Strategy Train Moduuli IV Luku 4 Tekijät Koulutus materiaalia verkossa Small Enterprise Strategic Development Training Strategian muodostaminen Liiketoimintatason strategia Maria Helena Antunes (AIDLEARN) www.strategy train.eu Euroopan komissio on tukenut tätä projektia taloudellisesti. Tämä julkaisu heijastaa vain tekijöidensä mielipiteitä, eikä komissio ole vastuussa siitä, miten julkaisun tietoja käytetään.
Sisällysluettelo Moduuli IV. Strategian muodostaminen Luku 4: Liiketoimintatason strategia Luvun kuvaus... 3 Avainsanat... 3 Oppimistavoite... 3 Lukuun käytettävä aika... 3 Johdanto... 3 4.1 Kilpailuetu ja arvoketjuanalyysi... 4 4.1.1 Mitä kilpailuedulla tarkoitetaan?... 4 4.1.2 Miksi kilpailuetu on tärkeää?... 4 4.1.3 Kuinka hyödyntää kilpailuetua?... 5 4.1.4 Kuinka arvoa ja kilpailuetua voidaan luoda?... 6 4.1.5 Esimerkki... 9 4.1.6 Yhteenveto... 11 4.2 Geneeriset strategiat... 11 4.2.1 Mitä geneeriset strategiat ovat?... 11 4.2.2 Miksi yritykset käyttävät geneerisiä strategioita?... 13 4.2.3 Milloin geneeriset strategiat voivat olla riskialttiita?... 14 4.2.4 Kuinka yritykset voivat hyötyä geneerisistä strategioista?... 15 4.2.5 Esimerkkitapauksia... 18 4.2.6 Yhteenveto... 24 Yhteenveto luvun pääkohdista... 25 Lähdeluettelo... 26 Kirjat ja artikkelit... 26 Internet sivut... 26 Moduuli IV Luku 4 2
Moduuli IV. Strategian muodostaminen Luku 4: Liiketoimintatason strategia Luvun kuvaus Avainsanat Kilpailuetu, arvoketju, arvoketjuanalyysi, kustannusetu, differointietu, geneeriset strategia, kustannusjohtajuusstrategia, differointistrategia, fokusointistrategia, integroidut strategiset vaihtoehdot Oppimistavoite Tämän luvun tavoitteena on auttaa ymmärtämään, kuinka tärkeitä kilpailuetu ja yrityksen kokonaistavoitteiden saavuttamiseen tähtäävät yritysstrategiat ovat. Yrityksen johtaja määrittää tärkeysjärjestyksen muutoksille ja tavoille luoda yrityksen asiakkaille entistä parempaa arvoa. Luvussa käydään lävitse Porterin viiden voiman mallin mukaisesti joukko yleisiä strategioita, joita yritys voi toiminnassaan hyödyntää, minkä lisäksi siinä tarjotaan käyttökelpoinen malli kilpailuvoimien analysoimiseksi ja geneeristen liiketoimintastrategioiden muodostamiseksi. Lukuun sisältyy myös esimerkkejä, tehtäviä ja esimerkkitapauksia, jotta sen sisältämiä asioita olisi helpompaa soveltaa käytäntöön. Lukuun käytettävä aika Luvun läpikäymiseen kuluu noin 90 minuuttia. Harjoituksiin ja muiden sovellusten käyttämiseen tarvitaan lisäaikaa. Johdanto Tässä luvussa käsitellään yrityksen strategioita, joiden tavoitteena on yrityksen kokonaistavoitteiden saavuttaminen. Strategioita pohdittaessa pidetään mielessä, että strategiat koskevat olennaisimmillaan itse toimintoja, tapaa toteuttaa toiminnot eri tavalla kuin kilpailevat yritykset tai suorittaa eri toimintoja kuin kilpailijat (Porter, 1996). Johtajan alituisena tehtävänä on arvoketjuanalyysiä soveltamalla priorisoida tapoja, joilla yrityksen asiakkaille voidaan luoda parempaa arvoa. Luvussa tutustutaan myös Porteria seuraten kilpailuedun käsitteeseen sekä moniin yleisiin strategioihin, jotka ovat yritysten käytettävissä. Porterin lähestymistapa tarjoaa hyödyllistä apua kilpailuvoimien analysoimiseksi ja geneeristen liiketoimintastrategioiden luomiseksi. Moduuli IV Luku 4 3
4.1 Kilpailuetu ja arvoketjuanalyysi 4.1.1 Mitä kilpailuedulla tarkoitetaan? Yrityksen menestys riippuu pitkälti siitä, kuinka vetovoimaisella alalla se toimii, mutta myös yrityksen asema oman alansa sisällä on tärkeää. Vaikka koko ala voi toimia tehottomasti, parhaiten sijoittunut yritys voi tästä huolimatta saavuttaa merkittäviä voittoja. Yrityksellä sanotaan olevan kilpailijoihinsa nähden kilpailuetua, jos sen saamat tuotot ylittävät alan keskiarvon. Etu syntyy yrityksen tuotteen piirteistä, joiden ansiosta se on kilpailevia tuotteita parempi. Joissain tilanteissa kilpailuetu voidaan saavuttaa kehittyneiden teknologioiden avulla. Saavutettua etua on tällaisessa tapauksessa kuitenkin vaikea ylläpitää, koska kilpailijat pystyvät kopioimaan teknologian nopeasti tai kehittämään itse uutta tai parempaa teknologiaa. Pysyvän kilpailuedun saavuttamiseksi edun täytyy muodostua jostain muusta kuin teknologiasta tai muokatuista tuotteista. Se voi syntyä esimerkiksi tuotemerkeistä, jolloin etu syntyy siitä, mitä tuote kuluttajille merkitsee (brändit) ja mitä kuluttajat kokevat ostaessaan tuotteen ja käyttäessään sitä. Markkinoinnin tutkijat ovat todenneet, että tuotteella on myös symbolisia ominaisuuksia ja että tiettyjen tuotteiden käyttämisessä on kyse enemmänkin tuotteiden sosiaalisesta merkityksestä kuin niiden käytettävyydestä. Nykyään kuluttajat haluavat aiempaa enemmän löytää henkilökohtaisia merkityksiä käyttämistään tuotteista ja palveluista. Onkin erittäin tärkeää tehdä uusia innovaatioita, jotta voitaisiin vastata niihin kuluttajan tunteisiin, jotka vaikuttavat hänen hankintoihinsa. Kuluttajiin on entistä hankalampaa tehdä vaikutusta uuden teknologian avulla, sillä he hakevat tuotteita, jotka sopivat juuri heille. Tästä syystä yritysten strategioissa on alkanut esiintyä termejä, kuten tunne tai henkilökohtainen merkitys. Onkin tärkeää ymmärtää ne henkiset tekijät, jotka vaikuttavat tuotteen miellettyyn arvoon ja siihen liittyviin myönteisiin tai kielteisiin mielikuviin. Uudenlaiset kuvaukset, kuten helppokäyttöinen, nopeasti omaksuttava, edullinen, vapauttava ja henkilökohtainen kumpuavat henkilön, eivät tuotteen näkökulmasta. Tuotteita kohtaan tunnettujen asenteiden ja tunteiden havaitseminen ja ihmisten tuotevalintoja koskevien tietojen kerääminen ovatkin muodostuneet tärkeiksi strategian osiksi. 4.1.2 Miksi kilpailuetu on tärkeää? Liiketoimintastrategian pääasiallisena tavoitteena on saavuttaa kestävä kilpailuetu. Kun yrityksen liiketoiminnan taloudellista puolta tarkastellaan kilpailuedun näkökulmasta, keskitytään pääasiassa yrityksen kykyyn luoda hyvää tuottoa pääomalle sekä kykyyn yhdistää liiketoimintastrategiansa taloudellisiin fundamentteihin ja pääomamarkkinoihin pitkällä aikavälillä. Loppujen lopuksi yritys pystyy juuri kilpailuetunsa avulla hankkimaan hyvää tuottoa osakkeenomistajilleen. Ilman kilpailuetua yrityksellä ei ole taloudellista perustetta Moduuli IV Luku 4 4
