Strategian perusteet JKKYSTP11 Jakso 5: 17.2.2015 Liiketoimintaympäristön analyysi strategian sisällön laatimiseksi (jatkuu): Liiketoimintamallit ja liikeidea-ajattelu. Liiketoiminnan lukittuminen strategisena haasteena: Lock-in / Lock-out & Entry / Exit barriers. Caset: Liiketoimintamalliesimerkkejä. Toimialojen ja elinkaarten analyysi. Elinkaaret & toimialat ja niiden analysointityökalut. Kilpailukyvyn parantaminen innovaatioilla elinkaaren eri vaiheissa. Elinkaaren vaiheen, valitun asiakashyödyn, yrityksen toimintatavan ja innovaatiovaihtoehtojen yhteen kietoutuminen. Hyödyn muodostaminen ja hyödyn kerääminen. Case: Nokia, Apple ja muutossyklit. KTT Kari Lohivesi Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulu kari.lohivesi@uta.fi
Liikeidea-ajattelu ja liiketoimintamallit Liiketoimintamalli asiakashyödyn pelkistäjänä
Klassisen kilpailustrategian tausta-ajattelu pohjautuu taloustieteen mikroteorian peruslogiikkaan
Taloustieteen mikroteoriassa sekä kaikki tuotteet että kaikki asiakkaat ovat siis olleet samanlaisia, eli standardoituja. Klassisessa kilpailustrategiassa esitettiin tarjontapuolen erilaistamista joko hinnan tai erikoistumisen avulla, mutta asiakasnäkemys jäi edelleen standardioletusten mukaiseksi. Asiakaslähtöisissä strategiakehikoissa myös asiakas on tarjontapuolen mukaisesti niin ikään erilaistunut ja usein myös toimija. Tämä on erittäin merkittävä muutos, sillä se muuttaa asiakkaan roolin objektista subjektiksi. Tämän seurauksena myös moni perinteinen strategiateoria on alkanut tulla elinkaarensa loppupuolelle.
Perinteinen kustannustehokkuutta painottava asiakassegmentointi on perustunut samankaltaisten (isohkojen) asiakasryhmien identifiointiin ja tuotetarjonnan leveyden ja syvyyden rajoittamiseen. Tarjonnan muuttuminen globaaliksi 24/7 on line liiketoiminnaksi murtaa perinteisen segmentoinnin lähtökohtia kyetessään vastaamaan yhä hienojakoisempien asiakasryhmien tarpeisiin. Tämä johtaa ns. kulutuksen pirstaloitumiseen. Tätä A market of One trendia voidaan kuvata ns. pitkän hännän (Long Tail) avulla.
Asiakaslähtöisen strategian pääkohdat Asiakashyöty on liiketoimintastrategian lähtökohta. Omistajahyöty on tulema onnistumisesta. Organisaation tehtävänä on luoda asiakaskunta: Keitä ovat asiakkaamme? Mitä hyötyä / lisäarvoa tuotamme asiakkaillemme? Miten erottaudumme asiakkaidemme mielestä kilpailijoistamme tänään ja huomenna? Saavutammeko näin omistajahyödyn mukaiset tavoitteet? Strategiasuunnitelmasta toteutukseen: Miten saavutamme asettamamme tavoitteet? Strategian vaiheittainen toimeenpano ja seuranta: Saammeko aikaan: Ulkoista kilpailukykyä, eli hyötyä asiakkaille? Sisäistä suorituskykyä, eli hyötyä omistajille? Lähde: Lohivesi 2008-09
Innovointi, luovuus, oivallukset ja pelkistetty ajattelu ovat strategiatyön kovaa ydintä. Tätä ydintä voidaan yrittää kuvata pelkistettyjen liiketoimintamallien avulla. Yrityksen tehtävänä on luoda asiakaskunta: Keitä ovat asiakkaamme? Mitä hyötyä / lisäarvoa tuotamme asiakkaillemme? Miten erottaudumme asiakkaidemme mielestä kilpailijoistamme tänään ja huomenna?
