Pk-yrityksen liiketoiminnan kehittäminen Teknologia ja innovaatiot hyödyksi Harri Sjöholm
Pk-yrityksen liiketoiminnan kehittäminen Teknologia ja innovaatiot hyödyksi Helsinki 2006
3. painos ISBN 952-457-032-7 Kansi: Oddball Graphics Oy Sisäsivut: DTPage Oy Paino: Painotalo Miktor, 2006
Esipuhe Uuden liiketoiminnan synnyttäminen, kehittäminen ja kansainvälistäminen ovat tärkeimpiä haasteitamme. Yritysten ja koko kansakunnan tulevaisuus riippuu pitkälle siitä, kuinka hyvin tässä onnistutaan. Liiketoiminnan jatkuva kehittäminen on haaste yrityksille. Elinkaarensa eri vaiheissa olevia tuotteita on jatkuvasti uudistettava ja tuotantoteknologiaa kehitettävä. Uusien markkinoiden hakeminen on jatkuvaa ja elinkaarensa päässä oleville tuotteille pitää löytää seuraajat. Kansainvälisesti menestyvän tuotteen kehittäminen edellyttää kymmenien tuoteideoiden ja variaatioiden toteuttamista. Väitetään, että viidestäkymmenestä tuoteideasta syntyy yksi tähtituote. Uuden liiketoiminnan kehittäminen on pitkäjänteistä, monipuolista osaamista vaativaa työtä. Kiristyvä ja kansainvälistyvä kilpailu vaatii tuotekehityssyklin nopeuttamista. Teknologioiden nopea kehittyminen on tänään suurin muutostekijä yrityksen ympäristössä. Tämän päivän tuotteelle on tunnusomaista useiden, toisistaan riippumattomien teknologioiden yhdistyminen. Muutokset luovat yritykselle uusia mahdollisuuksia, mutta myös uusia uhkia. Teknologioiden hallinta on tämän päivän tähtiyritykselle ehkä sen tärkein kilpailutekijä. Siksi on tärkeää, että yrityksen avainhenkilöt tunnistavat vahvat ja vahvistamista edellyttävät teknologiset ydinosaamisalueensa ja myös teknologiat, joiden hankinta voidaan jättää arvoketjun muiden yritysten huoleksi. Teknologioiden tunnistaminen ja hyödyntäminen ovat avainasemassa. Myös tutkimus- ja kehittämistoiminta sekä teknologiajohtaminen vaikuttavat onnistuneeseen lopputulokseen. Teknologiajohtamisen tavoite on teknologiaa hyödyntämällä säilyttää ja ennen kaikkea parantaa yrityksen kilpailuasemaa. Teknologiastrategia on teknologiajohtamisen ulottuvuus, jonka avulla hahmotetaan tulevaisuutta. Tavoitteena on antaa yrityksen avainhenkilöille kyky ennakoida muutoksia ja niiden vaikutuksia yrityksen toimintaan. Jos yritys vain reagoi näihin muutoksiin, se useimmiten jää kilpailijoistaan jälkeen. Tekes on teettänyt tämän oppaan Swot Consulting Groupilla yrityksille teknologiajohtamisen apuvälineeksi. Oppaan tarkoituksena on auttaa hahmottamaan teknologiastrategian merkitys koko liiketoiminnan onnistumisen edellytyksenä. Toivomme, että tämän oppaan avulla yritysten teknologiajohtaminen olisi nykyistä helpompaa ja systemaattisempaa. Maaliskuussa 2001 Tekes
Sisältö A. LIIKETOIMINTAOSUUS Mihin tarvitaan teknologiastrategiaa? 1 Mitä strateginen johtaminen on? 3 Miten teknologiastrategia sijoittuu liiketoimintastrategiaan? 4 Teknologiastrategiaprosessi 5 Suunnitteluprosessi 6 Missä liiketoiminnassa toimitaan? 8 Liikeidea 9 Lähtökohdat teknologiastrategian tekemiseen visio 10 Trendit 12 Markkinat 14 Markkinoiden kehitys 15 Markkinatilanne 17 Kilpailutilanne 19 B. TEKNOLOGIAOSUUS Teknologinen kehitys roadmap 20 Teknologiapyramidi 23 Avainteknologiat 26 Liitännäisteknologiat 27 Keihäänkärjet 28 Teknologiapyramidi esimerkkejä 29 Mistä tulevat teknologian kehittämiseen liittyvät syyt mistä impulssi tuli? 31 Teknologian kehitysvaiheet tuotehistoria 32 Teknologiastrategian hyödyntäminen tuotekehityksessä ja tuotesuunnittelussa 33 Ansaintalogiikka 36 Avainteknologian määrittelyn vaikutukset 37