olemassaololleen yrityksen kilpailuetu tarjoaa sille siis syyn olla olemassa. Ilman kilpailuetua yritys ei voi menestyä. Kestävän kilpailuedun hankkiminen on kenties yrityksen kaikkein tärkein tehtävä ja samalla merkittävin osa alue, johon kaikkien yritysten tulisi keskittyä. Harjoitus: Pohdi hieman yrityksesi tilannetta. Oletko huolissasi yrityksesi kestävästä toiminnasta? Jos olet, onko yritykselläsi selkeitä ja tarkoin määriteltyjä kilpailuetuja? 4.1.3 Kuinka hyödyntää kilpailuetua? On olemassa monenlaisia kilpailuetuja, ja yrityksellä voi toimintansa eri osa alueilla olla useita kilpailuetuja. Kuvaamme seuraavaksi joitain niistä osa alueista, joilla yritykset voivat erottua muista ja varmistaa näin pitkäaikaisen menestyksensä. Näitä ovat markkinaosuus, brändinhallinta, verkostointi, tavaramerkit ja patentit, kustannustehokkuus ja korkeat vaihtokustannukset. Markkinaosuus: Yritykset, joilla on merkittävä markkinaosuus, aiheuttavat ongelmia kilpailijoilleen, mutta itse yritykselle tilanne on suotuisa, sillä sen tuotteet ovat pidettyjä ja tunnettuja markkinoilla. Jos ala kuitenkin tarjoaa merkittäviä mahdollisuuksia voiton tekemiseen, voi yritys suuresta markkinaosuudestakin huolimatta menettää markkinaosuuttaan uusien tulokkaiden astuessa markkinoille. Vahva brändinhallinta: Vahva brändi voi varmistaa yrityksen pitkäaikaisen menestyksen ja tuoda sille voittoa, koska yritys voi brändin ansiosta veloittaa tuotteistaan korkeampaa hintaa. Vahvat brändit tarjoavat yleensä pitkäkestoisimman kilpailuedun. Verkostovaikutus: Verkostovaikutuksesta puhutaan, kun tuote herättää kysyntää kuluttajissa, jotka puolestaan itse parantavat tuotetta. Yritys voi hyötyä verkostovaikutuksesta houkuttelemalla uusia myyjiä. Tämä puolestaan houkuttelee uusia ostajia, minkä seurauksena on määräävä asema markkinoilla (esim. ebay). Verkostovaikutus ei ole kovinkaan yleinen ilmiö, mutta tapahtuessaan se voi olla äärimmäisen houkutteleva. Tavaramerkit ja patentit: Tavaramerkit ja patentit voivat toimia yritysten kilpailuedun perustana. Kustannustehokas rakenne: Alhaisissa tuotantokustannuksissa on tiettyjä etuja, mutta nämä edut eivät useinkaan ole pitkäaikaisia. Yritys voi heikentää kilpailijoitaan tarjoamalla tuotteitaan houkuttelevaan hintaan ja saaden näin paljon uusia asiakkaita. Korkeat vaihtokustannukset: Eräs hyvä tapa ansaita hyvää tuottoa ja pidentää yrityksen elinikää on ottaa vaihtokustannukset mukaan osaksi liiketoimintamallia. Esimerkiksi puhelinoperaattorit rajoittavat asiakkaidensa vapautta vaihtaa palveluntarjoajaansa sopimusajan puitteissa. HARJOITUS: Pohdi yrityksesi osa alueita, joissa voidaan saavuttaa kilpailuetuja. Kirjoita mahdolliset kilpailuedut muistiin. Moduuli IV Luku 4 5
4.1.4 Kuinka arvoa ja kilpailuetua voidaan luoda? Yrityksen asema määräytyy sen mukaan, millä tavalla se pystyy hyödyntämään vahvuuksiaan. Michael Porter on esittänyt, että yrityksen vahvuudet voidaan jakaa kahteen kilpailuedun peruslajiin: kustannustehokkuuteen ja differointiin (erilaistuminen). Kustannus ja differointietuja pidetään asemallisina etuina, sillä ne määräävät yrityksen aseman omalla alallaan joko kustannusjohtajana tai differointijohtajana. Yritys hyödyntää resurssejaan ja osaamisiaan luodakseen kilpailuetua, jonka tuloksena se pystyy tuottamaan kilpailijoitaan parempaa arvoa. Tämä prosessi on mallinnettu kuvassa 1. Kuva 1: Kilpailuetumalli. Yrityksen resursseista ja osaamisesta kumpuavat erikoistaidot (ydinosaamiset) helpottavat uusia innovaatioita ja parantavat tehokkuutta, laatua ja tuotteiden asiakkaalta saamaa vastaanottoa. Kaikkia näitä voidaan entisestään vahvistaa joko alemman kulurakenteen saavuttamiseksi tai tuotteiden erilaistamiseksi. Yrityksen markkina asema muotoutuu sen oman valinnan mukaan joko alhaisista kustannuksista tai tuotteiden erilaistamisesta. Tämä päätös on keskeinen osa yrityksen kilpailustrategiaa. Yritys saavuttaa kilpailuetua, jos se pystyy halvemmin kustannuksin tarjoamaan asiakkailleen samoja etuja kuin kilpailijansa (kustannusetu) tai tarjoamaan kilpailevia tuotteita parempia etuja (differointietu). Niinpä yritys pystyy kilpailuedun avulla tuottamaan ylivertaista arvoa asiakkailleen ja voittoa itselleen. Arvoketju Arvoketjun avulla voidaan analysoida tiettyjä toimintoja, joiden kautta yritykset voivat luoda arvoa ja saavuttaa kilpailuetua. Toisin sanottuna yritys nähdään arvoa luovien toimintojen ketjuna. Porter (1998) esitti, että yrityksissä on joukko säännöllisesti toistuvia ja toisiinsa liittyviä toimintoja. Porter kehitti havaintonsa perusteella mallin, jota kutsutaan arvoketjuksi. Arvoketjussa on Porterin mukaan sekä ensisijaisia toimintoja että tukitoimintoja (kuva 2). Moduuli IV Luku 4 6
Kuva 2: Michael Porterin arvoketjumalli. Arvoketjun ensisijaiset toiminnot Näiden toimintojen tarkoituksena on tuottaa arvoa, joka ylittää tuotteen tai palvelun tuottokustannukset, eli tuottaa yritykselle voittoa. Tulologistiikka sisältää saapuvien materiaalien vastaanoton, varastoinnin, inventoinnin ja tarpeen vaatiessa niiden siirtämisen kokoonpanoon. Toiminnot sisältävät kaikki ne toiminnot, joissa tuotantopanos siirtyy lopputuotteeseen (esim. koneistus, pakkaaminen, kokoonpano, laitehuolto, testaaminen). Lähtölogistiikka sisältää kaikki toiminnot, joita tarvitaan lopputuotteen toimittamiseksi asiakkaille (kuten varastointi, tilausten täyttäminen, kuljetus, jakelun hallinta). Myynti ja markkinointi kattaa toiminnot, jotka liittyvät asiakkaan tarpeiden tunnistamiseen ja myynnin luomiseen (esim. kanavien valinta, mainostaminen, markkinointi, myynti, hinnoittelu, jälleenmyynnin hallinta). Palvelut sisältävät toiminnot, jotka ylläpitävät ja lisäävät tuotteiden ja palveluiden arvoa, sen jälkeen kun ne on myyty asiakkaille (esim. asiakastuki, korjauspalvelut, asennuspalvelut, koulutus, varaosien hallinta, päivitykset). Jokainen ensisijaisista toiminnoista voi olla ratkaisevan tärkeä kilpailuetua muodostettaessa. Esimerkiksi tulo ja lähtölogistiikka ovat äärimmäisen tärkeitä jakelupalveluiden toimittajalle, kun taas toimistotarvikkeiden huoltoa tarjoavalle yritykselle ratkaisevassa asemassa ovat palvelutoiminnot. Nämä viisi luokkaa ovat luonteeltaan yleisiä, ja ne on kuvattu tähän vain laveasti. Jokaiseen yleiseen toimintoon sisältyy tarkemmin määriteltyjä toimintoja, jotka vaihtelevat yrityskohtaisesti. Tukitoiminnot Tukitoiminnot helpottavat arvoketjun ensisijaisten toimintojen suorittamista. Porter on jakanut tukitoiminnot neljään yleiseen luokkaan, joiden yksityiskohdat riippuvat tarkemmin yrityksen toiminnasta. Moduuli IV Luku 4 7