Liikeidea-ajattelun isänä voidaan pitää Richard Normannia, jonka mukaan liikeidea koostuu kolmesta osa-alueesta: 1. kohderyhmistä eli segmenteistä, 2. tuotteista ja/tai palveluista, sekä 3. tavasta toimia. Liikeidea siis vastaa kysymyksiin: kenelle? mitä? miten? Liikeidean tulee Normannin (1976) mukaan oltava riittävän toimiva ja konkreettinen. Sen on oltava ainutlaatuinen ja asiakkaiden kannalta ylivoimainen. Liikeidea-ajattelun mukaan organisaatio voi menestyä ja olla tehokas vain olemalla ylivoimainen valitsemassaan ympäristössä. Liikeidea-ajattelussa organisaation tavoitteita ei määritellä tulevaisuudessa saavutettavina tiloina, vaan siinä määritellään ainoastaan prosessin ensimmäinen vaihe. Kun tästä vaiheesta on saatu kokemuksia, niin niiden ja uusien saatavilla olevien tietojen pohjalta määritellään taas seuraava vaihe.
Liiketoimintamallien voidaan katsoa pohjautuvan vahvasti liikeidea-ajattelussa esitettyihin liiketoiminnan peruselementteihin. Liiketoimintamallin ytimessä on kuvaus siitä, miten organisaatio luo ja kerää hyötyä/lisäarvoa (value creation value capture). Erilaisten liiketoimintamallikaavioiden avulla yleensä kuvataan yrityksen liiketoimintaa yksityiskohtaisemmin kuin holistisemmassa liikeidea-ajattelussa, eli liiketoimintamallikaaviot jakavat tarkastelukohteensa usein hyvinkin detaljoituihin yksityiskohtiin. Liiketoimintamalli -käsitteelle ei ole toistaiseksi muodostunut yhtä vakiintunutta määritelmää.
Yksinkertaisimmillaan liiketoimintamalli voidaan liikeidea-ajattelun mukaisesti määritellä mitä, kenelle ja miten -kysymysten avulla. Liiketoimintamallin avulla kuvataan tällöin, mitä tuotteita tai palveluja yritys myy asiakkailleen, ketkä ovat yrityksen asiakkaita sekä millä tavoin ja mitä jakelukanavaa pitkin tuote tai palvelu tuotetaan asiakkaalle. esim. Normann 1976, 2002; Markides 1998; Magretta 2002; Afuah 2004.
Liiketoimintamallit ovat nyt muodissa Maailmanlaajuinen suuri kiinnostus kumpuaa useasta eri lähteestä. Esimerkiksi: 1980-luvun Euroopassa kehittynyt liikeidea-ajattelu (Rhenman, Normann, SIAR) muodostaa filosofisen ja teoreettisen pohjan 2000-luvun alun liiketoimintakonseptiajattelulle (Hamel), sekä 2010-luvun liiketoimintamalliajattelulle (Osterwalder & Pigneur). Globaali rakennemurros paitsi haastaa vanhoja ansaintamalleja ja niiden niin sanottua geneeristä kilpailuetulogiikkaa, myös tarjoaa alustoja uusille ansaintamalleille. Uudistuva strategia-ajattelu kytkeytyy tiiviisti tarpeeseen ymmärtää liiketoimintasuunnittelua omistajalähtöisyyden sijaan asiakaslähtöisesti (shareholder value as an outcome/result, not the starting point). Start-up -boomi ja Venture Capital-pohjaiset rahoitusmallit hyötyvät yhteisesti käytettävistä sapluunoista ja konsepteista (Blank 2013).