A. LIIKETOIMINTAOSUUS Mihin tarvitaan teknologiastrategiaa? Yhä kiivaammin globalisoituvilla markkinoilla ydinosaamisen ja teknologisen osaamisen merkitys kasvaa. Jokainen palvelun tarjoaja, on yritys sitten metalliteollisuuden kumppanuusvalmistaja, internet-sovellusten tekijä tai biomateriaalien kehittäjä, toimii jo nyt kansainvälisessä toimintaympäristössä. Asiakkaan mahdollisuudet valita hänelle sopivin toimittaja on globaalisen verkostoitumisen, merkittävän tarjonnan ja usein jopa ylitarjonnan myötä varsin helppoa. Siinä kilpailutilanteessa yrityksen ydinosaamisen täytyy olla kilpailukykyistä ja riittävän terävää. Mihin tarvitaan teknologiastrategiaa? 1. Yrityksen oman ydinosaamisen ja avainteknologian määrittämiseen ja kohdistamiseen. 2. Yrityksen liiketoiminnan teknologialähtöiseen suuntaamiseen. 3. Oman nykyisen sekä ennen kaikkea tulevan kilpailukyvyn varmistamiseen. 4. Organisaation sisäisen tietoisuuden varmistamiseen ja yhdenmukaisen ymmärryksen saamiseen siitä, mihin menestyminen nyt ja tulevaisuudessa perustuu. Näin jokainen organisaation jäsen voi suunnitteluprosessin aikana sitoutua ja myöhemmin johdonmukaisesti omalla vastuualueellaan kehittää avainteknologiaa ja hyödyntää sitä. 5. Myynnin ja markkinoinnin viestinnässä voidaan korostaa osaamista ja avainteknologioita, mitkä osaltaan erottavat yrityksen muista toimittajista. 6. Teknologiastrategia auttaa yritystä profiloitumaan siinä arvoverkossa, jossa yritys toimii. Näin muut arvoverkon toimijat osaavat hyödyntää yrityksen parasta osaamista. 1
Teknologiastrategiaprosessia voidaan kuvata tavalla, jossa avainteknologian valinta ja määrittely luovat yritykselle yhteisen ymmärryksen teknologian osuudesta yrityksen liiketoiminnassa ja kilpailukyvyssä. KILPAILU- ASETELMA TRENDIT RESURSSIT Ulkoiset ja sisäiset teknologiamahdollisuudet LAATU YMPÄRISTÖ RESURSSIT TOIMINTAYMPÄRISTÖN MUUTOKSET Teknologiastrategiaprosessi AVAINTEKNOLOGIA / AVAINOSAAMINEN MARKKINA- TARPEET ASIAKAS- TOIVEET, MUUTOS- TARPEET TUOTE- SUUNNITTELU, TUOTE- KEHITYS MARKKI- NOINTI TUOTANTO Ulkoiset ja sisäiset teknologiamahdollisuudet IMMATE- RIAALIT, IPR:T Kuva 1. Teknologiastrategiaprosessi toimii avainosaamisen määrittäjänä ja toiminnan vauhdittajana yrityksessä. Kun avainteknologinen osaaminen on määritelty, muodostaa se parhaimmillaan yhdistävän punaisen langan yrityksen eri toiminnoille. Samalla se antaa vastauksen, miten yritys vastaa toimintaympäristön muutoksiin sekä miten yritys hyödyntää uusia teknologiamahdollisuuksia. 2
Mitä strateginen johtaminen on? Strategisessa johtamisessa niin myös teknologiastrategian määrittelyssä on kysymys yhteisen tavoitteen, päämäärän ja tahtotilan määrittämisestä. Strateginen johtaminen ei ole 3- tai 5-vuotissuunnitelman tekemistä, vaan organisaation ja erityisesti sen avainhenkilöiden yhteinen näkemys siitä, missä liiketoiminta- ja teknologiaympäristössä yritys toimii ja mihin suuntaan organisaatio haluaa kehittää omaa toimintaansa. Ympäristö ja kilpailutilanne ovat yleensä niin yllätyksellisiä ja nopeasti muuttuvia, että hyväkään suunnitelma ei jälkeenpäin tarkasteltuna ole täsmällisesti vastannut reaalielämän kulkua. Suunnitteluprosessin läpikäynti ja yhteisen tahtotilan määrittäminen ovat kuitenkin useimmiten luoneet sellaisen yhteiseen päämäärään uskovan ryhmän voittajatiimin, joka parhaiten selviytyy muuttuvassa, teknologisia mahdollisuuksia ja uhkia tarjoavassa ympäristössä. Parhaimmillaan strategia palvelee yrityksen henkilöstöä ja päätöksentekijöitä jokapäiväisissä tilanteissa, kun joudutaan arkisten valinta- ja päätöstilanteiden eteen. Yrityksen strategian mukaisen vaihtoehdon valinnan pitäisi olla helppoa ja sen tulisi tukea muiden henkilöiden samaan päämäärään tähtääviä valintoja. Toimintaympäristön muutosten vuoksi teknologiastrategia on syytä päivittää vähintään vuosittain. 3
