VMI-TOIMINTAMALLI: VERTAILEVA TAPAUSTUTKIMUS

TEKNILLINEN KORKEAKOULU Tuotantotalouden osasto Teollisuustalouden laboratorio Jouni Kauremaa VMI-TOIMINTAMALLI: VERTAILEVA TAPAUSTUTKIMUS Lisensiaatintyö, joka on jätetty opinnäytteenä tarkastettavaksi tekniikan lisensiaatin tutkintoa varten 15. marraskuuta 2006. Työn valvoja: Professori Kari Tanskanen Työn ohjaaja: Dosentti Jan Holmström, TkT

TEKNILLINEN KORKEAKOULU Tuotantotalouden osasto LISENSIAATINTYÖN TIIVISTELMÄ Tekijä: Jouni Kauremaa Työn nimi: VMI-toimintamalli: vertaileva tapaustutkimus Sivumäärä: 78 + liitteet 5 s. Päiväys: 15.11.2006 Työn sijainti: TU Professuuri: Logistiikka Koodi: TU-22 Logistiikka Työn valvoja: Professori Kari Tanskanen Työn ohjaaja: Dosentti Jan Holmström, TkT VMI-mallilla tarkoitetaan toimintatavan muutosta perinteiseen tilaus-toimitus transaktioon. Asiakkaan tekemien tilausten sijaan toimittaja vastaa asiakkaan varaston täydentämisestä ja saa asiakkaalta tai kerää itse täydennyspäätöksissä tarvitsemaansa tietoa, tyypillisesti tietoja täydennettävän varaston tasosta. VMI-malli nähdään tehokkaana vaihtoehtona perinteiselle tilauspohjaiselle tilaus-toimitus transaktion järjestämisen tavalle. Keskeisenä ajatuksena on se, että toimittaja pystyy saatuaan näkyvyyden asiakkaan kysyntään VMI-mallin kautta, suunnittelemaan omaa tuotantoaan tehokkaammin ja pitämään varastossaan oikeampaa tavaraa. Asiakas hyötyy tilaustyön säästössä, saa tiheämmät toimitukset ja alemmat varastotasot. Varastoinnin pitäisi alentua koko ketjun tasolla, sillä varmuusvarastoa ei teoriassa tarvitse pitää enää kahdessa paikassa. Huolimatta VMI-mallin yleisesti hyväksytystä asemasta ja moninaisista potentiaalisista hyödyistä, systemaattisia empiirisiä tutkimuksia ja tilastointia aiheesta on vähän; on myös viitteitä siitä että VMI ei olisi aina kaikkia osapuolia hyödyttävä ratkaisu. Tässä työssä on tutkittu VMI-toimintamallia vertailevan tapaustutkimuksen keinoin. Tutkimuksen kohteena oli viisi erilaista VMI:tä käyttävää asiakas-toimittajaparia. Työlle asetettiin seuraavat tavoitteet: 1. Kuvata millä tavoin tutkitut viisi VMI-toimintamallia on toteutettu ja laatia viitekehys, jolla VMI-toteutuksia voidaan yleisesti arvioida 2. Arvioida ja vertailla VMI:n vaikutuksia valikoiduissa viidessä VMI-toteutuksessa 3. Arvioida VMI:n positiivisia vaikutuksia tukevia ja estäviä tekijöistä 4. Arvioida VMI:n tarjoaman kysyntänäkyvyyden hyödyntämisen tapoja toimittajalla 5. Laatia viitekehys keskeisistä syistä toteuttaa VMI-toimintamalli Työn tuloksena on saatu joukko kuvailevia VMI-toimintamalliin liittyviä havaintoja. Tämän lisäksi on laadittu viitekehys VMI:n toteutustavoista, jossa erotellaan palvelukeskeinen ja yhteistyökeskeinen VMI. Edelleen on rikastettu kuvaa syistä tehdä VMI-toimintaa: VMI:llä on niin operatiivisia, lisääntyneeseen kysynnän näkyvyyteen liittyviä ja liiketoimintasuhteiden tasolla näkyviä vaikutuksia. Havaitaan myös että hieman yllättäen, VMI ei näytä tämän tutkimuksen valossa olevan tapa toimittaa toimittajille tarkempaa kysyntäsignaalia, sillä kaikki tutkimuksen VMI-toteutukset on toteutettu verrattain ennustettavasti käyttäytyvien tuotteiden tapauksessa. Jatkotutkimusaiheiksi ehdotetaan tarkentavaa tutkimusta VMI-toimintamallista jatkuvan kysynnän tilanteissa, joissa kysyntäsignaali kuitenkin selvästi vääristyy ylävirtaan päin mentäessä sekä tutkimuksen tuloksia hyväksikäyttävää laajempaa tilastollista selvitystä. Avainsanat: Toimitusketjun hallinta, VMI, toimittajan Julkaisu kieli: Suomi hallinnoima varasto

HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY Department of Industrial Engineering and Management ABSTRACT OF THE LICENTIATE S THESIS Author: Jouni Kauremaa Subject of the study: VMI-operating model: a comparative study Number of pages: 78 + appendices 5 p. Chair: Logistics Date: 15.11.2006 Location: TU Code: TU-22 Logistics Supervisor: Professor Kari Tanskanen Instructor: Docent Jan Holmström, Doctor of Technology VMI-model implies a change in operating model in the traditional order-delivery transaction. Instead the customer placing orders, the supplier is responsible for replenishments and receives or collects information typically on inventory levels needed to make the replenishment decisions. The VMImodel is seen as an efficient alternative to the traditional order-delivery transaction. The central idea is that the supplier can, having better visibility to the customer demand, plan its own production more efficiently and keep more accurate inventory positions. The customer benefits from reduced ordering work, receives more frequent deliveries, and obtains lower inventory levels. Inventory holding should decrease at total supply chain level, since safety stock is not needed in two separate places anymore. Despite the prominent status and various potential benefits of the VMI-model, there is a lack of systematic empirical studies and statistics on the topic. There are also claims that VMI would not benefit all parties involved. This study has examined the VMI-operating model using a multiple crosscase study approach. Data is collected from five different supplier-customer dyads using the VMImodel. The objectives of this study have been: 1. To describe how the five VMI-models have been realized and formulate a framework to characterize VMI-models in general 2. To evaluate and compare the impacts of the VMI-model in the selected five VMI-cases 3. Evaluate the supporting and inhibiting factors of the positive impacts of VMI 4. Evaluate the ways the suppliers utilize the demand visibility through VMI 5. Formulate a framework on the key reasons to implement a VMI-model The study has provided a range of descriptive observations on VMI-models. In addition, a framework separating service-centric and collaboration-centric VMI-models is proposed. Moreover, the study has enriched the view on reasons to implement VMI: VMI has impacts on operational, informational, and business relationship levels. A surprising observation is that VMI, in the light of this study, does not seem to be a tool to provide the suppliers with more accurate downstream demand information, since all of the five studied VMI-cases have been implemented with products with relatively predictable demand. Further studies should examine the role of VMI-models in cases of continuous and distorted demand. It is also proposed that further works utilize the findings of this case study for large-sample hypothetico-deductive inquiry. Key words: Supply chain management, VMI, vendor Language: Finnish managed inventory

