Strategy Train Moduuli IV Luku 8 Tekijät Koulutus materiaalia verkossa Small Enterprise Strategic Development Training Strategian muodostaminen Liiketoiminnan kehittäminen Rumyana Grozeva (REDA) www.strategy train.eu Euroopan komisssio on tukenut tätä projektia taloudellisesti. Tämä julkaisu heijastaa vain tekijöidensä mielipiteitä, eikä komissio ole vastuussa siitä, miten julkaisun tietoja käytetään.
Sisällysluettelo Moduuli IV. Strategian muodostaminen Luku 8: Liiketoiminnan kehittäminen Luvun kuvaus... 3 Avainsanat... 3 Oppimistavoite... 3 Lukuun käytettävä aika... 3 Johdanto... 3 8.1 Liiketoiminnan kehittäminen... 4 8.1.1 Mitä liiketoiminnan kehittämisellä tarkoitetaan?... 4 8.1.2 Miksi liiketoiminnan kehittämiseen tulisi ryhtyä?... 4 8.1.3 Missä liiketoiminnan kehittämistä tulisi soveltaa?... 4 8.1.4 Mistä näkökulmasta liiketoiminnan kehittäminen tulisi toteuttaa?... 4 8.1.5 Esimerkkitapaus... 6 8.1.6 Tiivistelmä... 7 8.2 Liiketoiminnan kehittämiseen liittyvät hyödyt, kustannukset ja riskit... 7 8.2.1 Mitä hyötyjä, kustannuksia ja riskejä liiketoiminnan kehittämiseen liittyy?... 7 8.2.3 Miten hyötyjä, kustannuksia ja riskejä voidaan tunnistaa?... 8 8.2.4 Kuinka analyysi tulisi suunnitella?... 9 8.2.5 Esimerkkitapaus... 9 8.2.6 Tiivistelmä...10 8.3 Liiketoiminnan kehittämisen evoluutio... 10 8.3.1 Mitä liiketoiminnan kehittämisen evoluutiolla tarkoitetaan?... 10 8.3.2 Miksi liiketoiminnan kehittämisen evoluutiota tulisi arvioida?... 10 8.3.3 Missä evoluutiota tapahtuu?... 10 8.3.4 Miten liiketoiminnan kehittämisen evoluutiota tulisi arvioida?... 11 8.3.5 Esimerkkitapaus... 11 8.3.6 Tiivistelmä...12 Yhteenveto oppimistavoitteista... 12 Lähdeluettelo... 13 Internet sivut... 13 Moduuli IV Luku 8 2
Moduuli IV. Strategian muodostaminen Luku 8: Liiketoiminnan kehittäminen Luvun kuvaus Avainsanat Liiketoiminnan kehittäminen; strategia; fuusiot ja yrityskaupat; strategiset liitot; hyödyt, kustannukset ja riskit; pienet ja keskisuuret yritykset (pk yritykset) Oppimistavoite Tässä moduulissa opit, mitä liiketoiminnan kehittämisellä tarkoitetaan ja mitkä ovat tärkeimmät strategiat ja menetelmät liiketoiminnan onnistuneeksi kehittämiseksi. Liiketoiminnan kehittäminen ei riipu vain yrityksesi johtohenkilöistä, vaikka he ovatkin vastuussa päätösten tekemisestä, vaan siihen osallistuvat myös yrityksen työntekijät, jotka ovat mukana tuotantoprosessin eri vaiheissa. Lukuun käytettävä aika Koko moduulin läpikäymiseen kuluu noin 45 minuuttia. Harjoitusten tekemiseen ja eri työkalujen soveltamiseen tarvitaan lisäaikaa. Johdanto Liiketoiminnan tehtävänä on käytännössä aina tuottaa voittoa. Mitä suurempaa voittoa saadaan, sitä parempi yrityksen omistajille, johtajille ja epäsuorasti myös yhteiskunnalle. Yrityksen saama voitto liittyy yrityksen kehittymiseen, asianmukaisen yrityskulttuurin rakentamiseen ja yrityksen työympäristöön. Menestyvien pk yritysten johtajat ja omistajat myöntävät varmasti, että heidän menestyksessään ei ole ollut kyse vain hyvästä onnesta. Useimpien menestystarinoiden taustalla on huolellisesti laadittu liiketoimintastrategia, jota on sovellettu joustavasti yrityksen toimintaan. Strateginen johtaminen määritellään kaikkein ytimekkäimmin yrityksen liiketoiminnan tavoitteisiin pyrkivän strategian kehittämiseksi ja käyttöön ottamiseksi. Liiketoimintastrategian kehittäminen ei välttämättä vaadi kalliiden konsulttien palkkaamista yrityksen henkilökunta ja työympäristö tarjoavat hyvän perustan strategiaan liittyvien ideoiden löytämiseksi ja niiden käyttämiseksi. Luettuasi tämän moduulin tiedät, kuinka tämä prosessi voidaan toteuttaa käytännön tasolla. Menestyvän liiketoiminnan taustalla on yleensä huolellisesti laadittu liiketoimintastrategia, jota toteutetaan joustavasti. Hyvän strategian kehittämiseen ei välttämättä tarvita kalliita konsulttipalveluita tarvittavat ideat ja resurssit voivat löytyä yrityksen sisältä. Moduuli IV Luku 8 3
