Milla Perkkilä MATERIAALIEN VÄHENTÄMINEN

Milla Perkkilä MATERIAALIEN VÄHENTÄMINEN Opinnäytetyö KESKI-POHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU Automaatiotekniikan koulutusohjelma Kesäkuu 2009

TIIVISTELMÄ OPINNÄYTETYÖSTÄ Yksikkö Tekniikan ja liiketalouden yksikkö, Kokkola Aika 11.5.2009 Koulutusohjelma Automaatiotekniikan koulutusohjelma Työn nimi Materiaalien vähentäminen Työn ohjaaja DI Jouko Pesu Työelämäohjaaja Tuotannonkehittäjä Sari Granö Tekijä/tekijät Milla Perkkilä Sivumäärä 39 sivua + 7 liitettä Opinnäytetyön aihe, materiaalien vähentäminen, annettiin ABB Oy:n Vaasan Pienjännitekojeet -yksikön toimeksiantona. Työssä perehdyttiin yrityksen kotelokytkintiimin pienten koteloiden osaston varastointiin ja eräkokoihin. Työn päätavoitteena oli löytää kehittämistoimenpiteitä kotelokytkintiimin varaston arvon alentamiseksi. Tutkimusmenetelminä työssä käytettiin teemahaastattelua, ABC-analyysiä ja taloudellisen tilauserän laskentakaavaa. ABC-analyysissa tutkittavat tuotteet luokiteltiin A-, B- ja C- luokkiin tilastollisen kokonaiskertymän mukaan. ABC-luokittelua käytetään tuotteiden ohjausperiaatteiden suunnittelussa ja materiaalihallinnan kehityskohteiden etsinnässä. Taloudellisen tilauserän määrittämisessä apuna käytettiin Wilsonin kaavaa, joka ottaa huomioon toimituserän kustannuksen, tuotteen yksikköhinnan, varastoinnin vuosikustannuksen prosentteina ja arvion tuotteen vuosikulutuksesta. Edellä mainitun menetelmän avulla pyritään tasapainottamaan varastokustannukset ja uudet tilaukset. Työn kehitysehdotuksissa esitettiin kehittämistoimenpiteitä haastatteluiden, ABCanalyysin ja taloudellisten tilauserien tulosten perusteella. Varastotilan ollessa rajallista on pyrittävä kehittämään varaston toimintaa ja samalla pohdittava varastoinnin erilaisia mahdollisuuksia. Opinnäytetyön kehitysehdotuksissa esitettiin muun muassa varastohyllyjen ja materiaalipaikkojen merkitsemistä sekä pahvilaatikoiden siirtämistä kanban-tilauksesta hyllypalveluun. Asiasanat Materiaalien hallinta, varasto, pullonkaulatuotteet, ABC-analyysi, taloudellinen tilauserä

ABSTRACT CENTRAL OSTROBOTHNIA UNI- VERSITY OF APPLIED SCIENCES Date 11th May 2009 Author Milla Perkkilä Degree programme Degree Programme of Automation Engineering Name of thesis Reduction of Materials Instructor M.Sc. Jouko Pesu Supervisor Production Developer Sari Granö Pages 39 pages + 7 appendices This thesis, commissioned by ABB s Low Voltage Products unit of Vaasa, focused on the reduction of materials. The study explored warehousing and lot sizes of the company s department team of Enclosed Switches. The main target was to find tools for the markdown of inventories. The methods used in this research study were the thematic interview, ABC analysis and calculations using the equation of economical order quantity. In the ABC analysis products were categorised into groups of A, B and C by their statistical value. ABC analysis was used for planning the control principles and for identifying the development targets of materials management. Wilson s equation was used for determining economical order quantities. This equation takes into account the cost of the delivery lot, the unit price of the product, the annual percentage value of warehouse costs, and the annual value of the product. The method seeks to find a balance between warehouse costs and new orders. The conclusion part of this study introduces suggestions for further the development based on results of the interviews, ABC analysis and economical order quantity analysis. When storage space is limited, it is important to pay attention to the development of storage operations and at the same time to consider the different options of warehousing. A few recommendations are made in the thesis report, one of them being to mark the storage selves and the material places, and another one to make a shift from Kanban method, which is used for the cardboard box orders, to the self replenishment method. Key words Materials management, inventory, bottleneck products, ABC analysis, economical order quantity

ESIPUHE Opinnäytetyö on saatu ABB Oy:n Vaasan Pienjännitekojeet -yksikön toimeksiantona. Haluan kiittää ABB Oy:tä saamastani mahdollisuudesta opinnäytetyön tekemiseen. Haluan myös kiittää kotelokytkintiimin jäseniä ja erityisesti haastatteluun osallistuneita henkilöitä. Suuri kiitos kuuluu myös tuotannonkehittäjä Sari Granölle kaikesta työni aikana saadusta tuesta ja ohjauksesta. Työn aihe on ollut mielenkiintoinen ja erittäin haasteellinen. Sain mahdollisuuden perehtyä varastointiin sekä sen kehittämisen erilaisiin työkaluihin. Tutkimuksen tekeminen on ollut erittäin antoisaa uusien asioiden oppimista. Keski-Pohjanmaan ammattikorkeakoulusta ohjaajanani toimi DI Jouko Pesu. Haluan kiittää häntä saamastani ohjauksesta. Olen saanut paljon tukea ja kannustusta myös perheeltäni. Heidän antamansa tuki ja kannustus on ollut minulle erittäin tärkeää. Kokkolassa kesäkuussa 2009 Milla Perkkilä

SISÄLTÖ TIIVISTELMÄ ABSTRACT ESIPUHE 1 JOHDANTO 1 2 TYÖN TAVOITTEIDEN JA TUTKIMUSTEHTÄVÄN ESITTELY 2 3 TOIMEKSIANTAJAN TOIMINTAYMPÄRISTÖ 3 3.1 ABB Oy 3 3.2 Vaasan Pienjännitekojeet ja kotelokytkintiimi Vaasan yksikön toiminnan kuvausta 3 4 YLEISTÄ MATERIAALINHALLINNASTA JA VARASTOINNISTA 6 4.1 Materiaalinhallinnan tavoitteet 6 4.2 Varastokäsite 7 4.3 Varastoinnin ja varastojen muodostumisen syitä 7 4.4 Varastojen luokittelu ja varaston toiminnan taloudellisuus 8 5 MATERIAALIN OHJAUS 9 5.1 Oikea rytmi 10 5.2 Jatkuva tasapaino 12 6 TUTKIMUSMETODIT 16 6.1 Teemahaastattelu 16 6.2 Tulosten analysointimenetelmät 17 6.2.1 ABC-analyysi 17 6.2.2 Taloudellinen tilauserä 20 7 TUTKIMUKSEN TULOSTEN ESITTELY 23 7.1 Teemahaastattelun toteutuksen ja tulosten esittely 23 7.1.1 Materiaalien nykytilanne haastatteluiden pohjalta 24 7.1.2 Varaston nykytilanne haastatteluiden pohjalta 25 7.2 ABC-analyysin tulosten esittely 26 7.3 Taloudellisen tilauserän tulokset 28 8 KEHITYSEHDOTUKSET 33 8.1 Varastohyllyjen merkitseminen 33 8.2 Muita kehitysehdotuksia 34 9 YHTEENVETO 38 LÄHTEET 39 LIITTEET LIITE 1. Teemahaastattelun runko LIITE 2. ABC-analyysi LIITE 3. Eräkokojen määritys LIITE 4. Optimierien käytöstä kertyvät säästöt LIITE 5. Esimerkkikuvio hyllyjen merkitsemisestä LIITE 6. Kanban-tilauksen ja hyllypalvelun tarkastelu LIITE 7. Rullakoiden palautuskustannukset