3 ALKUSANAT Tämän lisensiaatintyön tutkimusaineistot on kerätty osana TEKESin ELOteknologiaohjelman täysin rahoittaman ELOCORE-hankkeen VMI-tutkimusta, joka toteutettiin tammi-kesäkuussa 2006. Haluan kiittää TEKESin ELO-teknologiaohjelmaa ja ELOCORE-hankkeen johtoryhmää riippumattoman tutkimusympäristön tarjoamisesta. Lisensiaatintyön valmistumista ovat merkittävällä tavalla tukeneet neljä henkilöä: professori Kari Tanskanen, tämän työn valvoja, dosentti Jan Holmström, tämän työn ohjaaja, sekä tutkijakollegani TkT Johanna Småros ja TkL Riikka Kaipia. He muodostivat kanssani VMItutkimuksen ohjausryhmän, osallistuivat tutkimuksen suunnitteluun, tarjosivat tukea tutkimuksen toteutuksessa sekä antoivat arvokkaita kommentteja työn raportoinnin eri vaiheissa. Holmströmin ja Smårosin rooli on ollut erityisen vahva, sillä he ovat merkittävästi myötävaikuttaneet ajatukseen tehdä empiirinen VMI-tutkimus; Småros vastasi myös tutkimuksen esivalmisteluvaiheessa sen suunnittelusta ennen kuin itse otin vetovastuun tutkimuksesta joulukuussa 2005. Kiitän lämpimästi kaikkia neljää. Samalla haluan kiittää muita Teknillisen korkeakoulun Logistiikan tutkimusryhmän jäseniä lämminhenkisestä toimintaympäristöstä sekä TkT Ulla Tapanista toimimisesta työn toisena tarkastajana. Työ ei olisi ollut mahdollinen ilman yhdeksän tutkimukseen osallistuneen suomalaisen yrityksen aktiivista osallistumista. Kiitän sydämellisesti heitä kaikkia. Kiitokseni kuuluvat myös Emil Aaltosen säätiölle taloudellisesta tuesta työn käsikirjoituksen valmistumiseen. Otaniemessä, 15. marraskuuta 2006 Jouni Kauremaa

4 VMI-TOIMINTAMALLI: VERTAILEVA TAPAUSTUTKIMUS TIIVISTELMÄ SISÄLLYSLUETTELO LISTA TAULUKOISTA LISTA KUVISTA LISTA LIITTEISTÄ 1 JOHDANTO...7 1.1 Yleiskatsaus... 7 1.2 Työn rakenne... 9 2 KIRJALLISUUSKATSAUS...10 2.1 Toimitusketjujen hallinta... 10 2.1.1 Käsite ja keskeiset kontribuutiot... 10 2.1.2 Kysynnän piiskavaikutus... 12 2.1.3 Yhteenveto... 16 2.2 VMI-toimintamalli... 17 2.2.1 Yleiskatsaus... 17 2.2.2 Tutkimustieto VMI-toimintamallista ja kysyntätiedon jakamisesta... 21 2.2.3 Käytännön haasteet VMI:n hyödyntämisessä... 26 2.2.4 Yhteenveto... 28 2.3 Viitekehys VMI:n vaikutusten arviointiin... 30 3 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS...32 3.1 Tutkimuskysymykset ja tavoitteet... 32 3.2 Tutkimusote... 32 3.3 Aineiston keruu... 33 3.4 Aineiston analyysi... 36 4 TUTKIMUSTULOKSET...37 4.1 VMI-toteutusten kuvaus... 37 4.1.1 Tutkimuksen yritykset... 37 4.1.2 Yleiskatsaus VMI-toteutuksiin... 38 4.1.3 VMI-toteutusten kuvaukset... 39

5 4.2 VMI-toteutusten vertailu...45 4.2.1 Taustatilanteet...45 4.2.2 Toteutustavat...46 4.2.3 Vaihdetut tiedot...48 4.3 VMI-toteutusten vaikutukset...50 4.3.1 Operatiiviset vaikutukset...50 4.3.2 Kysyntänäkyvyyden hyödyntäminen...55 4.3.3 Liiketoimintasuhdevaikutukset...56 4.3.4 Yhteenveto VMI:n vaikutuksista...58 5 JOHTOPÄÄTÖKSET... 59 5.1 VMI:n operatiivisten vaikutusten tilannetekijät...59 5.1.1 Taustatekijät asiakkaan tilaustyömäärän muutoksiin...59 5.1.2 Positiivisia operatiivisia vaikutuksia estävät tekijät...61 5.2 Palvelu- ja yhteistyökeskeinen VMI...63 5.3 Kysyntänäkyvyystietojen hyödyntäminen...64 5.4 Syyt VMI:n käyttämiseen...65 6 YHTEENVETO... 69 6.1 Käytännön kontribuutio...69 6.2 Teoreettinen kontribuutio...69 6.3 Tutkimuksen virhelähteet ja rajoitukset...70 6.4 Jatkotutkimus...71 LÄHDEVIITTEET LIITTEET