8.1 Liiketoiminnan kehittäminen 8.1.1 Mitä liiketoiminnan kehittämisellä tarkoitetaan? Liiketoiminnan kehittämiseen sisältyy monia tekniikoita ja velvollisuuksia, joiden tarkoituksena on saada yritykselle uusia asiakkaita ja uusia markkinoita. Lyhyesti: siinä kehitetään vakioitu toimintatapa, jolla pyritään hankkimaan uusia mahdollisuuksia joko jo olemassa olevien asiakkaiden avulla tai sitten etsimällä ennakoivasti uusia asiakkaita ja pyrkimällä säilyttämään heidät. Tähän prosessiin liittyy liiketoiminnan arvioiminen monia työkaluja käyttämällä sekä sen täysien mahdollisuuksien oivaltaminen. 8.1.2 Miksi liiketoiminnan kehittämiseen tulisi ryhtyä? Kun liiketoiminnan kehittäminen on nyt lyhyesti määritelty, on myös käynyt selväksi, miksi siihen on kiinnitettävä huomiota ja miksi liiketoiminnan kehittämistä varten on laadittava strategia. Liiketoiminnan kehittäminen ei ole lyhytaikainen tai yksivaiheinen prosessi. Menestyvä, kilpailuun pyrkivä yritys ei koskaan lopeta liiketoimintansa kehittämistä, vaan kehitys on jatkuvaa. Liiketoiminnan kehittämisstrategian avulla pystyt pohtimaan, kuinka yrityksesi pystyy toimimaan niin keskipitkällä aikavälillä kuin lähitulevaisuudessakin joustavasti. Pystyt myös tunnistamaan uusia asiakkaita ja markkinoita ja löydät uusia tapoja päästä toimimaan näiden kanssa. Tiedät, kuinka voit tehostaa yrityksesi kustannusrakennetta ja parantaa yrityksesi kasvua, ottaa käyttöön innovaatioita sekä monia muita käytännöllisiä asioita. HARJOITUS: Milloin olet viimeksi pohtinut, mihin yrityksesi ryhtyy seuraavaksi? Milloin olet edellisen kerran ottanut muita henkilöitä mukaan päätöksentekoprosessiin? 8.1.3 Missä liiketoiminnan kehittämistä tulisi soveltaa? Liiketoiminnan kehittämisstrategioita sovelletaan niin yrityksen sisäiseen kuin ulkoiseenkin ympäristöön. Toisin sanottuna: strategioita sovelletaan sisäisesti yrityksen prosesseihin, henkilöstöön ja työympäristöön ja ulkoisesti jo olemassa oleviin tai kohteena oleviin asiakkaisiin ja markkinoihin, esim. Internetiin. HARJOITUS: millainen tilanne omassa työympäristössäsi on? Muistatko tilanteita, joissa tilaisuuksia ei ole pystytty käyttämään hyväksi tai joissa ulkomaalaisten työntekijöiden, kumppaneiden tai asiakkaiden kanssa on toimittu väärällä tavalla? 8.1.4 Mistä näkökulmasta liiketoiminnan kehittäminen tulisi toteuttaa? On olemassa monia erilaisia liiketoiminnan kehittämisstrategioita ja tapoja niiden toteuttamiseksi (tämä on myös seuraavan luvun aiheena). Yleensä strategioita pohdittaessa luetellaan strategian tavoitteet, laaditaan analyysi yrityksen senhetkisistä käytännöistä, kehitetään tapoja korjata yrityksen heikkouksia ja autetaan yritystä saavuttamaan tavoitteitaan. Moduuli IV Luku 8 4
Toiset johtajista haluavat soveltaa alhaalta ylös lähestymistapaa, kun taas toisten mielestä ylhäältä alas menetelmä on parempi. Mitä eroa näillä lähestymistavoilla on? Alhaalta ylös johtamistavassa työntekijät antavat toimintaa koskevia ehdotuksia, joista parhaat annetaan yrityksen johdon tietoon. Joitakin ideoista voidaan sitten soveltaa käytäntöön. Ylhäältä alas johtamistavassa yrityksen omistaja tai sen johtajat laativat liiketoiminnan kehittämisstrategian ja tekevät tämän jälkeen muutoksia koko komentoketjun alueella. Yrityksen johtajien ja työntekijöiden on myös mahdollista tehdä yhteistyötä parhaan mahdollisen liiketoimintastrategian kehittämiseksi. Tämän lisäksi tehdään ero funktionaalisten strategioiden ja toiminnallisten strategioiden välillä. Mitä eroa näillä strategioilla on? Funktionaaliset strategiat keskittyvät yleisiin ideoihin ja yrityksen eri osastojen tehtäviin, joita voivat olla esimerkiksi markkinointi, henkilöstöhallinto, uudet tuotelinjat