Liiketoimintasuunnitelma vuosille

LiisuCon LIIketoimintaSUunnitelma (LIISU) on MS Word-pohjainen helppokäyttöinen työkalu. Se on tehty tehostamaan ja helpottamaan merkittävästi kaikentyyppisten yritystenliiketoimintasuunnitelman tekoa. LiiSuun kuuluu sen käyttöä ja suunnittelua helpottava ohjeistus. Liiketoimintasuunnitelma vuosille LIISUn avulla voidaan tehdä liiketoimintasuunnitelma jossa yrityksen strategiatyöprosessi on kytketty havainnollisesti suunnitelman tekoon, huomioidaan riittävästi markkinoiden ja asiakkaiden vaatimukset ja tarpeet, yrityksen koko organisaatio kilpailualueineen, prosesseineen ja toimenpiteineen on mukana, annetaan välineet strategian viemiseksi käytäntöön, ei pöytälaatikkoon, olemassa olevaa suunnitelmaa on helppo päivittää laajemmissakin muutostilanteissa, sama suunnittelupohja riittää kaikentyyppisille ja kokoisille yrityksille, yrityksen tulevaisuuden koko potentiaali on helpompi hahmottaa. Tutustu LIISUn pdf-pohjatulosteeseen ohessa! Yritys: Kommentti [O/K1]: Sivu: 1 Täytä sovellusta merkkaamalla tiedot harmaisiin kenttiin. Pääset liikkumaan hiirellä tai nuolinäppäimillä. Muista tallentaa työsi vanhana tiedostona tallenna -komennolla tai uutena tallenna nimellä -komennolla. Ohje/kommentti näkyy ruudulla värillä merkityissä kohdissa. Ohjeistus on rakennettu helpottamaan sovelluksen käyttöä erityisesti sellaisen käyttäjän näkökulmasta, jolla on jo jonkin verran liiketoiminnan suunniteltukokemusta vaikkapa liiketoimintasuunnitelman teossa. Ohjeistus on haluttu pitää selkeänä ja helppolukuisena, jolloin on vältetty yksityiskohtaista esitystä aivan liiketoimintasuunnittelun perusasioista. Tällaista perusohjeistusta, hyvääkin sellaista, selviää nykyään netistä aivan valtavasti. Kokemattomamman käyttäjän on hyvä tällöin tarpeen mukaan käyttää tällaisia tietolähteitä sovelluksen rinnalla. Sovellusta voidaan käyttää myös apuvälineenä yrityskonsultoinnissa, jonka lopputuloksena syntyy yrityksen LTS tai ainakin osia siitä. Suunnitelmaa on hyvä arvioida matkan varrella riittävän kriittisesti ja myös luetuttaa sitä muilla asiantuntijoilla. Edelleen, kuten suunnitelmassa itsessäänkin todetaan, valmista suunnitelmaa on hyvä myös päivittää kerran pari vuodessa ja aina voimakkaiden muutostarpeiden alla. Kommentti [O/K2]: Sivu: 1 LTS suunnittelun aikaväli. Yleensä käytännössä 3-5 vuotta. Lyhempi suunnitteluväli ei välttämättä ole enää visioinnin ja strategian kannalta perusteltua, koska näissä haetaan jo huikan pidemmälle kiinnitettyä yrityksen tulevaisuudenkuvaa. Toisaalta pidemmällä jaksolla epävarmuus kasvaisi helposti liikaa. Yrityskonsultointi JonesCon

2 TAUSTATIEDOT Laatija: Yrityksen nimi: Yrityksen toimiala: Perustajat: Suunnitelman aikaväli: Salassapito: Viimeisimmän version paikka ja päiväys: Sivumäärä: Pääteksti: sivua, liitteet sivua Versio 3.00 (2016) Tuote- ja käyttöoikeudet: LiisuCon Liiketoimintasuunnitelma (LiiSu) on Yrityskonsultointi JonesCon Ky:n (Y-tunnus 1909837-8) kehittämä maksullinen sovellusohjelma Microsoft Word ympäristöön. Käyttäessään tai vastaanottaessaan tuotteen, sen käyttäjä sitoutuu noudattamaan tässä määriteltyjä käyttöehtoja. Kaikki oikeudet pidätetään, lukuun ottamatta tässä erikseen määriteltyä käyttöoikeutta. Tuotteen tilauksen yhteydessä määritelty käyttäjä saa tuotteeseen henkilökohtaisen numeroidun käyttöoikeuden. Lisäksi käyttäjälle toimitetaan erikseen salasana, jolla tuotteen saa auki. Salasana on jokaiselle käyttäjälle henkilökohtainen, eikä sitä tule saattaa sivullisten tietoon. Sovelluksen saa asentaa korkeintaan kahteen tietokoneeseen, joita käyttäjä hallitsee. Siitä voi ottaa eri syöttötiedoilla päivitysversioita omaan käyttöön. Sovelluksen paperitulosteita tai erillistä pdf-tallennusformaattitiedostoa (saatavilla myös ilmaisohjelmia pdf-muunnokseen) voi käyttää yrityksen tietojen julkistamiseen, itse sovellusta ei saa lähettää muille. Käyttö konsultointiin on sovittava erikseen. JonesCon ei vastaa mistään taloudellisesta tappiosta tai vahingosta, jonka voidaan katsoa syntyneen välillisesti tai suoraan ohjelman käytöstä käyttäjälle tai kolmannelle osapuolelle. Kommentti [O/K3]: Tuote- ja käyttöoikeudet näkyvät piilotekstinä, eivätkä näy tulosteessa. Tarvittaessa saat tämän näkymättömiin myös ohjelmasta valitsemalla Wordissa älä näytä piilotekstiä. Mikäli s. 16 taulukko ei näy tietokoneruudulla yhdellä sivulla, valitse tämä halutessasi näkymättömäksi.