Johnsonin ym. (2008) mukaan tärkeimpänä liiketoimintamallin komponenttina voidaan pitää asiakashyötyä. Yrityksen perimmäisenä tehtävänä on ratkaista asiakkaalle tärkeä ongelma ja siten luoda asiakashyötyä. Asiakkaille kriittisiä tekijöitä ovat Treacyn ja Wierseman (1995/97) mukaan tuotteen hinta, aika, palvelu ja laatu. Asiakkaan odotusten ja toteutuneen asiakashyödyn välinen ero määrittelee lopulta, onko yrityksen tarjoama asiakashyöty kilpailukykyinen suhteessa kilpailijoiden tuotteisiin ja palveluihin.
Yksi tärkeimmistä liiketoimintamallin osa-alueista on yrityksen ansaintalogiikka, ja sen määrittäminen. Ansaintamallin suunnittelussa olennaisia ovat tuotteen tai palvelun hinnan, asiakkaalta perittävien marginaalien ja tuotteen kustannusrakenteen arvioiminen. Ansaintalogiikka kuvaa, miten ja mitä kanavia pitkin yritys hankkii tulonsa asiakkailta. Esimerkiksi sanomalehtien perinteinen ansaintalogiikka on perustunut niin sanottuun kahden kierron malliin, eli jakaantuen puoliksi kuluttajatilausten ja mainostuottojen kesken.
Osterwalderin & Pigneurin (2010) mukaan liiketoimintamalli kuvaa sen logiikan, jolla organisaatio luo, toimittaa ja vangitsee asiakashyödyn. Liiketoimintamalli on kuin toimintasuunnitelma, joka kertoo, miten yrityksen strategia jalkautetaan organisatoristen rakenteiden, prosessien ja systeemien kautta. Liiketoimintamallin avulla voidaan kuvata, miten liiketoiminnan eri osa-alueet sopivat yhteen ja muodostavat yhdessä toimivan kokonaisuuden (Magretta 2002).
Osterwalder ja Pigneur (2010) tiivistävät liiketoimintamallin yhdeksään rakenneosaan, jotka kertovat, miten yritys harjoittaa liiketoimintaansa ja pyrkii tekemään voittoa. Heidän mukaansa liiketoimintamallin osat ovat asiakassegmentit, arvolupaus, kanavat, asiakassuhteet, tulovirrat, avainresurssit, avainaktiviteetit, avainkumppanuudet sekä kustannusrakenne. Nämä yhdeksän osaa kattavat liiketoiminnan neljä keskeistä osaaluetta, jotka ovat asiakkaat, tarjooma, infrastruktuuri sekä taloudellinen elinkelpoisuus.
Asiakashyödyn luominen ei riitä tarvitaan liiketoimintamalleja joilla tätä hyötyä kyetään myös keräämään Ääriesimerkkinä erilaisten liiketoimintojen kannattavuuseroista saadaan, kun verrataan lentoliikennettä vaikkapa hakukonebisnekseen: Tuloskone Google tuotti rahamääräisesti paljon vähemmän kokonaishyötyä kuin lentoliikenneala. Googlen liikevaihto oli v. 2012 noin $50 miljardia, josta se kuitenkin keräsi nettotuloksena 21%. Sillä oli siis yli 100-kertaisesti lentoliikennealan voittomarginaali. Onko Google monopoli? Onko sellainen hyvä vai paha asia?
Google Monopoli? Minkä alan yritys / monopoli se olisi? Hakukonealan, mainosalan, teknologia-alan? Hakukonealan yritys: 3/2014 Googlen osuus oli 68%; (Microsoft 19% ja Yahoo 10%). Mainosalan yritys: USA:n hakukonemainonta: $17Mrd. USA:n online mainonta: $37Mrd. USA:n koko mainonta: $150Mrd. Globaali mainonta: $500Mrd. Monialainen teknologiayhtymä: Global Consumer Tech: $960Mrd (2012). Ainutkertaisissa asemissa olevat yritykset usein freimaavat (to frame - raamittaa) itsensä vähäisiksi osiksi jotain paljon suurempaa kokonaisuutta.