sekä laki ja talousstrategiat. Toiminnalliset strategiat ovat paljon suppeampia. Ne koskevat yleensä yrityksen jokapäiväisiä toimintoja, ja niissä voidaan keskittyä yksityiskohtaisiin asioihin, kuten kuinka monta kassaa tiettyyn työvuoroon tarvitaan tai kuinka suurta varastoa yrityksen tulisi pitää. On selvää, että sama liiketoimintastrategia ei voi toimia jokaisessa yrityksessä. Sinun tulisi joka tapauksessa arvioida kaikkien ideoiden vahvuudet, heikkoudet sekä niihin liittyvät kasvumahdollisuudet ja riskit. Arviointiprosessia kehitettäessä voidaan kysyä neuvoja yrityksen johtajilta tai eri osastojen työntekijöiltä. Myös liiketoimintastrategiaan erikoistuneelta konsultilta voidaan pyytää apua tarpeen vaatiessa. Strategioita pohtiessasi sinun on otettava huomioon monia eri tekijöitä, jotka riippuvat valitsemiesi strategioiden ominaispiirteistä. Sinun on esimerkiksi varmistettava, että käytössäsi on riittävästi resursseja, minkä lisäksi sinun tulee määrätä henkilöstöllesi vastuualueet ja muodostaa komentoketju. Sinun tulisi myös laatia aikataulu ja päättää ajankohdat, jolloin arvioit, kuinka hyvin yrityksesi on saavuttanut tavoitteitaan käytössä olevien strategioiden avulla. HARJOITUS: Mieti, milloin olet viimeksi analysoinut yrityksesi kirjanpitoa ja saavuttanut tuloksia ryhmäsi kanssa? Milloin olet viimeksi pohtinut toimenpiteitä, joiden avulla voit parantaa tilannetta? Kehititkö itse tai ryhmäsi kanssa aikataulun, johon merkittiin ajankohdat strategian tulosten arvioimiseksi? Pk yritysten johtajat seuraavat usein kilpailijoidensa kehitystä löytääkseen parempia tai tehokkaampia tapoja kehittää tai monipuolistaa oman yrityksensä toimintaa. Olisi kuitenkin hyvä pitää mielessä, että tämä tapa ei aina toimi. Jos yrityksesi toimii esimerkiksi vakuutusalalla, et välttämättä saa yritystäsi menestymään jäljittelemällä menestyvää naapuriyritystäsi. Itse asiassa tällaisen toiminnan lopputulos on usein päinvastainen. Moduuli IV Luku 8 5
Vaikka seuraavat strategiat ovatkin useimmiten suurten yritysten suosiossa, myös pk yritykset voivat hyödyntää fuusioita, yrityskauppoja ja strategisia liittoutumia osana liiketoiminnan kehittämisstrategiaansa. Fuusiolla eli sulautumisella tarkoitetaan kahden tai useamman yhtiön yhdistymistä, jossa vain yksi yritys jää juridisesti jäljelle, ja muut yritykset jatkavat toimintaansa tämän jäljelle jääneen yrityksen nimissä. Fuusioita on monenlaisia: tytäryhtiöfuusiossa sulautettavasta yrityksestä tulee emoyhtiönsä tytäryhtiö. Sulautettava yhtiö voi toimia julkisesti oman tuotenimensä puitteissa, mutta sen hankkinut yhtiö omistaa sen ja hallitsee sitä. Tasavertaisten yhdistymisessä fuusion osapuolet ovat yleensä samankokoisia, ja niiden kilpailuasema, kannattavuus ja markkina asema ovat toisiaan vastaavia. Tällaisessa tilanteessa on epäselvää, luovuttaako kumpikaan osapuolista valtaa toiselle osapuolelle ja kumpi yhtiöistä tarjoaa fuusiossa suurempia synergiaetuja. Horisontaalisessa fuusiossa kaksi samalla teollisuudenalalla toimivaa yritystä yhdistyvät, kun taas vertikaalisessa fuusiossa yhdistyy kaksi yritystä, jotka toimivat tuotanto tai arvoketjun eri vaiheissa. Arvoketjuajattelun mukaan yritykset, jotka eivät omista toimintoja jokaisessa arvoketjun osassa, integroituvat taaksepäin vertikaalisessa fuusiossa hankkimalla omistukseensa tavarantoimittajan tai integroituvat eteenpäin hankkimalla omistukseensa jakelijan. Yleisesti ottaen yrityskauppa tapahtuu, kun jokin yritys hankkii itselleen omistusosuuden toisesta yrityksestä, toisen yrityksen laillisen tytäryhtiön tai toisen yrityksen tietyn osan, kuten tuotantolaitoksen. Yrityskauppaan voi liittyä toisen yrityksen omaisuuden tai osakkeiden ostamista, jolloin hankittu yritys jatkaa toimintaansa laillisesti omistettuna tytäryhtiönä. Peter Drucker on