3 SISÄLLYSLUETTELO Tiivistelmä 1. Strategiatyökartta I ANALYYSIEN TEKO 2. Yrityksen perustiedot 2.1. Syntyhistoria ja toiminta 2.2. Arvot ja toiminta-ajatus 3. Yritysanalyysi 3.1. Käytetty liikeidea 3.2. Käytetyt kilpailualueet (SBA) ja kilpailualuetason strategia 3.3. Organisaation rakenne, johtaminen ja henkilöstö 3.4. Tuotanto ja tuotekehitys 3.5. Markkinointi 3.6. Taloudellinen nykytilanne ja talousseuranta 4. Markkina-analyysi 4.1. Valittujen kilpailualueiden muodostamien toimialojen yleiskuvaus 4.2. Asiakkaat 4.3. Kilpailu 5. Yrityksen ja markkinoiden SWOT-analyysi 6. Kilpailualueiden (SBA) portfolioanalyysi sivu II TAVOITTEIDEN ASETTAMINEN (eri strategiatasoille) 7. Yritystason visio ja strategiset tavoitteet (koko yritykselle) 8. Kilpailualuetason tavoitteet (kilpailualueittain) 9. Prosessitason tavoitteet (prosesseittain kilpailualueille tai koko yritykselle) 10. Operaatiotason tavoitteet (prosesseittain kilpailualueille tai koko yritykselle) III STRATEGIAN MUODOSTAMINEN (eri strategiatasoille) 11. Yritystason strategia (koko yritykselle) 11.1 Uuden liikeidean kuvaus ja perustelu 11.2 Tuote/markkinastrategia 11.3. Kilpailualueiden valinta 12. Kilpailualuetason strategia (kilpailualueittain) 13. Prosessitason strategia (prosesseittain kilpailualueille tai koko yritykselle) 13.1. Organisaation rakenteen, johtamisen ja henkilöstön kehittäminen 13.1.1 Organisaation rakenne 13.1.2 Omistusjärjestelyt 13.1.3 Johtamisen kehittäminen 13.1.4 Henkilöstön kehittäminen 13.2. Tuotantoprosessin kehittäminen 13.2.1. Toimitilat 13.2.2. Koneet ja laitteet 13.2.3. Alihankintayhteistyö 13.2.4. Tuotantosuunnitelma 13.2.5. Tuotekehityssuunnitelma 13.2.6. Osaamisen suojaaminen 13.3. Markkinointisuunnitelma 13.3.1. Liikevaihtobudjetit tuotteittain eri asiakassegmenteissä 13.3.2. Markkinoinnin yleiset järjestelyt

4 13.3.3. Markkinoinnin kilpailukeinot 13.3.3.1. Tuote 13.3.3.2. Hinta 13.3.3.3. Myyntikanava/saatavuus 13.3.3.4. Markkinointiviestintä 13.4. Taloussuunnitelma 13.4.1. Muutosvaiheen pääoman tarve ja rahoitus 13.4.2. Kannattavuuden arviointi 13.4.2.1. Myyntikatetarpeen arviointi 13.4.2.2. Myynnin ja myyntikatteen budjetointi 13.4.2.3. Kateanalyysi, tulosbudjetti, tuotekohtaiset tulokset ja johtajatulo 13.4.2.4. 2. ja 3. vuoden kannattavuus 13.4.2.5 Tulosbudjettien vertailu 3 vuodelta ja SBA tulosbudjetit 13.4.3 Maksuvalmiuden riittävyys 13.4.4. Taloushallinto ja -seuranta 14. Operaatiotason strateginen toimenpideohjelma (prosesseittain kilpailualueille tai koko yritykselle) IV TOTEUTUMISEN TURVAAMINEN 15. Johtamisjärjestelmän toiminta toteutumisen tukena 16. Riskien arviointi ja hallinta 17. Liiketoimintasuunnitelman päivittäminen LIITTEET LiisuCon TM Laskenta- ja suunnittelusovellus Liikevaihdon budjetointi tuote- ja asiakasryhmittäin, kilpailualueiden (SBA) valinta ja niiden liikevaihtojen budjetointi L1(1): Tuote / markkinamatriisi, SBA valinta ja liikevaihdot 1. vuodelle L1(2): Tuote / markkinamatriisi 2. vuodelle ja vertailu, SBA liikevaihdot L1(3): Tuote / markkinamatriisi 3. vuodelle ja vertailu, SBA liikevaihdot, kuviot Muutosvaiheen rahoitus L2(1-3): Muutosvaiheen pääoman tarve ja rahoitus Kannattavuuslaskelmat L3(1): Kannattavuuslaskelmat 1. vuodelle, kuviot L3(2): Kannattavuuslaskelmat 2. vuodelle, kuviot L3(3): Kannattavuuslaskelmat 3. vuodelle, kuviot L3(1-3): Tulosbudjettien vertailu 3 vuodelta, SBA tulosbudjetit, kuviot Maksuvalmiuden riittävyys L4(1-3): Kassabudjetti 1 ja/tai 3 vuodelle, kuviot Strategiset toimenpiteet L5(1-3): Strateginen toimenpideohjelma 1-3 vuodeksi Muut liitteet: Liitteitä yhteensä sivua Kommentti [O/K4]: Sivu: 4 Käytä liitteissä LiiSua ja lisää sivumäärät ylös. Jos käytät lisäksi tai jopa pelkästään omia liitteitäsi, muokkaa kohta muut liitteet jäljempänä. On suositeltavaa käyttää LiiSua, mutta jos käytät omia liitteitäsi, pyri niissäkin riittävän perusteelliseen ja varsinaista päätekstiä tukevaan esitykseen. Kommentti [O/K5]: Sivu: 4 Esimerkiksi organisaatiokartta tms., voit halutessasi myös korvata LiiSun liitteitä omilla liitteilläsi. Pyri joka tapauksessa perusteelliseen ja päätekstiä tukevaan esitykseen. Luettele muut liitteet ja merkitse kunkin sivumäärä. Kommentti [O/K6]: Sivu: 4 Kaikkien liitteiden yhteinen sivumäärä.