6 LISTA TAULUKOISTA Taulukko 3-1: Tutkimuksen haastattelut... 34 Taulukko 4-1: Tutkimuksen yritykset... 37 Taulukko 4-2: Tutkimuksen VMI-toteutukset... 38 Taulukko 4-3: VMI-toteutusten taustatilanteet... 45 Taulukko 4-4: Perustiedot VMI-toteutuksista... 46 Taulukko 4-5: VMI-mallissa systemaattisesti vaihdetut tiedot... 49 Taulukko 4-6: VMI:n operatiiviset vaikutukset... 51 Taulukko 4-7: Arviot tilaustyömäärän muutoksesta VMI-mallissa... 53 Taulukko 4-8: VMI:n kautta saatavan kysyntänäkyvyyden hyödyntäminen... 55 Taulukko 4-9: VMI:n liiketoimintasuhdevaikutukset... 57 LISTA KUVISTA Kuva 2-1: Tilaus-toimitustransaktion uudelleenjärjestäminen VMI-toimintamallilla... 18 Kuva 2-2: Perusvaihtoehdot toimitusketjuyhteistyöhön (tiivistetty lähteestä Holweg ym. 2005)... 27 Kuva 2-3: Viitekehys VMI:n vaikutusten arviointiin... 30 Kuva 4-1: VMI-toteutusten kuvauksessa käytetyt merkinnät... 39 Kuva 4-2: VMI-toteutus 1 (Erikoistavaratukku-Käyttölaboratorio)... 40 Kuva 4-3: VMI-toteutus 2 (Elintarvikevalmistaja-Jakeluyritys)... 41 Kuva 4-4: VMI-toteutus 3 (Kuluttajatavaravalmistaja-Jakeluyritys)... 42 Kuva 4-5: VMI-toteutus 4 (Raakapaperin valmistaja-paperin jalostaja)... 43 Kuva 4-6: VMI-toteutus 5 (Kemikaalivalmistaja-Rakennustarvikevalmistaja)... 45 Kuva 5-1: Asiakkaan tilaustyön ulkoistusvaikutus... 60 Kuva 5-2: Viitekehys VMI:n toteutustavan arviointiin: tutkimusten VMI-toteutusten sijoittuminen yhteistyökeskeisyys-palvelukeskeisyys jatkumolla... 63 Kuva 5-3: Syyt VMI:n käyttämiseen... 66 LISTA LIITTEISTÄ Liite 1: Yhteenveto tutkimuksen tiedonkeruupohjista

7 1 JOHDANTO 1.1 Yleiskatsaus On esitetty että yrityksen materiaali-, informaatio-, ja rahavirtojen hallinta tulisi ulottaa yksittäisten yritysten sisältä yritysten välille (Stevens 1989) ja että kilpailu tapahtuu nykypäivänä yhä kasvavassa määrin yksittäisten yritysten sijasta useampien yritysten muodostamien toimitusketjujen tai verkostojen välillä (Christopher 2005). Valitettavasti tutkimus tämän ilmiön ympärillä, jota on yleisesti päädytty nimittämään toimitusketjujen hallinnaksi (SCM, supply chain management [Houlihan 1985]) on hajanaista ja ilman selkeää tieteelliset mitat täyttävää diskurssia. Tuore kirjallisuusanalyysi kertoo yhtenäisten määrittelyiden ja ohjelmallisuuden puutteesta (Burgess ym. 2006). Eräät viimeaikaiset yritykset kodifioida teoriapohjaa (Chen ja Paulraj 2004, Mentzer ym. 2004) ovat mielenkiintoinen askel, joskin näidenkin yritysten haasteena on pyrkimys kaikenkattavaan yleisyyteen toimitusketjujen hallinta on ilmiönä niin laaja ja moniulotteinen että sitä on vaikea kahlita yksittäiseen teoriaviitekehykseen. Yksi mahdollinen tapa kehittää teoriaa tällä alueella, joka kiistämättä on merkittävässä ja yhä kasvavassa roolissa kokemassamme verkostotaloudessa, on keskittyminen rajatumpiin ilmiöihin toimintakentän sisällä. Yksi tämänkaltainen tutkimuskohde on VMI-toimintamalli. VMI-mallilla tarkoitetaan yksinkertaista toimintatavan muutosta perinteiseen tilaus-toimitus transaktioon. VMI-mallissa asiakkaan tilausten sijaan toimittaja vastaa asiakkaansa varaston täydentämisestä ja saa asiakkaalta tai kerää itse täydennyspäätöksissä tarvitsemaansa tietoa, tyypillisesti tietoja täydennettävän varaston tasosta (Chopra ja Meindl 2001, 247, 370). Lyhennys VMI tulee englanninkielisistä termeistä vendor managed inventory ja se merkitsee vapaasti suomeksi käännettynä toimittajan hallinnoimaa varastoa ; vakiintunutta suomennosta termille ei ole. VMI-toimintatapaan viitataan useilla eri termeillä. Näitä ovat esimerkiksi ARP ( automatic replenishment program [Daugherty et al. 1999]), CRP ( continuous replenishment program [Clark ja Stoddard 1996]), CPR ( continuous product replenishment [Clark ja McKenney 1994]), SMI ( supplier managed inventory [Pohlen ja Goldsby 2003]), CMI ( co-managed inventory [Winters ja Lunn 1996]). Vaikka näennäinen käsitteiden määrä on suuri, käytännössä kyse on aste-eroista. Esimerkiksi Pohlen ja Goldsby (2003) määrittelevät VMI:ksi tuotevalmistajan ja vähittäiskaupan välisen toiminnan kun taas SMI:ksi he nimittävät tuotevalmistajan ja tämän toimittajan välistä toimintaa. Vaikka

8 periaatteellisella tasolla näin määriteltynä VMI ja SMI eroavat esimerkiksi vaihdettujen tiettyjen nimenomaisten tietojen osalta niin käsitteellisellä tasolla kyse on yhdestä ja samasta ilmiöstä. Tässä työssä viitataan termillä VMI kaikkiin sellaisiin toimitusketjun toimintamalleihin, jossa täyttyy kaksi ehtoa: (1) toimittaja vastaa asiakkaan varaston täydentämisestä ja (2) toimittaja saa asiakkaalta tai kerää itse täydennyspäätöksissä tarvittavaa tietoa. Tyypillisesti toimittajan käytettävissä ovat ainakin asiakkaan varastotasotiedot. VMI-malli nähdään tehokkaana vaihtoehtona perinteiselle tilauspohjaiselle tilaus-toimitus transaktion järjestämisen tavalle. Lee ym. (1997b) esittävät VMI:n yhdeksi tavaksi hallita kysynnän vaihtelun voimistumista toimitusketjuissa ylävirtaan päin. Vergin ja Barr (1999) listaavat joukon VMI-mallista koituvia hyötyjä asiakkaalle ja toimittajalle. Keskeisenä ajatuksena on se, että toimittaja pystyy saatuaan näkyvyyden asiakkaan kysyntään VMImallin kautta, suunnittelemaan omaa tuotantoaan tehokkaammin ja pitämään varastossaan oikeampaa tavaraa. Asiakas hyötyy tilaustyön säästössä, saa tiheämmät toimitukset ja alemmat varastotasot. Varastoinnin pitäisi alentua koko ketjun tasolla, sillä varmuusvarastoa ei teoriassa tarvitse pitää enää kahdessa paikassa. Matemaattisen mallinnustutkimuksen keinoin on voitu osoittaa VMI:n ja kysyntätiedon jaon olevan hyödyllistä koko toimitusketjun tasolla (Gavirneni ym. 1999, Chen ym. 2000, Li ym. 2005), joskin osa tutkijoista on asianmukaisesti havainnut myös että näin ei kaikissa tapauksissa ole (Cachon ja Fisher 2000, Raghunathan 2001). Huolimatta VMI-mallin yleisesti hyväksytystä asemasta ja moninaisista potentiaalisista hyödyistä, systemaattisia empiirisiä tutkimuksia ja tilastointia aiheesta on vähän; on myös viitteitä siitä että VMI ei olisi aina kaikkia osapuolia hyödyttävä ratkaisu (Cooke 1998, Vergin ja Barr 1999, Lapide 2001, Holweg ym. 2005, Zhao ym. 2006). Paljon siitä, mitä tiedämme VMI:stä perustuu moneen kertaan toistettuihin näkyviin tapausesimerkkeihin, joiden kautta VMI nousi yleiseen tietoisuuteen 1990-luvun alkupuolella Yhdysvalloissa vähittäiskaupassa ja sille toimittavassa teollisuudessa; etunenässä olivat sellaiset vähittäiskaupan valmistajat kuten Campbell Soup ja Procter & Gamble ja sellaiset vähittäiskaupan ketjut kuten Wal-Mart ja Kmart (Clark ja Stoddard 1996, Bowersox ym. 2002, Simchi-Levi ym. 2003). Näiden ja muiden raportoitujen menestystapausten ohella on esitetty ristiriitaisia havaintoja VMI:n hyödyllisyydestä. Joidenkin lähteiden mukaan VMI ei olisikaan aina hyödyllinen (Cooke 1998, Zhao ym. 2006) ja että toimittajien on käytännössä