todennut, että todellinen kasvun mahdollisuus löytyy liittoutumista. Nykyään liittoutumia pidetään entistäkin enemmän optimaalisena tapana saada tehdä liiketoiminnasta paitsi suurempaa, myös mahtavampaa ja parempaa. Yritykset muodostavat monenlaisia ja monenkokoisia liittoja, mutta niiden perusta on käytännössä aina sama: aktiivinen ja yhteistyöhön perustuva liittoutuma auttaa molempia osapuolia saavuttamaan korkealle asetettuja tavoitteita, joita kumpikaan yritys ei yksin pystyisi saavuttamaan. Useimmissa liittoutumissa yrityksen omistusosuus on jaettu osapuolten kesken, yleensä tasan. Tärkeintä liittoutumassa ei kuitenkaan ole omistusosuuden suuruus, vaan toiminnan vastavuoroisuus, ja kaikkein tärkein väline käytännön toiminnassa on kommunikaatio, jossa puolestaan Internetillä, varsinkin yrityksen ulkopuolisella verkolla, on elintärkeä rooli. 8.1.5 Esimerkkitapaus Seuraava esimerkki liittyy suoraan Peter Druckerin lausuntoon. Drucker on todennut, että liittoutumat voivat liiketoiminnan kehittämisen menetelmänä olla erilaisia ja erikokoisia. Tärkeintä liittoutumissa on vastavuoroisuus ja yhteistoiminta. Uusi ja komea rakennus toimi liike ja palvelukeskuksena. Tässä keskuksessa oli vierekkäin kaksi kauneushoitolaa, joista toinen tarjosi kampaamopalveluita, ja toinen taas manikyyri ja pedikyyripalveluita. Suotuisina aikoina yritysten omistajat olivat verrattain tyytyväisiä liiketoimintansa tarjoamiin voittoihin ja voittojen kehitykseen, vaikkakin he joutuivat sitoutumaan täysin työhönsä ja tekemään töitä kokoaikaisesti. Analysoituaan yritystensä tilanteen näiden kahden liikkeen johtajat kuitenkin päättelivät, että he voisivat menestyä vieläkin paremmin, jos he yhdistäisivät toimintansa. Moduuli IV Luku 8 6
Miten? Yritysten omistajat saivat asiakkailta palautetta. Monet asiakkaista olivat samaa mieltä heidän kanssaan siitä, että useiden puhelinsoittojen sijaan olisi helpompaa varata palvelut yhdestä paikasta, jolloin he pystyisivät käyttämään aikansa tehokkaammin. Miksi? Nyt yritykset voivat vuokrata suuremmat toimitilat paremmasta paikasta, minkä ansiosta toiminnan kiinteät kulut (sähkö, vesi, Internet) ovat mahdollisimman pienet. Koska monet tavarantoimittajat tarjoavat kummankin yrityksen alaan liittyviä tuotteita, he voivat nyt tilata tuotteet samaan aikaan. Yrityksillä on myös varaa laajentaa palvelupakettejaan esimerkiksi meikkaus tai hierontapalveluilla, minkä lisäksi he voivat palkata yhden vuoropäällikön vastaamaan asiakkaiden ja toimittajien puheluihin, järjestelemään asiakastapaamisia, organisoimaan kulutustavarat ja niiden toimitukset sekä järjestämään pienimuotoisia PRtoimintoja, kuten asiakkaiden syntymäpäivälahjoja, ja niin edelleen. Liittoutuman seurauksena uusi kauneus ja hyvinvointisalonki menestyy huomattavasti paremmin, ja sen liiketoiminta kehittyy aiempaa tehokkaammin. 8.1.6 Tiivistelmä Liiketoiminnan kehittäminen ei ole tärkeää yrityksille keskipitkällä ja pitkällä aikavälillä vain päivittäisten toimintojen, vaan myös yrityksen kehittymisen kannalta. On olemassa monenlaisia liiketoiminnan kehittämisstrategioita, joilla kaikilla on omat hyötynsä ja haittansa. Vastuullasi on arvioida, mikä vaihtoehdoista sopii parhaiten omalle yrityksellesi parhaiten. Koska liiketoimintaa voidaan kehittää monin eri tavoin, on yrityksen johtajan tai omistajan arvioitava, mikä näistä vaihtoehtoista olisi hänen yritykselleen kaikkein sopivin ja tuottavin menetelmä. Jotta valinta voidaan tehdä harkiten, on myös punnittava kaikki päätökseen vaikuttavat riskit, hyödyt ja kustannukset. Toisin sanottuna: on suoritettava avaintoimintoja ja jatkaa tai olla jatkamatta suunnitelman mukaisella tiellä. Seuraavan luvun tarkoituksena on auttaa sinua tällaisten taitojen rakentamisessa. 