5 TIIVISTELMÄ Suunnitelman keskeinen sisältö ja tulokset: Kommentti [O/K7]: Sivu: 5 Kuvaa työn sisältö kiteytettynä 1-2 sivuun, eli -mikä on yrityksen ja markkinoiden lähtökohtatilanne -yrityksen visio ja tavoitteet -liikeidea ja strategia -strategian toteutumisen turvaaminen. Kirjoita tiivistelmä vasta kun LTS muut osat ovat valmiita.

6 1. STRATEGIATYÖKARTTA Ohessa on kuvattu pääpiirteissään tässä käytetyn strategiatyöskentelyn yleinen malli LiisuCon Strategiatyökarttana. Toiminta - ympäristö ANALYYSIEN TEKO Toiminta - ajatus Markkina - ana lyysi Arvot Yritys - analyysi Yrityksen sisäinen tilanne Kommentti [O/K8]: Sivu: 6 LiisuCon Strategiatyökartta kuvaa tässä käytetyn strategiatyöskentelyn yleisen mallin. Sen järjestys noudattaa sovelluksen sisällysluettelon järjestystä. Nuolien suunta kuvaa työjärjestystä pääpiirteissään. Tästäkin selviää, että strategiatyössä joutuu usein käyttämään melko luovaa järjestystä parhaan tuloksen aikaansaamiseksi. Jotta strategiatyö olisi tehokasta, ei järjestys kuitenkaan saa olla lainkaan mielivaltainen, esimerkiksi analyysi on oltava valmiina ennen kuin on järkevää mennä yritystasoa alempien tasojen kuvauksiin, tason sisällä tulee tavoitteet olla aina selvillä ennen tason strategiaa jne. SWOT - analyysi Yritystason v isio ja strategiset tavoitteet Portfolioanalyysi Strategiatyö on jaettu neljään strategiatasoon, jotka ovat laajemmasta ja strategisemmasta pienempään ja operatiivisempaan -yritystaso -kilpailualuetaso -prosessitaso -operaatiotaso. Jokaiselle strategiatasolle suunnitellaan sen omat tavoitteet ja strategiat siten, että ylemmän tason strategia määrittää alemman tason tavoitteita. TAVOITTEIDEN MUODOSTAMINEN STRATEGIAN MUODOSTAMINEN TOTEUTUMISEN TURVAAMINEN Kilpailualuetason (SBA) tavoitteet Prosessitason tavoitteet Operaatiotason tavoitteet Yritystason strategia Kilpailualuetason (SBA) strategia Prosessitason strategia Operaatiotason strategiset toimenpiteet Toteutumisen turvaamis - suunni telma STRATEGIAN TOTEUTUMISEN SEURANTA STRATEGIAN TOTEUTUS LiisuCon liiketoiminta - suunnitelma LiisuCon strategia työ kartta Yri tyskonsultointi JonesCon Ky Yritystaso tarkoittaa strategista tasoa, joka on koko yritykselle yhteinen ja on siis ylin taso. Tähän tasoon kuuluvat laajat tavoite- ja strategia-asettelut, jotka edelleen puretaan pienempiin ja tarkempiin osiin alemmilla strategiatasoilla. Kilpailualuetaso tarkoittaa yrityksen erillisten eri bisneksien eli kilpailualueiden (SBA, strategic business area, strateginen bisnesalue) muodostamaa tasoa, joille tulee jokaiselle määritellä erikseen omat tavoitteensa ja kilpailualuestrategiansa. SBA on tuotemarkkina-yhdistelmä, joka syntyy markkinoiden segmentoinnin eli lohkomisen tuloksena. Kilpailualueiden määrittelystä ja muodostamisesta on tarkemmin erikseen luvussa 11.3. Prosessitaso tarkoittaa yrityksen neljän pääprosessin, eli yrityksen rakenteen, johtamisen ja henkilöstön, tuotantotoiminnan, markkinoinnin ja talouden prosessien muodostamaa kokonaisuutta. Operaatiotaso tarkoittaa strategiaa suorittavaa tasoa, toimenpiteiden eli operaatioiden tekoa strategian mukaisesti. Kaikki varsinainen toiminta tapahtuu vain tässä tasossa. Tasojaotus ei ole ehdoton prosessien kohdalla, jos synergiaedut ovat merkittävät ja prosessia on näin tarpeen pitää koko yritykselle yhteisenä. Toisinaan siis prosessia voidaan pitää kilpailutasoa ylempänä tasona tarpeen mukaan. Tällainen prosessi voi olla vaikkapa organisaation rakenteeseen, henkilöstöön ja johtamiseen liittyvä prosessi, jossa on usein synergististä pitää prosessia koko yritykseen kuuluvana ja yhteisenä kaikille kilpailualueille. Toisaalta usein varsinkin markkinointiprosessi on hyvä käsitellä...

7 2. YRITYKSEN PERUSTIEDOT 2.1. Syntyhistoria ja toiminta Kommentti [O/K9]: Sivu: 7 Kuvaa lyhyesti yrityksen synty ja historiikki. Luonnehdi nykyistä toimintaa resursseineen tuotteineen ja asiakkaineen. Kerro toiminnan laajuudesta. 2.2. Arvot ja toiminta-ajatus Kommentti [O/K10]: Sivu: 7 Arvot kertovat sen ajatuksellisen perustan mitä yritys ajattelee toiminnastaan, ympäristöstään ja tehtävästään. Toiminta-ajatus vastaa kysymykseen, miksi yritys on olemassa. Arvot ja TA tulee olla pohjana kaikelle yrityksen toiminnalle.