Miten teknologiastrategia sijoittuu liiketoimintastrategiaan? Teknologiastrategia määrittää yhdessä markkinointistrategian kanssa useimmille yrityksille keskeisimmät liiketoiminnalliset menestymisen keinot. Teknologiastrategia edustaa kestävämpää ja perusasioihin luotaavaa suunnitelmaa siitä, mihin osaamiseen ja avainteknologiaan liiketoiminnan kilpailukyky perustuu. LIIKETOIMINTASTRATEGIA Liikeidea Missä bisneksessä toimimme Yrityksen arvot Yrityksen visio TEKNOLOGIA- STRATEGIA MARKKINOINTI- STRATEGIA TUOTANTO- JA LOGISTIIKKA- STRATEGIA HENKILÖSTÖ- STRATEGIA TALOUS- STRATEGIA Ydinosaaminen Teknologia-mix Avainteknologiat Keihäänkärkiteknologiat Liitännäisteknologiat Fokus Arvoverkko korkeakoulut tutkimuslaitokset yritykset Kohderyhmät ja segmentointi Asiakastarve Markkinakoot ja potentiaalit Markkinointi-mix Ylivoimatekijät Tuotekonseptit Palvelukonseptit Lisäarvo Ansaintalogiikka Tuotannon ja jakelun hallinta Make or buy Arvoverkko Tuotantoteknologia Laatustrategia Ympäristöjärjestelmät Avainosaamisalueet ja -vaateet Resurssien hallinta hankinta kehitys sitouttaminen arviointi Yhteistyöverkostot Numeeriset tavoitteet Tunnusluvut Ohjaus ja raportointi Kassanhallinta Omistus/ omistajat Kuva 2. Teknologiastrategia liittyy kiinteänä osana yrityksen liiketoimintastrategiaan ja luo yhdessä markkinointistrategian kanssa yrityksen menestymisen edellytykset. 4
Teknologiastrategiaprosessi Tekes on koostanut eri toimijoille omat teknologiastrategian suunnitteluun liittyvät apuvälineet. TEKNOLOGIASTRATEGIA YRITYKSILLE Teknologiastrategiaprosessin läpivieminen yrityksissä joko oman henkilöstön prosessina tai teknologia-asiantuntijan ja/tai konsultin avustamana (suunnittelun kesto: 2 3 kk) TEKNOLOGINEN VALMIUSANALYYSI Tekesin henkilöstölle tarkoitettu tuote Go No Go -päätöksille TIEDEKORKEAKOULUJEN (myös tutkimuslaitosten) TEKNOLOGIASTRATEGIA Korkeakoulun tutkimusryhmille erityisesti perustutkimuksen fokuksen määrittelyyn liittyviin tarpeisiin AMMATTIKORKEAKOULUJEN TEKNOLOGIASTRATEGIA Ammattikorkeakoulujen toimialojen ja koulutusohjelmien sekä soveltavaa tutkimusta tekevien ryhmien käyttöön (analyysin kesto: 2 tuntia) (suunnittelun kesto: 3 4 kk) Kuva 3. Tekes on tuotteistanut työkalut eri toimijoille teknologiastrategian laadintaan. Teollisuuden ja korkeakoulujen teknologiastrategioiden ero tulee konkreettisimmin esille siinä, miten teknisen kehityksen painopiste ja panosten allokointi käytännössä toteutuvat. Yritysten merkittävin panos kohdistuu kehityshankkeisiin, joiden aikajänne on 1 2 vuotta. Yrityksen resursseista 60 70 prosenttia suunnataan näihin hankkeisiin. Näin halutaan varmistaa paras tuotos ja kehitystyön osumatarkkuus suhteessa panoksiin. Vastaavasti panoksia yli 3 vuoden päähän tavoitteleviin hankkeisiin on karsittu ja nekin on usein suunnattu yhteisprojekteihin korkeakoulujen ja tutkimuslaitosten kanssa. Tyypillisiä esimerkkejä ovat teknologiaohjelmat, julkiset tutkimusprojektit ja teknologiansiirto. Kuvassa 4 on esitetty perusrakenne yritysten ja korkeakoulujen työnjaosta ja edellytyksistä luontevalle yhteistyölle. 5
Teollisuuden malli (sis. aikajänteen ja resurssipanostuksen) Painopiste on selkeästi tuotekehityksessä. RISKIT Korkeakoulujen malli (sis. aikajänteen ja rahoituslähteet) RISKIT Tutkimus 3 10 vuotta esim. 10 % resursseista Strategiset optiot 2 5 vuotta esim. 30 % resursseista Tuotekehitys 1 2 vuotta esim. 60 70 % resursseista YHTEISTYÖ Perustutkimus Noin 1 20 vuotta Suomen Akatemia Tiedekorkeakoulut EU Teknologiaohjelmat Julkinen tutkimus Teknologiansiirto Noin 1 5 vuotta Tekes, EU Teollisuus Tiedekorkeakoulut Ammattikorkeakoulut OSAONGELMAT JA OSATUTKIMUSKOHTEET Soveltavatutkimus ja tuotekehitys Noin 1 2 vuotta Teollisuus Tekes Ammattikorkeakoulut RESURSSIT RESURSSIT Kuva 4. Yritysten ja korkeakoulujen resurssit ja panokset kohdistuvat eri aikajänteen kehitysprojekteille. Tämä luo hyvät edellytykset oman toiminnan kohdistamiselle ja luontevalle yhteistyölle. TIEDOT TULOKSET HYÖDYT Suunnitteluprosessi Teknologiastrategian suunnitteluprosessi vaihtelee riippuen yrityskoosta ja siitä, onko yrityksellä aikaisemmin tehtynä teknologiastrategiaa. Ulkopuolisen asiantuntijan ja sparraajan käyttö prosessissa on varsinkin ensimmäisellä kerralla suotavaa. 6