Hyvin kilpailuilla aloilla toimivat perusyritykset puolestaan usein freimaavat itsensä jollain tavalla ainutkertaisiksi: Esimerkiksi ravintola-ala: Ravintola Tampere Itä-turkkilaista Kebapia. Oman aseman sanotaan olevan: Uniikki We own the market No one else is doing this.
Onko kannattavassa liiketoiminnassa kyse kilpailukyvystä, kilpailuedusta, erilaisuudesta, monopoleista, vai mistä? Yritys menestyy, mikäli se kykenee tekemään jotain mihin muut eivät pysty Luova monopoli. Luovaa monopolia voidaan pitää jokaisen menestyvän yrityksen perustavaa laatua olevana tavoitteena ja ominaisuutena. Ne kykenevät tarjoamaan asiakkailleen jotain sellaista, mitä muilla ei ole. Ne ovat uuden hyvinvoinnin moottoreita. Staattisia monopoleja ei sen sijaan tarvita, koska ne eivät luo mitään uutta lisäarvoa. Ne lähinnä rahastavat. Luovilla monopoleillakin on oma elinkaarensa. Ne menestyvät vain niin kauan kunnes parempi uusi ratkaisu korvaa ne. Kuka tahansa voi yrittää. Kaikki menestyvät yritykset ovat onnellisia omalla tavallaan. Kaikki epäonnistuneet yritykset ovat samanlaisia: ne eivät ole kyenneet luomaan mitään ainutkertaista, eivätkä siksi ole välttyneet (täydellisen) kilpailun kurimukselta.
Mihin sitten perustuu klassisen taloustieteen intohimoisuus täydellisen kilpailun suhteen? Klassinen taloustiede juontaa historialliset juurensa 1800-luvun fysiikan maailmaan: Tuolloin yksilöt ja yritykset nähtiin keskenään samankaltaisina ja keskenään vaihtokelpoisina atomeina, ei siis ainutkertaisina ja erilaisina luovina toimijoina. Teorioissa pyrittiin matemaattiseen eleganssiin: haluttiin tarkastella tasapainotiloja, joita voitiin kuvata matemaattisina yhtälöinä. Optimaalisena tavoitteena nähtiin asetelma, jossa energia/resurssit olivat tasapainoisesti jakautuneet. Liiketoiminnassa pitkäaikainen tasapainotila on kuitenkin staattisuudessaan murskaavan pysäyttävä voima. Uudet ideat ja toiminnot syntyvät yleensä kuitenkin kaukana tasapainotiloista, eli rajapinnoilla ja marginaaleissa.
Yritysten ja liiketoimintamallien elinikä ja elinkaaret
Elinkaari Elinkaarella tarkoitetaan yrityksen kasvuvaiheita kuvaavaa mallia, joka koostuu erilaisista vaiheista, joista jokainen on sekä edellisen vaiheen seuraus, että seuraavan vaiheen aiheuttaja (vrt. Greiner, 1972). Yritykset kasvavat, laajentavat toimintaansa ja taantuvat. Tätä kehitystä voidaan tarkastella yrityksen elinkaarimallin avulla. Yksinkertaisimmillaan yrityksen elinkaaressa on kolme vaihetta: perustamis- eli aloittamisvaihe, kasvuvaihe ja myöhäisempi, hidastuvan kasvun vaihe.
Klassinen nelivaiheinen elinkaarimalli Toimialan, tuotteen tai yrityksen kehityksen vaiheiden havainnollistamisen välineenä käytetään yleisesti erilaisia elinkaarimalleja. Niissä toimialan tai yrityksen kehittymistä kuvataan ajassa etenevänä ilmiönä.
Viisivaiheinen elinkaarimalli Elinkaaren hahmottamiseen liittyy oletus tuotteen, yrityksen tai toimialan kasvusta. Kussakin näistä vaiheista tuote, yritys tai toimiala kohtaa erilaisia haasteita. Mikäli se kykenee menestyksekkäästi selviytymään kyseisen vaiheen haasteista, se voi siirtyä elinkaarellaan eteenpäin.