Yrityksen infrastruktuuri sisältää yleiset hallintatoimet, kuten suunnittelun, talouden, lakiasiat, kirjanpidon, laadunvalvonnan, yritysrakenteen, hallintajärjestelmät, yrityskulttuurin jne. Henkilöstöhallinto kattaa kaikki työntekijöiden ja johtajien rekrytointiin, palkkaamiseen, koulutukseen, kehittämiseen, pitämiseen ja korvaamiseen liittyvät toiminnot. Teknologinen kehitystyö sisältää arvoketjun toimintoja, kuten tutkimus ja kehitystyötä, prosessien automaatiota, suunnittelua ja uudelleen suunnittelua koskevan teknologisen kehitystyön. Hankinnat sisältävät toiminnot, jotka liittyvät raaka aineiden, palveluiden, varaosien, rakennusten, koneiden tai muiden tuotantopanosten hankintaan, joita käytetään arvoa muodostavissa toiminnoissa. Tukitoimintoja pidetään usein kiinteinä kustannuksina, mutta jotkin yritykset ovat kyenneet muodostamaan niistä itselleen kilpailuetua kehittämällä esimerkiksi innovatiivisia informaatiojärjestelmien hallintajärjestelmiä. Arvoketjuanalyysi Arvoon perustuvasta johtamisnäkökulmasta tarkasteltuna arvoketjumalli auttaa yhdessä Porterin kilpailuetua koskevien ideoiden kanssa yritystä saavuttamaan suhteellista kilpailuetua. Arvoketjumalli voidaan käsittää toisena kahdesta ulottuvuudesta, joiden avulla yrityksen voitot voidaan maksimoida. Toinen arvoa luova ulottuvuus on markkinoiden/alan houkuttelevuus, jota kuvataan usein toisella Porterin kuvaamalla mallilla, kilpailuvoimien mallilla (ns. Viiden kilpailuvoiman malli ). 1 Kilpailuetuun johtavat toiminnot: 1. Merkittävien yrityskohtaisten toimintojen tunnistaminen yleisestä arvoketjusta; 2. Prosessivirtauksien kartoittaminen, sekä 3. Yksittäisten arvoa luovien toimintojen tunnistaminen virtauksien avulla. Kun erilliset toiminnot on saatu selville, tulee toimintoja yhdistävät tekijät pyrkiä selvittämään. Toiminnot ovat yhteydessä silloin, kun yhteen toimintoon liittyvillä kustannuksilla on vaikutusta toiseen toimintoon. Kilpailuetua pystytään saavuttamaan optimoimalla ja sovittamalla yhteen toisiinsa liittyviä toimintoja. Arvoketju on hyödyllinen myös ulkoistamisista päätettäessä. Toimintojen välisiä yhteyksiä pohtimalla voidaan tehdä tehokkaampia päätöksiä siitä, ostaako yritys jonkin tuotteen vai valmistaako se tuotteen itse, minkä seurauksena yritys voi saavuttaa joko kustannusetua tai differointietua. Arvoketjumalli tarjoaa käyttökelpoisen analyysityökalun, jonka avulla voidaan määrittää yrityksen ydinosaamiset sekä toiminnot, joiden kautta se voi saavuttaa kilpailuetua. Tähän on kaksi tapaa: (1) Kustannustehokkuus: kustannusrakenteen paremmalla tuntemuksella kustannuksia voidaan kitkeä pois arvoa lisäävistä toiminnoista ja (2) Differointi: keskittymällä yrityksen ydinosaamisiin ja taitoihin liittyviin toimintoihin pystytään toimimaan kilpailijoita paremmin. 1 Ks. luku 2: Ulkoinen ympäristö Moduuli IV Luku 4 8
Yrityksen arvoketju on yhteydessä toimitusketjun yläpäässä olevien toimittajien ja sen alapäässä olevien ostajien arvoketjuihin. Seurauksena tästä on suurempi toimintokokonaisuus, jota kutsutaan arvojärjestelmäksi. Kilpailuedun saavuttaminen ei riipu ainoastaan yrityksen omasta arvoketjusta, vaan myös siitä arvojärjestelmästä, jonka osana se on. Arvoa luovien tapojen tunnistaminen Arvoketjuanalyysi on hyödyllinen työkalu, jonka avulla voidaan tunnistaa tapoja, joilla yritys voi luoda asiakkailleen arvoa ja myöhemmin pohtia, kuinka tämä arvo voidaan maksimoida esimerkiksi tuotteiden, palveluiden tai työpaikkojen avulla. Työkalua voidaan käyttää kolmivaiheisessa prosessissa seuraavalla tavalla: 1. Toimintojen analysointi: Prosessin ensimmäisessä vaiheessa tunnistetaan ne toiminnot, jotka liittyvät tuotteen tai palvelun toimittamiseen. Tämä tapahtuu yleensä aivoriihen avulla. Tunnistettaviin toimintoihin kuuluvat ne vaiheittaiset liiketoimintaprosessit, joiden avulla yritys hankkii asiakkaita. Tämän jälkeen merkitään muistiin kaikki ne toiminnot, jotka luovat yritykselle arvoa. Käytännöllinen tapa suorittaa tämä vaihe on laatia työnkulkukaavio. Kutsu oma ryhmäsi kokoon aivoriiheä varten. Tällä tavoin saat useampia laadukkaita ehdotuksia. 2. Arvoanalyysi: Toisessa vaiheessa tunnistetaan toiminnoista, mitkä toimenpiteet on mahdollista toteuttaa parhaan mahdollisen arvon tuottamiseksi asiakkaille. Jokaiselle toiminnolle määritellän arvotekijät (asiakkaan näkökulmasta). Tämän jälkeen merkitään muistiin ne toimenpiteet tai muutokset, joiden avulla jokaiselle arvotekijälle saadaan entistä suurempaa arvoa. 3. Arviointi ja suunnittelu: Kolmannessa vaiheessa arvioidaan, onko muutosten tekeminen kannattavaa. Jos muutokset katsotaan kannattaviksi, laaditaan toimintasuunnitelma. Usein on tarpeen asettaa muutokset tärkeysjärjestykseen, sillä kaikkien ideoiden toteuttaminen voi osoittautua mahdottomaksi. Jos sinulla on läheinen suhde yhteen tai useampaan asiakkaaseesi, voi olla tärkeää saada heiltä palautetta tai parannusehdotuksia omiin ideoihisi. Seuraavassa alaluvussa on esimerkki tämän kolmivaiheisen prosessin kulusta: 4.1.5 Esimerkki 2 Lakshmi toimii ohjelmistokehityspäällikkönä ohjelmistotalossa, ja hän käyttää arvoketjua yhdessä ryhmänsä kanssa selvittääkseen, millä tavalla he voivat tarjota ensiluokkaista palvelua asiakkailleen. Toimintojen analysointivaiheen aikana he tunnistivat seuraavat asiakkaille arvoa luovat toiminnot: tilausten vastaanotto, parannuksia koskevat määritykset, aikataulutus, ohjelmistokehitys, ohjelmoijan suorittama testaus, jakelu ja 2 Value Chain Analysis: Achieving Excellence in the Things that Really Matter, viitattu 6.8. 2009 (muokattu), http://www.mindtools.com/pages/article/newtmc_10.htm. Moduuli IV Luku 4 9