1 1 JOHDANTO Tässä opinnäytetyössä tutkittiin erilaisia mahdollisuuksia kehittää ABB Oy:n Pienjännitekojeet -yksikössä sijaitsevan kotelokytkintiimin pienten koteloiden osaston varastointia ja eräkokoja. Varastointia ja eräkokoja koskevien kehitysehdotusten kautta pyrittiin kotelokytkintiimissä käytettävien materiaalien vähentämiseen. Tutkittavana ollut tiimi on sijoitettuna isojen ja pienten kotelointien osastoille ja näin ollen on tehtaassa kahdessa eri paikassa. Työhön tarvittavat tiedot kerättiin haastattelemalla tiimissä toimivia henkilöitä sekä keskustelemalla yrityksessä toimivien henkilöiden kanssa. Edellisen lisäksi minulla oli mahdollisuus hyödyntää tutkimushetkellä tekemiäni havaintoja sekä aikaisemmin oman kokemukseni kautta saamaani tietoa. Numeerista tietoa kerättiin yrityksen tietokannasta. Suurin osa tutkimustyöstä tapahtui siis toimeksiantajan tiloissa. Opinnäytetyössä lähdetään liikkeelle tutkimustehtävän ja sen tavoitteiden esittelystä, jonka jälkeen siirrytään toimeksiantajan esittelyyn ja työlle pohjaa antavaan teoriaan. Teoriasta siirrytään tarkastelemaan tutkimuksessa saatuja tuloksia ja niiden pohjalta tehtyjä kehitysehdotuksia. Kehitysehdotuksissa on pyritty tekemään yleisemmän luontoisia ehdotuksia koskien kotelokytkintiimin toimintaa ja sen ympäristöä. Työn viimeisessä osuudessa tehdään yhteenveto tutkimuksen teoriaosuudesta sekä tutkimuksessa käytetyistä tiedonhankintamenetelmistä. Tutkimuksessa tukena käytetty kirjallisuus on lähinnä logistiikka-alan kirjallisuutta. Käyttämäni lähdekirjallisuuden joukossa on muutama hyvinkin vanha teos, mutta pääsääntöisesti käyttämäni lähteet ovat melko tuoreita. Lähteiden joukosta löytyy niin kotimaisia kuin ulkomaalaisiakin teoksia. Kirjallisuuslähteiden lisäksi olen hankkinut tietoa Internetlähteistä ja yrityksen sisällä kuukausittain ilmestyvästä lehdestä.

2 2 TYÖN TAVOITTEIDEN JA TUTKIMUSTEHTÄVÄN ESITTELY Tässä opinnäytetyössä keskityin ABB Oy:n Vaasan Pienjännitekojeissa sijaitsevaan kotelokytkintiimiin. Tutkimuksen kohteina olivat pienten koteloiden osaston varastoinnin ja eräkokojen kehittäminen. Tutkimukseni päätavoitteena oli löytää kehittämistoimenpiteitä kotelokytkintiimin varaston arvon alentamiseksi. Työn tavoitteiden asettamisen perusteena olivat muun muassa varaston lisätilan ja mahdollisesti taloudellisen hyödyn saavuttaminen. Tavoitteiden saavuttamiseksi työssä tutkittiin kotelokytkintiimin varastointia ja tilauseräkokoja. Tutkimusmenetelminä käytettiin teemahaastattelua sekä ABC-analyysiä ja taloudellisen tilauserän laskentakaavaa. ABC-analyysissa tehtävää tuotteiden luokittelua käytetään ohjausperiaatteiden suunnittelussa ja materiaalinhallinnan kehityskohteiden etsinnässä (Uusi-Rauva & Haverila & Kouri & Miettinen 2003, 393). Taloudellisen tilauserän koolla tarkoitetaan nimikekohtaista täydennyserän kokoa (Karrus 2001, 410). Työn kehitysehdotuksissa olen pyrkinyt esittelemään ratkaisuja kotelokytkintiimin varastoon ja sen sisältämien materiaalien määrään. Edellisen lisäksi olen pyrkinyt tekemään ehdotuksia liittyen tiimin toimintaan ja sen ympäristöön. Kehitysehdotukset on pyritty rakentamaan tutkimuksessa esille tulleiden tulosten perusteella.

3 3 TOIMEKSIANTAJAN TOIMINTAYMPÄRISTÖ Kuvaan tässä luvussa opinnäytetyöni toimeksiantajan, ABB Oy:n, toimintaa ja tunnuslukuja. Aloitan toiminnan tarkastelun yrityksen alkujuurien esittelyllä. Tämän jälkeen siirryn tarkastelemaan yrityksen nykyhetkeä. Nostan esille erityisesti Vaasan Pienjännitekojeet - yksikön, koska tämä opinnäytetyö on toteutettu kyseisessä yksikössä. 3.1 ABB Oy ABB:n toiminta Suomessa alkoi tammikuussa vuonna 1988, kun ruotsalainen Asea ja sveitsiläinen BBC yhdistettiin (ABB Oy 2008). Jo vuonna 1989 yrityksessä työskenteli 189 000 henkilöä 3500 tulosyksikössä (ABB Oy). Tällä hetkellä ABB kuuluu maailman johtaviin sähkövoima- ja automaatioteknologiayhtymiin, ja sen palveluksessa työskentelee yli 115 000 henkilöä lähes 100 maassa. Yrityksen pääkonttori sijaitsee Zürichissä Sveitsissä. (ABB Oy 2009.) Yrityksellä on viisi erilaista divisioonaa, joihin kuuluvat prosessiautomaatio, automaatiotuotteet, sähkövoimatuotteet, sähkövoimajärjestelmät ja robotit. ABB:n osake noteerataan muun muassa Tukholman ja New Yorkin pörsseissä. (ABB Oy 2007.) Suomessa ABB työllistää lähes 6900 henkilöä noin 40 paikkakunnalla, ja tehdaskeskittymät sijaitsevat Vaasassa ja Helsingissä. Vaasassa yritys työllistää lähes 2400 osaajaa. (ABB Oy 2009.) Yritys on kartuttanut erikoisosaamistaan sähkövoima- ja automaatioteknologioiden saralla Suomessa noin 120 vuoden ajan (ABB Oy 2007). 3.2 Vaasan Pienjännitekojeet ja kotelokytkintiimi Vaasan yksikön toiminnankuvausta Vaasan Pienjännitekojeet sijaitsee Strömberg Parkissa Vaasassa. Pienjännitekojeet - yksikkö on maailman johtavia kytkintuotteiden valmistajia, ja se työllistää noin 300 henkilöä. Yksikön päätuotteita ovat kuormakytkimet, kytkinvarokkeet sulakkeineen sekä koteloidut kytkimet. Pienjännitekojeet valmistavat myös elektroniikkaa älykkäisiin kojeistoi-

4 hin. Yksikön myynti on yli 80 miljoonaa euroa. Pienjännitekojeiden myyntialueisiin kuuluvat muun muassa Skandinavia, Pohjois- ja Etelä-Amerikka, Eurooppa sekä Aasia, joissa asiakkaina ovat muun muassa kone- ja laitevalmistajat, teollisuuslaitokset ja sähkötukkuliikkeet. (ABB Oy 2006.) Kotelokytkintiimi, jolle opinnäytetyö tehdään, valmistaa tuotteita lähinnä teollisuuslaitoksille. Tiimi valmistaa muun muassa turvakytkimiä, jotka asennetaan teollisuudessa sähkölaitteisiin. Kyseiset kytkimet estävät laitteen vahinkokäynnistymisen, esimerkiksi huoltotyön aikana. Tiimi valmistaa turvakytkimien ohella moottorien kauko-ohjauksiin tarvittavia ohjaimia sekä erilaisten sähkölaitteiden kondensaattoriparistojen latauksessa käytettäviä latauskytkimiä. (Sahi 2009, 3.) Kaikki työ tehdään tiimissä alusta loppuun käsityönä. Työhön sisältyy muun muassa keräilyä, kokoonpanoa, pakkausta ja raportointia. Kotelokytkintiimi on jaettu pienten kotelointien ja isojen kotelointien osastoihin kotelointikokojen perusteella. Pienen osaston tuotteet ovat suuruudeltaan 16 125 ampeeria ja ison osaston tuotteet ovat 125 1600 ampeeria (Sahi 2009, 4). Tiimin osastot on sijoitettu tehtaassa kahteen eri paikkaan. Tuotteiden valmistuksessa käytetään ABB:n omia kytkintuotteita ja alihankkijoiden toimittamia pelti- ja muovikoteloita (Sahi 2009, 4). Taulukossa 1 on esitettynä vuonna 2008 vastaanotettujen sekä valmistuneiden tuotteiden ja lajimerkkien lukumäärät. TAULUKKO 1. Valmistuneet ja vastaanotetut tuotteet ja lajimerkit Valmistunut 2008 Vastaanotetut 2008 Tuotteet 237 326 2 238 166 Lajimerkit 1 095 651 Vuonna 2008 kotelokytkintiimissä valmistettuja tuotteita oli 237 326 kappaletta ja eri lajimerkkejä 1095 kappaletta. Tiimissä on yhteensä 2 803 eri lajimerkkiä ja 2 260 eri komponenttia. Vastaanotettuja tuotteita vuonna 2008 oli 2 238 166 kappaletta ja eri lajimerkkejä 651 kappaletta. Vastaanottokertoja vuonna 2008 oli yhteensä 9 196 kappaletta.

5 Koko kotelokytkintiimissä työskentelee yhteensä 21 henkilöä. Kaikki tiimissä valmistetut tuotteet ovat asiakastilauksia. Viennin osuus koko tuotannosta on vähintään 80 prosenttia. (Sahi 2009, 4.)