1. Käynnistyspalaveri (johtoryhmätaso ½ pv) Vastuu: Teknologiasta vastaava henkilö tai toimitusjohtaja 1. Määritelkää, missä liiketoimessa yritys toimii. Miten business-määrittelyn voisi kiteyttää lyhyeen, iskevään muotoon? 2. Määritelkää tai kerratkaa liikeidea. Liikeidean määrittelyssä tai sen tarkentamisessa on hyvä varmistua osaamisen terävyydestä, kilpailukykytekijöiden sekä ansaintalogiikan realistisuudesta. 3. Määritelkää oman yrityksenne/toimintanne visio ja pyrkikää asemoimaan tavoite tuotteet-markkinat-matriisiin. Sisältää seuraavat teemat: yhteys liiketoimintastrategiaan markkinoinnin katsaus tulevat haasteet ja odotusarvot kilpailukykyarvio nykyhetkellä aikataulusta sopiminen tarvittavan tietoaineiston hankinnasta ja keräämisestä sopiminen resurssointi ja vastuutus prosessin toteuttamiseksi 2. Prosessin työvaiheet (2 4 työkokouksesta) Vastuu: Teknologian ja tuotekehityksen johto ja avainhenkilöt sekä markkinoinnin johto ja avainhenkilöt 4. Määritelkää yrityksenne ja toimialanne osalta keskeiset tunnistettavat tai ennustettavissa olevat trendit tai trendimäiset ilmiöt. 5. Määritelkää omat markkinanne ja asemanne markkinoilla. Ovatko kehityshankkeenne markkinavetoisia vai teknologialähtöisiä? 6. Määritelkää oma kilpailutilannematriisinne. 7. Määritelkää oman liiketoiminta-alueenne teknologinen roadmap. 8. Määritelkää oman yrityksenne teknologiapyramidin osatekijät liitännäisteknologiat avainteknologiat keihäänkärjet. 9. Määritelkää yrityksenne teknologiastrategia eli yhteenveto edellisistä valinnoista teknologiapyramidin muotoon. Mikäli mahdollista, luokaa yhteys tuotteiden elinkaarelle ja versioituun Bostonin matriisiin. 10. Määritelkää, miten kehitysajatus uuden teknologian kehittämiseen syntyi. Samalla voi määritellä ja varmistaa vielä kehitystyön lähtöarvot, kriteerit ja suunnittelu-/ kehitysparametrit. a) Markkinatilanne trendit kilpailukyky, kilpailija-analyysit markkinatilanne b) Teknologia teknologisen roadmapin määrittely teknologiapyramidin määrittely päätökset/valinnat resurssointi partnerit 11. Asemoikaa teknologiahanke. Määritelkää samalla yrityksen historialliset tuotteet sekä tulevaisuutta ennakoivat versiot. 3. Esittely johdolle (johtoryhmätaso ½ pv) Vastuu: Teknologiavastaava 12. Määritelkää teknologiastrategian hyödyntämisen mukanaan tuomat tuotekehityksenne/ tuotesuunnittelunne merkittävimmät hyödyt, kulmakivet ja valinnat. a) Tuotestandardoinnin ja tuotemoduloinnin osalta b) Tuotehallinnan osalta c) Suunnittelun nopeuden osalta d) Tuotekehityksen onnistumisen ja osumatarkkuuden osalta e) Suunnittelun laadun osalta f) Resursoinnin osalta (määrälliset ja laadulliset) g) Muut hyödyt ja johtopäätökset 13. Määritelkää oman liiketoimintanne arvoverkko ja ansaintalogiikka. Mikä on yrityksen tuottama todellinen lisäarvo? Mistä asiakas itse asiassa on valmis maksamaan? 14. Avainteknologian hyödyntäminen Miten yhteinen näkemys hyödynnetään yrityksen eri osa-alueilla? Mitä vaikutuksia sillä on eri toiminnoille? Vaikutukset tuotesuunnittelu markkinointi laatu ympäristö resurssit Hyväksyntä keskustelu muutokset hyväksyminen toimenpideohjelma aikataulutuksineen 2 3 kk 4. Valmis teknologiastrategia Vastuu: Teknologiavastaava Erityinen huomio strategian jalkauttamiseen omassa organisaatiossa. Päivitys 12 kk:n päästä; roadmapia täydennetään koko toimintavuoden ajan. Dokumentointi Tiedottaminen sisäisesti ja avainpartnereille Liittäminen osaksi liiketoimintastrategiaa 7