asiakastuki. Myös muita asiakkaaseen suoraan liittymättömiä tärkeitä toimintoja tunnistettiin, kuten henkilökunnan rekrytointi ja koulutus. Lakshmi kirjaa kolme ensimmäistä asiakkaaseen liittyvää toimintoa vertikaaliseen arvoketjuun, joka on kuvattu otsikon Toimintojen analysointi alla kaaviossa 3: Vaihe 1: Toimintojen analysointi Arvoketju Vastaanotto Määritelmät Vaihe 2: Arvoanalyysi Arvotekijät Nopeat vastausajat puhelimessa Asiakkaan tilanteen ja järjestelmän tunteminen Tarpeiden tarkka tunteminen Odotusten hallinta Tarkat ja kattavat kuvaukset muutoksista Helposti ymmärrettävissä Kaikki toiminnot listattuna Hintaperusteiden selvitys Aikataulutus Asetetaan odotukset selkeästi Selvä tiedonanto Lupausten täyttäminen Työn aloittaminen aikataulussa Kuva 3: Esimerkki arvoketjuanalyysistä. Tarvittavat muutokset Enintään 3 hälytystä Asiakasta koskevat päivitykset Järjestelmiä koskeva ryhmäkoulutus Asiakkaan alaa koskeva koulutus Asiakkaalle raportointi puhelun päätteeksi Kirjoitus ja testauskoulutusta Sisäinen selkeystutkimus Varmistetaan tarkastuslistan avulla, että jokaista kohtaa käsitellään Kuvaus kaikista toiminnoista Tarkka aika arvio Aikataulutusjärjestelmä Varmistusaika osaksi aikataulua Riittävä kapasiteetti Seuraavassa vaiheessa keskityttiin tilauksentekoprosessiin ja tunnistettiin sisäisistä tekijöistä ne, jotka tarjoavat asiakkaille suurinta arvoa, eli ns. arvotekijät. Näitä ovat esimerkiksi: 1. Nopea vastaus puheluihin 2. Hyvä ymmärrys asiakkaan liiketoiminnasta, tilanteesta ja järjestelmistä, niin että asiakkaan aikaa ei kuluteta turhiin selityksiin 3. Oikeiden kysymysten esittäminen ja kattavamman ja tarkemman ymmärryksen muodostaminen asiakkaan tarpeista sekä 4. Kehitysprosessin selittäminen asiakkaalle ja hänen odotustensa sovittaminen todennäköisen toimitusaikataulun mukaiseksi. Näitä tekijöitä pohdittiin tarkemmin Arvotekijät palstassa (kuva 3), jossa mietitään, mihin toimenpiteisiin tulisi ryhtyä, jotta yritys voisi tarjota parasta mahdollista arvoa asiakkailleen. Näitä tekijöitä käsitellään Tarvittavat muutokset otsikon alla. Seuraavaksi samanlainen analyysi suoritetaan kaikille muille prosesseille. Kun ryhmän aivoriihi on saatu päätökseen, Lakshmi ja hänen ryhmänsä voivat tunnistaa nopeita tapoja tuottaa voittoa, karsia pois pientä voittoa tuottavat tai suuria kustannuksia aiheuttavat vaihtoehdot ja sopia, mitkä toimenpiteistä ovat kaikkein tärkeimmät toteuttaa. HARJOITUS: Sovella arvoketjuanalyysiä omaan yritykseesi ja selvitä, kuinka hyvin tämä analyysitapa sopii sen toimintaan. 1. Täytä seuraava taulukko, kun olet käynyt oman ryhmäsi kanssa aivoriihen: Moduuli IV Luku 4 10
Yrityksen nimi: Toimiala: Arvoketjuanalyysi Vaihe 1: Toimintojen analysointi Arvoketju Step 2: Arvoanalyysi Arvotekijät Tarvittavat muutokset Huom: voit lisätä yllä olevaan taulukkoon niin monta riviä kuin tarvitset. 2. Muodosta toimintasuunnitelma, kun olet arvioinut esitetyt ideat kriittisesti. Valitse ensin joitain helpoista, nopeasti toteutettavista ja halvemmista ideoista. Pohdi tämän jälkeen vaikeammin toteutettavia muutoksia. Voi olla epärealistista toteuttaa joitakin näistä. Toiset taas voivat tuoda suurin kustannuksin vain pieniä parannuksia toimintaan. Hylkää nämä. 3. Aseta lopuksi jäljelle jääneet tehtävät tärkeysjärjestykseen ja suunnittele niiden vaiheittainen toteutus tavalla, joka parantaa yrityksesi toimintoja. Käyttämällä arvoketjuanalyysiä ja soveltamalla sitä käytäntöön voit menestyä hyvin juuri niissä asioissa, jotka ovat asiakkaillesi tärkeitä! 4.1.6 Yhteenveto Tässä alaluvussa käsiteltiin kilpailuetua sekä tapaa, jolla arvoketjun avulla pystytään analysoimaan tiettyjä toimintoja, joiden kautta yritykset voivat luoda arvoa ja saavuttaa kilpailuetua. Luvussa esiteltiin myös kolmivaiheinen prosessi, jota noudattamalla voidaan luoda arvoa yritystasolla. Prosessi kuvattiin tarkemmin, jotta yritysten johtajien olisi helpompi ottaa prosessi käyttöön oman yrityksensä toiminnassa. 4.2 Geneeriset strategiat 4.2.1 Mitä geneeriset strategiat ovat? Jokainen yritys joutuu tekemään kaksi tärkeää päätöstä, jotka liittyvät sen asemaan omalla alallaan. Nämä päätökset koskevat joko mataliin tuotantokustannuksiin tai differointiin (erilaistumiseen) keskittymistä sekä siihen, kuinka laaja yrityksen markkinasegmentin tulisi olla. Porter laati taulukon, jonka muuttujiksi hän asetti kustannusedun, differointiedun sekä suppean ja laajan näkökulman. Muutujien avulla hän laati luokituksen geneerisistä strategioista, joita yritys voi käyttää kilpailuedun saavuttamiseksi ja ylläpitämiseksi. Moduuli IV Luku 4 11
Nämä vahvuudet yhdistyvät kolmessa geneerisessä strategiassa joko laajasta tai suppeasta näkökulmasta. Strategiat on kuvattu taulukossa 4, ja ne ovat: kustannusjohtajuus, differointi (erilaistaminen) ja fokusointi. Hyöty Kohteen laajuus Matalat kustannukset Laaja (Koko alaa koskeva) Kustannusjohtajuusstrategia Suppea Fokusointistrategia (Markkinasegmentti) (matalat kustannukset) Kuva 4: Porterin geneeriset strategiat. Tuotteen ainutlaatuisuus Differointistrategia Fokusointistrategia (differointi) Näitä strategioita voidaan useimmiten soveltaa pk yritysten toimintaan. Niitä kutsutaan geneerisiksi strategioiksi, koska ne eivät ole riippuvaisia yrityksestä tai toimialasta. Kustannusjohtajuusstrategia Niin kuin Dolly Parton on sanonut, on kallista näyttää näin halvalta. Aivan kuten muut yrittäjät, jotka soveltavat mataliin kustannuksiin perustuvaa johtajuutta, myös Dolly Parton pyörittää merkittävää liiketoimintaa. Kustannusjohtajuusstrategiaa käyttävät usein suuret yritykset. Pienyrityksillä ei yleensä ole tarvittavia resursseja kustannusjohtajuuden muodostamiseksi (johon tarvitaan mittakaavaetuja). Tässä geneerisessä strategiassa painotetaan toiminnan tehokkuutta, sen jälkeen kun yritys on ensin yltänyt oman alansa parhaaksi alhaisiin tuontantokustannuksiin erikoistuneeksi yhtiöksi, jonka tuotteet vastaavat tiettyä laatutasoa. Alhaisten kustannusten ansiosta yritykset voivat pienimpään mahdolliseen kilpailukykyiseen hintaan myydä suhteellisen standardisoituja tuotteita, joiden ominaisuudet vastaavat monien asiakkaiden toiveita. Alhaiset hinnat puolestaan auttavat kilpailuedun saavuttamisessa ja täten myös markkinaosuuden kasvattamisessa. Kustannuusjohtajuusstrategian pitkäaikainen menestys riippuu siitä, pystyvätkö kilpailijat saavuttamaan samat tai alemmat kustannukset kuin kustannusjohtaja. Yrityksen on pystyttävä ylläpitämään kaikkein matalinta kustannustasoa säilyttääkseen johtavan asemansa. Differointistrategia Differointistrategiassa kehitetään tuotteita tai palveluita, joilla on ainutlaatuisia ominaisuuksia ja jotka asiakkaiden mielestä eroavat kilpailijoiden tuotteista tai ovat niitä parempia. Tuotteen ainutlaatuisuus kasvattaa sen arvoa, minkä ansiosta yritys voi veloittaa siitä korkeampaa hintaa. Yrityksen tavoitteena on, että korkeampi myyntihinta kattaa ainutlaatuisen tuotteen tarjoamiseen liittyvät ylimääräiset kulut. Fokusointistrategia Fokusoinnilla tarkoitetaan käytännössä strategiaa, jossa markkinat jaetaan segmentteihin ja pyritään vetoamaan vain yhteen tai muutamaan asiakas tai yritysryhmään. Strategiaa kutsutaan myös segmentointistrategiaksi tai nichestrategiaksi. Fokusoinnin tavoitteena on vastata kohdemarkkinoiden tarpeisiin aiempaa Moduuli IV Luku 4 12