9 haastavaa hyödyntää VMI:n kautta tarjolla olevaa tietoa sisäisessä toiminnassa (Lapide 2001, Holweg ym. 2005). Olemassa olevan tietämyksen pohjalta jää epäselväksi, miltä osin ja missä tilanteissa VMI on hyödyllinen sekä miten hyödyt jakautuvat asiakkaan ja toimittajan kesken. Herää myös kysymys hyötyjen luonteesta: jos VMI:llä ei aina olisikaan selvästi osoitettavissa olevia mitattavia hyötyjä esimerkiksi varastopääomaan ja tuotesaatavuuteen, missä määrin VMI:n käyttämiseen liittyvät muut edut, kuten toimittajan ja asiakkaan välisen suhteen tiivistyminen? Tämä tutkimuksen pääasiallinen tavoite on kehittää tietämystä toimitusketjun hallinnan alueella tuomalla VMI-toimintamalliin lisävaloa yleisesti hyväksytyn tieteellisen tutkimusmenetelmän, tapaustutkimuksen keinoin. Työssä kerätään ja analysoidaan aineisto viidestä erilaisesta kaupan ja teollisuuden piirissä toimivasta VMI-toimintamallista. 1.2 Työn rakenne Työllä on seuraava rakenne. Luvussa kaksi luodaan katsaus kirjallisuuteen toimitusketjujen hallinnasta ja VMI-toimintamalleista sekä esitetään tutkimuksessa käytettävä VMItoimintamallien vaikutusten arvioinnin viitekehys. Luvussa kolme kuvataan tutkimuksen toteutus ja luvussa neljä tutkimuksen tulokset. Johtopäätökset tehdään luvussa viisi. Tutkimuksen merkittävyyttä teoriaan ja käytäntöön arvioidaan jatkotutkimustarpeiden ohella luvussa kuusi.

10 2 KIRJALLISUUSKATSAUS VMI-toimintamallia on vaikea ymmärtää ilman viittausta toimitusketjujen hallinnaksi kutsuttuun kirjallisuusalueeseen. Seuraavassa luodaan ensin katsaus toimitusketjun hallintaan ja tähän keskeisesti liittyvään kysynnän piiskavaikutukseen. Tämän jälkeen keskitytään tarkempaan katsauksen VMI-toimintamallista. 2.1 Toimitusketjujen hallinta Toimitusketjulla tarkoitetaan tyypillisesti loppuasiakkaaseen päättyvää moniportaista vaiheittaista mallia, joka alkaa raaka-aine toimittajasta ja käsittää ne toimijat, jotka osallistuvat tarkasteltavan hyödykkeen muuntamiseen lopputuotteeksi ja edelleen valmiiden tuotteiden toimittamiseen loppuasiakkaalle asti. Klassisessa näkökulmassa toimitusketjuun kuuluu tuotannollisia ja ei-tuotannollisia yrityksiä; tuotannolliset yritykset sijaitsevat toimitusketjun alkupäässä ja ei-tuotannolliset yritykset, kuten tukku ja vähittäiskauppa loppupäässä lähellä asiakasta (esimerkiksi Stevens 1989). Toisaalta nähdään kuitenkin myös se että tällainen yksinkertainen lineaarinen käsitys tarvitsee rinnalleen rikkaamman käsitekuvauksen. Toimitusketjuihin kuuluu monenlaisia toimijoita, mukaan lukien erilaiset palveluntarjoajat kuten logistiikkapalveluiden tarjoajat, hyödykkeet virtaavat joskus monimutkaistenkin verkostojen läpi ja hyödykevirtoja on sekä alavirtaan asiakkaisiin ja ylävirtaan toimittajiin päin. Tällaisessa monimutkaisessa tilanteessa osuvampi käsite olisi monien mielestä toimitusverkko (katso esimerkiksi Choi ym. 2001, Kemppainen ja Vepsäläinen 2003 ja Simchi-Levi ym. 2003). Tässä työssä viitataan käsitteellä toimitusketju niihin relevantteihin yrityksiin, jotka liittyvät tarkasteltavan hyödykkeen toimittamiseen riippumatta siitä millaiseen muodostelmaan nämä yksiköt ovat järjestyneet. 2.1.1 Käsite ja keskeiset kontribuutiot Kopzackin ja Johnsonin (2003) näkemyksen mukaan toimitusketjujen hallinnassa peruskysymyksenä on pyrkiä toimittamaan tuotteita kysyntätarpeeseen monimutkaisessa ja epävarmassa maailmassa, huomioiden koko toimitusketju. Toimitusketjun hallinnan perustavanlaatuisena tavoitteena on viime kädessä lisätä tehokkuutta ja tuotettua arvoa koko ketjun tasolla (Simchi-Levi ym. 2003). Kopzackin ja Johnsonin (2003) näkökulmaa tiivistää kaksi olennaista asiaa: (1) kysynnän täyttäminen ja (2) holistinen, yli yritysrajat ylittävä näkökulma tarjontaprosessiin. Kopzackin ja Johnsonin mukaan 1990-luvun liiketoiminnan virtaukset, kuten voimakas globalisaatio ja kilpailun kiihtyminen, loivat tarpeen tehdä