Missä liiketoiminnassa toimitaan? Liikeidean määrittämisen pohjaksi ja täsmentämisen helpottamiseksi on hyvä määritellä tai varmistaa taas kerran, missä liiketoiminnassa yritys itse asiassa toimii. Minkä tyyppisiä ovat muut toimijat markkinoilla? Oy Software Ab Oy Software Ab tarjoaa kunnossapidon selaintyyppisiä ohjelmia prosessiteollisuudelle. Suomessa toimii neljä merkittävää toimittajaa, joista Software on suurin. Euroopassa on noin 20 vastaavaa suurehkoa yritystä. Oy Elektro Ab Oy Elektro Ab kehittää ja valmistaa elektronisia suotimia elektroniikkateollisuuden tarpeisiin. Elektro on yksi maailman kymmenestä merkittävästä toimittajasta. Slogan & imago Oman liiketoiminta- eli business-määrittelyn voi kiteyttää lyhyeen iskevään muotoon eli tehdä se myös slogan-muodossa. Tämä palvelee markkinoinnillisia tarpeita ja parhaimmillaan yhdistää teknologisen osaamisen ja markkinointiviestin. 1. Määritelkää, missä liiketoiminnassa yritys toimii. Miten liiketoimintamäärittelyn voisi kiteyttää lyhyeen, iskevään muotoon? 8
Liikeidea Teknologiastrategiassakin on syytä lähteä liikkeelle liikeideasta. Useimmille yrityksille tämä tarkoittaa käytännössä liikeidean kertaamista. Varmistutaan, että liikeidea edelleen vastaa toiminnan sisältöä ja tavoitteita. Oy Laser Ab Mitä? Toimittaa asiakkaille tarkkamuotoisia ja -mittaisia viimeisteltyjä ohutlevyosia Kenelle? Metalliteollisuudelle ohutlevytarpeisiin Miten? Tuottaen asiakkaan omasta tai tuotepäällikköjen välityksellä tietojärjestelmän avulla työkuvat suoraan laserleikkuuyksikköön ja leikatut aihiot edelleen suoraan asiakkaalle tai hänen alihankkijalleen. Oy Media Ab Mitä? Kehittää ja toimittaa yrityskohtaista tietoliikenneverkon valvonta- ja optimointiohjelmaa Kenelle? Teleoperaattoreille Miten? Hyödyntäen itse kehitettyä liikenneoptimointiohjelmistoa, joka valvoo ja optimoi operaattorin laajakaistaverkkoa 2. Määritelkää tai kerratkaa liikeidea. Liikeidean määrittelyssä tai sen tarkentamisessa on hyvä varmistua osaamisen terävyydestä, kilpailukykytekijöiden sekä ansaintalogiikan realistisuudesta. 9
Lähtökohdat teknologiastrategian tekemiseen visio Organisaatiolla tulisi olla yhteinen unelma, päämäärä eli visio, johon se pyrkii. Tämän vision tulee olla lähtökohtana, kun teknologiastrategiaa määritellään ja tehdään siihen liittyviä valintoja. Mikä on yrityksen keskeisin tavoite tai visio? Apuna voi käyttää seuraavaa listaa pitäytymättä kuitenkaan liikaa alla oleviin esimerkkeihin. 1. Kasvaa nykymarkkinoilla nykyisillä tuotteilla a. hyötyä markkinoiden kasvusta b. lisäten markkinaosuutta 2. Kasvaa nykytuotteilla uusilla markkina-alueilla a. viennissä b. kotimaassa 3. Kasvaa uusilla tuotteilla uusilla markkinoilla 4. Kansainvälistyä voimakkaasti 5. Kasvaa laajentamalla tuote- tai palveluvalikoimaa oman tuotekehityksen tuloksena 6. Kasvaa hankkimalla (ostamalla) uusia tuotteita 7. Kasvaa yritysoston kautta 8. Keskittää toimintaa ja erikoistua a. jopa liiketoiminnan volyymin kustannuksella b. jopa erkauttamalla osia tuoteryhmistä tai palveluista 9. Hankkia uutta teknologiaa teknologiansiirron avulla 10. Kehittää ylivoimainen tuote tai teknologia ja a. aloittaa kasvu oman markkinoinnin ja myynnin avulla b. myydä tuoteoikeudet tai osa niistä alan merkittäville toimijoille c. lisensioida tuoteoikeuksia d. myydä koko liiketoiminta onnistuneen kehitystyön jälkeen e. kombinaatio edellisistä mikä? 11. Säilyttää toiminnan nykyvolyymi ja taso a. nykytilan säilyttäminen edellyttää panostuksia normaaliin tuotekehitykseen ja markkinointiin b. edellyttää kasvavaa teknologista panostusta 12. Myydä yritys tai kyseessä oleva tuoteryhmä a. millä aikajaksolla? b. kotimaisille vai ulkomaisille ostajille? 13. Saada yritys listautetuksi 14. Saada Venture Capital eli pääomarahoittajat kiinnostumaan yrityksestä Vision määrittelyssä on syytä huomioida panostustarpeet ja onnistumisen mahdollisuudet siirryttäessä uusille markkinoille tai uusille tuotealoille. 10