paremmin keskittämällä markkinointitoimenpiteet yhteen tai kahteen kapeaan markkinasegmenttiin ja suunnittelemalla markkinointimixin näiden erikoistuneiden markkinoiden tarpeiden mukaisesti. Strategiassa pyritään samalla saavuttamaan joko kustannus tai differointietua. 4.2.2 Miksi yritykset käyttävät geneerisiä strategioita? Kustannusjohtajuusstrategia Tässä strategiassa yritys joko pyrkii kasvattamaan markkinaosuuttaan myymällä standardisoituja tuotteitaan toimialan keskihintoja alempaan hintaan tai saavuttamaan kilpailijoitaan suurempia voittoja myymällä tuotteitaan toimialan keskihintaan. Tästä syystä matala kustannusetu ei välttämättä aina merkitse alhaisia hintoja. Eräät yritykset, jotka ovat erittäin taitavia kustannustensa hillitsemisessä, myyvät tuotteitaan kilpailukykyiseen hintaan ja yltävät näin kilpailijoitaan suurempiin voittomarginaaleihin. Tässä tilanteessa mataliin tuotantokustannuksiin yltävä yritys määrää koko toimialaa koskevan hintatason ja kilpailee omilla tuotebrändeillään alan muita vastaavia brändejä vastaan. Strategian menestys mitataan sen tuottamalla voitolla. Jos tilanteesta kehkeytyy toimialan kehittyessä ja hintojen laskiessa hintasota, pidempään voitollisina säilyvät ne yritykset, joiden tuotantokustannukset ovat muita alhaisempia. Kustannusjohtajuusstrategiaa sovelletaan yleensä suurilla markkinoilla. Differointistrategia Differointistrategia tarjoaa käyttökelpoisen tavan ansaita toimialan keskiarvoa parempia tuottoja, koska sen avulla voidaan muodostaa hyvä puolustusasema, joka mahdollistaa selviämisen viiden kilpailuvoiman mallissa. Tuotteen differoinnissa yritys pyrkii saavuttamaan kilpailuetua kasvattamalla tuotteidensa ja palveluidensa miellettyä arvoa verrattuna muiden yritysten tuotteiden ja palveluiden miellettyyn arvoon. Kahden eri yrityksen myymät tuotteet voivat olla täysin samanlaisia, mutta jos asiakkaat pitävät yhtä tuotetta toista arvokkaampana, on tällä tuotteella differointietu toiseen tuotteeseen nähden. Tuotteiden differoinnissa on loppujen lopuksi aina kyse asiakkaiden mielikuvista, mutta yrityksillä on käytössään monia toimintatapoja, joilla näihin mielikuviin voidaan vaikuttaa. Fokusointistrategia Yleensä yritys pyrkii toiminnan tehostamisen sijaan hankkimaan kilpailuetua joko tuoteinnovaatioiden ja/tai brändin markkinoinnin avulla. Monet pienet ja keskisuuret yritykset ovat havainneet, että niille hyödyllisin strategia on ns. niche strategia (Lynch, 2003). Useimmat yritykset panostavat joko kustannusjohtajuuteen, differointiin tai näiden kahden strategian sekamuotoon, mutta suhteessa harvemmat yritykset ovat päättäneet noudattaa niche strategiaa. Fokusointistrategian kohteena tulisi olla sellaiset markkinasegmentit, joissa korvaavien tuotteiden aiheuttama vaara ei ole suuri tai kilpailu on kaikkein heikointa. Tällä tavoin pyritään saavuttamaan keskiarvoa parempaa sijoitetun pääoman tuottoa. Fokusointistrategiaa soveltava yritys hyötyy usein korkeasta asiakasuskollisuudesta, ja tämän vakiintuneen uskollisuuden ansiosta muut yritykset eivät helposti lähde avoimeen kilpailuun. Kapean kohdemarkkinan johdosta fokusointistrategiaa käyttävien yritysten tuotantomäärät ovat pienempiä, ja niiden neuvotteluvoima toimittajiensa kanssa on myös heikompi. Toisaalta differointifokusointistrategian avulla yritykset voivat pystyä siirtämään korkeampia tuotantokustannuksiaan asiakkaille siitä syystä, että korvaavia tuotteita ei ole tarjolla. Moduuli IV Luku 4 13
4.2.3 Milloin geneeriset strategiat voivat olla riskialttiita? Kustannusjohtajuusstrategia Mataliin kustannuksiin perustuva strategia voi olla riskialtis esimerkiksi tilanteessa, jossa myös muut yritykset pystyvät alentamaan omia kustannuksiaan. Teknologian kehittyessä kilpailijat voivat kyetä jättämään yrityksen tuotantokapasiteetin varjoonsa ja täten poistamaan yrityksellä olevan kilpailuedun. Tämän lisäksi useat fokusointistrategiaa noudattavat ja moniin pieniin markkinoihin keskittyvät yritykset pystyvät yltämään vieläkin pienempiin kustannuksiin omilla aloillaan ja kaappaamaan yhdessä merkittävän markkinaosuuden. Toisaalta mataliin kustannuksiin perustuva johtajuus yhdessä alhaisten hintojen kanssa voi johtaa heikkoon asiakasuskollisuuteen (Vokurka & Davis, 2004). Suhteellisen alhaiset hinnat voivat muuttaa asiakkaiden tuotteen laatua koskevat mielikuvat kielteisiksi. Tällaisten asenteiden seurauksena asiakas saattaa entistä todennäköisemmin siirtyä käyttämään tuotetta, jonka hinta on kalliimpi mutta joka herättää laadukkaamman mielikuvan. Mataliin kustannuksiin perustuva strategia voi johtaa kilpailuedun syntymiseen, mutta alhaisten kustannusten kehittäminen ja ylläpito on hankalaa. Differointistrategia Differointistrategiaan liittyviä riskejä ovat kilpailijoiden mahdollisuus jäljitellä yrityksen tuotteita ja asiakkaiden mieltymysten muuttuminen. Lisäksi fokusointistrategioita hyödyntävät yritykset voivat kyetä saavuttamaan vieläkin suurempia differointietuja omilla markkinasegmenteillään. Tutkimusten mukaan differointistrategian avulla saavutetaan todennäköisemmin korkeampia tuottoja kuin alhaisiin kustannuksiin perustuvan strategian avulla, koska differointi muodostaa tehokkaamman suojan markkinoille pääsyä vastaan. Alhaisiin kustannuksiin perustuvaa strategiaa noudattamalla yritys pystyy puolestaan todennäköisemmin