11 toimitusketjun hallintaa ja informaatioteknologia mahdollisuuden toteuttaa sitä. Keskeisinä toimitusketjun hallintaa ilmentäviä muutostrendejä ovat olleet sisäisestä ulkoiseen, tarjonnasta kysyntään, kustannuksista arvoon ja massatuotteista räätälöityihin tuotteisiin. Kopzackin ja Johnsonin tärkeitä huomioita on myös informaatioteknologian roolin esiintuonti. Informaatioteknologiat näyttelevät merkittävää roolia nykyaikaisessa toimitusketjun hallinnassa. Ilman niitä tieto ei liiku ja transaktiot tehtäisiin paljon hitaammin. Informaatioteknologian keskeistä roolia toimitusketjun hallinnassa ovat tarkemmin luodanneet Gunasekaran ja Ngai (2004) kattavassa kirjallisuuskatsauksessaan. Ganeshan ym. (1998) esittävät kattavan kirjallisuuskatsauksen toimitusketjun hallinnan käsitteestä. He tarjoavat historiallisen näkökulman käsitteen syntyyn ja onnistuvat tiivistämään toimitusketjun hallinnan näkökulman yhä pätevät keskeiset periaatteet. Perustavanlaatuisia ensimmäisiä kontribuutioita Ganeshan ym. (mt.) mukaan ovat olleet Forresterin (1958) toimitusketjudynamiikan simuloinnit, Bowersoxin (1969) integroidun logistiikan käsite, Heskettin (1977) logistiikan strategisen roolin korostaminen ja Houlihanin (1985) työ, jossa ensi kerran tuotiin esille käsite toimitusketjujen hallinta. Ganeshan ym. tiivistävät lopuksi että toimitusketjun hallinnan keskeinen periaate on tarkastella koko toimitusketjua yhtenä kokonaisuutena. Hallintaa toteuttaa määräävä peluri, joka käyttää hyväkseen erilaisia yhteistyömalleja. Onnistuminen toimitusketjun hallinnassa vaatii toimintojen integrointia, yhteistyötä, koordinointia ja tiedon jakamista. On syytä tarkentaa Ganeshanin ym. (1998) esitystä kolmella viimeaikaisella, keskeisesti toimitusketjun hallinnan ilmiöön yhdistetyllä kontribuutiolla. Nämä ovat Lee ym. (1997a, b) kysynnän piiskavaikutuksen uudelleen löytäminen ja nimeäminen, Fisherin (1997) tuotetoimitusketju matriisi ja Douglas Lambertiin yhdistetty toimitusketjuprosessin kuvailu (Cooper 1997, Lambert ja Cooper 2000, Croxton ym. 2001). Lee ym. (1997a, b) uudelleen löysivät Forresterin (1958) alun perin keksimän ilmiön, nimesivät sen kysynnän piiskavaikutukseksi ( bullwhip effect ) ja palauttivat ilmiön voimakkaan akateemisen mielenkiinnon kohteeksi. Lee ym. työt ovat omalta osaltaan tiivistäneet olennaisesti sitä näkökulmaa, jonka mukaan kysyntävaihteluiden kasvaminen ylävirtaan päin mentäessä on yksi keskeisimmistä ellei keskeisin toimitusketjujen toimintaan liittyvä ilmiö.

12 Fisherin (1997) käänteentekevä havainto oli esittää, että erilaiset tuotteet vaativat erilaisen toimitusketjun hallinnan logiikan. Funktionaaliset, pitkien tuote-elinkaarien ja alhaisten katteiden tuotteet vaativat ennen muuta tehokkaan, kustannukset minimoivan toimitusketjun kun taas innovatiiviset, lyhyiden elinkaarien ja korkeiden katteiden tuotteet vaativat ensisijaisesti vastekykyisen toimitusketjun, jossa maksimoidaan tuotesaatavuus loppukäyttäjille. Lambert ja kumppanit ovat avanneet tarkemmin mitä toimitusketjun hallinta käytännössä tarkoittaa. Lambert ja Cooper (2000) esittävät toimitusketjun hallinnan kolmena valintana: (1) ketkä ovat tarkasteltavan toimitusketjun keskeiset toimijat, (2) mitä prosesseja integroidaan (lähinnä merkityksessä: yhdistetään) näiden yritysten välillä ja (3) kuinka tiivisti integrointi eri yritysten välillä tehdään. Olennaista on huomioida, että kaikkea ei kannata integroida mahdollisimman tiiviisti, vaan integrointia eri yritysten välillä on syytä tehdä vain siellä missä siitä on todella hyötyä. Cooper ym. (1997) konseptualisoivat toimitusketjun hallinnan koostuvan kahdeksasta eri prosessista. Näitä ovat esimerkiksi asiakassuhteen hallinta, toimittajasuhteen hallinta, kysynnän hallinta ja tuotekehitys. Croxton ym. (2001) tarkentavat tätä viitekehystä kuvailemalla hyvinkin tarkalla tasolla mitä eri toimintoja kuhunkin prosessiin kuuluu. Lambertin koulukunnan ansio on ollut konkretisoida yleiskäsitettä toimitusketjun hallinta nimenomaisiksi liikkeenjohtamista vaativiksi aktiviteeteiksi. 2.1.2 Kysynnän piiskavaikutus Kysynnän piiskavaikutus on nykytietämyksen valossa keskeisin yleisesti tunnettu toimitusketjujärjestelmien toimintaa koskeva ilmiö. Vaikka ilmiö on ollut tieteellisen yhteisön tiedossa jo 1950-luvulta lähtien, ei sen merkitys tieteelle ja käytännölle ole tällä hetkellä ole yhtään sen vähäisempi kuin sen löytämisen aikoihin päinvastoin. Ilmiö on ollut kasvaneen mielenkiinnon kohteena 1990-luvun loppupuolelta lähtien toimitusketju-ajattelun yleistyttyä voimakkaasti. Seuraavassa tiivistetään eräitä olennaisia tuloksia ilmiön olemassaolosta, sen hallinnasta ja mittaamisesta. Forrester (1958) havaitsi klassisessa simulointitutkimuksissaan miten kysyntäsignaalin vaihtelu voimistui kolmiportaisessa, vähittäiskaupan, jakelijan ja valmistajan muodostamassa toimitusketjussa ylävirtaan päin mentäessä. Pieni muutos vähittäiskaupan kokemassa kuluttajien kysynnässä heijastui voimakkaina vaihteluina valmistajan tuotanto-ohjelmassa. Forresterin esittämät keskeiset syyt ilmiöille ovat tietovirran viiveet, toimijoiden ennakoivat varastonhallintapolitiikat ja rajoitettu tieto. Kukin toimija perustaa päätöksensä omista