8.2 Liiketoiminnan kehittämiseen liittyvät hyödyt, kustannukset ja riskit 8.2.1 Mitä hyötyjä, kustannuksia ja riskejä liiketoiminnan kehittämiseen liittyy? Uuden idean tai toimintatavan suunnittelu vaatii paljon resursseja, joiden käyttämisestä yrityksen omistajan tai johtajan on tehtävä päätös. On tietenkin selvää, että uuden idean soveltamiseen, soveltamatta jättämiseen tai muutoksen tekemiseen liittyy riskejä, ja yritykselle koituu tästä niin etuja kuin kustannuksiakin. Monet yritykset kehittävät joka vuosi toimintansa parantamiseen tähtääviä suunnitelmia, mutta eivät laadi yksityiskohtaista suunnitelmaa näiden suunnitelmien toteuttamiseksi. Muutoksen saavuttamiseksi yrityksellä on oltava käytännön taktiikka, jotta voitaisiin välttää yrityksen omistajien suunnalta tuleva mahdollinen vastustus. Jotta muutos voisi onnistua, on sinun kuitenkin otettava yrityksen omistajat osaksi prosessia ja saatava heidät vakuuttuneeksi siitä, että kyseessä oleva muutos hyödyttää koko organisaatiota. Muistathan, että suunnitellun muutoksen tulokset ovat paljon tärkeämpiä kuin muutoksen toteuttamisessa sovelletut menetelmät. Moduuli IV Luku 8 7
Jotkin kehittämisestä saatavista eduista liittyvät rahaan. Näitä ovat esimerkiksi tuotteen kasvaneesta myynnistä saatava käteisvirta tai strategian ansiosta alentuneet kustannukset. Muut edut ovat myös tärkeitä, mutta niiden muuttaminen luvuiksi on vaikeampaa. Asiakastyytyväisyys voi esimerkiksi parantua. Tämä voi lisätä myyntiä tulevaisuudessa, mutta on myynnin ja asiakastyytyväisyyden välistä suhdetta on usein hyvin hankala määrittää. 8.2.2 Miksi tällaisia analyysejä tulisi tehdä? Harkitsevaiset johtajat suorittavat ennen uuden tehtaan rakentamista tai uuteen projektiin ryhtymistä kustannus hyötyanalyysin, jossa arvioidaan projektin kaikki mahdolliset riskit, kustannukset ja projektin päättyessä saatavat mahdolliset tuotot. Tämän analyysin tulos kertoo, onko projekti taloudellisesti toteuttamiskelpoinen vai tulisiko yrityksen keskittyä johonkin muuhun projektiin. Analyysissä verrataan eri vaihtoehtojen kustannuksia ja niistä saatavaa taloudellista hyötyä. Projektista saatavien hyötyjen tulee olla siihen liittyviä riskejä ja kustannuksia suurempia, jotta projektiin voidaan perustellusti ryhtyä. Analysoimalla riskejä, kustannuksia ja hyötyjä voidaan määrittää, mikä vaihtoehdoista tarjoaa kaikkein todennäköisemmin parhaimman tuoton investoinnille. 8.2.3 Miten hyötyjä, kustannuksia ja riskejä voidaan tunnistaa? On harhaluulo, että yritystä uhkaavat riskit liittyvät pääasiassa uusiin toimintoihin ja että yritys on turvassa vain, jos se rajoittaa toimintansa niihin asioihin, jotka ovat jo osoittautuneet kannattaviksi. Todellisuudessa riskien välttämisessä ja mahdollisuuksien sivuuttamisessa ei ole mitään turvallista. Yksikään yritys tai yhtiö ei voi saavuttaa täydellistä turvaa, oli se sitten miten menestyvä tahansa. Yritysten omistajilla ja johtajilla on suuri houkutus olla ryhtymättä mihinkään uuteen ja erilaiseen, ja tämä muodostaa todennäköisesti ensimmäisen riskin yrityksen kehittymiselle. Ajatellaan, että koska uudet aloitteet voivat johtaa virheisiin, aloitteita ei kannata lainkaan tehdä. Tällöinhän kukaan ei voi syyttää päätöksen tehnyttä henkilöä virheen tekemisestä. Tämä ajattelutapa johtaa suoraan toiseen riskiin: menetettyihin mahdollisuuksiin toteuttaa hyviä ideoita. On tietenkin pidettävä mielessä, että on olemassa monia loistavia ideoita, jotka tarjoavat hyötyjä runsain määrin, mutta joita ei kuitenkaan kannata ottaa käyttöön niiden korkeiden kulujen vuoksi. Käytännössä useimmilla sellaisilla yrityksillä, jotka kertovat, että heillä on liian monia ideoita, ei itse asiassa ole kovinkaan monia hyviä ideoita. Seuraava riski on se, että uusi idea ei kenties toimikaan käytännön tasolla. Uuteen ideaan liittyy lupaus eduista, jotka eivät välttämättä toteudukaan. Voi