinä Merellisyys - tekemällä tehtyä kivaa historiallisuus/puutalokaupunki Monipuoliset vapaaajanviettomahdollisuudet Kiinnostavat tapahtumat Aitoja elämyksiä Hauskuus, positiivisuus

25 Supista Tylsän paikan imago Omien asukkaiden negatiivinen asenne: ei mittä erikoist. Naapurikateus Suunnittelemattomuus Luo Hyvä saavutettavuus Ostamisen helppous Tekemistä ympärivuoden Hyvät yhteistyömahdollisuudet Selkeä työnjako Ylpeystekijöitä uusikaupunkilaisuudesta Tavoitteellisuus, suunnitelmallisuus Yksi yhtenäinen matkailun palvelupiste Kuvio 2: Nelikenttä: Uudenkaupungin matkailu Strategiaprofiili antaa viitekehyksen strategian kehittämiseen. Se havainnollistaa nykytilanteen ja sen pohjalta voi ymmärtää, mitä kilpailutekijöitä alalla yleisesti käytetään. Vaaka-akseli edustaa tekijöitä, joilla alalla kilpaillaan ja joihin panostetaan. Strategiaprofiilin muutos edellyttää painopisteen siirtämistä kilpailijoista erilaisiin vaihtoehtoihin. Uudenkaupungin monipuoliset hyvinvointipalvelut voivat tulevaisuudessa olla se jokin, jolla Uusikaupunki erottuu samantyyppisiä palveluja tarjoavista kilpailijoistaan, esimerkiksi urheiluopistoista ja kylpylöistä, ja muodostaa oman erilaisen strategiaprofiilin. Urheiluopistojen tarjonta perustuu tiukkaan harjoitteluun sekä suoritusten jatkuvaan testaamiseen ja mittaamiseen. Urheiluopistoissa käytettävät urheiluvälineet ovat kalliita. Uudellakaupungilla on tarjottavanaan aitoja elämyksiä välineurheilun tai kalliiden kylpylähoitojen sijaan. Pienuus, idyllisyys sekä palveluiden monipuolisuus ja muunneltavuus ovat Uudenkaupungin valtteja. Terveys- ja liikuntamatkailuun voidaan lisätä kulttuurimatkailupalveluita sekä muita oheispalveluita tuottavia tahoja. Alla on kuvattu kyseinen Uudenkaupungin hyvinvointipalveluista laadittu strategiaprofiili.

26 Strategiaprofiili Ugin hyvinvointipalvelut Urheiluopisto ja kylpylä 30 Suuri 25 20 15 10 5 Pieni 0 Jäykkä liiketoimintamalli Tekemällä tehtyä viihdettä Välineurheilu Kalliit kylpylähoidot Rauhattomuus Aitoja elämyksiä Pienuus, idyllisyys Monipuolisuus Ostamisen helppous Hauskuus, positiivisuus Kuvio 3: Strategiaprofiili Uudenkaupungin hyvinvointipalveluista 3.3 Uudenkaupungin matkailun visio vuoteen 2013 Uusikaupunki on helposti saavutettava leppoisa ja luonnikas aito pikkukaupunki, joka houkuttelee matkailijoita ympäri vuoden merellisyydellä, historiallisuudella, kiinnostavilla tapahtumilla, monipuolisilla vapaaajanviettomahdollisuuksilla sekä ystävällisellä palvelullaan. Vision avaaminen Helposti saavutettava Uusikaupunki tunnetaan ja sen sijainti tiedetään. Uuteenkaupunkiin on helppo tulla niin omalla autolla kuin julkisen liikenteen vuoroilla. Uusikaupunki on vain muutaman tunnin ajomatkan päässä ruuhka-suomesta. Matkailupalveluiden ja tuotepakettien ostaminen Uudestakaupungista on helppoa.