8 3. YRITYSANALYYSI 3.1. Käytetty liikeidea 3.2 Käytetyt kilpailualueet (SBA) ja kilpailualuetason strategia 3.3. Organisaation rakenne, johtaminen ja henkilöstö 3.4. Tuotanto ja tuotekehitys 3.5. Markkinointi 3.6. Taloudellinen nykytilanne ja talousseuranta Kommentti [O/K11]: Sivu: 8 Yritysanalyysi kertoo yrityksen nykytilanteen. Se toimii pohjana yhdessä yrityksen historian, arvojen ja toimintaajatuksen sekä markkina-analyysin kanssa uusille tavoite- ja strategiaratkaisuille. Jos yritys on aloittava, tulee tarkastelu kohdistaa lähinnä vain kohtaan 3.3., tällöin voidaankin puhua enemmän yrittäjä- kuin yritysanalyysista. Kommentti [O/K12]: Sivu: 8 Kuvaa tähän lyhyesti se liikeidea, jota yrityksessä on käytetty viime aikoina. Uusi tarkempi LI kuvataan luvussa 11.1., äläkä kuvaa siis varsinaisesti sitä tässä. Liikeidea on strategia pähkinänkuoressa. LI kertoo, kuinka toiminta-ajatusta aiotaan toteuttaa yrityksen tavoitteiden ja arvojen kannalta tarkoituksenmukaisimmalla tavalla. Se vastaa tällöin kysymyksiin: mitä (tuotteet), kenelle (asiakkaat) ja miten (tapa toimia). Toisinaan LI liitetään myös kysymys miksi, joka tällöin tarkoittaa mitä asiakkaiden tarpeita yritys tyydyttää. Jos TA on asiakaslähtöinen, voi se toisinaan näin olla jo ilmaistuna LI. Selvyyden vuoksi ne on hyvä ilmaista aina myös erikseen, huolimatta siitä mikä LI on. Kommentti [O/K13]: Sivu: 8 Kuvaa tähän lyhyesti ne SBA ja niiden strategiat, jotka yrityksellä on ollut käytössä viime vuosina. Uusi tarkempi kilpailualueiden valinta ja niiden strategia kuvataan luvuissa 11.3. ja 12. (sekä ohje/kommentti niihin kts. O/K 38 ja 39), äläkä kuvaa siis varsinaisesti niitä tässä. Kommentti [O/K14]: Sivu: 8 Kuvaa yrityksen viimeaikainen organisaatiorakenne, johtamistapa ja henkilöstön käyttö, pyri saamaan tämä mielekkäästi uuden analyysin pohjaksi kohtaan 13.1., jossa kuvaat tämän prosessin tulevan strategian. Jos kyseessä on aloittava yritys, tulee päähuomio kohdistaa analyysissa tähän kohtaan ja eritellä... Kommentti [O/K15]: Sivu: 8 Kuvaa yrityksen tuotanto ja tuotekehitys, pyri saamaan tämä mielekkäästi uuden analyysin pohjaksi kohtaan 13.2., jossa kuvaat tämän prosessin tulevan strategian. Kommentti [O/K16]: Sivu: 8 Kuvaa yrityksen viimeaikainen markkinointi, pyri saamaan tämä mielekkäästi uuden analyysin pohjaksi kohtaan 13.3., jossa kuvaat tämän prosessin tulevan strategian. Kommentti [O/K17]: Sivu: 8 Kuvaa yrityksen viimeaikainen taloustilanne ja -seuranta, pyri saamaan tämä mielekkäästi uuden analyysin pohjaksi kohtaan 13.4., jossa kuvaat tämän prosessin tulevan strategian.

9 4. MARKKINA-ANALYYSI 4.1. Valittujen kilpailualueiden muodostamien toimialojen yleiskuvaus 4.2. Asiakkaat 4.3. Kilpailu Kommentti [O/K18]: Sivu: 9 Markkina-analyysi kertoo valittujen kilpailualueiden muodostamien toimialojen nykytilanteen ja kehityssuunnan. Se toimii pohjana yhdessä yrityksen historian, arvojen ja toiminta-ajatuksen sekä yritysanalyysin kanssa uusille tavoite- ja strategiaratkaisuille. Huomaa, että tällöin joutuu analyysia tekemään vasta, kun myös strategiatyötä on yritystasolla tehty kilpailualueiden valinnan osalta: kun ensin on tehty yritysanalyysi, mennään alustavan visioinnin kautta kilpailualueiden valintaan (luku 11.3.) ja vasta tämän jälkeen palataan suorittamaan markkina-analyysia valittujen kilpailualueiden muodostamille toimialoille. Analyysivaihe on hyvä saattaa kokonaan päätökseen ennen lopullista siirtymistä tavoitteiden ja strategian käsittelyyn. Tämän jälkeen käsittely etenee yksinkertaisemmin muodostamalla vain kunkin tason tavoitteet ja sitten strategia aina operaatiotasolle asti samalla huomioiden, että ylemmän tason strategia määrittää alemman tason tavoitteet. Vaihtoehtoisesti on mahdollista edetä ensin pidemmälle tavoiteasetannassa jopa operaatiotasolle asti ja alkaa vasta sitten muodostaa strategiaa kullekin tasolle, samalla jälleen on varmistuttava, että edellisen tason strategia määrittää alemman tason tavoitteita. Todellisuudessa on usein mahdollinen myös kolmas suunnittelumuoto, joka voi olla joustavasti edellisten välimuoto suunnittelijan tarpeiden mukaan. Kommentti [O/K19]: Sivu: 9 Valittujen toimialojen kuvaukset (kts. ed. ohje/kommentti). Toimialalla tarkoitetaan kunkin kilpailualueen, sen toimittajien, vastaavien kilpailijoiden, korvaavien tuotteiden ja uuden kilpailun uhkan muodostamaa toimialaa. Voidaan puhua erikseen yrityksen toimialasta ja kunkin kilpailualueen muodostamasta toimialasta. Toimiala- ja SBA-määrityksistä tarkemmin esim. Kamensky (2004) s. 71 114. Kommentti [O/K20]: Sivu: 9 Kerro asiakkaistasi ja segmentoi heitä. Nykyiset määrät ja tulevaisuuden kysyntäpotentiaali. Simuloi riittävästi tarvittaessa jo esimerkiksi tuote/markkinamatriisin avulla (Liite L1). Ostotottumukset, ostoprosessit ja valintaperusteet. Kommentti [O/K21]: Sivu: 9 Kilpailun yleinen luonne nykyisin ja kehityssuunta tulevaisuudessa. Pahimmat kilpailijat ja heidän vahvuudet sekä heikkoudet suhteessa omaan yritykseen.