6 4 YLEISTÄ MATERIAALINHALLINNASTA JA VARASTOINNISTA Materiaalinhallinta kuuluu yrityksen ja sen toimitusketjun läpäisevän logistisen prosessin hallintaan ja ohjaukseen (Sakki 2003, 71). Materiaalinhallinta käsittää yrityksen raakaaineiden, puolivalmisteiden ja lopputuotteiden hankinnan, varastoinnin sekä jakelun hallinnan. Sen perustavoitteena on halutun palvelutason ylläpito ja materiaalinhallinnan kokonaiskustannusten minimointi. Edellisten lisäksi yksi materiaalinhallinnan keskeisimmistä tehtävistä on selvittää, mihin kohtaan tuotantoprosessia materiaalipuskureita eli varastoja sijoitetaan. (Uusi-Rauva ym. 2003, 381, 385.) Materiaalipuskureiden sijoittamiseen tuotantoprosessissa vaikuttavat halutut toimitusajat, tuotteen rakenne sekä asiakaskohtaisen suunnittelun määrä. Materiaalipuskureiden olemassaolo vaikuttaa materiaalin ohjauksen jakamiseen joko varasto-ohjautuvan tai tilausohjautuvan tuotannon malliin. (Uusi-Rauva ym. 2003, 385 386.) Karruksen (2001, 63 64) mukaan varasto-ohjatussa mallissa toiminta jakautuu kahteen osaan: varaston täydennykseen ja varastosta kulutukseen. Varaston täydennystä ja kulutusta yhdistää vain itse varasto. Varasto-ohjatussa toiminnassa tuotteet valmistetaan varastoon, josta ne pyritään viemään markkinoille. Tilausohjatussa toiminnassa materiaalien hankkiminen ja tuotteen valmistaminen alkavat asiakkaan tekemästä tilauksesta. (Karrus 2001, 63 64.) 4.1 Materiaalinhallinnan tavoitteet Materiaalinhallinnalla on kaksi perustavoitetta, jotka ovat halutun palvelutason ylläpito ja materiaalinhallinnan kokonaiskustannusten minimointi. Halutun palvelutason ylläpito muodostuu ostettujen osien ja raaka-aineiden saatavuudesta sekä valmiiden tuotteiden toimituskyvystä. Materiaalinhallinnan kokonaiskustannukset muodostuvat esimerkiksi materiaalien ostoon liittyvistä kustannuksista sekä varastonnin, jakelun, kuljetuksen, vastaanoton, tarkastuksen ja materiaalivirheiden aiheuttamista kustannuksista tuotannossa. (Uusi- Rauva ym. 2003, 381.) Uusi-Rauvan ym. (2003, 381) mukaan halutun palvelutason ylläpitämiseksi on tärkeää, että varastot ovat riittävät. Varaston riittävyys sekä omalle tuotannolle että loppuasiakkaalle

7 turvaa tuotteiden saatavuuden ja niin myös toimitusvarmuuden. Edellisen lisäksi on tärkeää, että kokonaiskustannukset pysyvät minimissään. (Uusi-Rauva ym. 2003, 381.) Kouri (2005, 2) on määritellyt materiaalihallinnan tavoitteiden olevan varastoihin sitoutuneen pääoman pienentäminen, varastoinnin ja materiaalinkäsittelykustannusten pienentäminen, materiaalien kokonaiskustannusten minimointi, korkean palvelutason ylläpito ja materiaalien saatavuuden varmistaminen. Sakin (1986) määrittelemät materiaalinhallinnan tavoitteet ovat vastaavia edellisten kanssa. Hänen mukaansa materiaalihallinnon päätavoitteena on yrityksen sisällä aiheutuvien kustannusten alentaminen. Kustannusten alentaminen on mahdollista saavuttaa materiaalin ohjauksen sekä materiaali- ja toimintakustannusten tarkastelun ja kehittämisen avulla. (Sakki 1986, 15 16.) 4.2 Varastokäsite Arkikielessä varastolla tarkoitetaan tilaa, jossa säilytetään erilaisia tavaroita. Talouden kielessä varasto tavallisimmin rinnastetaan vaihto-omaisuuteen. Varastolla tarkoitetaan tavaroita, joita säilytetään varastoksi nimetyssä tilassa. Tavaroita voidaan säilyttää myös muualla. (Sakki 2003, 73.) Sakki (2003, 73) on määritellyt varastotilaksi niin kauppaliikkeen myyntitilan, tavaraa kuljettavan kuljetusvälineen kuin tehdashallinkin. Varasto on siis yrityksen koko vaihtoomaisuus, säilöttiin sitä sitten missä tahansa tai oli se sitten missä tahansa kohdassa arvoketjua. (Sakki 2003, 73.) 4.3 Varastoinnin ja varastojen muodostumisen syitä Varastojen syntyyn vaikuttavia asioita on olemassa hyvin paljon, kuten esimerkiksi raakaaineiden saatavuuden kausiluontoisuus, asiakkaiden erilaiset vaatimukset sekä niin sanotut heikot toimittajat. (Sadler 2007, 47 48; Mustonen & Pouri 1994, 11 12, 14). Liiketoiminnan varastot rakentuvat asiakaspalveluiden ja tuotannollisten toimintamahdollisuuksien ylläpitämiseksi. Yrityksen toimintaa turvaavia varastoja ovat esimerkiksi raaka-aine- ja tarvikevarastot, välivarastot sekä varaosavarastot. Asiakaspalvelua ylläpitäviä varastoja

8 ovat yrityksen tuotevarastot ja kaupan varastot. (Karhunen & Pouri & Santala 2004, 302 303, 305.) Käsitteenä varasto jaetaan usein käyttövarastoksi ja varmuusvarastoksi (Karrus 2001, 36). Käyttövarasto syntyy, kun myyjältä saapuva toimituserä on asiakkaan välitöntä tarvetta suurempi, jolloin niin sanottu ylimääräinen tavara jää varastoon. Varmuusvarasto syntyy epävarmuudesta, siitä että tavaraa tilataan varmuuden vuoksi aikaisemmin tai ennakoitua tarvetta enemmän. (Sakki 2003, 74.) 4.4 Varastojen luokittelu ja varaston toiminnan taloudellisuus Varastoja voidaan luokitella monin eri tavoin, esimerkiksi varaston käyttötarkoituksen tai siellä olevan tavaran mukaan. Teollisuudessa varastot luokitellaan kolmeen päätyyppiin, jotka ovat raaka-aine-, puolivalmiste- ja valmistevarastot. Puolivalmistevarastossa säilytetään keskeneräisiä töitä kun taas valmistevarastossa säilytetään jo valmiita tuotteita, jotka odottavat myyntiä. (Sakki 2003, 73; Miettinen 1993, 74.) Tämän työn tutkimuskohteena oleva tiimivarasto on raaka-ainevarasto, jossa säilytetään itse raaka-aineiden lisäksi valmistettavien tuotteiden apuaineita ja rakenneosia. Varaston toiminta on taloudellista silloin, kun varastossa ei ole puutteita tai varastoon ei kerry liikoja varmuusvarstoja. Yksittäisen nimikkeen kohdalla on aina hyvä pohtia varastoinnin tarpeellisuutta, sillä usein on tilanteita, jolloin nimikettä ei ole tarvetta varastoida itse. Nimikkeen saatavuudesta huolehtiminen on mahdollista siirtää jollekin muulle tarjontaketjun jäsenelle nimikkeen määrämääritteen tai aikamääritteen mukaan. (Karrus 2001, 35 36.) Tämän työn kehitysehdotusten yhtenä tavoitteena on tuoda esille seikkoja, jotka vaikuttavat varastoinnin taloudellisuuteen, tarpeellisuuteen tai siihen onko tiettyä nimikettä tarpeen varastoida itse.