27 Leppoisa Uudessakaupungissa ei tarvitse kiirehtiä ja rynnätä paikasta toiseen. Kaupunki on pieni ja kaikki tärkeät palvelut sijaitsevat lähellä toisiaan. Ilmapiiri on ystävällinen ja ihmisläheinen. Vaikka virikkeitä on paljon, voi Uudessakaupungissa oleilla myös tekemättä mitään ja vain nauttia pikkukaupungin aidon kiireettömästä tunnelmasta. Luonnikas Uusikaupunki on omintakeisella tavallaan hauska ja luonnikas kaupunki. Luonnikkuus kuvaa asioiden toimivuutta, sujuvuutta sekä yksilöllisyyttä juuri sinulle. Aito pikkukaupunki Uusikaupunki on aito ihmisenkokoinen kaupunki. Kaupunki jo vuodesta 1617, aidosti historiallinen kaupunki. Uudessakaupungissa ei mikään ole tekemällä tehtyä, vaan kaupunki tarjoaa matkailijalle aitoja nautintoja sekä aitoja kokemuksia ja elämyksiä. Merellisyys Meri näkyy kaupungissa kaikkialla, niin historiassa kuin nykypäivässäkin. Merellisyyden ja saariston saavutettavuuteen kiinnitetään erityistä huomiota. Uudestakaupungista on helppo lähteä merelle ja kaupunkiin on myös helppo tulla meritse. Merellisyyttä ja merenkulkuperinnettä hyödynnetään tapahtumissa, nähtävyyskohteissa, harrastusmahdollisuuksissa, merellisissä käyntikohteissa ja matkailupaketeissa. Historiallisuus Kuningas Kustaa II Aadolfin perustama kaupunki jo vuodesta 1617. Historiallisuus näkyy myös nykypäivän kaupunkikuvassa. Historiallisia kohteita ja teemoja hyödynnetään nähtävyyskohteissa, opastetuilla kierroksilla, keskusta-alueen elävöittämisessä ja tapahtumissa. Kiinnostavat tapahtumat Tapahtumat muodostavat lähes ympärivuotisen ketjun, joilla matkailijoita houkutellaan Uuteenkaupunkiin. Vanhoja, hyviksi havaittuja tapahtumia kehitetään edelleen, mutta mukaan mahtuu myös uusia tapahtumia. Erityistä huomiota kiinnitetään tapahtumien

28 suunnitelmallisuuteen, koordinointiin sekä tapahtumanjärjestäjien ja muiden mukana olevien osapuolien yhteistyöhön. Monipuoliset vapaa-ajanviettomahdollisuudet Harvassa pikkukaupungissa on tarjolla niin monipuolisia palveluja kuin Uudessakaupungissa. Palvelut sijaitsevat myös lähellä toisiaan. Harrastusmahdollisuuksia tarjovat mm. golf, jäähalli, kuntoputki, curling-rata, ratsastusmahdollisuudet, skeittihalli, uimahalli, urheilukenttä sekä urheilukeskus palveluineen. Meren tarjoamia monia harrastusmahdollisuuksia ei pidä unohtaa, niitä ovat esimerkiksi veneilyn monet muodot, meriristeilyt, uinti, avantouinti sekä kalastus niin talvella kuin kesälläkin. Lisäksi kaupungissa on paljon kulttuurimatkailupalveluja, hyvinvointipalveluja sekä hyviä ruoka- ja majoituspaikkoja. Ystävällinen palvelu Uudessakaupungissa huokuu ystävällisyys ja aito ihmisistä välittämisen tunne. 3.4 Uudenkaupungin matkailun strategiset päämäärät vuoteen 2013 Uudenkaupungin tunnettuuden lisääminen, imagon parantaminen, matkailijamäärien kasvattaminen sekä viipymän lisääminen Erilaistuminen ja omiin vahvuuksiin keskittyminen - Uusikaupunki-brändin luominen Yhteistyön kehittäminen ja verkostoituminen - tavoitteena yksi yhtenäinen matkailun palvelupiste Uudenkaupungin saavutettavuuden parantaminen Mainonnan ja markkinoinnin tehostaminen Matkailupalveluiden tuotteistaminen sekä matkailupakettien ja niiden myynnin kehittäminen Matkailupalveluiden tarjonnan monipuolistaminen - erilaisiin asiakasryhmiin panostaminen Matkailupalveluiden laadun kehittäminen