10 5. YRITYKSEN JA MARKKINOIDEN SWOT-ANALYYSI Yrityksen ja yrittäjän nykyiset sisäiset vahvuudet ja heikkoudet Vahvuudet Heikkoudet Kommentti [O/K22]: Sivu: 10 SWOT-analyysi on yhdistelmäanalyysi yritys- ja markkina-analyyseista valituilla kilpailualueilla. Vahvuudet ja heikkoudet käsittelevät yrityksen (ja yrittäjän) nykytilaa, mahdollisuudet ja uhkat markkinoiden tilaa nykyisin ja tulevaisuudessa. Strategisessa mielessä tulisi pystyä hyödyntämään vahvuuksia ja mahdollisuuksia sekä torjumaan heikkouksia ja uhkia. Erittelyä voi tehdä erikseen SBA tai mikäli mielekkäämpää koko yrityksen tasolla. Ympäristön ulkoiset mahdollisuudet ja uhkatekijät nykyisin sekä tulevaisuudessa Mahdollisuudet Uhkatekijät Johtopäätökset: Kommentti [O/K23]: Sivu: 10 Miltä yrityksen asemointi vaikuttaa. Kuinka hyödynnät vahvuuksia ja mahdollisuuksia ja vältät heikkouksia ja uhkia. Erittele riittävästi kilpailualueittain.

11 6. KILPAILUALUEIDEN (SBA) PORTFOLIOANALYYSI Hyvä Tyydyttävä Kommentti [O/K24]: Sivu: 11 Portfolioanalyysi on yhdistelmäanalyysi, jossa mitataan yrityksen kunkin (valitun) kilpailualueen asemaa suhteessa sen muodostaman toimialan tulevaisuuden vetovoimaan ja nykyiseen strategiseen asemaan ko. toimialalla. Usein käytetyn kuvauksen mukaan (Bostonin eläintarha) oikea yläkulma edustaa tähtiä, alakulma lypsylehmiä, vasen yläkulma kysymysmerkkejä ja alakulma rakkeja. Karkeasti voidaan sanoa, että rakkeja tulisi välttää ja jopa luopua niistä kokonaan, toisaalta tähtiä tulisi saada lisää ja kasvattaa niitä. Heikko Toimialan tulevaisuuden vetovoima - kannattavuusnäkymät - kasvunäkymät - kilpailunäkymät Heikko Tyydyttävä Hyvä Strateginen asema - kannattavuus - osaaminen - resurssit Johtopäätökset: Kommentti [O/K25]: Sivu: 11 Millainen yrityksen ja sen SBA asema yleisesti on. Mitä SBA kannattaa kasvattaa ja mitä jopa supistaa.

12 7. YRITYSTASON VISIO JA STRATEGISET TAVOITTEET(koko yritykselle) Yrityksen visio vuoden päähän on: Visiota tarkentavat strategiset tavoitteet näkökulmittain ovat seuraavat: Talouden näkökulma Asiakasnäkökulma Sisäisten prosessien näkökulma Oppimisen ja kasvun näkökulma Mahdolliset muut strategiset tavoitteet: Kommentti [O/K26]: Sivu: 12 Visio määrittelee koko yrityksen tahtotilan ja tavoitteen suunnittelujakson ajalle, yleensä noin 3-5 vuodeksi eteenpäin. Se on muodostunut yrityksen arvoista, toimintaajatuksesta ja analyysistä. Yrityksellä tulisi olla selkeä toteutettavissa oleva visio ja sen LTS kaikki elementit tulisi olla sopusoinnussa vision kanssa. Vastakohtana tälle voidaan puhua visiottomuudesta, jota tulee ehdottomasti välttää. Strategiset tavoitteet tarkentavat visiota karkeasti eri näkökulmista käsin, näkökulmia on neljä. Tämän lisäksi yrityksellä voi olla joitain muita, esimerkiksi omistajuuteen liittyviä, näkökulmia. Kommentti [O/K27]: Sivu: 12 Liiketoimintasuunnitelman suunnittelujakson pituus, käytännössä 3-5 vuotta. Kommentti [O/K28]: Sivu: 12 Yritystason näkökulmajako on tehty tuloskorttiajattelun (BSC) mukaisesti. Yrityksen toiminta ja sen suhde ympäristöönsä on jaettu neljään näkökulmaan, joiden voidaan ajatella olevan yrityksen jako asian (näkökulman) mukaan, kun taas sovelluksessa yleisemmin käytetty strategiatasojen mukainen jako on jako strategisen asteen mukaan. Hyvin samantyyppinen jaottelu on tässä sovelluksessa myös prosessien (ja operaatioiden) kohdalla, mutta siinä ei käytetä suoraa BSC jakoa, jotta itse prosessien luonne olisi helpommin selvillä ja koska prosessit kuvaavat mieluummin yrityksen sisäistä toimintaa, kun taas suora BSC jaotus kuvaa myös yrityksen suhdetta ympäristöönsä huomattavasti laajemmin. BSC lähdetään siitä, että näkökulmat jo itsessään sisältävät syy-seuraussuhteita erityisesti organisaation ylemmillä tasoilla yleensä siten, että taloudellinen näkökulma on ylin näkökulma ja siitä seuraavat järjestyksessä asiakasnäkökulma, sisäisten prosessien näkökulma ja alimpana oppimisen ja kasvun näkökulma. BSC mukaan jo tavoiteasetannassa erityisesti yritystasolla tulee ajatella, että aina alemman näkökulman tavoite asetetaan palvelemaan ylemmän näkökulman tavoitteen toteutumista. BSC- tyyppinen näkökulma-ajattelu on osaltaan sisäänrakennettu sovellukseen siten, että näkökulmajaotus tai ainakin sen tyyppinen jaotus on asetettu tavoiteasetteluissa ko. järjestykseen. Toisaalta strategian toteuttamisjärjestys on pidetty juuri päinvastaisena, eli oppimisen ja kasvun tai sen tyyppisen näkökulman strategian ratkaisulla aloitetaan ja lopulta päädytään talouden strategiaratkaisuihin, jotka on tällöin jo pohjustettu kaikilla tason tavoitteilla ja alempien näkökulmien strategiaratkaisuilla. Sovelluksen käyttäjä voi soveltaa tämäntyyppistä BSC näkökulma-ajattelua,...