13 hankinnoistaan tai tuotannostaan vain omilta asiakkailta saamiinsa tilauksiin. Vaihtelun kasvamista voimistavat Forresterin tarkastelussa kapasiteettirajoitteet, mainonta ja tilausten kasaantuminen. Forrester myös esitti ilmiön hallintaan parannuskeinoja, jotka yhä ovat keskeisesti mukana nykykäsityksen mukaisissa ilmiön hallinnan tavoissa. Forrester ehdotti nopeampaa tilausten käsittelyä (ja siten nopeampaa tiedonvälitystä), yhden portaan eliminointia, kuluttajakysyntätiedon välittämistä kaikille ketjun toimijoille ja vähemmän herkkää kysyntäennusteiden päivittämistä kysynnän muutoksen tilanteissa. MIT:ssa kehitetty olutpeli ( beer game ) on tunnettu koeasetelma kysynnän piiskavaikutuksen olemassaolon osoittamiseen. Peli noudattaa Forresterin tutkimaa tilannetta laajennettuna neliportaiseen toimitusketjuun. Olutpeli on saanut yleisen suosion pelinä, jossa pahaa-aavistamattomille pelaajille osoitetaan yksi pelaaja vastaa aina yhden portaan tilauksista ylävirtaan ja toimituksista alavirtaan miten helposti pieni loppukysynnän nousu voimistuu merkittävästi ylävirrassa ja aiheuttaa ensin mittavat varastopuutteet ja lopulta ylireagoinnista seuraat suuret ylivarastot. Sterman (1989) tutki 11 ryhmän käyttäytymistä pelissä ja totesi pelin asetelman itsessään lisäävän vaihtelun voimistumista. Stermanin keskeinen päätelmä koski kuitenkin pelaajien käyttäytymistä: nämä eivät toimineet täysin rationaalisesti, vaan jättivät tyypillisesti huomiotta jo tehdyt, mutta vielä toimittamatta olevat tilaukset. Stermanin havainto siirtää Carnegien organisaatiotutkimuksen koulukunnan rajoitetun rationaalisuuden käsitteen (March ja Simon 1993) toimitusketjuihin: ketjun eri toimijat pyrkivät olemaan rationaalisia mutta ovat vain rajoitetusti sitä. Tämä ihmisluonteelle niin keskeinen piirre vaikuttaa omalta osaltaan toimitusketjusysteemin dynamiikkaan. Modernin kysyntävaihteluiden tutkimuksen voidaan tulkita alkaneen Lee ym. 1997 (a, b) töistä. Lee ym. (1997a) osoittavat neljän yksinkertaisen analyyttisen mallin kautta neljä keskeistä syytä kysyntävaihtelun voimistumiselle, ilmiölle, jonka he nimeävät kysynnän piiskavaikutukseksi ( bullwhip effect ): edelliseen portaan tilauksiin pohjautuva kysyntäsignaalin prosessointi ja tätä seuraava varmuusvarastojen päivitys, joka ilmentää suurempaa epävarmuuspuskuria mitä tosiasiallinen loppukysynnän vaihtelu edellyttäisi ( kysyntäsignaalin prosessointi ), saatavuus pelailu, jossa toimijat asettavat puutetilanteessa tarvettaan suurempia tilausmääriä pyrkimyksenään kasvattaa suhteellista osuuttaan rajoitetusta tarjonnasta ( puutepelit ), tilauskustannusten säästämisestä johtuvan tilausten keskittämisen tietyille päiville ( tilausten kasaantuminen ) ja

14 hintavaihteluista johtuva tosiasiallista tarvetta suurempi tai pienempi tilausmäärien asettaminen ( hintavaihtelut ). Lee ym. (1997b) täydentävät Forresterin (1958) esitystä tarjoamalla listan keinoista joilla kysynnän piiskavaikutusta voidaan välttää. Keskeisessä roolissa ovat loppuasiakkaan kysyntä- eli POS-tiedon ( point-of-sales ) jakaminen ylävirran jäsenille, informaatio- ja materiaalivirtaviiveiden vähentämiseen tähtäävä operatiivinen tehokkuus ja kanavan yhteensovittamiseen tähtäävät toimintamallit kuten kysyntäsignaalin vääristymistä estävä VMI-toimintamalli ja hintavaihtelut eliminoiva EDLP-malli ( every day low price ). Geary ym. (2006) tekevät kirjallisuuteen pohjautuen oman tuoreen yhteenvetonsa kysynnän piiskavaikutuksen syistä. Esitys nojautuu vahvasti yllä mainittuihin Forresterin (1958) ja Lee ym. (mt.) ajatuksiin. On vielä tarpeen täydentää kysynnän piiskavaikutuksen tarkastelua kahdella empiirisellä työllä, jotka tuovat tarkentavia näkökulmia ilmiön mittaamiseen ja sen olemassaoloon yleisesti. Fransoo ja Wouters (2000) tarkastelevat kysynnän piiskavaikutuksen mittaamista käytännössä. He esittävät ilmiön mittariksi kullekin portaalle sen tekemien tilausten variaatiokertoimen (keskihajonnan ja keskiarvon suhde) ja sen kokeman kokemaan kysynnän (seuraavan alavirran portaan tekemät tilaukset) variaatiokertoimen suhteen. Fransoo ja Wouters (mt.) huomauttavat myös, että kysynnän piiskavaikutuksen mittari voi saada merkittävästi eritasoisia arvoja riippuen siitä minkä kokonaisuuden osalta luku lasketaan: onko kyseessä esimerkiksi yksi tuote ja yksi varastopiste vai yksi tuoteperhe yhden toimitusketjuportaan tasolla (huomioiden kaikki varastopisteet tuossa toimitusketjuportaassa). Cachon ym. (2005) puolestaan kyseenalaistavat kansantaloudellisten tilastoaineistojen pohjalta kysynnän piiskavaikutuksen yleisen olemassaolon. Cachon ym. (mt.) käyttävät analyyseihinsa kahdesta eri Yhdysvaltalaisesta tilastolähteestä (US Census Bureau ja Bureau of Economic Analysis) kerättyjä toimiala- ja kuukausitason tuotanto-, varasto-, toimitus- ja hintatasoaineistoja. Aineistot ovat yhteensä 74 eri toimialalta jotka on jaettu valmistaviin toimialoihin, tukkukaupan toimialoihin ja vähittäiskaupan toimialoihin. Työn keskeiset tulokset ovat: Kysynnän piiskavaikutusta havaitaan tukkukaupan toimialoilla, mutta ei niinkään vähittäiskaupan tai valmistuksen toimialoilla. Toisin sanoen, tukkukaupan toimialoilla kysynnänvaihtelu voimistuu, mutta valmistuksen