9 5 MATERIAALIN OHJAUS Materiaalin ohjauksella pyritään nopeuttamaan materiaalien läpimenoaikoja, parantamaan tuottavuutta ja saavuttamaan asiakaslähtöinen palvelustrategia. Materiaalin ohjauksen toteuttaminen on osa sekä yrityksen strategiaa että jokapäiväistä käytännön toimintaa. (Sakki 1994, 25 26.) Alla oleva kuvio (KUVIO 1) on Sakin (2003; 1999; 1994) näkemys materiaalin ohjauksen jakautumisesta strategiseen ja operatiiviseen tasoon. Strateginen taso 1 IMUOHJAUS, YHTEISTYÖ, SITOUTUMINEN Operatiivinen taso 2 3 OIKEA RYTMI JATKUVA TASAPAINO KUVIO 1. Materiaalin ohjaus (Sakki 2003, 72; Sakki 1999, 84; Sakki 1994, 27) Kuviossa 1 materiaalin ohjaus on jaettu kolmeen osioon, joista ensimmäinen, kolmion kärki, kuuluu strategiseen tasoon. Strategisella tasolla tehdään esimerkiksi yhteistyöhön ja siihen sitoutumiseen liittyvät päätökset. Kolmion operatiivinen eli toiminnan taso on jaettu kahteen osioon, joissa keskitytään löytämään tavarantoimitusten oikea rytmi sekä ostojen tai valmistuksen ja myynnin tasapaino. (Sakki 2003, 72; Sakki 1999, 84; Sakki 1994, 27.) Miettinen (1993) on jakanut materiaalin ohjauksen erilaisiin toimintoihin, jotka ovat hankinta, varastointi sekä kuljetukset ja jakelu. Hänen mukaansa materiaalin ohjauksella tavoitellaan materiaalivirran jatkuvuutta ja tasaisuutta sekä kokonaistuloksen optimaalisuutta. (Miettinen 1993, 69.)

10 5.1 Oikea rytmi Materiaalin ohjauksen ja sen operatiivisen tason kannalta on tärkeää, että tavarantoimitusten rytmi saadaan kehitettyä optimaaliseksi. Oikean toimitusrytmin löytäminen edellyttää tuotteiden luokittelua. Luokittelun avulla löydetään ne tuotteet, joiden ohjausta täytyy tehostaa. Taloudellisen tilauserän (luku 6.2.2) määrittämistä käytetään esimerkiksi silloin, kun halutaan saada taloudellisia säästöjä. Optimaalisten tilauserien määrittämisestä saatujen tulosten tarkastelun yhteydessä huomataan, että joidenkin tuotenimikkeiden toimituserien kokoa täytyy joko pienentää tai suurentaa. Toimitusrytmin tihentymien ja eräkokojen pienentyminen lisäävät usein käsittelyn kustannuksia. Oikeaan rytmiin vaikuttavista asioista ei ole yleissääntöä, mutta suurin vaikutus on jakelun toimittamistavalla ostajan ja myyjän välillä. (Sakki 1994, 26.) Tuotteiden luokittelu tapahtuu ABC-analyysin avulla. Analyysillä löydetään tärkeät tuotenimikkeet. ABC-analyysin täydentämiseksi käytetään kriittisyysluokittelua eli nelikenttäanalyysiä (Sakki 1994, 67 68). ABC-analyysi esitellään tarkemmin luvussa 6.2.1. Nelikenttäanalyysi Nelikenttäanalyysin avulla tuotteet jaetaan neljään painopisteluokkaan. Jakaminen eri luokkiin tapahtuu tuotteen ostovolyymin, sen ostamisen vaikeuden sekä saatavuuden ja hankintariskien mukaan. (Sakki 2003, 136.) Kuviossa kaksi on esitettynä nelikenttäanalyysin luokat.

11 1 2 Pullonkaulatuotteet Strategiset tuotteet 3 Varmista saatavuus 4 Kehitä yhteistyötä Tavalliset (C-, D-) tuotteet Volyymi- (A-, B-) tuotteet Varmista saatavuus KUVIO 2. Nelikenttäluokittelu (Sakki 2003, 136.) Harkitse ostopolitiikkaa Kuvion kaksi ensimmäiseen luokkaan sijoittuvat pullonkaulatuotteet, joiden ostovolyymi on pieni ja saatavuus vaikea. Pullonkaulatuotteilla on usein vain yksi toimittaja, jonka maantieteellinen etäisyys on suuri. Ensimmäiseen luokkaan sijoittuvat tuotteet voivat aiheuttaa loppuessaan merkittävät kustannukset ostajalle. Ensimmäisen luokan tavoitteena on varmistaa pullonkaulatuotteiden saatavuus ja ajan kuluessa poistaa kaikki tuotteet tästä luokasta. Toimenpiteet, joilla tavoitteisiin päästään, ovat tuotteiden saatavuuden turvaaminen pitkillä sopimuksilla ja varastoilla, uusien tavarantoimittajien kartoittaminen, oman tuotteen kehittäminen, niin että erikoisosat voidaan korvata standardiosilla, ja vaihtoehtoisten suunnitelmien laatiminen tuotteen loppumisen varalle. (Sakki 2003, 138.) Strategisten tuotteiden ryhmässä pyritään kehittämään yhteistyötä tavarantoimittajien kanssa. Kyseiseen luokkaan kuuluvien tuotteiden tavarantoimittajien sijainnit ovat usein maantieteellisesti kaukana ja tuotteita saattaa olla vaikea saada. Nelikenttäanalyysin kolmanteen luokkaan kuuluvat tavalliset tuotteet. Tässä luokassa olevien tuotteiden osalta materiaalin ohjauksen keskeinen tavoite on ostamisen, ostotilausten tekemisen, tavaran vastaanottamisen ja laskujen käsittelyn toteuttaminen sujuvasti ja mahdollisimman pienin kustannuksin. Luokkaan kuuluvilla tuotteilla on vaihtoehtoisia toimittajia, mutta tuotteet hankitaan paikallisilta tai saman maan valmistajilta tai maahantuojilta. (Sakki 2003, 137, 139.)

12 Volyymituotteet eli tuotteet, joiden ostovolyymi on suuri ja saatavuus hyvä, kuuluvat nelikenttäanalyysin neljänteen luokkaan. Luokan päätavoitteena on ostohinnan ja saapuvan logistiikan kulujen alentaminen. (Sakki 2003, 138.) Sakin (1994) mukaan tähän luokkaan kuuluvat tuotteet pitäisi ostaa siten, että ne saapuisivat jatkuvana virtana ja pienissä erissä. Näin saatavalla tiheällä toimitusrytmillä parannetaan palvelukykyä ja vähennetään varmuusvarastojen tarvetta. (Sakki 1994, 68.) 5.2 Jatkuva tasapaino Toinen operatiivisen tason pääalue on jatkuvan tasapainon saavuttaminen ja sen ylläpito. Tasapainon säilyttäminen edellyttää ostamisen sopeuttamista myyntiin, johon päästään ostobudjetin laadinnan avulla. Tämä tarkoittaa sitä, että ostomäärän on vastattava myyntimäärää eli niiden on oltava tasapainossa keskenään. (Sakki 1994, 100.) Tasapainon säilyttäminen edellyttää jatkuvaa, esimerkiksi materiaalin oston ja tuotteen myynnin, suunnittelua (Sakki 1994, 83). Varasto-ohjaus ja täydennysmenetelmät Varasto-ohjaus on perinteisimpiä materiaalin ohjauksen menetelmiä. Siinä varastoa seurataan materiaalikirjanpidon avulla. Tieto materiaalien kulutuksesta ja niiden tilaustarpeesta saadaan kirjanpidosta. (Sakki 2003, 100.) Varasto-ohjauksella pyritään varastojen ongelmien hallintaan minimoimalla varastoinnin sisältämiä kokonaiskustannuksia. Toisinaan kyseisen menetelmän tavoitteena voi olla voiton maksimointi, johon päästään nostamalla varaston palvelutasoa. Voiton maksimointiin pyritään tilanteissa, joissa varastossa oleva lisämäärä vaikuttaa kysyntää kannustaen. (Karrus 2001, 47.) Varastolähtöinen ohjaus soveltuu erittäin hyvin tuotteille, joilla on menekkiä ympäri vuoden. Ohjauksen kannalta on tärkeää tietää, esimerkiksi milloin täydennystilaus tulee tehdä, paljonko tilataan ja miten ostoja sekä myyntiä tai kulutusta seurataan kokonaisuutena. (Sakki 2003, 100 101.)