13 8. KILPAILUALUETASON TAVOITTEET(kilpailualueittain) Kommentti [O/K29]: Sivu: 13 Kilpailualuetason tavoitteiden tulee kattaa yritystason strategia. Jos SBA on vain yksi, voidaan ajatella, että sen ja yritystason tavoitteet ovat samat, koska yritys muodostaa itsessään vain yhden SBA.

14 9. PROSESSITASON TAVOITTEET (prosesseittain kilpailualueille tai koko yritykselle) Tavoitteet prosessitasolla ovat seuraavat prosesseittain ja tarvittaessa kilpailualueittain eriteltynä: Talousprosessi Kommentti [O/K30]: Sivu: 14 Prosessitason tavoitteiden tulee kattaa kilpailualuetason strategia. Strategiatasojen jaotus ei ole ehdoton prosessien kohdalla, jos synergiaedut ovat merkittävät ja prosessia on näin tarpeen pitää koko yritykselle yhteisenä. Toisinaan siis prosessia voidaan pitää kilpailutasoa ylempänä tasona tarpeen mukaan. Yrityksen taloudellisen toiminnan laajuuden ja kannattavuuden tavoitteet: 1. vuosi 2. vuosi 3. vuosi Liikevaihto (liitteet L1(1)-L1(3)) Tulos (liite L3(1-3)) Henkilöstö Toiminta-alue Markkinointiprosessi Tuotantoprosessi Organisaation rakenne, johtaminen ja henkilöstö

15 10. OPERAATIOTASON TAVOITTEET ( prosesseittain kilpailualueille tai koko yritykselle) Tavoitteet operaatiotasolla ovat seuraavat prosesseittain ja tarvittaessa kilpailualueittain eriteltynä: Kommentti [O/K31]: Sivu: 15 Operaatiotason tavoitteiden tulee kattaa prosessitason strategia. Kuvaa myös mittariston (suoritustavoitteet) käyttö (liite L5 mukaisesti tai ainakin viittaa siihen). Talous Markkinointi Tuotantotoiminta Organisaation rakenne, johtaminen ja henkilöstö

16 11. YRITYSTASON STRATEGIA (koko yritykselle) 11.1 Uuden liikeidean kuvaus ja perustelu Kommentti [O/K32]: Sivu: 16 Strategian ylin taso, joka johdetaan arvojen, TA ja analyysien kautta visiosta ja strategisista tavoitteista. Yrityksen liikeidea voidaan hahmottaa seuraavalla taulukolla # : Asiakkaat / asiakasryhmät Tarve / hyöty asiakkaalle Tuotteet / tuoteryhmät Tuote/markkinastrategia: Perusstrategiat valituilla kilpailualueilla: Kilpailuedut: Toimintatapa Imago Kommentti [O/K33]: Sivu: 16 Tuote/markkinastrategialla tarkoitetaan sitä, mitä tuotteita yrityksen tuotevalikoimaan kuuluu ja millä markkinoilla niitä markkinoidaan. Ansofin (1965) mukaan yrityksellä on valittavanaan neljä eri vaihtoehtoa tuote/markkinastrategiakseen -penetraatiostrategia, jossa yrityksen tämänhetkiset tuote/markkinayhdistelmät pysyvät ennallaan -markkinakehitysstrategia, jossa jo olemassa olevia tuotteita suunnataan uusille markkinoille, -tuotekehitysstrategia, jossa uusia tuotteita suunnataan nykyisille markkinoille, -diversifikaatiostrategia, jossa uusia tuotteita suunnataan uusille markkinoille. -------Edelleen voitaisiin puhua supistamisstrategiasta mikäli yritys vähentää tuotteitaan olemassa olevilla markkinoilla tai vähentää markkinoita olemassa oleville tuotteille. Tuote/markkinastrategian muodostaminen on luvussa 11.2. Kriittiset menestystekijät Resurssit Fyysiset Taloudelliset Henkiset Kommentti [O/K34]: Sivu: 16 Tässä tarkoitetaan Porterin (Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, 1980) mukaisesti, että yrityksen tulee menestyäkseen valita itselleen jokin sopiva perusstrategia kilpailualueellaan: kustannusjohtajuus, erilaistaminen, kustannusfokus tai erilaistamisfokus. Yritys voi toimia yhdellä tai useammalla kilpailualueella. Kilpailualueiden valinta luvussa 11.3. ja perusstrategioiden muodostaminen luvussa 12. Kommentti [O/K35]: Sivu: 16 Tekijöitä joissa yritys on pysyvästi kilpailijoitaan parempi. # Mukaillen lähteestä Holopainen, Levonen Yrityksen perustajan opas s. 28, Oy Edita Ab, Helsinki 1997. Kommentti [O/K36]: Sivu: 16 Tekijöitä jotka yrityksen tulee ainakin hallita menestyäkseen kilpailussa.