15 ja vähittäiskaupan toimialat hillitsevät vaihtelun voimistumista. Tämä on selvästi kysynnän piiskavaikutuksen teoreettisia havaintoja vastainen havainto. Kysynnän piiskavaikutus liittyy käänteisesti ennustettavaan kausivaihteluun, eli säännönmukaisesti toistuvat kysyntävaihtelut ovat tilastollisesti yhdistettävissä kussakin toimialaryhmässä etukäteiseen varautumiseen hankinnoissa tai valmistamisessa, mikä tasaa tuon toimialaryhmän tilauksia verrattuna kysynnän vaihteluun. Kysynnän piiskavaikutus liittyy positiivisesti hintavaihteluihin, eli mitä suurempi hintavaihtelu, sitä suurempi kysyntävaihtelun voimistuminen. Tämä havainto puolestaan tukee vahvasti aiempia tutkimustuloksia kysynnän piiskavaikutuksista. Vuosina 1992-2004 kysynnän piiskavaikutus on vähentynyt vähittäiskaupan ja tukkukaupan toimialoilla mutta pysynyt samana valmistuksen toimialoilla. Yksi mahdollinen optimistinen tulkinta tästä on se, että akateeminen ja käytännön kiinnostus aiheeseen on tuottanut tulosta. Cachon ym. (2005) selittävät keskeistä ristiriitaansa, kysyntävaihtelun voimistumisen puutetta monissa tilanteissa, klassisella ekonomistien tutkimalla ilmiöllä tuotannon tasaaminen ( production smoothing ). Cachon ym. (mt.) väittävät että ennustettava kausivaihtelu yhdistettynä kasvaviin tuotannon tai hankintojen rajakustannuksiin saa aikaan sen, että yritykset pyrkivät omassa toiminnassaan ennemminkin tasaiseen toimintaan. Tämä tulos on intuitiivisesti järkevä jos ajatellaan esimerkiksi tuotantolaitosta jolla on kiinteä kapasiteetti, ja vuosittain selvä korkean kysynnän jakso, jolloin kapasiteetti ei riitä kysynnän täyttämiseen. Jos olisi hyvin kallista investoida väliaikaiseen lisäkapasiteettiin, vuositasolla tuotantokapasiteetti riittäisi kuitenkin kysynnän täyttämiseen ja lopputuotteiden varastointi olisi taloudellisesti ja käytännöllisesti mahdollista, olisi luonnollinen vaihtoehto valmistaa osa tai kaikki sesonkiajan tuotteet etukäteen varastoon, josta tuotteet voidaan sitten sesongin aikana toimittaa. Tällaisella tuotannon tasoituksen logiikalla tuotantomäärät yli ajan vaihtelisivat vähemmän kuin kysyntämäärät. Kysyntävaihtelun voimistuminen eli kysynnän piiskavaikutus on jo pitkään tunnettu perustavanlaatuinen, toimitusketjujen dynamiikkaan liittyvä ilmiö. Cachon ym. (2005) tulokset ovat mielenkiintoinen lisä kysynnän piiskavaikutuksen tutkimukseen. Heidän tuloksiinsa on kuitenkin syytä suhtautua varauksella. Ensinnäkin karkea jako kolmeen toimialaryhmään (vähittäiskauppa, tukkukauppa, valmistajat) voi johtaa harhaan, eikä tämä tarkastelu tarkkaan ottaen heijasta oikeaa, yksittäistä toimitusketjua. Erityisesti ryhmä valmistajat pitää sisällään monenlaista, eri jalostusasteen tuotteisiin liittyvää valmistustoimintaa. Toisaalta Cachon ym. (mt.) kuukausi- ja toimialatason yleinen aineisto ei

16 pysty huomioimaan yksittäisen yrityksen tilannetta. Kun vielä huomioidaan Fransoon ja Woutersin (2000) tulokset aggregointitason merkityksellisyydestä kysynnän piiskavaikutuksen mittaamisessa voidaan helposti kyseenalaistaa Cachonin ym. (mt.) johtopäätökset kysynnän piiskavaikutuksen rajoitetusta olemassaolosta. Ilmiön olemassaoloa he eivät voi kiistää, mutta heidän esityksensä tuo aiheeseen yksittäisten yritystapausten ja matemaattisten mallinnustutkimusten rinnalle mielenkiintoisen, laajoihin tilastoaineistoihin pohjautuvan uuden näkökulman. 2.1.3 Yhteenveto Yllä esitetty katsaus toimitusketjun hallintaan on väistämättä kapea. Tehtyjen valintojen taustalla on ollut pyrkimys esittää valikoituja yleisesti tunnettuja kontribuutioita alueelta, ja käsittelemällä erityisesti kysynnän piiskavaikutusta, luoda pohjaa VMI-toimintamallin tarkastelulle. On huomattava että toimitusketjun hallinta ei kirjallisuudessa näyttäydy läheskään yhtä kauniissa diskursiivisessa muodossa miten yllä on annettu ymmärtää. Aavistuksen tutkimuskentän hajanaisuudesta saa Burgess ym. (2006) tuoreesta kirjallisuuskatsauksesta, jossa tutkijat ovat tilastollisia otantamenetelmiä hyväksikäyttäen valinneet tarkasteluun 100 vuosina 1999-2003 aihealueelta julkaistua artikkelia. Kirjallisuuskatsauksen keskeisiä tuloksia on se että jo itse käsitteen toimitusketjun hallinta määrittelystä on epäyhtenäinen näkemys ja että valtaosa alueen tutkimuksista on pääasiassa kuvailevaa (verrattuna teorian kehittämisen ja testaamiseen) ja siten luonteeltaan esiparadigmaattista. On myös huomionarvoista, että 100 tarkastellusta artikkelista 39 on puhtaasti käsitteellisiä (konseptuaalisia), eli ideoita esittäviä. Burgess ym. (mt.) peräänkuuluttavatkin ohjelmallisuutta mukaan toimitusketjujen hallinnan tutkimukseen. Joskin konseptuaalisiakin kontribuutioita tarvitaan, olisi syytä myös empiirisesti koetella ideoita ja edelleen, muokata ideoita selvimmin kodifioiduiksi teoriarakenteiksi (Bacharach 1989). Pelkkä konseptuaalinen kehittely jättää tieteenalan testaamattomien ehdotelmien asteelle. Chen ja Paulraj (2004) tarjoavat yhden yrityksen kehittää teoriaa toimitusketjujen hallinnan laajalla alueella. Heidän esittämä malli tiivistää tyypillisesti esitettyjä näkökulmia kuten epävarmuus ajurina, informaatioteknologioiden rooli mahdollistajana, valikoitujen asiakastoimittajasuhteiden syvyys käytännön toimintatapana ja toimitusketjun hallinnasta seuraava parempi suorituskyky lopputulemana ja testattuja mittareita näille. On kuitenkin kyseenalaista, mitä hyödymme tieteellisenä yhteisönä tämänkaltaisista yleisistä malleista.