Weitzel & Jonssonin malli (1989): Taantumiskierteen vaiheistus No choices Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4 Stage 5 Blinded Decline Begins Inaction Faulty Action Adequate organisational equilibrium Organisational performance Crisis Dissolution Dissolution
David Hurstin malli (1995): Kasvu sisäisen uudistumisen ilmiönä
Greinerin malli (1972): Kasvu perinteisenä organisatorisena ilmiönä Kasvu luovuuden avulla johtajuuden kriisi Kasvu linjaamisen avulla autonomian kriisi Kasvu delegoinnin avulla valvonnan kriisi Kasvu koordinoinnin avulla byrokratian kriisi Kasvu yhteistoiminnan avulla Kriisi?
Monien toimintojen ja hyödykkeiden elinkaaria on laajalti uskottu voitavan jatkaa ja jatkaa mitä erilaisimmilla prosessi/ ylläpito/ tehostamisinnovaatioilla. Murtumakohta Lähde: Dealing with Darwin. G.A. Moore, 2006
Elinkaaret ovat lyhentyneet nopeassa tahdissa, ja varsinkin digitaalisissa liiketoiminnoissa myös niiden kasvulogiikka näyttää muokkaantuvan uudenlaiseksi. Lähde: Rogers 1962 Lähde: Downes & Nunes 2013
Perinteisten suuryritysten elinkaaret ja kilpailuedun/koon mukainen markkinaasema ovat muuttumassa radikaalisti. Noin 5 vuotta sitten maailman 10.000 suurinta yritystä tuotti noin 60% maailman koko tuotannosta.
The 2013 Shift Index Measuring the forces of long-term change Lähde: Deloitte Center for the Edge
Mitä ovat teknologiset murrokset? Miten niiden liiketoiminnallista potentiaalia voi arvioida? (Gartner s 2014 Hype Cycle for Emerging Technologies)
Eri asiakashyötyjen sekä eri toimintapojen kytkeytyminen elinkaariajatteluun
Elinkaariajattelu on noussut keskeiseen rooliin murrosten jäsentämisessä. Tarjontapainotuksen sijaan elinkaaritarkastelussa voidaan painottaa myös kysyntää ja asiakastarpeita. Mooren (1998) elinkaari perustuu Rogersin (1962) elinkaarivaiheiden jäsentämiseen logiikaltaan erilaisten asiakasryhmien avulla. Kauppakatu Tornado Kuilu Idea Ensimmäiset toteuttajat Keilarata
Moore (1998) määritteli kullekin elinkaaren vaiheelle erityyppiset asiakasryhmät, jotka vaikuttavat olennaisesti toimialan tilanteisiin Teknologiaintoilijat: Tämä ryhmä koostuu innovaattoreista, ihmisistä, jotka haluavat olla ensimmäisiä ja olla koko ajan kehityksen etulinjassa. Visionäärit tarttuvat uuteen mahdollisuuteen saadakseen etua muihin nähden, ollessaan "ajoissa mukana kuvioissa". Pragmaatikot astuvat mukaan vasta siinä vaiheessa kun teknologian hyödyllisyys ja toimivuus on jo todettu ja päätyvät usein ostamaan markkinajohtajan tuotteita. Konservatiivit ovat hyvin hintatietoisia. He eivät ole vakuuttuneita uuden teknologian tarpeellisuudesta, mutta lähtee mukaan, koska muuten maailma" ajaa liiaksi ohi. Skeptikot: Eivät ole millään tavalla kiinnostuneita uudesta tekniikasta ja eivät välttämättä edes oikein tiedosta, että siihen on jossain vaiheessa siirrytty.