17 Perustelu liikeidealle: 11.2 Tuote/markkinastrategia 11.3. Kilpailualueiden valinta Kommentti [O/K37]: Sivu: 17 Mikä tekee uudesta liikeideasta sellaisen, että se sopii asetettuihin tavoitteisiin mahdollisimman hyvin. Kommentti [O/K38]: Sivu: 17 Kts. ohje/kommentti liikeideataulukossa. Perustele miksi tällainen tuote/markkinastrategia on tarpeen. Miten se toteutetaan pääasiassa. Havainnollista matriisilla, esimerkiksi viittauksella liitteeseen L1. Kommentti [O/K39]: Sivu: 17 Kilpailualueiden valinta on teknisesti esitetty liitteessä L1(1). Kilpailualueiden valintaa on käsitellyt esim. Kamensky (2004) s. 71 114 puhuessaan strategisten bisnesalueiden valinnasta. Kilpailualue (SBA) on se bisneksen perustaso, jolle luodaan oma kilpailustrategia (perusstrategia) ja jolle luodaan omat kilpailuedut, joiden avulla kilpailualueen muodostamalla toimialalla pyritään menestymään. Yrityksen jokainen SBA muodostaa oman toimialansa (SBA muodostama toimiala), jotka puolestaan kaikki yhdessä muodostavat yrityksen toimialan. Toimiala koostuu sen asiakkaista--- toimittajista--- vastaavista kilpailijoista---korvaavista tuotteista ja uuden kilpailun uhkasta. SBA valinnassa lähtökohtana on, onko yritys mukana useammalla tässä mielessä erillisellä toimialalla ja tulisiko tällöin muodostaa erillisiä SBA toimialojen mukaan. Ihannetapauksessa SBA on sisäisesti yhtenäinen ja toisaalta eri SBA eroavat toisistaan selkeästi. tärkeimmät eri SBA erottavat tekijät ovat --- kysyntäkäyttäytyminen--- asiakaskäyttäytyminen--- kilpailukäyttäytyminen--- oma osaaminen ja resurssit---- sekä menestystekijät. Kilpailualueen valinta on hyvä aloittaa yrityksen tuote/markkinamatriisista, jossa yrityksen tuotteet ja asiakkaat on jaettu tuote- ja asiakasryhmiin. Näistä muodostetaan erillisiä ryhmiä jotka täyttävät edelliset kriteerit ja jotka kattavat koko yrityksen toiminnan. Ryhmät voivat muodostua tuote- tai asiakassuunnassa tai näiden yhdistelminä. Turhan monimutkaisia jakoja kannattaa välttää, jaot syntyvät yksinkertaisimmillaan usein tuotesuuntapainotteisesti. Sopiva SBA määrä lienee useimmiten jossain 1-8 välillä yrityksen koosta ja toiminnasta riippuen. Kamenskyn tarkastelu SBA löytämiseksi sopii etenkin suuremmille yrityksille. Käytännössä ainakin pienemmille yrityksille on vielä mietittävä SBA lopullista mielekkyyttä SBA koon ja niiden aiheuttaman suunniteltutyömäärän kasvun suhteen. Kovin pienille bisneksille, joita ei ole tarkoituskaan merkittävästi kasvattaa, ei kannata rakentaa erillisiä SBA, koska saavutettava hyöty helposti peittyy lisääntyneeseen suunnittelutyömäärään....

18 12. KILPAILUALUETASON STRATEGIA (kilpailualueittain) Kommentti [O/K40]: Sivu: 18 Nimeä jokaiselle SBA perusstrategia eli kustannusjohtajuus, erilaistaminen, kustannusfokus tai erilaistamisfokus. Perustele miksi tämä strategia on järkevää valita ja kuinka se on tason tavoitteiden mukainen.

19 13. PROSESSITASON STRATEGIA (prosesseittain kilpailualueille tai koko yritykselle) 13.1. Organisaation rakenteen, johtamisen ja henkilöstön kehittäminen 13.1.1 Organisaation rakenne 13.1.2 Omistusjärjestelyt Kommentti [O/K41]: Sivu: 19 Lisää prosessitavoitteiden mukainen strategia eri kohtiin. Huomaa, että kyseessä eivät vielä ole varsinaiset toimenpiteet, jotka esitetään vasta alimmalla tasolla eli operaatiotasolla. Strategiatasojen jaotus ei ole ehdoton prosessien kohdalla, jos synergiaedut ovat merkittävät ja prosessia on näin tarpeen pitää koko yritykselle yhteisenä. Toisinaan siis prosessia voidaan pitää kilpailualuetasoa ylempänä tasona tarpeen mukaan. 13.1.3 Johtamisen kehittäminen 13.1.4 Henkilöstön kehittäminen 13.2. Tuotantoprosessin kehittäminen 13.2.1. Toimitilat 13.2.2. Koneet ja laitteet 13.2.3. Alihankintayhteistyö 13.2.4. Tuotantosuunnitelma 13.2.5. Tuotekehityssuunnitelma

20 13.2.6. Osaamisen suojaaminen 13.3. Markkinointisuunnitelma 13.3.1. Liikevaihtobudjetit tuotteittain tai tuoteryhmittäin eri asiakassegmenteissä Liikevaihtobudjetit tuotteittain tai tuoteryhmittäin ja asiakkaittain 1.-3. vuodelle on esitetty tuote/ markkinamatriiseina liitteissä L1. Perustelut kokonaisliikevaihdolle ja sen jakaantuminen tuotteiden, asiakkaiden ja kilpailualueiden (SBA) kesken: Kommentti [O/K42]: Sivu: 20 Huomaa, että laskentaa tulee yleensä tästä hiukan jatkaa, että saa myös jokaisen SBA muodostaman osuuden selville. 13.3.2. Markkinoinnin yleiset järjestelyt 13.3.3. Markkinoinnin kilpailukeinot 13.3.3.1. Tuote Kommentti [O/K43]: Erittele riittävästi segmentoituina tuote- ja/tai asiakassuunnassa. 13.3.3.2. Hinta 13.3.3.3. Myyntikanava/saatavuus 13.3.3.4. Markkinointiviestintä 13.4. Taloussuunnitelma 13.4.1. Muutosvaiheen pääoman tarve ja rahoitus Muutosvaiheiden pääoman tarve ja rahoitus -laskelma on esitetty liitteessä L2. Perustelut: Kommentti [O/K44]: Sivu: 20 Muutosvaihe tarkoittaa sellaista muutosta yrityksen toiminnassa, johon on hyvä erillisellä rahoituslaskennalla varautua. Muutosvaihe on tyypillisesti aivan suunnittelujakson alussa. Näin erityisesti aloittavalla yrittäjällä tai suurempien investointien alla. Niitä voi olla myöhemminkin suunnittelujaksolla, jos se on toiminnan kannalta perusteltua.