olla, että itse ideassa on jotain vikaa, tai sitten ajoitus on väärä tai kilpailijoilla on parempia ideoita. On monia syitä, miksi lupaavalta vaikuttava uusi idea ei koskaan toimi. Jos kyseessä ei ole ennalta tunnettu tai jäljitelty idea, sen toimivuudesta ei ole mitään takeita; itse uuden idean käsitteeseen liittyy jo ajatus siitä, että idean onnistuminen on epävarmaa. Nämä riskit ovat todellisia kaikille yrityksille ja organisaatioille. Mitä tahansa voi tapahtua silloin, kun itse kaikkein vähiten odottaa. Oletko SINÄ valmis kohtaamaan odottamattomia, vaikeasti ennakoitavia ja ei toivottuja asioita? Oletko yrityksesi johtajana vältellyt riskejä? Teeskenteletkö, että kaikki on hyvin ja mikään ei ikinä muutu? Jos tilanne on tämä, sinun on katsottava todellisuutta silmiin: tietoja katoaa ja ihmisiä irtisanoutuu. Kun näin käy, on vaarana, että yrityksesi toimii huonosti ja tehottomasti, käy jatkuvaa taistelua olemassaolostaan, Moduuli IV Luku 8 8
menettää voittoja ja jopa epäonnistuu toiminnassaan täysin. Haluatko todella edetä tällä tavalla? Turvallisuutta voidaan parantaa nimenomaan niin, että kaikki riskit, hyödyt ja kustannukset analysoidaan huolellisesti. 8.2.4 Kuinka analyysi tulisi suunnitella? Voit nyt käynnistää prosessin, jonka tarkoituksena on ottaa yrityksesi riskinhallintasuunnitelma olennaiseksi osaksi liiketoiminnan kehittämisstrategiaa. Ota vastuuta ja muodosta työryhmä, joka koostuu yrityksen johdosta ja muusta henkilökunnasta, ja laadi tämä olennaisen tärkeä asiakirja yhteistyössä heidän kanssaan. Varmista, että jokainen ryhmän jäsen ymmärtää tehtävän tärkeyden ja selitä heille, millä tavoin he voivat hyötyä omasta panoksestaan. Yritykset eivät laadi riskinhallintasuunnitelmia vain niin halutessaan suunnitelma on olennaisessa osassa niin pienten kuin suurten yritysten toimintaa. HARJOITUS: Toimi seuraavien ohjeiden mukaan: 1. Määritä, mitkä riskit uhkaavat yrityksesi toimintaa. 2. Tunnista ja luokittele riskit. 3. Järjestä riskit niiden vakavuuden tai merkittävyyden mukaan. 4. Suunnittele toimenpiteitä, joiden avulla kukin riski voidaan poistaa tai sen aiheuttamaa vaaraa pienentää. 5. Kirjoita suunnitelmasi paperille. 8.2.5 Esimerkkitapaus Jatkamme nyt yllä esitellyllä tapauksella, jossa kaksi kauneushoitoalan yrittäjää yhdistivät liiketoimintansa. Yhdistäessään liiketoimintansa yrittäjät tekivät tärkeitä päätöksiä huolellisen analyysin ja tilannearvion perusteella. Miten? Yrittäjät miettivät tilannetta huolellisesti, keskustelivat siitä ja kehittivät alkuperäistä ideaa, jonka tarkoituksena oli saavuttaa säästöjä vuokraamalla yhteiset toimitilat. He pohtivat myös, mitä uusia palveluita he voisivat lisätä osaksi toimintaansa. Seuraavaksi yrittäjät ryhtyivät keräämään tarvittavia tietoja. He ottivat selvää sopivien tilojen vuokrista, eri valmistajien tarjoamien välineiden ja työkalujen hinnoista, oman alansa ammattitaitoisten työntekijöiden keskipalkoista sekä tarvikkeiden hinnoista ja laadusta. Tärkeänä osana heidän markkinatutkimustaan oli selvittää, millainen on samanlaisten palveluiden tarjonta ja kysyntä, mikä on tarjottujen palveluiden laatu ja hinta, hyväksyvätkö vanhat asiakkaat uuden liiketoimintamallin sekä minkälaiset mahdollisuudet yrityksellä on houkutella uusia asiakkaita. Ennen lopullisen päätöksen tekemistä heidän oli myös tehtävä muutamia yksinkertaisia laskutoimituksia ja arvioitava vaaditun investoinnin suuruus, mahdollisen lisäinvestoinnin tarve sekä ajankohta, jolloin investointi alkaa tuottaa. Miksi? Kaikkiin toimiin ryhdyttiin liiketoiminnan ja sen kehityksen ja kasvun takia. Tärkeitä päätöksiä ei voitu tehdä ilman riskien ja mahdollisuuksien huolellista arvioimista. Moduuli IV Luku 8 9