13 Varastojen täydentäminen Sakki (2003) määrittelee varaston täydennykselle kaksi erilaista menetelmää, tilauspistemenetelmän ja tilausvälin menetelmän. Tilauspistemenetelmässä on kyse siitä että tavaratäydennykset tehdään varastomäärän saavutettua erikseen määritellyn rajan eli tilauspisteen. Tilauserä pysyy usein samana. Tilauspistemenetelmässä tilaaminen tapahtuu epäsäännöllisin välein. Kuviossa 3 on esimerkki tilauspistemenetelmästä. Tilanteessa, jossa varastomäärä alittaa tilauspisterajan, tilauksia tehdään epäsäännöllisin välein. Kuvion kolme M-kirjainta edustavat toimitusta, joka on juuri saapunut varastoon. Tuolloin varasto on suurimmillaan. Materiaaleja käytetään, jolloin varasto vähenee. Kohdassa T saavutetaan tilauspiste. Mikäli aikaisemmin tehdyt ostotilaukset eivät ole saapuneet, otetaan ne huomioon tilauspistettä laskettaessa. Uusi tilaus tehdään, kun tilauspiste on alittunut eikä aikaisemmin tehtyjä avoimia tilauksia ole olemassa. Kuvion kolme merkintä S tarkoittaa tehdyn tilauksen saapumista varastoon. Saapunut tilaus kasvattaa varaston arvoa. Täydennystilaus on usein kerta kerralta samansuuruinen, jonka vuoksi kyseisestä menetelmästä käytetään myös nimeä kiinteän tilauserän menetelmä. (Sakki 2003,102.) M M M T T Tilauspiste S S S Hankintaaika Hankintaaika KUVIO 3. Tilauspistemenetelmä (mukaillen Sakki 2003, 102)

14 Tilausvälin menetelmässä varastoja täydennetään säännöllisin väliajoin, mutta tilauserän koko vaihtelee. Tilausvälin menetelmää kutsutaan myös tilausrytmimenetelmäksi. Muita menetelmiä, joissa tilausvälin ja tilauspisteen menetelmät yhdistyvät, on myös olemassa, ja niiden avulla voidaan säädellä sekä vaihto-omaisuuden kiertoa että saapuvia lähetysmääriä. (Sakki 2003, 101.) Imu- ja työntöohjaus Imuohjaus perustuu tuotteiden kysyntään ja kysynnän täyttämiseen. Esimerkiksi tuotteen kokoonpanossa tarvittavat materiaalit imetään materiaalien tarpeen mukaan niiden valmistuksesta tai varastosta. Imuohjauksessa valmistusketjun tarveimpulssit etenevät ketjun lopusta alkuun. Kyseinen ohjausperiaate on ihanteellinen sellaisille materiaaleille, joiden kysyntä eli menekki on tasaista. Eräitä imuohjauksen perusedellytyksiä valmistukselle ovat lyhyt läpäisyaika ja virheetön laatu. Imuohjauksen vaarana on se, että yhden valmistusvaiheen ongelmat saattavat pysäyttää hyvinkin nopeasti koko tuotantoprosessin. Useimmiten imuohjausta käytetään sen toimintavarmuuden vuoksi. Virheet materiaalikirjanpidossa tai ongelmat valmistuksen ohjauksessa eivät häiritse imuohjausjärjestelmää. (Uusi-Rauva ym. 2003, 365.) Informaatiojärjestelmä, jota imuohjaus edellyttää on Kanban. (Uusi-Rauva ym. 2003, 366; Miettinen 1993, 55). Kanban on niin sanottu signaalinantotekniikka, joka perustuu merkinantokortteihin eli kanbaneihin. (Rushton & Croucher & Baker 2006, 185; Uusi-Rauva ym. 2003, 366). Myös opinnäytetyön toimeksiantaja käyttää kyseistä järjestelmää. Verrattaessa työntöohjausta imuohjaukseen kyseessä on päinvastainen ohjausmenetelmä. Työntöohjauksessa suunnittelun kautta ohjataan ja koordinoidaan eri valmistustehtäviä ja työnnetään tuotantoerä tuotannon läpi. Työntöohjaus on yleisin ohjausmenetelmä, joka soveltuu kaikkiin tuotantomuotoihin. Työntöohjaus edellyttää selkeää ja hallittavissa olevaa valmistusprosessia sekä hyvää laatua ja kurinalaista toimintaa. (Uusi-Rauva ym. 2003, 364 365.)

15 Kuviossa 4 on havainnollistettu imu- ja työntöohjauksen menetelmiä. Imuohjauksessa ohjaus- eli tarveimpulssit etenevät ketjun lopusta alkuun, kun taas työntöohjauksessa tarveimpulssit tulevat suunnitellusti kussakin ketjun kohdassa työntäen ketjua eteenpäin. Imuohjaus Ohjausimpulssit Työntöohjaus Ohjausimpulssit KUVIO 4. Imu- ja työntöohjaus (Uusi-Rauva ym. 2003, 365)

16 6 TUTKIMUSMETODIT Tutkimusmetodeilla tarkoitetaan työssä käytettyjä tiedonhankintamenetelmiä. Aineistoa on kerätty haastattelemalla tiimissä toimivia henkilöitä sekä keräämällä numerotietoa suoraan yrityksen järjestelmästä. Valitsin järjestelmästä keräämälleni numerotiedolle ajanjaksoksi noin kuuden kuukauden aikavälin: syyskuun alusta helmikuun loppupuolelle. Keräsin järjestelmän tiedoista Excel-taulukon, johon on laskettuna kokonaiskulutus valitulle ajanjaksolle sekä keskiarvot kulutukselle kuukautta, viikkoa ja päivää kohden. Taulukossa on myös varaston arvotiedot nimikkeille ja koko varastolle. Kyseisen taulukon ja järjestelmästä haettujen lisätietojen perusteella lähdin analysoimaan ja kehittämään keräämiäni taulukkotietoja. Työssä käytetyt menetelmät esitellään seuraavaksi. 6.1 Teemahaastattelu Käytin haastattelutekniikkana teemahaastattelua, johon valitsin seuraavat kolme teemaa: prosessin kuvaus, materiaalivirta ja varastointi. Haastattelu oli työni ensimmäisiä vaiheita, joten valitsin teemat niiden aihealueiden mukaan, joiden uskoin olevan keskeisimpiä opinnäytetyöni kannalta. Edellä mainituilla teemoilla pyrin saamaan työntekijän näkökulman tiimin toiminnasta, tuotteen valmistuksesta sekä materiaalien ja varaston nykytilasta. Teemahaastattelun runko on esitetty liitteessä yksi (LIITE 1). Hirsjärven ja Hurmeen (2001) mukaan teemahaastattelutilanne rakennetaan ennalta valittujen, työn tai aiheen kannalta keskeisten teemojen ympärille. Haastattelun aikana valituista teemoista on tarkoitus keskustella vapaamuotoisesti, ilman etukäteen laadittuja kysymyksiä. Teemahaastattelun rakenne on lähempänä jäsentelemätöntä kuin jäsenneltyä haastattelua. Teemahaastattelu on puolijäsennelty menetelmä, sillä haastattelutilanteissa kaikkia haastateltavia lähestytään samojen aihepiirien kautta. (Hirsjärvi & Hurme 2001, 47 48.) Suunnittelin tarkentavia kysymyksiä haastattelutilannetta varten valitsemieni kolmen teeman ympärille. Hirsjärven ja Hurmeen (2001) mukaan kysymysten tarkan suunnittelun vuoksi teemahaastattelun idea keskustelutilanteena saattaa kärsiä jonkin verran, sillä kysymykset sitovat keskustelua liikaa tiettyjen asioiden ympärille. Menetelmän eräs perus-

17 olettamus on, että kaikkia henkilön kokemuksia, uskomuksia, ajatuksia ja tunteita voidaan tutkia ilman keinotekoisesti aikaansaatua yhteistä kokemusta haastattelijan ja haastateltavan välillä. Keskeisessä asemassa ovat henkilöiden omat tulkinnat asioista ja heidän asioille antamansa merkitykset. (Hirsjärvi & Hurme 2001, 47 48.) Tästä näkökulmasta teemahaastattelutilanteen tulisi olla keskustelua teemojen ympärillä. Teemahaastattelu on siis keskustelumainen tilanne, jossa käydään läpi etukäteen mietityt ja valitut teemat. Teemojen käsittelyjärjestys ei ole kiinteä, eli teemoja voi käsitellä vapaasti. Jokainen haastattelutilanne on uniikki, ja kaikkien haastateltavien kanssa ei välttämättä keskustella kaikista asioista yhtä laajasti. (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006.) Tutkimukseni haastattelutilanteissa tämä näkökulma nousi esille siten, että onnistuin haastattelun aikana esittämään lisäkysymyksiä melko spontaanisti. Lisäkysymykset tekivät haastattelutilanteesta keskustelunomaisen ja samalla sain täsmällisempää tietoa teema-alueiden näkökulmista. 6.2 Tulosten analysointimenetelmät Järjestelmästä keräämieni tietojen analysoinnissa käytin ABC-analyysiä ja taloudellisen eräkoon määrittämismenetelmää. Taloudellisen eräkoon määrittämisellä saadaan selville, mikä olisi tuotteen optimaalinen tilauserä niin, että erään liittyvät kustannukset olisivat mahdollisimman edulliset. ABC-analyysin avulla tuotteet voidaan järjestää niin sanottuun tärkeysjärjestykseen, esimerkiksi materiaalin kulutuksen mukaan. ABC-analyysia tehtäessä on syytä muistaa, että analyysin avulla saadaan kuva menneistä tapahtumista ja tulevaisuus voi olla hyvinkin erilainen. (Sakki 2003, 91 92.) 6.2.1 ABC-analyysi Walters (2003) kirjoittaa kirjassaan Logistics, An Itroduction to Supply Chain Management ABC-analyysin olevan työkalu, jonka avulla pyritään selvittämään, kuinka paljon eri luokkiin luokiteltuihin nimikkeisiin on käytettävä varastontarkkailua. Hänen mukaansa ABC-analyysi perustuu Pareto-analyysiin tai niin sanottuun 80/20-sääntöön. Säännön mukaan 20 % nimikkeistä tarvitsee 80 % huomiota ja loput 80 % nimikkeistä vain 20 % huo-