kasvattamaan omaa markkinaosuuttaan. Fokusointistrategia Fokusointistrategioihin kuuluvia riskejä ovat mm. tuotteiden jäljitteleminen ja kohdesegmenteissä tapahtuvat muutokset. Liiketoimintaympäristön ja asiakkaiden mieltymysten muuttuessa on olemassa vaara, että niche markkina katoaa. Lisäksi suuremmilla markkinoilla toimivan kustannusjohtajan on helppo muokata tuotteitaan ja ryhtyä suoraan kilpailuun yrityksen kanssa, kun taas toiset fokusointistrategiaa soveltavat yritykset voivat pystyä muodostamaan alisegmenttejä, joiden tarpeisiin he pystyvät paremmin vastaamaan. Yksi kaikkein tärkeimmistä huomioon otettavista seikoista on pohtia, onko markkina sopivan kokoinen voiton tuottamiseksi ja pystyykö yritys tuottamaan sellaisia erikoistuneita tuotteita, joita niche markkinan kuluttajat haluavat. Fokusointistrategiaan liittyvät aina tietynlaiset, saavutettavaan kokonaismarkkinaosuuteen liittyvät rajoitukset, ja siinä tehdään aina myös kompromissi tuottavuuden ja myyntivolyymin Moduuli IV Luku 4 14
joskaan ei välttämättä yleisen kustannusaseman välillä. Kustannuksiin keskittyminen voi olla hankalaa toimialoilla, joissa mittakaavaedut ovat merkittävässä asemassa. 4.2.4 Kuinka yritykset voivat hyötyä geneerisistä strategioista? Kustannusjohtajuusstrategia Yritykset voivat saavuttaa kustannusetuja tehostamalla prosessejaan, hankkimalla yksinoikeuden suureen määrään edullisia materiaaleja, ulkoistamalla prosessejaan ja vertikaaliseen integraatioon liittyviä päätöksiään mahdollisimman tehokkaasti tai välttämällä kokonaan tiettyjä kustannuksia. Jos kilpailevat yritykset eivät pysty alentamaan omia kustannuksiaan vastaavalla summalla, yritys voi saavuttaa pysyvän, kustannusjohtajuuteen perustuvan kilpailuedun. Kustannusjohtajuusstrategiaa menestyksekkäästi käyttävillä yrityksillä on usein seuraavat, sisäiset vahvuudet: Mittakaavaedut: Yleensä tuotteita on valmistettava suuria määriä, niitä on tarjottava hyvin suurelle asiakakunnalle ja jaettava mahdollisimman laajan jakeluverkoston kautta. Kustannusjohtajalla on yleensä erittäin merkittävä markkinaosuus. Investointikyky: Tuotantoetuihin tehdyt merkittävät investoinnit voivat merkitä sitä, että muiden yritysten on erittäin vaikea päästä mukaan markkinoille. Tehokas tuotanto: Prosessit keskittyvät tuotteen todelliseen arvoon. Toiminnot, jotka eivät tuota asiakkaalle arvoa, karsitaan pois. Tehokkaat jakelukanavat Tehokas pääsy tärkeisiin tuotantopanoksiin, joita ovat esim. raaka aineet, prosessisuunnittelu, teknologia, komponentit, taidot tai pääoma, jonka avulla voidaan rahoittaa kaikkein tehokkaimpien laitteiden hankinta. Kulujen alentamisen tarkka ja jatkuva havainnointi. Kustannusjohtajat tekevät usein jatkuvia investointeja teknologiaan ja prosessien uudelleensuunnitteluun. Investoinnit koskevat kaikkia liiketoiminnan osa alueita, ja niiden tavoitteena on kulujen karsiminen ja kustannusedun ylläpitäminen kilpailijoihin nähden. Prosessit, jotka eivät tähtää kulujen vähentämiseen (tai minimoimiseen), voidaan ulkoistaa kolmansien osapuolten hoidettaviksi. Differointistrategia Differointiin liittyy ainutlaatuisten brändien ja tuotteiden imagojen luominen, ainutlaatuinen teknologia, ainutlaatuiset ominaisuudet, kanavat, asiakaspalvelu, jne. Toisin sanottuna tärkeintä differoinnissa on sellaisen edun muodostaminen, jonka kuluttaja pystyy helposti ymmärtämään. Tuotteen ainutlaatuisten ominaisuuksien ansiosta tuotannon kasvaneet kustannukset pystytään usein siirtämään ostajan maksettavaksi. Differointistrategiaa menestyksekkäästi soveltavilla yrityksillä on usein seuraavat sisäiset vahvuudet: Käytössä laadukkaat tutkimukset Erittäin taitava ja luova tuotekehitysryhmä Moduuli IV Luku 4 15
Tehokas myyntiryhmä, joka pystyy menestyksekkäästi kertomaan tuotteen mielletyistä vahvuuksista Yrityksen maine hyvälaatuisten ja innovatiivisten tuotteiden valmistajana. Fokusointistrategia Fokusointistrategiaa menestyksekkäästi soveltavat yritykset pystyvät kattavasti sovittamaan tuotekehittelynsä vahvuudet maantieteellisesti suhteellisen kapealle markkinasegmentille tai tietylle ostajaryhmälle tai segmentille. Saadakseen sijoittamalleen pääomalle keskiarvoa parempaa tuottoa nämä yritykset kohdistavat toimintansa markkinasegmenteille, joissa korvaavien tuotteiden uhka ei ole suuri ja joissa kilpailu on heikompaa. Alhaisiin kustannuksiin ja differointiin perustuvissa strategioissa tavoitteet laaditaan koko toimialaa koskeviksi, kun taas fokusointistrategian tavoitteena on palvella tiettyä kohderyhmää tai niche markkinaa mahdollisimman hyvin. Strategia perustuu ajatukseen, jonka mukaan yritys pystyy palvelemaan kapeaa strategista kohdetta tehokkaammin ja paremmin tuloksin kuin sen laajempiin markkinoihin keskittyvät kilpailijat. Yritys voi saavuttaa differointietuja vastaamalla tietyn kohderyhmän tarpeisiin paremmin tai pienemmin tuotantokustannuksin. Toisinaan on mahdollista saavuttaa molemmat tavoitteet. Vaikka fokusointistrategialla ei saavutetakaan alhaisia kustannuksia tai differointietuja koko markkinan näkökulmasta, sen avulla voidaan saavuttaa toinen tai molemmat näistä tavoitteista kapealla markkinasegmentillä. Fokusointistrategiassa vastataan rajoitettuun kysyntään tai tarjotaan tuotetta, jota vain harvat ostavat. Tällöin tuotetta voidaan myydä suuremmalla katteella, sillä yrityksen on vastattava vain pienen kuluttajaryhmän tarpeisiin. Useimmat keskisuuret kasvuyritykset ovat johtavassa asemassa niche markkinoilla, joiden olemassaolo on usein seurausta heidän omista innovaatioistaan. Tällaiset niche strategiat syntyvät usein välttämättömyyden pakosta, koska näillä yrityksillä ei ole resursseja käydä avointa kilpailua. Täten yritykset menestyvät etsimällä niche markkinoita, jotka ovat liian pieniä houkuttaakseen suurempia kilpailijoita. Vaihtoehtoisesti jotkin yritykset hakeutuvat niche markkinoille, joita voidaan ylläpitää ja suojella tarjoamalla asiakkaille erinomaista palvelua. HARJOITUS: Uskotko oivaltaneesi, mistä on kysymys? Katsotaanpa... Valitse oikea vastaus alla olevista vaihtoehdoista: Kun Toyota 1970 luvun loppupuolella siirtyi Yhdysvaltain automarkkinoille, yhtiö mainosti, että sen autot kuluttavat vähemmän bensiiniä kuin amerikkalaiset autot, minkä lisäksi ne ovat paremmin suunniteltuja ja huokeampia. Näiden kolmen differointitekijän ansiosta Toyota onnistui valtaamaan merkittävän osuuden Yhdysvaltain automarkkinoista. Mitä strategiaa Toyota käytti Porterin viitekehyksen mukaan? Kustannusjohtajuusstrategiaa Tuotteiden/palveluiden differointistrategioita Fokusointistrategiaa Kustannus ja differointistrategioita Moduuli IV Luku 4 16