Elinkaaren alkuvaiheen piirteitä: Elinkaaren alkupuolella: yritykset ovat yleensä tuote- ja teknologiakeskeisiä. Samanlaisia tuotteita tarjoavia yrityksiä on vähän, eikä vielä ole syntynyt de facto standardeja, jota kaikki tuotevalmistajat pyrkisivät noudattamaan. Tuotteiden tekninen erinomaisuus vaikuttaa asiakkaiden ostokäyttäytymiseen. Usein ostaja haluaa tuotteen, jossa on eniten uusia ominaisuuksia, vaikka hän ei tiedosta edes tarvitsevansa niitä. Esimerkkejä tällaisista tuotteista ovat olleet kulutuselektroniikan tuotteet: Matkapuhelimet ja tietokoneet ovat olleet ajallemme tyypillisiä tuotteita, joiden hankintapäätöksiin vaikuttavat muutkin asiat kuin asiakkaan todelliset käyttötarpeet. Kun tuote on ollut markkinoilla jonkun aikaa, sen tekniset ominaisuudet alkavat olla valtaosalla tarjoajista hyvin samankaltaisia. On syntynyt vallitsevia standardeja, jota eri valmistajat noudattavat. Nyt aletaan korostaa kilpailua ja muitakin tekijöillä kuin tuoteominaisuuksia. Hinta/laatu/maine ovat nyt merkittäviä tekijöitä, samoin toimituskyky. Onko tuotevalmistajalla hyvä maine tuotteen valmistajana? Markkinoilla on kovaa kysyntä, kuka pystyy vastaamaan kysyntään hyvällä toimituskyvyllä ja tasalaatuisilla tuotteilla? Tässä vaiheessa ne yritykset, joiden tuotannollinen valmius on hyvä, ovat vahvoilla.
Elinkaaren jälkivaiheen piirteitä: Tuote-elinkaaren huipulla ja sen laskiessa aletaan puhua kilpailukyvystä ja tuotteisiin aletaan rakentaa erilaisia lisäarvopalveluja. Asiakkaille aletaan tarjota varsinaisen tuotteen lisäksi myös koko tuotteen käyttöiän ajan kattavia erilaisia täydentäviä palveluja, kuten ylläpitopalvelua, huoltopalvelua, tuoteversion päivityspalvelua, uusia käyttömuotoja, jne. Nyt pyritään erottautumaan palveluvalikoiman avulla. Tuotteen käyttöaikaa pyritään pidentämään maksullisilla lisäpalveluilla, eli lukitsemaan asiakas omaan tuotteeseen ja palvelukonseptiin mahdollisimman pitkäksi ajaksi ennen uuden korvaavan tuotteen hankintaa. Elinkaaren loppuvaiheessa on hyvin yleistä, että tuotteiden ja tarjoajien määrä vähenee. Tapahtuu alan sisäisiä yritysostoja. Tällä tavalla omaa markkinaosuutta voidaan lisätä ja siten pidentää tuotteen elinkaarta.
Tuotekehityslähtöisen toimintatavan soveltuminen elinaariajatteluun Tavoitteena paras tuote Paras tuote Kauppakatu Tornado Paras tuote Kuilu Idea Ensimmäiset toteuttajat Keilarata
Tuotantolähtöisen toimintatavan soveltuminen elinkaariajatteluun Tavoitteena paras hinta Kauppakatu Paras hinta Paras hinta Tornado Kuilu Idea Ensimmäiset toteuttajat Keilarata
Asiakaspalvelulähtöisen toimintatavan soveltuminen elinkaariajatteluun Tavoitteena paras (kokonais)ratkaisu Kauppakatu Tornado Paras ratkaisu Kuilu Idea Ensimmäiset toteuttajat Keilarata Paras ratkaisu
Mooren elinkaarimalli, johon on yhdistetty asiakashyötyjen päävaihtoehdot. Kauppakatu Paras tuote Tornado Paras hinta Paras ratkaisu Paras hinta Paras tuote Kuilu Idea Ensimmäiset toteuttajat Keilarata 1 2 3 Paras ratkaisu Paras tuote Paras hinta Paras ratkaisu Lähde: Lindroos & Lohivesi 2004, 2010
Elinkaaren vaiheen, valitun asiakashyödyn, yrityksen toimintatavan ja innovaatiovaihtoehtojen yhteen kietoutuminen.