8.2.6 Tiivistelmä Riskien välttely ja mahdollisuuksien hyödyntämättä jättäminen ei tarjoa yritykselle minkäänlaista turvaa. Oli yritys kuinka menestyvä tahansa, sen toiminta ei voi koskaan olla täysin riskitöntä. Turvallisuutta voidaan kuitenkin parantaa, kun riskit, hyödyt ja kustannukset analysoidaan tarkasti. Suunnitelmaa voidaan päivittää vuosittain tilanteiden muuttuessa ja yrityksesi saadessa tietoa yhden tai kahden strategian toimivuudesta. Havaintoja on usein helpompaa tehdä jälkikäteen, joten älä pelkää suunnitelman ajoittaista muuttamista. Muista, että suunnitelman on oltava ajan tasalla. 8.3 Liiketoiminnan kehittämisen evoluutio 8.3.1 Mitä liiketoiminnan kehittämisen evoluutiolla tarkoitetaan? Edellisissä luvuissa on esitetty, että liiketoiminnan kehittäminen liittyy uusien mahdollisuuksien löytämiseen, joko jo olemassaolevia asiakkaita hyödyntämällä tai kohdentamalla toiminta ennakoivasti uusiin asiakkaisiin ja tekemällä töitä heidän saamisekseen. Saatat ehkä ajatella, että voit vahvistaa liiketoimintaasi vain tekemällä perustavanlaatuisia, suurimittaisia tai ainakin merkittäviä muutoksia. Ehkä ajattelet irtisanovasi ainakin yhden työntekijän tai muuttavasi joitakin prosesseja, teknologioita tai raaka aineita. Tässä ajattelumallissa ei ole niinkään väliä, mitä muutetaan, kunhan muutos on vain suuri ja selvästi havaittavissa. Tämä ei kuitenkaan välttämättä pidä paikkaansa. Muutokset voivat olla suhteellisen pieniä, ja ne voivat tapahtua vaiheittain. 8.3.2 Miksi liiketoiminnan kehittämisen evoluutiota tulisi arvioida? Jokainen meistä on kokenut henkilökohtaisia haasteita, jotka ovat useimmiten liittyneet jonkinlaiseen muutokseen, kuten tupakoinnin lopettamiseen, ruokailutottumusten muuttamiseen tai kuntoilun aloittamiseen. Jokainen tietää myös, että äkilliset muutokset elämäntapoihin ovat erittäin stressaavia, ja ne voivat usein johtaa päinvastaiseen lopputulokseen. Sama koskee myös liiketoimintaa, minkä vuoksi muutosprosessit on suunniteltava huolellisesti. 8.3.3 Missä evoluutiota tapahtuu? Asiantuntijat tekevät kaikilla aloilla jatkuvasti pieniä muutoksia. He esimerkiksi oikaisevat tarpeettoman pitkiä prosesseja ja jättävät pois asioita, jotka eivät ole tärkeitä. Itämainen Kaizen menetelmä rohkaisee jatkuvasti tekemään pieniä muutoksia. Varmista kuitenkin, että kaikilla pienilläkin muutoksilla on arvoa. Ne voivat nopeuttaa työtä, vähentää stressiä, rasitusta ja työssä tehtäviä virheitä tai ne voivat yksinkertaistaa työskentelytapoja. Eräs niiden suurimmista hyödyistä liittyy kuitenkin työntekijöiden motivointiin. Jos työntekijät pohtivat jatkuvasti, mitä pieniä muutoksia he voisivat tehdä, he osallistuvat paljon aktiivisemmin omaan työhönsä. He alkavat ajatella asioita, haastaa niitä ja miettiä vaihtoehtoisia toimintatapoja. Toisin sanottuna he siirtyvät passiivisesta mukanaolosta aktiiviseen osallistumiseen. Moduuli IV Luku 8 10
Varo kuitenkin tekemästä muutoksia vain muutoksen itsensä vuoksi! Estääksesi tätä tapahtumasta voit ottaa käyttöön vaatimuksen, jonka mukaan muutoksen täytyy tuoda arvoa. Muistathan, että asian uutuus tai erilaisuus ei yksin tuo tarpeeksi arvoa yrityksen toimintaan. 8.3.4 Miten liiketoiminnan kehittämisen evoluutiota tulisi arvioida? Kuten seuraavasta luettelosta käy ilmi, mitä tahansa töihin liittyvää muutosta perustellaan loppujen lopuksi arvolla : Mitä arvoa tämä muutos tuottaa? Kuka hyötyy muutoksesta? Kuinka hyödyt tulevat ilmi? Mitä kustannuksia näistä hyödyistä koituu? Mitä ongelmia muutokseen mahdollisesti liittyy? Onko muutos hyväksyttävä? Kuinka kestäviä hyödyt ovat? Ketä muuta muutos koskee ja millä tavalla? HARJOITUS: On varsin vaikea arvioida muutoksia täysin systemaattisesti ja rehellisesti. Erityisen vaikea on arvioida tapauksia, joissa hyödyt ilmenevät viiveellä. Muutokset voivat aluksi aiheuttaa epävarmuutta, niiden hyväksyminen voi olla hidasta ja ne voivat jopa aiheuttaa todellisia