17 Toimitusketjut ja niiden hallinta universaalina nykymaailman ilmiönä voidaan nähdä niin monelta kannalta vaikkapa markkinoiden ja hierarkioiden välisenä hybridinä transaktion hallintamuotona transaktiokustannusteoriassa (Elram 1991, Rindfleisch ja Heide 1997) tai strategisena työkaluna, jonka kautta kukin toimitusverkoston jäsen keskittyy niihin toiminnan osa-alueisiin, jotka osaavat parhaiten (Hamel ja Pralahad 1990). Yksi mahdollinen vaihtoehto teorian kehittämiseen alueella onkin Chen ja Paulrajn (mt.) kaltaisten yleisten mallien sijasta keskittyä valikoituihin osa-alueisiin toimintakentän sisällä. Tällainen on esimerkiksi VMItoimintamalli, nimenomainen, formaali käytäntö, jolla pyritään useamman yrityksen saavuttaman tehokkuuden ja niiden tuottaman arvon lisäämiseen. 2.2 VMI-toimintamalli VMI-toimintamalli on yksi konkreettinen tapa toteuttaa toimitusketjun hallintaa. Seuraavassa katsauksessa tarkastellaan VMI:tä käsitteellisellä tasolla sekä arvioidaan millaisin lähestymistavoin VMI:tä on tutkittu ja mitä tuloksia näillä tutkimuksilla on saatu. Huolimatta systemaattisen tilastoinnin puutteesta voimme olettaa että VMI ilmiönä on verrattain tavanomainen tähän viittaavat VMI-toimintamallin yleinen esiintyvyys populäärijulkaisuissa ja näissä tehdyt viitteet lukuisiin käytännön toteutuksiin (katso esimerkiksi EIU Zimmerman 2000, ViewsWire 2003, Richardson 2004, Harris 2005, Cowman 2006, Nelson ja Shister 2006). Akateemisesti VMI:n yleisyyttä ei ole juurikaan tutkittu. Erään poikkeuksen muodostaa Bagchi ja Skjoett-Larsenin (2005) hiljattain raportoitu Euroopan laajuinen joskin verrattain pienen otoskoon ja alhaisen vastausasteen kyselytutkimus. Bagchi ja Skjoett-Larsen (2005) osoittavat että noin puolet vastaajista teki yhteistyötä varaston hallinnassa joko korkealla tai keskivahvalla tasolla asiakkaiden ja toimittajien suuntaan. VMI:n ollessa yksi tunnetuimmista yli yritysrajojen ulottuvista varaston hallinnan keinoista, voidaan näitä lukuja haluttaessa tulkita erittäin karkeina suuntaa-antavina lukuina sellaisten toimintatapojen yleisyydestä, joihin ainakin osittain liittyvät VMI:n periaatteet. 2.2.1 Yleiskatsaus VMI-mallilla tarkoitetaan toimintatavan muutosta perinteiseen tilaus-toimitus transaktioon. Lyhennys VMI tulee englanninkielisistä termeistä vendor managed inventory ja se merkitsee vapaasti suomeksi käännettynä toimittajan hallinnoimaa varastoa; vakiintunutta suomennosta termille ei ole. VMI-mallissa asiakkaan tilausten sijaan toimittaja vastaa asiakkaansa varaston täydentämisestä ja saa asiakkaalta tai kerää itse täydennyspäätöksissä

18 tarvitsemaansa tietoa, tyypillisesti tietoja täydennettävän varaston tasosta (Chopra ja Meindl 2001, 247, 370). Kuvassa 2-1 esitetään tiivistetysti VMI-toimintamallin keskeinen toimintaperiaate rinnastettuna tavanomaiseen tilaus-toimitustransaktion järjestämisen tapaan. Asiakkaan tekemä tilaus poistuu Toimittaja Tilaus Toimitus Asiakas Tilaus Toimitus Asiakkaan asiakas Toimittajan määräämä toimitus Toimittajan näkyvyys asiakkaan varastotasoon ja kysyntään (voi toteutua myös ilman VMI:tä, mutta tarvitaan aina VMI:ssä) Kuva 2-1: Tilaus-toimitustransaktion uudelleenjärjestäminen VMI-toimintamallilla Käsitteellisesti VMI-mallissa on kyse arvon tarjontapisteen (VOP, value offering point [Holmström ym. 1999]) siirtämisestä alavirtaan. Yleisesti ottaen, VOP-malli tarkastelee asiakkaan ja toimittajan välistä suhdetta erottaen tässä rajapinnassa toimitusketjun (toimittajan prosessi valmistuksesta toimitukseen) ja kysyntäketjun (asiakkaan prosessi hankintojen yleisestä suunnittelusta tilauksiin). Holmström ym. (mt.) esittävät kaksi perusstrategiaa. Ensimmäinen on arvon tarjontapisteen siirto, jossa toimittaja ei jää tavanomaiseksi tuotteiden toimittajaksi, vaan osallistuu asiakkaan kysyntäketjuun tarjoamalla tätä helpottavia palveluja. Toinen strategia on tilauksen katkaisupisteen (OPP, order penetration point ) siirto, jossa toimittaja siirtää pistettä, jossa tuote kiinnitetään tietylle nimenomaiselle asiakkaalle. Esimerkkinä tällaisesta siirrosta on aiempaa tilausohjautuvampi tuotanto: asiakastilauksia ei tehdä ennakoivasti varastoon, vaan tuotteiden valmistus aloitetaan vasta asiakastilauksen saavuttua. Holmström ym. (mt.) esittävät, että suurimpia etuja saavutetaan kun siirretään samanaikaisesti arvon tarjontapistettä ja tilauksen katkaisupistettä: saadessaan paremman näkyvyyden asiakkaan prosessiin, toimittaja voi suunnitella omaa prosessiaan ennakoivammin ja siirtää tilauksen katkaisupistettä kauemmaksi ylävirtaan.