18 miota. Nimikkeet luokitellaan yleisimmin A-, B- ja C-luokkiin siten, että A-nimikkeet ovat se 20 % varastonimikkeistä, jotka tarvitsevat 80 % huomiota. A-nimikkeet ovat kalliita nimikkeitä, joita olisi syytä tarkkailla usein. B- ja C-nimikkeet kuuluvat siihen 80 %:iin nimikkeistä, jotka tarvitsevat vain 20 % huomiota. B-nimikkeet ovat niin sanotusti tavallisia nimikkeitä, jotka eivät tarvitse erityistä tarkkailua. C-nimikkeet ovat taas halpoja nimikkeitä, jotka tarvitsevat melko vähän tarkkailua. (Walters 2003, 274.) Rushton, Croucher ja Baker (2006) ovat myös tarkastelleet 80/20-sääntöä. Heidän mukaansa 20 % tuoteryhmästä tai tuotelajista tuo 80 % myynnistä. Toisaalta sääntöä voidaan tarkastella myös vastakkaisesta näkökulmasta siten, että 20 % myynnistä tuo 80 % tuotteista, asiakkaista ja niin edelleen. (Rushton ym. 2006, 127; Bowersox & Closs & Cooper 2002, 322 323.) Karrus (2001) tarkastelee ABC-analyysiä osittain yhtenevästi Waltersin kanssa. Karruksen mukaan ABC-analyysin avulla voidaan löytää ne nimikkeet, joiden varaston ohjaus tarvitsee hienosäätöä. Luokittelu esimerkiksi A-, B- ja C-luokkiin tapahtuu tilastollisen kokonaiskertymän avulla. ABC-luokittelu tehdään nimikkeiden euromääräisen myynnin tai kulutuksen mukaan kolmeen, neljään tai jopa viiteen eri luokkaan. Varastoa arvioitaessa lasketaan varaston arvo nimikkeittäin kumulatiivisesti sekä euroina että osuuksina koko varaston arvosta. Näin saadaan kertymä pääomaosuudeltaan suurimmasta nimikkeestä alkaen aina pienimpään asti. Myynnin nimikekohtaisena avainlukuna on taas tyypillisesti myyntivolyymi euroina. Normaalisti kertymäkäyrä on nk. Pareto-käyrän mallinen (kuvio 5). (Karrus 2001, 179 180.)

19 Osuus kertymästä, % Kumulatiiviset vuosikustannukset 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 3 6 9 12 15 18 21 24 100 % 95 % 80 % 0 Nimike 15 % 30 % 55 % Nimikkeiden määrä KUVIO 5. Vasemmalla kertymäkäyrä (Karrus 2001, 181) ja oikealla tyypillinen ABCanalyysin kuvaaja (mukaillen Uusi-Rauva ym. 2003, 393; Walters 2003, 274) Taulukossa kaksi on esitettynä ABC-analyysin luokat eri lähteiden mukaan. Ensimmäinen luku ilmoittaa luokan suuruuden, ja sulkeissa oleva luku ilmaisee, sen kuinka suuren prosenttiosuuden luokitteluperusteesta luokka aiheuttaa. Esimerkiksi Uusi-Rauvan ym. (2003, 393) mukaan 15 % nimikkeistä aiheuttaa 80 % varaston arvosta. TAULUKKO 2. ABC-analyysin luokat eri lähteiden mukaan Uusi-Rauva ym. Rushton ym. Pouri Kouri Sakki (2003, 393) (2006, 127) (1997, 112) (2001, 181) (2003, 91) A-luokka 15 % (80 %) 20 % (80 %) 15 20 % (80 %) - (50 %) - (50 %) B-luokka 30 % (15%) 30 % (15 %) 30 40 % (15 %) - (30 %) - (30 %) C-luokka 55 % (5 %) 50 % (5 %) 40 55 % (5 %) - (18 %) - (18 %) D-luokka - - - - (2 %) - (2 %) E-luokka - - - - * Sakki (2003, 91) ja Kouri (2001, 181) eivät ole määritelleet luokkien suuruutta vaan sen, kuinka suuren osuuden esimerkiksi myynnistä tai kulutuksesta luokka aiheuttaa. * Sakin (2003, 91) mukaan E-luokkaan kuuluvat ne tuotteet, joita ei ole myyty tai kulutettu ollenkaan.

20 6.2.2 Taloudellinen tilauserä Selvitettäessä matemaattisesti tilauksen uutta eräkokoa käytetään perinteisesti taloudellisen tilauserän laskentakaavaa (Rushton ym. 2006, 209). Taloudellisen tilauserän kaavan teki tunnetuksi R. H. Wilson vuonna 1934. Tämän vuoksi kyseistä laskentakaavaa nimitetään myös Wilsonin kaavaksi tai lyhyemmin EOQ:ksi, joka tulee sanoista Econimical Order Quantity. (Karrus 2001, 18.) Taloudellisen tilauserän määritys on hyödyllinen tapa lähestyä varastointia koskevia päätöksiä. Määritettäessä taloudellista eräkokoa on pyrittävä käyttämään saatuja tuloksia harkiten. (Sadler 2007, 48.) Taloudellisen tilauserän menetelmä pyrkii arvioimaan ihanteellisen eräkoon tasapainottamalla ristiriidassa olevat varastokustannukset ja uudet tilaukset (Rushton ym. 2006, 209). Myös Sakki (1994, 71) on kirjoittanut taloudellisesta tilauserän määrittämisestä teoksessaan Logistinen materiaalin ohjaus. Hänen mukaansa Wilsonin kaavassa etsitään toimituksen ja varastoimisen aiheuttamien kustannusten minimipistettä. Taloudellinen tilauserä voidaan määrittää kaavan 1 mukaan: EOQ 2 D TK H VK (1) jossa D arvio nimikkeen vuosimenekistä (kpl/vuosi) TK H VK yhden toimituserän kustannus ( /erä) nimikkeen yksikkökustannus ( /kpl) nimikkeen varastoimisen kustannus (%/vuosi) (Sakki 2003, 85; Sakki 1994, 71.) Wilsonin kaava sisältää seuraavia perusolettamuksia: nimikkeen menekki on tasaista varaston täydennys tapahtuu kerralla tilauserän koolla ei ole vaikutusta tuotteen hintaan.

21 Kaava ei ota huomioon tilauskustannusten pienenemistä tilauskoon kasvaessa eikä myöskään sitä, että varaston kasvulla on haitallisia vaikutuksia muun muassa laatuun ja läpäisyaikaan. (Uusi-Rauva ym. 2003, 392.) Rushtonin ym. (2006) mukaan tilauskoon suuruus vaikuttaa keskivaraston suuruuteen ja näin myös varastoinnin kustannusten kasvuun. Toisaalta useampien pienempien tilausten tekeminen aiheuttaa pienemmät keskimääräiset varastot, mutta toisaalta suuremmat tilauskustannukset tehtyjen tilauskertojen perusteella. Tilauskustannuksiin vaikuttavat myös hallinto- ja toimituskulut. (Rushton ym. 2006, 210.) Kuviossa kuusi on nähtävissä, että suuri tilauskoko aiheuttaa suuremman keskivaraston tason (Q1) kuin pienemmän tilauserän tekeminen. Pienempien tilausten tekeminen samalla aikavälillä pakottaa useampiin tilauksiin. (Rushton ym. 2006, 210.) varastomäärä Q1 Q2 Q1 = keskivarasto suurelle tilauskoolle Q Q2 = keskivarasto pienelle tilauskoolle Q aika KUVIO 6. Tilausmäärät (Rushton ym. 2006, 210.) Seuraavassa kuviossa (KUVIO 7) on nähtävissä, millainen vaikutus tilauserän koolla on tilauskustannuksiin. Kuviosta voi huomata, että tilauserän koon kasvaessa tilauskustannukset pienenevät, koska tilauksia ei tapahdu niin paljon kuin useamman pienemmän erän tilaamisella. Toisaalta kuviosta seitsemän nähdään, että suuremmat tilauserät aiheuttavat korkeammat varastointikustannukset. (Uusi-Rauva ym. 2003, 391.)