haittoja. Lopulta niiden tarjoamat hyödyt käyvät kuitenkin selväksi. Koska sallitut muutokset ovat muutoksia, joista päätetään yleensä itse, arvojen määrittäminen on jossain määrin helpompaa. Ensiksikin tulisi määrittää yksi määräävä arvo, minkä jälkeen voidaan pohtia muutoksen toteuttamiskelpoisuutta, kustannuksia, haittoja ja vaikutuksia muihin. Muutos tulisi suunnitella niin, että määräävä arvo muodostuu mahdollisimman suureksi. Jos muutosta suunniteltaessa on lueteltava joukko toissijaisia arvoja, herää epäilys siitä, että muutos ei tarjoa lainkaan määräävää arvoa. 8.3.5 Esimerkkitapaus Tämä esimerkki ei kenties ole liiketoiminnalle aivan tyypillinen, mutta se osoittaa, kuinka toteuttamiskelvottomalta vaikuttava idea voi osoittautua erinomaiseksi, kun sitä päätetään soveltaa käytäntöön. Kun eteläafrikkalainen Ingwe Coal ehdotti, että yrityksen työaika koostuisi kahdeksan päivän työkaudesta, jota seuraa viiden päivän vapaa, lähes kaikki työntekijät vastustivat ajatusta. Nykyään muutosta pidetään kuitenkin pääasiassa hyödyllisenä. Työntekijöillä on nyt paremmin aikaa matkustaa koteihinsa, kun aikaisemmin matka vei suuren osan viikonloppuvapaasta 1. Tämä esimerkki osoittaa, että toisinaan hyvien ideoiden hyväksymiseen ja käytännön soveltamiseen kuluu odotettua enemmän aikaa. Ne voivat vastustuksesta huolimatta osoittautua kuitenkin tehokkaiksi innovaatioiksi ja hyviksi käytännöiksi. 1 Liiketoiminnan kehittäminen: Pienet, luvalliset muutokset voivat edistää luovaa yrityskulttuuria. Moduuli IV Luku 8 11
8.3.6 Tiivistelmä Tämän luvun tarkoituksena on ollut selventää ajatusta, jonka mukaan jokainen pitkä matka on aloitettava ensimmäisestä lyhyestä askeleesta. Tämä ajatus pätee myös liiketoiminnan kehittämiseen. Ihmiset pystyvät tekemään ja tekevätkin pieniä muutoksia, joita muut eivät usein edes huomaa. Pieniin muutoksiin kannustava käytäntö voi johtaa suurempiin ja useampiin muutoksiin. Pieninä alkavat muutokset voivat kasvaa kasvamistaan, niin että lopulta koko toiminnan konsepti on muuttunut. Jos toiminnan konseptia on muutettava radikaalisti, pienten muutosten tekeminen ei riitä. Itse asiassa pieniin muutoksiin kannustaminen voi tällöin ehkäistä rohkeiden ideoiden syntymistä. Yhteenveto oppimistavoitteista Tämän luvun tarkoituksena on ollut selventää, mitä liiketoiminnan kehittämisellä tarkoitetaan: vaikuttaako tämä käsite jollain tavalla yritykseemme ja liiketoimintaamme, millä tavoin voimme hyödyntää sitä, mitkä ovat sen tarjoamat edut ja kustannukset, onko se hyvä vaihtoehto tulevaisuudessa? Luvussa todettiin, että yrityksen tulee kehittyäkseen ottaa käyttöön ne ideat, joita teoriassa ja käytännön tasolla on opittu. Meidän tulee kyetä arvioimaan toimivia ideoita silloinkin, kun niiden tarjoamat suorat hyödyt ilmenevät viiveellä. Kenties kaikkein tärkeintä on se, että riippumatta siitä, miten hyvin yritys menestyy, sen taustalla on ihmisiä, joilla on paljon tietoa ja työkokemusta. Yritys voi kehittyä tällaisten ihmisten jokapäiväisessä työssään tekemien pienten muutosten tai strategisten päätöksien avulla. Moduuli IV Luku 8 12
Lähdeluettelo Internet sivut Business Evolution: Small 'permissible' changes can foster a culture of creativity, Submitted by Edward de Bono on Sat, 2006 07 08 http://www.thinkingmanagers.com/. Mergers and acquisitions and takeovers: Buying another business is easy but making the merger a success is full of pitfalls, Submitted by Robert Heller on Sat, 2006 07 08 http://www.thinkingmanagers.com/. Steps To Developing A Risk Management Plan, Submitted by Sylvia Hepler, http://www.ezinearticles.com/. How to Create a Business Development Strategy That Works, Published November 24, 2008, http://www.morebusiness.com/. Business development, Published 15 July 2009, http://en.wikipedia.org/. Moduuli IV Luku 8 13