aivan uudet markkinat Onnistumisen edellytykset heikkenevät. Yritys ei tunne markkinoita. Varmistuttava tuotetarjonnan kilpailukyvystä. panos : onnistuminen 5:1 (viisinkertainen panos) Onnistumisen edellytykset varsin vähäiset ilman merkittäviä panostuksia. Yritys ei tunne markkinoita eikä tuotteiden kilpailukykyä. Markkina-analyysien ja suunnittelun merkitys korostuu. Varauduttava taloudellisesti ja ajallisesti yllätyksiin. panos : onnistuminen 10:1 (kymmenkertainen panos) Onnistumisen edellytykset hyvät. Yritys tuntee liiketoiminnan logiikan. Onnistumisen edellytykset varsin hyvät. Yritys tuntee markkinat. Varmistuttava uuden tuotteen kilpailukyvystä ja asiakastarpeesta. nykyiset markkinat panos : onnistuminen 1:1 (nykyinen panos) nykyiset tuotteet panos : onnistuminen 2:1 (kaksinkertainen panos) uudet tuotteet Esimerkki: Oy Kuljetinlaite Ab strategiset optiot aivan uudet markkinat Yritys harkitsee valmistavansa ja myyvänsä kuljettimia kansainvälisten lentoterminaalien tarpeisiin. Yritykselle tarjoutuu tilaisuus ostaa elektroniikan ladontakoneen tuoteoikeudet ja aloittaa liiketoiminta kokonaisjärjestelmien myynnissä elektroniikka-alalle sisältäen myös nykyisen tyyppisiä kuljetinjärjestelmiä. Päätös: Yritys siirtyy uusilla synergisillä tuotteilla nykymarkkinoille panos : onnistuminen 5:1 (viisinkertainen panos) panos : onnistuminen 10:1 (kymmenkertainen panos) Yritys valmistaa ja myy hihnakuljettimia elintarviketeollisuudelle ja elintarviketeollisuuden koneita valmistaville yrityksille. Yritys harkitsee valmistavansa ja myyvänsä lisäksi annostelutai punnituslaitteita samoille asiakkaille. Hihnakuljettimet Päätös voi olla esimerkiksi seuraava: nykyiset markkinat panos : onnistuminen 1:1 (nykyinen panos) nykyiset tuotteet panos : onnistuminen 2:1 (kaksinkertainen panos) uudet tuotteet Yritys valmistaa ja myy järjestelmiä, jotka sisältävät: yrityksen kehittämän annosteluyksikön yhteistyökumppaneilta ostettavan punnitusjärjestelmän nykyiset hihnakuljettimet 3. Määritelkää oman yrityksenne ja toimialanne visio ja pyrkikää asemoimaan tavoite esimerkin mukaisesti tuotteet markkinatmatriisiin. 11
Trendit Toimintaympäristön muutokset ovat nykyisessä kansainvälisessä liiketoiminnassa niin nopeita, että niiden ennakoiminen ja huomioon ottaminen etukäteen on erittäin vaikeaa. Muutosten ennakoimista edesauttaa, jos kykenee luomaan itselle vaikuttavista trendeistä riittävän hyvän kuvan. Myöhemmin esille tulevan teknologisen roadmapin kuvaaminen tarkentaa vielä kokonaiskuvaa teknologisesta muutoksesta. Ennakoiminen voi olla senkin jälkeen vaikeaa, mutta sopeutuminen jo paljon helpompaa. Muutos voi olla tällöin enemmän mahdollisuus kuin uhka. Trendien seuraaminen kannattaa tehdä systemaattisesti ja jakaa trendit viiteen segmenttiin: a. Globaalit ja yleiset trendit (vastuu markkinoinnilla tai yrityssuunnittelulla) jokaiselle toimialalle ominaisia b. Asiakas- ja markkinalähtöiset trendit (vastuu markkinoinnilla) kokonaisvolyymin kehittyminen asiakaspalautteet hintatason ja hintaindeksin kehittyminen markkinatutkimukset uudet tuote- ja palvelukonseptit reklamaatiot c. Teknologialähtöiset trendit (vastuu teknisellä johdolla) tutkimuslaitos- ja yliopistoyhteistyö roadmap d. Toimialan muutostrendit (vastuu johdolla) oman alan suhdannekäyrät yrityskaupat kannattavuusanalyysit tuotantokapasiteetin kehittyminen e. Ympäristötrendit (vastuu markkinoinnilla ja teknisellä johdolla) lainsäädäntö EU-direktiivit kulutustottumukset ja arvot 12