Integroidut strategiavaihtoehdot Porter painotti ajatusta, että yrityksen tulisi valita kolmesta geneerisestä liiketoimintastrategiasta vain yksi. Jos yritys toimii toisin, se on monen tulen välissä 3. Useamman kuin yhden strategian käyttämisessä on Porterin mukaan vaarana se, että yritys ei etene selkeään suuntaan. Porter toteaa, että useaa strategiaa menestyksekkäästi soveltavat yritykset muodostavat usein erillisiä liiketoimintayksiköitä kutakin strategiaa varten. Kun eri strategiat jaetaan omiin yksikköihinsä, joissa on omat käytäntönsä ja toimintakulttuurinsa, monen tulen väliin jäämisen vaara ei ole yhtä todennäköinen. Yhden geneerisen strategian noudattaminen ei silti välttämättä ole aina paras ratkaisu, sillä asiakkaat kiinnittävät usein tuotteesssa huomiota erilaisiin ominaisuuksiin, kuten laatuun, tyyliin, hyödyllisyyteen ja hintaan. Korkealaatuisia tuotteita valmistava, vain yhtä strategiaa noudattava yritys voi joutua vaikeuksiin, jos markkinoille tulee uusi, heikompilaatuisia tuotteita valmistava yritys, joka pystyy vastaamaan paremmin asiakkaiden tarpeisiin. Myös viimeaikaisten tutkimustulosten valossa (Proff, 2000) yritykset voivat soveltaa hybridistrategioita (alhaisiin kustannuksiin ja differointiin perustuvaa strategiaa), menestyä yhtä ainoaa geneeristä strategiaa soveltavia yrityksiä paremmin ja saavuttaa kestävää kilpailuetua. Useampien liiketoimintastrategioiden käyttäminen on olennaisessa osassa, kun liiketoimintaympäristön olosuhteisiin reagoidaan (Parnell, 2006). Kun liiketoimintaympäristöt olivat 1980 luvun puolivälissä ja sen lopussa suhteellisen vakaita, joustavuus ei ollut niin olennainen osa liiketoimintastrategioita. Nykyisessä, nopeasti muuttuvissa ja äärimmäisen epävakaissa markkinaympäristöissä kuitenkin tarvitaan joustavuutta. Jos yrityksen liiketoimintastrategia ei pysty selviytymään toimintaympäristössään ja markkinoilla tapahtuvista muutoksista, yrityksen on vaikea menestyä pitkällä tähtäimellä. Strategian eriyttäminen, mahdollisuuksien mahdollisimman tehokas hyödyntäminen ja markkinaolosuhteiden muodostamien uhkien välttäminen tarjoaa käytännönläheisen toimintatavan mille tahansa yritykselle. Myös Porter on muokannut alkuperäisiä näkemyksiään ja todennut, että hybridistrategioiden soveltaminen on mahdollista (Porter, 1991, s. 101). Lyhyesti: Porter kuvaa kolme geneeristä strategiaa, joiden avulla voidaan saavuttaa strategisia etuja: 1. Kustannusjohtajuusstrategia tulisiko meidän alentaa kustannuksiamme? 2. Tuotteiden/palveluiden differointistrategiat tulisiko meidän erilaistaa tuotteitamme ja palveluitamme? 3. Fokusointistrategia tulisiko meidän kohdistaa toimintamme laajalle vai kapealle markkinalle? Kuhunkin geneeriseen strategiaan liittyvät käytännön toimet vaihtelevat paljon niin toimialojen välillä kuin toimialan sisälläkin. Sopivan strategian valitseminen on keskeisen tärkeää pitkäaikaisen kilpailuedun saavuttamiseksi toimialan sisällä. Kun eri strategioita arvioidaan kriittisesti, voidaan tunnistaa niihin liittyvät perusarvot, joiden avulla on mahdollista muodostaa ja ylläpitää kilpailuetua. Markkinasta ja kilpailuolosuhteista riippuen hybridistrategia voi tarjota tavan saavuttaa luotettava ja kilpailijoihin verrattuna ylivertainen suoritustaso. Hybridistrategioita tulee muokata sen mukaan, kumpi geneerisistä 3 Porter 1980 Moduuli IV Luku 4 17
strategioista (kustannusjohtajuus vai differointi) on käytännön toiminnan kannalta tärkeämmässä asemassa. 4.2.5 Esimerkkitapauksia ESIMERKKI: Seuraava menestystarina kuvaa tarkemmin fokusointistrategian käyttöä: INDITEX, eurooppalaisen pk yrityksen menestystarina 4 Espanjalaisen INDITEX Groupin tarina osoittaa, kuinka pieni perheyritys onnistui innovatiivisen suunnittelun ja tavaramerkkiensä avulla kasvamaan vakaaksi, kansainväliseksi yritykseksi. INDITEX käynnisti muotialan vallankumouksen, minkä johdosta muut yritykset joutuivat luomaan oman strategiansa uudelleen. INDITEX Groupin hallituksen perustaja ja puheenjohtaja Amancio Ortega Gaona aloitti työuransa 14 vuotiaana Galiciassa, La Coruñan kaupungissa, jossa hän toimi paitakaupan juoksupoikana. Ensimmäisen yrityksensä Ortega perusti vuonna 1963, ja vuonna 1975 hän avasi ensimäisen ZARA kauppansa La Coruñassa. Kymmenisen vuotta myöhemmin hän perusti INDITEX:in monien tytäryhtiöidensä hallintayhtiöksi ja avasi näin väylän konsernin laajenemiselle Espanjan ulkopuolelle, ensin Portugaliin vuonna 1988 ja sen jälkeen New Yorkiin 1989 ja Pariisiin 1990. Vuonna 1991 INDITEX Group lanseerasi rentoon pukeutumiseen suuntautuneen Pull & Bear vaatemallistonsa ja osti vielä saman vuoden aikana 65 prosenttia huippumuotiin keskittyneestä Massimo Dutti konsernin, jonka se hankki kokonaan haltuunsa 1995. Tänä aikana INDITEX Group jatkoi kansainvälistymistään avaamalla vuosien 1992 ja 1994 välisenä aikana useita uusia liikkeitä Meksikossa, Kreikassa, Belgiassa ja Ruotsissa. Vuonna 1998 konserni lanserasi nuorille naisasiakkaille suunnatun Berska tuotemalliston ja avasi uusia liikkeitä Argentiinassa, Japanissa, Iso Britanniassa, Venezuelassa, Libanonissa, Yhdistyneissä arabiemiirikunnissa, Kuwaitissa ja Turkissa. Seuraavana vuonna INDITEX hankki omistukseensa Stradivariuksen, josta tuli konsertin viides vaateketju, ja laajensi liiketoimintaansa taas uusiin maihin: Alankomaihin, Saksaan, Puolaan, Saudi Arabiaan, Bahrainiin, Kanadaan, Brasiliaan, Chileen ja Uruguayhyn. Vuonna 2000 INDITEX rakensi uuden päämajansa Espanjaan, La Coruñan alueella olevaan Arteixon kaupunkiin, ja avasi jälleen uusia liikkeitä neljässä uudessa maassa. Yhtiö listautui Espanjan pörssiin toukokuussa 2001, ja sen osakkeet myytiin loppuun heti listautumisen ensimmäisenä päivänä. Samana vuonna yhtiö laajensi toimintaansa vielä kuuteen uuteen maahan. INDITEX:iin kuuluu seitsemän yritystä ja seitsemän eri tuotemerkkiä. Konsernilla on 1376 liikettä 42 maassa. INDITEX:in menestyksen taustalla on sen tuotemerkkien liikearvo. Keskitason merkkiä edustaa Zara, korkeaa tasoa Massimo, ja rentoa pukeutumista Pull & Bear. Konserni ei sijoita juurikaan rahaa mainoskampanjoihin, vaan se panostaa sen sijaan liikkeidensä imagoon. Sen tavoitteena on tarjota asiakkaille vastinetta rahoilleen sekä kyetä 4 http://www.ecap project.org/articles_publications/specific_topics/inditex_a_european_sme_success.html, viitattu 8.9.2009 (muokattu). Moduuli IV Luku 4 18