22 Kustannukset Kokonaiskustannukset Varastointikustannukset Tilauskustannukset KUVIO 7. Tilaus- ja varastointikustannukset suhteessa tilauserän kokoon (Uusi-Rauva ym. 2003, 392.)

23 7 TUTKIMUKSEN TULOKSTEN ESITTELY Seuraavaksi esitellään tuloksia, joita on saatu havainnoinnin, haastatteluiden ja järjestelmästä kerättyjen tietojen avulla. Tulosten käsittely aloitetaan teemahaastattelun tulosten esittelystä. Haastattelun tulokset koskevat koko tiimiä, sillä haastatteluun osallistui yhteensä neljä henkilöä, kaksi tiimin molemmilta osastoilta. Haastattelun tulosten jälkeen esitellään ABC-analyysistä saatuja tuloksia. Taloudellisten tilauserien laskennan tulokset on esitetty luvussa 7.3. ABC-analyysin ja taloudellisen tilauserän tiedot löytyvät liitteistä 2 ja 3. 7.1 Teemahaastattelun toteutuksen ja tulosten esittely Ennen haastattelua tiedustelin tiimin esimieheltä henkilöitä, joita voisin pyytää haastatteluuni. Esimiehen ehdotuksien pohjalta kysyin vielä ehdotetuilta henkilöiltä, olisivatko he halukkaita osallistumaan pitämääni haastatteluun. Samalla sovin heidän kanssaan sopivista haastatteluajankohdista. Haastatteluun osallistui esimiehen tiimistä ehdottamat neljä henkilöä, joka on noin 19 % kaikista tiimin työntekijöistä. Kaksi haastatelluista henkilöistä työskenteli pienten kotelointien osastolla ja kaksi isojen kotelointien osastolla. Haastatteluajankohdan sopimisen jälkeen kartoitin tiloja, joissa haastattelut voisi suorittaa. Haastattelut pidettiin kokoushuoneissa ja työhuoneessa. Tilojen hankinnalla halusin välttää muun muassa ympäristön aiheuttamaa melua. Erillisen tilan kautta sain haastatteluun myös yksityisyyttä. Haastatteluihin osallistuneiden henkilöiden määrä on vähäinen. Haastattelemalla useampia henkilöitä tuloksista olisi mahdollisesti noussut selvemmin esille kehittämisen kohteita sekä hyvinä koettuja asioita. Haastatteluissa annetut lausunnot ovat osittain ristiriitaisia, mutta joukosta löytyy myös yhtäläisyyksiä. Taulukkoon kolme on koottu haastatteluissa esille tulleita ongelmia ja kehittämiskohteita.

24 TAULUKKO 3. Haastattelussa esille tulleet ongelmat ja kehittämiskohteet Ongelma tai kehittämisen kohde Jakauma Tieto toimitusajoista 1 Tilausjärjestelmän monimutkaisuus 2 Kiinteät tilauseräkoot 2 Hankintaehdotuksen hitaus 2 Hyllypalvelu: Materiaalien vanhat versiot jäävät uusien versioiden alle 2 Useat eri tilaustavat 2 Materiaalipuutteet 3 Saapuvan materiaalin pakkaustapa 2 Materiaalien määrä 3 Materiaalisaldojen epätarkkuudet 1 Korkeat hyllyt 2 Puutteet hyllyjen merkinnöissä 1 Kanban-korttien puuttuminen 1 Varastointi kahdessa paikassa 1 Vanhat hyllyt 1 Suuret pahvimäärät 1 Tiedonkulku 1 Tilan puute 3 Tiimin sijoittaminen kahteen paikkaan 2 7.1.1 Materiaalien nykytilanne haastatteluiden pohjalta Pienten kotelointien osastolla materiaalien nykytilaa kuvattiin runsaaksi; kaikkia materiaaleja on ollut melko hyvin saatavilla. Haastattelussa kävi kuitenkin ilmi, että materiaalien määrää pitäisi saada laskettua, mutta niin että tavaraa riittäisi äkillisiin, mahdollisesti isoihinkin tilauksiin. Isojen kotelointien osaston materiaalien tilaa kuvattiin heikoksi siten, että materiaalipuutteita on paljon, ja myös materiaalien tarkkailuun kuluu paljon aikaa. Osien varastosta saatavuutta kuvailtiin yleisesti niin, että osat ovat helposti saatavilla, koska tiimivarasto sijaitsee työpisteen läheisyydessä. Pienten kotelointien osastolla korkeat hyllyt koettiin rajoittavaksi tekijäksi. Materiaalilavan saaminen korkeasta hyllystä on hankalaa, ja siihen tarvitaankin usein apua trukkikuskilta.

25 Isojen kotelointien osastolla hyllypalvelun käytössä koettiin joitain ongelmia hyllyjen täydentämisessä. Tällä hetkellä hyllypalveluun kuuluu materiaaleja, joiden materiaaliversioissa voi tapahtua versiopäivityksiä. Hyllyntäydennyksestä aiheutuu ongelmia, kun materiaalin vanhaa versiota on vielä jäljellä ja hyllyä täydennetään. Uudet kappaleet laitetaan vanhojen kappaleiden päälle, ja näin vanhat materiaalit voivat jäädä käyttämättä. 7.1.2 Varaston nykytilanne haastatteluiden pohjalta Osa haastatelluista henkilöistä kuvasi isojen kotelointien varaston olevan toimiva, mutta toisaalta tarvitsevan myös kehitystä. Materiaaleja on liikaa tai paljon. Materiaalien määrää toivottiin vähennettävän, esimerkiksi vanhentamalla jo kauan tarpeettomana ollutta materiaalia pois. Varaston selkeät, isot hyllyt koettiin hyväksi samoin kuin hyllyjen vetotasot. Isoilla hyllyillä ja niiden vetotasoilla on saatu aikaan toimivia ratkaisuja siten, että tavarat voi nähdä hyllyistä yleissilmäyksellä. Varaston toimivuuteen toivottiin hienosäätöä toimittajien suhteen siten, että toimittajilla olisi selkeämmät hyllypaikat. Pienten koteloiden osastolla varaston toimivuuteen kaivattiin kehitystä, mutta toisaalta varasto kuvailtiin kuitenkin melko toimivaksi. Kytkimiä on riittävästi meneillään olevan akselinvaihdon vuoksi, mutta joidenkin osien tilaa kuvattiin kuitenkin vähäiseksi. Varastoon toivottiin kehitystä siten, että sillä olisi selkeä määrätty tila, josta voisi heti nähdä, mitä materiaalia on ja mitä ei. Muutamien osien useaan kertaan käsittely koettiin turhaksi työksi. Tilatun materiaalin kuuluisi mahtua suoraan hyllyyn sille osoitetulle paikalle. Varaston hyvänä puolena pidettiin sitä, että se on heti työpisteen vieressä. Kun kysyttiin tiimivaraston toiminnan kehittämisestä viimeisen vuoden aikana, kuvattiin isojen kotelointien osastolla varaston elävän jatkuvasti. Materiaalien paikkoja vaihdetaan ja tiloja järjestetään. Viimeisen vuoden aikana tehtyjä kehitysratkaisuja on kuvattu osittain toimiviksi muun muassa lisäpaikkojen suhteen. Pahvivaraston kokoa moitittiin isoksi ja sitä toivottiin pienennettävän siten, että pahvia olisi vain omiksi tarpeiksi. Toisessa rakennuksessa sijaitsevaa varastopaikkaa pidettiin myös negatiivisena asiana, koska tavaraa on varastoitu sinne turhan paljon. Pienemmän puolen tiimivarastoa on kehitetty viimeisen vuoden aikana esimerkiksi lisäämällä hyllyjä, joten tavaraa on saatu lattioilta pois hyllyihin.