Erilaiset innovaatiot elinkaaren eri vaiheissa Kilpailunäkökulmasta katsoen on oikeastaan olemassa vain yksi kilpailukeino: erilaistaminen, eli differointi. Kaikki ne keinovalinnat, mitä yritykset voivat tehdä, pyrkivät jollain tavalla erilaistamaan yrityksen hyödykkeet kilpailijoiden tarjonnasta. Elinkaaren eri vaiheissa moninaiset innovaatiot tarjoavat keinoja tähän erilaistamiseen. Erilaiset innovaatiot ovat usein merkittävä keino parantaa kilpailukykyä ja synnyttää kilpailuetua elinkaaren eri vaiheissa. Innovaatioiden ajatellaan usein kohdistuvan vain uusiin tuotteisiin ja palveluihin. Elinkaaren eri vaiheissa innovaatiot voivat kuitenkin kohdistua myös moneen muuhun toiminnan alueeseen. Toimintaan liittyvät innovaatiot ovat usein pitkäkestoisempia kuin uudet versiot tuotteista, jotka yleensä nopeasti kopioidaan kilpailijoiden toimesta. Toimintatapa- ja prosessi-innovaatiot voivat luoda pitkäaikaistakin kilpailuetua. Nämä innovaatiot vaikuttavat usein myönteisesti myös asiakkaan toiminnan kustannuksiin.
Kilpailukyvyn ja kilpailuedun kehittämistä voidaan kuvata prosessina: Ensin analysoidaan nykyinen tilanne ja elinkaaren vaihe ja sen jälkeen tehdään päätökset, millä keinoin omaa asemaa parannetaan. Millä keinoilla toteutamme strategiaamme? Miksi asiakas haluaa olla meidän asiakkaamme? Miten erotumme kilpailijoistamme? Millä strategialla aiomme pärjätä? Uudet tuoteinnovaatiot Tuotekehityslähtöinen toimintatapa: Paras tuote Asiakashyödyt Kilpailutekijät Valittu strategia Kustannustehokkuuden parantaminen Tuotantolähtöinen toimintatapa: Paras hinta Asiakashallinnan kehittäminen Asiakaspalvelulähtöinen toimintatapa: Paras ratkaisu
Innovoinnin ja uudistumisen päälähteet tuotekehitys-, tuotanto- ja asiakaspalvelulähtöisissä toimintatavoissa: Miksi asiakas haluaa olla meidän asiakkaamme? Asiakashyödyt Miten erotumme kilpailijoistamme? Kilpailutekijät Millä strategialla aiomme pärjätä? Valittu strategia Millä keinoilla Toteutamme strategiaamme? Uudet tuoteinnovaatiot Kustannustehokkuuden parantaminen Tuotekehityslähtöinen toimintatapa: Paras tuote Toimialaa mullistava innovaatio (disruptio) Sovellusinnovaatio Tuoteinnovaatio Teknologia de-facto-standardi innovaatio Asiakashallinnan kehittäminen Asiakaspalvelulähtöinen toimintatapa: Paras ratkaisu Tuotelinjan jatkoinnovaatio Laajennusinnovaatio Markkinointi-innovaatio Kokeiluinnovaatio Tuotantolähtöinen toimintatapa: Paras hinta Tuotteen suunnitteluinnovaatio Integraatioinnovaatio Prosessi-innovaatio Arvoketjun muuntamisinnovaatio