a) Globaalit ja yleiset trendit Kansainvälistyminen jatkuu, ei ole kotimarkkinoita. Verkostoituminen jatkuu vahvana. Tuotteiden elinkaaret lyhenevät. Tietotekninen osaaminen ja tietotekniset mahdollisuudet lisääntyvät kaikilla tekniikan osa-alueilla. b) Asiakas- ja markkinalähtöiset trendit Asiakas kilpailuttaa yhä voimakkaammin. Hintataso on pikemmin laskeva kuin säilyvä. Uusista tuoteominaisuuksista on vaikea saada lisähintaa säilyttää kilpailukyky. Euroopan markkinat avautuvat odotettua nopeammin. c) Teknologialähtöiset trendit Laitteisiin liittyvä ohjausautomaatio yleistyy. Säädinyksiköiden tiedon- ja tilanneseuranta oltava reaaliaikaista tulevaisuudessa. Mikroprosessoriohjaus, tiedontallennus ja raportointimahdollisuus oltava 1 2 vuoden sisällä. d) Toimialan muutostrendit Valmistus Euroopassa tulee ajankohtaiseksi. Tuotannon automatisoinnin ja tuotantokustannusten pudottava 5 % vuodessa. Partnerverkoston tehokkuus keskeistä. Alan keskittyminen ja fuusiot luovat isompia ja vahvempia toimijoita. Varastointipisteiden lukumäärä vähenee. Syntyy paineita logististen keskusten muodostamiseen ja läpimenoaikojen lyhentämiseen. e) Ympäristötrendit Ympäristöasiat painottuvat jokaisella toimintaketjun osa-alueella, ei yksin päästöjen minimoinnissa kierrätys tuotteen elinkaaren suunnittelu. Huoneilman normit kehittyvät yhtäläisiksi EU:ssa. Energiatehokkuuden merkitys kasvaa (ympäristönsuojelulaki 1.3.2000). Melutekijöiden huomioon ottaminen (ympäristönsuojelulaki 1.3.2000). Kuva 5. Esimerkki rakennustuoteteollisuuden yrityksen trendien analysoinnista. 4. Määritelkää yrityksenne ja toimialanne osalta keskeiset tunnistettavat tai ennustettavissa olevat trendit tai trendimäiset ilmiöt. 13
Markkinat Teknologia- ja markkinointistrategian läheinen yhteys on välttämätön. Teknologisen kehityksen pitää olla asiakaslähtöistä, mikä on uusilla, nopeasti kehittyvillä sovellusalueilla usein vaikeaa. Kuluttajille tai asiakkaille ei ole vielä muodostunut konkreettisia tarpeita, jotka he pystyisivät itse määrittelemään. Tämän vuoksi sovellukset on hyvä jakaa: a. Markkinavetoisiin teknologioihin (market driven technologies) Näissä selkeä asiakastarve on olemassa, määriteltävissä tai hahmotettavissa. b. Teknologialähtöisiin ratkaisuihin (technology push solutions or innovations) Näissä asiakastarvetta ei vielä ole tai se on erittäin vaikeasti hahmotettavissa. Useimmiten uskotaan teknologian suoman mahdollisuuden luovan kysyntää. Markkinavetoisilla teknologioilla on yleensä suurempi osumatarkkuus ja onnistumisen mahdollisuus. Markkinavetoiset teknologiaratkaisut kehitetään usein luottoasiakkaiden (friendly user) kanssa ja avustuksella. Nykyään yhä useammin uudet sovellusratkaisut tehdään kumppanuusasiakkaille, jotka ovat myös valmiita maksamaan uudesta teknologiasta. Teknologiaa kehittävä yritys kykenee näin paitsi varmistamaan asiakasnäkökohdat myös rahoittamaan kehityskulujaan. 14
Markkinoiden kehitys Markkinoita on syytä seurata pitkällä aikajaksolla, jotta ymmärretään normaalit suhdannekysyntävaihtelut ja osataan erottaa ne tuotteen tai teknologian elinkaaren eri vaiheista. Esimerkki: Toiminta vaihtelevilla markkinoilla Asuntoja, 1000 kpl 30 OMAKOTITALOALOITUKSET JA TEOLLISTEN OSUUS 1970 2001 25 20 15 10 5 0 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 Kuva 6. Valmistalojen volyymikehitys. (Lähde: Pienteollisuus ry, Rakennustutkimus RTS Oy) 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 Tulevaisuus näyttää, miten valmistalojen volyymi kehittyy, jos ja kun vaativat talotekniset ratkaisut yhdistetään rakentamisprojektiin. Esimerkkeinä syrjäytetyistä tai elinkaaren loppuvaiheen teknisistä ratkaisuista mainittakoon meille tutut laitteet: kasettinauhurit (keksitty 1964) videonauhurit, VHS (keksitty 1978) VHS-videokamerat paperikuvia tuottavat kamerat NMT-puhelimet analogiset televisiot puhelinvastaajat Fax-koneet. 15