sopeutumaan asiakkaiden makuun. Konsernin tulevaisuus näyttää lupaavalta; sen suunnitelmana on toimia maailmanlaajuisesti, ja se on jälleen kerran lanseerannut uuden, tällä kertaa naisten alusvaatteisiin keskittyvän tuotantolinjan. ESIMERKKITAPAUS: Ole hyvä ja lue huolellisesti seuraava esimerkkitapaus: ABC Furniture Company Limited: Thaimaalainen pk yritys 5 ABC Furniture Co. Ltd. perustettiin joulukuussa 1992 Itä Thaimaassa, ja sen toimitusjohtajana toimi Mr. Ar rak Suksawat. Yrityksen tärkeimpiä tuotteita ovat kumipuusta valmistetut huonekalut. Yritys valmistaa kahdenlaisia huonekaluja: kotihuonekaluja (ruokapöytiä ja ruokapöydän tuoleja, kaappeja ja makuuhuonesarjoja) sekä toimistohuonekaluja (tietokonepöytiä, hyllyjä, toimistopöytiä ja tuoleja). ABC furniture Co. Ltd. on vuodesta 1996 lähtien saanut huonekaluilleen vientitukea Thaimaan kauppaministeriön vientimarkkinaosastolta. Yritys pyrki laajentamaan markkinaosuuttaan omaksumalla proaktiivisen strategian ja osallistumalla messuille Japanissa, Euroopassa ja Yhdysvalloissa. Aluksi yrityksen asiakkailta saamat tilaukset olivat yleensä pieniä, mutta ajan mittaan tilaukset kasvoivat. Myös yrityksen esittelytilat laajenivat yhdeksästä neliömetristä nykyiseen neljäänkymmeneen neliömetriin. Pääosa ABC:n asiakkaista tulee Japanista (80% kokonaismyynnistä). He edellyttävät, että huonekalut ovat hyvälaatuisia ja tasokkaasti suunniteltuja. Tämän lisäksi he odottavat, että toimitukset hoidetaan ajallaan ja että tuotteissa on mahdollisimman vähän vaurioita. Yrityksen päästrategiassa on keskitytty asiakkaisiin ja markkinoihin. Johtoryhmä vierailee säännöllisesti jokaisen asiakkaan luona kuulemassa heidän ehdotuksiaan ja kommenttejaan. Tämän lisäksi he vastaavat ripeästi asiakkaiden lähettämiin sähköposteihin pitääkseen asiakkaat tyytyväisinä, silloin kun heillä on yrityksen tuotteita koskevia ongelmia. ABC Furniture Co. Ltd:n visio ABC Ltd:n visiona on tulla kumipuusta valmistettavien huonekalujen markkinajohtajaksi. He pyrkivät saavuttamaan visionsa palkkaamalla mahdollisen ammattitaitoista henkilökuntaa, hankkimalla parasta mahdollista tekniikkaa ja pitämällä koko ajan mielessä, että heidän liiketoimintansa ytimessä ovat itse tuotteet ja asiakkaiden tyytyväisyys. He uskovat, että asiakastyytyväisyys johtaa yrityksen kohti menestystä ja vaurautta ja että asiakassuhteiden avulla voidaan toimia entistä korkeammalla tasolla ja ylittää asiakkaiden odotukset. Palkinnot ja menestys ABC Furniture Co. Ltd. on saanut seuraavat palkinnot: (1) Vuoden 1998 paras tuote (myöntäjänä Foundation for Thai Society ja Sieng Tang Satthakit sanomalehti) ja (2) 5 Lähde: Preeyanuch Apibunyopas, Faculty of Business Administration, Kasetsart University, 50 Paholyothin road, Chatuchak, Bangkok 10900, Thaimaa fbuspna@ku.ac.th. Dusanee Songmuang, Faculty of Business Administration, Kasetsart University, 50 Paholyothin road, Chatuchak, Bangkok 10900, Thaimaa fbusdus@ku.ac.th (muokattu). Moduuli IV Luku 4 19
Pääministerin palkinto vuonna 1999 eniten kasvaneelle vientiyritykselle (myöntäjänä kauppaministeriö). Kuvaus 2001 (US$) 2000 (US$) 1999 (US$) Tulot 8,591,422.55 7,558,875.50 5,953,711.05 Kulut 7,762,942.67 6,928,363.75 5,815,261.89 Liikevoitto 828,479.75 630,511.75 138,449.15 Kuva 5: yrityksen kokonaistulot ja liikevoitto vuosina 1999 2001. Tämän lisäksi yritykselle on myönnetty ISO 9001 ja ISO 9002 laatustandardit. Tavoitteet ja metodologia Tässä esimerkkitapauksessa tarkastellaan, kuinka yritys keskittyi tiettyihin asiakasryhmiin, sekä tutkitaan yrityksen tärkeimpiä menestystekijöitä. Yrityksen soveltamien toimenpiteiden yksityiskohtaiseksi selvittämiseksi kerättiin tietoja haastattelemalla kattavasti sekä yhtiön johtajaa että henkilökuntaa. Haastatteluissa keskityttiin asiakkaiden ja markkinoiden tarpeisiin, aiempaa parempaan asiakaspalautteen huomioonottamiseen sekä yrityksen prosesseihin, joiden tarkoituksena on säilyttää asiakkaat ja pitää heidät mahdollisimman tyytyväisinä. Lisäksi haastattelussa käsiteltiin jo olemassa olevien sekä mahdollisten asiakkaiden tunnistamista nykyisten ja tulevien tuotteiden ja palveluiden näkökulmasta. Fokus asiakkaissa ja markkinassa Yritys noudattaa visiotaan keskittymällä asiakkaisiinsa ja oppimalla lisää omasta markkinastaan. Yrityksellä on hyvät suhteet asiakkaisiinsa. Seuraavia toimenpiteitä pidettiin heidän hyvinä käytäntöinään. 1. Asiakkaiden ja markkinan tuntemus Yksi tärkeimmistä tekijöistä, joiden avulla yritys pystyy laatimaan tehokkaita markkinointistrategioita, on tieto yrityksen asiakkaista ja markkinoista. Yritys pystyy täyttämään asiakkaansa tarpeet, jos se tuntee kohdeasiakkaansa ja heidän tarpeensa. Asiakkaista voi oppia lisää seuraavien toimenpiteiden avulla: 1.1. Analyysi kohdeasiakkaasta: Yrityksen tuotteet ovat ulkomaan markkinoille suunnattuja huonekaluja. Ulkomaiden markkinoilla olevat asiakkaat pitävät yrityksen käyttämää puuta vaaleana tiikkipuuna. Yritys ottaa kohteekseen asiakkaat, joilla on korkea ostovoima. Tällaiset asiakkaat suosivat korkealaatuisia tuotteita, hyvää suunnittelua sekä laadukkaasti tehtyjä huonekaluja, jotka on valmistettu luonnonmateriaaleista. He asuvat maissa, joiden oma puuntuotanto on rajallista ja joissa on korkeat työvoimakustannukset. Yrityksen tärkeimmät kohdeasiakkaat ovat Japanista, Euroopasta ja Yhdysvalloista. Yrityksen johto tutkii asiakkaiden huonekalujen käyttöä koskevia mieltymyksiä ja vaatimuksia, minkä lisäksi he tarkastelevat huolellisesti tärkeimpien kohdemaidensa kulttuureja. Tietolähteinä toimivat lähinnä yrityksen omat asiakkaat. Asiakkaiden tarpeet ja vaatimukset vaihtelevat maittain. Esimerkiksi Moduuli IV Luku 4 20