Tuotekehityslähtöinen toimintatapa Kuilu Elinkaaritarkastelun vaikutus siihen, mihin panostuksia tulisi kulloinkin kohdistaa. Asiakaspalvelulähtöinen toimintatapa Lähde: Dealing with Darwin. G.A. Moore, 2006 Tuotelinjan jatkoinnovaatio Laajennusinnovaatio Markkinointiinnovaatio Kokeiluinnovaatio Teknologia- de facto-standardi - innovaatio Orgaaninen uudistuminen Tuoteinnovaatio Kauppakatu Uudistamisinnovaatio Uudistuminen yritysostoilla Tornado Lypsä & poistu Keilarata Murtumakohta Toimialaa mullistava innovaatio Sovellusinnovaatio Tuotteen suunnitteluinnovaatio Integraatioinnovaatio Prosessiinnovaatio Arvoketjun muuntaminen innovaatio Tuotantolähtöinen toimintatapa
Liiketoimintamallit, elinkaaret ja ekosysteemit uudenlaisen toimialalogiikan ytimenä: Case Nokia-Apple
New Scale Economics : Liiketoiminnan uusi skaalautuvuuslogiikka Apple yritti 2007-08 monin tavoin tyydyttää miljoonien iphone-asiakkaidensa yksilöllisiä tarpeita hyödyntää uutta puhelintaan. Se lanseerasi uuden ekosysteemi -ajattelun mukaisesti oman teknologia-alustansa, jonka päälle kuka tahansa saattoi matalin tuotantokustannuksin kehittää ja tarjota mitä tahansa omia sovelluksiaan (applikaatioita) suoraan loppukäyttäjille. Lopputuloksena muotoutui iphone alusta, joka oli sopeutettavissa ja mukautettavissa helposti jokaikisen yksittäisen asiakkaan yksilöllisiin tarpeisiin ominaisuus, joka ei ollut aiemmin taloudellisesti mahdollista suuressa mittakaavassa.
New Scale Economics : Kasvua ilman raskasta organisatorista monimutkaisuutta, tiukkoja arvoketjuja, ja jäykistäviä ohjaus/valvontamalleja: Growth without Sclerosis. 1)Yksittäiset laitteet ovat lakaneet yhdistyä ja integroitua monitoimilaitteiksi ( toimialamurrokset) 2) Softa on nousemassa laitteiden sijaan yhä keskeisemmäksi asiakashyötyajuriksi: software eating hardware. 3) Alustat ja ekosysteemit ovat alkaneet uudistaa liiketoimintalogiikoiden skaautuvuutta, johtamis- ja organisoitumismalleja, sekä keskeisiä liikkeenjohdon perusteorioita. 4) Liiketoiminnan painopiste on alkanut liukua takaisin kohti alavirtaa (downstream) eli asiakasrajapintaa (asiakaslähtöinen strategia). Hyödyn muodostamisen ytimessä on näiden uusien tekijöiden yhteen kytkeminen. Keskeistä on uusi systeeminäkemys, eivät niinkään enää yksittäisten komponenttien asema ja niiden optimointi.
Growth without Sclerosis & From Divided to Connected companies Tämänkaltaisilla hajautetuilla malleilla on monia voimakkaita vaikutuksia yritysten toimintoihin ja dynamiikkaan. Esimerkiksi: - Luovien yksilöiden korostuminen. - Pienet toiminta- ja yksikkökoot. - Avoimet järjestelmät (Open source).
Arvoketjut Arvoverkostot Nykyään yhä usemmat yritykset ovat etsimässä keinoja ja mahdollisuuksia kehittää liiketoimintamalleja ja etsiä kasvua omaan liiketoimintaansa tällaisten uusien alusta-ekosysteemi -mallien mukaisesti. Tämänkaltaisen liiketoimintalogiikan yleistyminen on avaamassa yhä enemmän erilaisia mahdollisuusikkunoita myös uudentyyppisille organisoitumismuodoille, etenkin desentralisaation ja luovien rakenteiden ja verkostojen suuntiin.