21 13.4.2. Kannattavuuden arviointi 13.4.2.1. Myyntikatetarpeen arviointi Myyntikatetarvelaskelma 1. vuodelle on esitetty liitteessä L3(1). Perustelut: 13.4.2.2. Myynnin ja myyntikatteen budjetointi Myyntikatebudjetti 1. vuodelle on esitetty liitteessä L3(1). Perustelut: 13.4.2.3. Kateanalyysi, tulosbudjetti, tuotekohtaiset tulokset ja johtajatulo Liitteessä L3(1) on esitetty edelleen myyntikatetarvelaskelman ja myyntikatebudjetin yhdistävät 1. vuoden kateanalyysi ja tulosbudjetti. Tuotekohtaiset tulokset on laskettu jakamalla kiinteät kulut tuotekohtaisten liikevaihtojen suhteessa. Myös yritysjohtajien tulon muodostuminen esitetään tarvittaessa suhteessa tehtyyn työmäärään. Perustelut ja johtopäätökset. 13.4.2.4. 2. ja 3. vuoden kannattavuus Kannattavuuslaskelmat 2. ja 3. vuodelle on kuvattu liitteissä L3(2) ja L3(3). Perustelut ja johtopäätökset: 13.4.2.5. Tulosbudjettien vertailu 3 vuodelta ja SBA tulosbudjetit Kaikkien 3 vuoden tulosbudjettien vertailu ja SBA kannattavuus on kuvattu liitteessä L3(1-3). Perustelut ja johtopäätökset: 13.4.3 Maksuvalmiuden riittävyys Kassabudjettia on kuvattu liitteessä L4. Johtopäätökset: 13.4.4. Taloushallinto ja -seuranta

22 14. OPERAATIOTASON STRATEGINEN TOIMENPIDEOHJELMA (prosesseittain kilpailualueille tai koko yritykselle) Strategista toimenpideohjelmaa toimenpiteineen, aikatauluineen, suoritustavoitteineen ja vastuuhenkilöineen 1-3 vuodeksi eteenpäin on kuvattu liitteessä L5. Perustelut: Kommentti [O/K45]: Sivu: 22 Tällä tarkoitetaan kytkennän rakentamista strategisen suunnittelun ja operatiivisen toiminnan välille (kts. liite L5, vrt. tuloskorttiajattelu (BSC)). Yrityksen koosta, suunnittelutilanteesta, -jaksosta yms. riippuen tässä voidaankin usein puhua enemmän operatiivisesta suunnittelusta, eikä niinkään enää varsinaisesta strategisesta suunnittelusta. Tässä sovelluksessa operaatiotason voi ajatella jakaantuvan kahteen tasoon, sen ylemmän tason tavoitteet on kuvattu luvussa 10 ja strategia toimenpiteinä. Alemman tason tavoitteet ovat suoritustavoitteita, jotka on johdettu toimenpiteistä, ja niiden strategiat vastuuhenkilöitä. Huomaa, että yrityksen kaikki henkilöt osallistuvat operaatiotason toimintaan, ilman operaatioita yrityksessä ei tapahdu mitään, kaikki toiminta tehdään operaatiotasolla. Tällöin myös esimerkiksi ylimmän johdon suorittama strategien suunnittelu tehdään vain ja ainoastaan operaatiotasolla.

23 15. JOHTAMISJÄRJESTELMÄN TOIMINTA TOTEUTUMISEN TUKENA Kommentti [O/K46]: Sivu: 23 Kuvaa yrityksen johtamisjärjestelmän toimintaa yleisesti strategian suunnittelussa ja viemisessä käytäntöön. Onko johtamisjärjestelmää tulevaisuudessa kehitettävä näiltä osin, miten.

16. RISKIEN ARVIOINTI JA HALLINTA Riskejä voidaan havainnollistaa oheisella taulukolla: Riskin nimi Todennäköisyys 1-5 (1 = erittäin pieni 5 = erittäin suuri) Seuraamus 1-5 Riski = todennäköisyys * seuraamus 1-25 24 Varautuminen Kommentti [O/K47]: Sivu: 24 Kuvaa riskejä, jotka voivat haitata yrityksen toimintaa ja strategian toteutumista. Kuvaa miten varaudut mahdollisiin riskeihin. Tee johtopäätökset. Johtopäätökset riskeistä ja niihin varautumisesta:

25 17. LIIKETOIMINTASUUNNITELMAN PÄIVITTÄMINEN Tätä liiketoimintasuunnitelmaa on tarkoitus tulevaisuudessa päivittää seuraavasti: Kommentti [O/K48]: Sivu: 25 Asianmukaisesti laadittu LTS on yrityksen kenties tärkein strategisen suunnittelun ja toimeenpanon väline. Sen tietojen ajantasaisuutta on hyvä tarkastella ja päivittää 1-2 kertaa vuodessa ja aina, kun yrityksessä tai sen ympäristössä on käynnistymässä jokin normaalia suurempi muutosprosessi. Tällainen käytäntö pyrkii varmentamaan, että yrityksen strategiatyö on pitkäjänteistä ja jatkuvaa.