Esimerkki: Toimiminen kasvavilla markkinoilla Kasvavien markkinoiden kehittymisen arviointi ja seuranta on luonnollisesti helpompaa kuin vakiintuneiden markkinoiden, jotka ovat alttiimpia suhdannevaihteluille. Oikeiden johtopäätösten tekeminen teknologiavalintojen ja ajoitusten suhteen on kasvavilla markkinoilla tärkeää. Keskeistä on, milloin asiakas on valmis ottamaan uuden teknologian käyttöön ja milloin arvoverkon eri toimijat saavat omat synergiset tuotteensa valmiiksi. gprs 115 kbit/s edge 384 kbit/s wcdma 2 Mbit/s hscsd 57,5 kbit/s 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Lähde GSM Data today Kuva 7. Langattomien yhteyksien nopeuksien kehittyminen. miljoonaa 1400 1200 1000 800 Matkapuhelimien käyttäjät Internetiin liitetyt pc-tietokoneet 600 400 200 Internetiin liitetyt puhelimet 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Lähde: Nokia / HS 1.12.2000 Kuva 8. Internet-puhelimien yleistyminen. 16
Markkinatilanne Markkinoiden kokonaiskuva on hyvä hahmottaa, vaikka oma yritys ei toimisi aktiivisesti kaikilla segmenteillä esimerkiksi seuraavasti: Kokonaisvolyymi Valmistalot toiminnan volyymi 153 milj. puuelementtisegmentin volyymi 61 %, 93 milj. yrityksen oma liikevaihto (puuelem.) 36 milj. yrityksen markkinaosuus 27 % Markkinasegmentit: määrittely ja volyymi 1. Puuelementti volyymi 93 milj. 4453 kpl oma liikevaihto 36 milj. markkinaosuus 27 % 2. Precut volyymi 29 milj. 1387 kpl oma liikevaihto milj. markkinaosuus % 3. Teollinen hirsi volyymi 18 milj. 876 kpl oma liikevaihto milj. markkinaosuus % 4. Siporex/betoni/tiili volyymi 12 milj. 8 % oma liikevaihto 5,4 milj. (Siporex) markkinaosuus 44 % 17
Esimerkki osoittaa, miten yritys voi havainnollistaa oman toimialansa kokonaismarkkinat sekä oman asemansa markkinoilla. Kaavioon on mahdollista lisätä kehityksen suunta eli kasvuprosentti. Oma lv: 0 mk kpl: ----- m-osuus: 0 % Teollinen hirsi Valmisosatalot 12 % 876 kpl Oma Lv: 32 mmk kpl: 260 m-osuus: 44 % Siporex/ betoni/tiili Valmisosatalot 8 % 584 kpl KOKONAISMARKKINAT Valmisosatalot (910 mmk) 7300 kpl v. 1999 (6500 kpl v. 1998) Omakotialoitukset (kaikki) 12200 kpl v. 1999 (11200 kpl v. 1998) Precut Valmisosatalot 19 % 1387 kpl Oma Lv: 0 mmk kpl: ---- m-osuus: 0% Valmisosatalot 61 % 4453 kpl Puuelementti Oma Lv: 217 mmk kpl: 1210 m-osuus: 27 % Kuva 9. Valmistalotuottajan kuvaus markkinoista. 5. Määritelkää omat markkinanne ja asemanne markkinoilla. Ovatko kehityshankkeenne markkinavetoisia vai teknologialähtöisiä? 18
Kilpailutilanne Keskustelu kilpailutilanteesta ja kilpailusta on painoarvoltaan vähentynyt. Puhutaan pikemminkin toimijoista, jotka tuottavat vastaavia tuotteita tai palveluja, joita oma yritys tarjoaa. Asennoituminen kilpailijoihin on muuttunut viime vuosina siksi, että yhä useammin toimijat ovat sekä puhtaassa kilpailutilanteessa keskenään, mutta toimivat myös yhteistyössä standardoinnissa, alihankintaverkostoissa tai muussa vastaavassa muodossa. Myös toimialan rakennemuutokset ja yritysfuusiot saattavat kilpailijoita yhteen. Kehitys on osaltaan tuonut varovaisuutta keskusteltaessa kilpailijoista. Kilpailija saattaa huomenna olla oman konsernin osa. Uusien tuoteinnovaatioiden tai teknologioiden lanseerauksessa yritykset yhdistävät voimavarojaan ja tuovat uutta teknologiaa samanaikaisesti markkinoille, esimerkkeinä Symbian Epoc tai Bluetooth. Tällaisissa tilanteissa sopivan yhteistyökumppanin löytäminen esimerkiksi standardoinnille tai lisenssivalmistukselle on keskeistä. Liikevaihto M Am 12,5 % T B A 5 % K A P B Am 5 muuta Markkinaosuus 10 % 20 % Kuva 10. Esimerkki yrityksen kilpailutilanteesta, jossa on paljon toimijoita ja niillä pienet markkinaosuudet. Yritys A on asettanut tavoitteekseen nostaa selkeästi markkinaosuuttaan ja nousta neljän suurimman toimijan ryhmään. 6. Määritelkää oma kilpailutilannematriisinne. 19