26 7.2 ABC-analyysin tulosten esittely ABC-analyysiä aloittaessani valitsin tarkastelun aikaväliksi noin kuuden kuukauden ajanjakson, syyskuun alusta helmikuun loppupuolelle. ABC-analyysi on toteutettu nimikkeiden euromääräisen kulutuksen mukaan laskemalla varaston arvo nimikkeittäin kumulatiivisesti euroina. Tämän jälkeen varaston kumulatiivisesti saatujen arvojen avulla on laskettu osuudet koko varaston arvosta. Nimikkeet on jaettu A-, B- ja C-luokkiin saatujen osuuksien mukaan. Näin myös esimerkiksi Karrus (2001) on esittänyt ABC-analyysin toteuttamisen kirjassaan Logistiikka. Taulukossa 4 on esitettynä ABC-analyysistä saatujen tulosten yhteenveto. TAULUKKO 4. ABC-analyysin tulokset Luokka Nimikkeitä %-osuus arvosta A 25 % 80 % B 21 % 15 % C 54 % 5 % Yhteensä 100 % 100 % Taulukosta nähdään, että A-luokkaan kuuluu 25 % tutkituista nimikkeistä, ja ne sitovat 80 % varaston arvosta. B-luokkaan kuuluvia nimikkeitä on hieman vähemmän, 21 %. B- luokan nimikkeet sitovat 15 % varaston arvosta. C-luokkaan kuuluvia nimikkeitä on huomattavasti enemmän kuin muissa luokissa. C-luokkaan kuuluu 54 % tutkituista nimikkeistä, ja ne sitovat 5 % varaston arvosta. Kuviossa 8 on esitettynä edellisen taulukon (TAULUKKO 4) tietojen pohjalta piirretty kuvaaja. Kuviossa on nähtävissä myös Uusi-Rauvan ym. (2003) kuvaaja ABC-analyysille. He ovat tarkastelleet ABC-analyysia vuosikustannusten perusteella, kun taas tässä opinnäytetyössä analyysi on toteutettu varaston arvon tarkastelun näkökulmasta.

27 KUVIO 8. ABC-analyysin kuvaaja Kuviossa esitetyt kuvaajat ovat hyvin samantyyppisiä. Kuvion ylempi kuvaaja on Uusi- Rauvan ym. (2003) kuvaaja, josta on nähtävissä, että heidän tutkimuksensa mukaan 15 % nimikkeistä sitoo 80 % kustannuksista ja seuraavat 30 % nimikkeistä sitoo 15 % kustannuksista. Loput 55 % sitovat 5 % vuosikustannuksista. ABC-analyysin teoriaosuudessa esitetyssä taulukossa (TAULUKKO 2) on esitettynä viiden eri lähteen mukaan näkemys ABC-analyysin tulosten jakautumisesta eri luokkiin. Kun verrataan tekemääni ABC-analyysia ja sen tuloksia Uusi-Rauvan ym. (2003, 393) kuvaajaan ja taulukon 2 tuloksiin voidaan, todeta, että 25 % A-nimikkeitä on hieman lähteissä esitettyjä osuuksia suurempi. B-nimikkeiden osuus, 21 %, jää hieman lähteissä esitettyjä pienemmäksi. C-nimikkeiden osuus on hyvin lähellä taulukossa 2 esitettyjä tietoja.

28 7.3 Taloudellisen tilauserän tulokset Tein eräkokojen määrittämisen ABC-analyysistä ja muiden järjestelmästä keräämieni tietojen pohjalta. Opinnäytetyön teoriaosuudessa esitin lähteistä saamani tiedon perusteella, että eräkoon määrityksessä otetaan huomioon toimituserän kustannus, tuotteen yksikköhinta, varastoimisen vuosikustannus prosentteina sekä arvio vuosimenekistä. Eräkoon määrittämisessä toimituserän kustannukseen vaikutti se, millä tavoin tuotetta tilataan. Taulukossa 5 on esitettynä eri tilaustapojen mukaan määräytyvä toimituserän kustannus. TAULUKKO 5. Toimituserän kustannukset Toimituserän Tilaustapa kustannus Hyllypalvelu 7 Kanban 9 Toimitussopimus eli tehtaan sisäiset tuotteet 0 Toimituseränkustannusten lisäksi taloudellisen tilauserän määrittämisessä piti ottaa huomioon varastoinnin kustannukset. Varastokustannuksiksi vuositasolla valitsin 30 %. Sakin (1999, 98) mukaan varastokustannukset saattavat olla 20 50 % varaston arvosta, kun taas Karrus (2001, 192) on määritellyt vastaaviksi arvoiksi 10 15 %. Edellä mainitut optimierän määrittämisessä käytetyt arvot ovat melko pitkälle vain arvioita, joten sen vuoksi määritetyt tulokset ovat suuntaa antavia. Liitteessä 4 on verrattu optimierien sekä niiden tilauskustannusten arvoa helmikuun lopussa järjestelmästä otettuun varaston arvoon. Tilauskustannukset ovat riippuvaisia kuukaudessa suoritettujen tilauskertojen määrästä. Laskelmien mukaan siirtymällä optimieräkokojen käyttöön saadaan noin 25,7 % säästö. Optimieräkokojen laskemisen yhteydessä keräsin järjestelmästä tietoja, joiden avulla määritin nykyiset eräkoot. Niin sanotut nykyiset eräkoot on laskettu pidemmältä, noin kahden vuoden aikaväliltä. Valitsin kyseisen aikavälin, jotta tämänhetkisten erien koosta saataisiin realistisempi kuva.

29 Vertasin taloudellisen tilauserän kaavan avulla laskettuja tuloksia nykyisiin eräkokoihin. Kuviossa 9 on esitettynä vertailun perusteella saadut tulokset. Kyseisen kuvion (KUVIO 9) sektoridiagrammissa prosenttiluku 50 edustaa sitä määrää tutkituista nimikkeistä, jonka laskettu optimieräkoko on nykyistä eräkokoa pienempi. Sektori, jonka osuus on 38 %, edustaa sitä määrää tutkituista nimikkeistä, jonka laskettu optimieräkoko on nykyistä eräkokoa suurempi. Sektoridiagrammin pienin sektori edustaa 12 %:a tutkituista nimikkeistä. Kyseisille nimikkeille ei ole vertailukohtaa. KUVIO 9. Laskettujen optimieräkokojen tarkastelu Seuraavassa kuviossa (KUVIO 10) on tarkasteltu lähemmin kuvion yhdeksän 50 %:n osuutta. Kyseiseen osuuteen sisältyville materiaaleille on mahdollista tehdä eräkoon muutoksia pienentämällä nykyisiä eräkokoja. Kuvion 10 pylväsdiagrammi rakentuu tiedoista, jotka kuvaavat sitä, kuinka paljon nykyistä eräkokoa on mahdollista pienentää. Saadut tulokset on sijoitettu kuviosta 10 nähtäville prosenttiväleille. Pylväiden korkeus kuvaa sitä, kuinka iso prosenttiosuus 50 %:iin kuuluvista nimikkeistä sisältyy kunkin pylvään prosenttivälille.

30 KUVIO 10. Nimikkeiden pienenemisprosenttien jakautuminen Kuviossa 11 tarkastellaan lähemmin edellisen kuvion (KUVIO 10) nimikkeiden jakautumista A-, B- ja C-luokkiin. Kuviosta 11 nähdään, että C-nimikkeiden osuus kyseisessä tilanteessa on selkeästi suurin. Viidenkymmenen prosentin osuuteen kuuluvia A- ja B- nimikkeitä on lähes yhtä paljon. KUVIO 11. Nimikkeiden jakautuminen optimieräkoon ollessa nykyistä eräkokoa pienempi Seuraavassa kuviossa (KUVIO 12) on tarkasteltu lähemmin kuvion yhdeksän 38 %:n osuutta. Kyseiseen osuuteen sisältyvien materiaalien eräkokoa on mahdollista suurentaa, sillä osuuteen kuuluvien materiaalien laskettu optimieräkoko on nykyistä eräkokoa suurempi. Tutkimuksessa saadut tulokset on sijoitettu kuviosta 12 nähtäville prosenttiväleille.

31 Pylväiden korkeus kuvaa sitä, kuinka iso prosenttiosuus 38 %:iin kuuluvista nimikkeistä sisältyy kunkin pylvään prosenttivälille. KUVIO 12. Nimikkeiden suurenemisprosenttien jakautuminen Kuvioon 13 on eriteltynä, kuvion 11 tapaan, nimikkeiden jakautuminen A-, B- ja C- luokkiin tilanteessa, jossa laskettu eräkoko on nykyistä eräkokoa suurempi. Myös kuvion kolmetoista tapauksessa C-nimikkeitä on muita nimikkeitä enemmän. A- ja B-nimikkeiden välinen prosentuaalinen ero on noin 10 %. Tässäkin kuviossa A-nimikkeitä on B- nimikkeitä enemmän. KUVIO 13. Nimikkeiden jakautuminen optimieräkoon ollessa nykyistä eräkokoa suurempi

32 Kerrottakoon vielä, että kuviossa yhdeksän esitetyssä sektoridiagrammissa oleva 12 %:n osuus sisältää myös A-, B- ja C-luokkiin kuuluvia nimikkeitä. Taulukosta 6 nähdään, että A-luokkaan kuuluvia nimikkeitä on 6,3 %, B-luokkaan kuuluvia nimikkeitä 12,5 % ja C- luokkaan kuuluvia nimikkeitä 81,3 %. Edellä mainitussa taulukossa (TAULUKKO 6) on myös esitettynä nimikkeiden jakautuminen A-, B- ja C-luokkiin tilanteittain, kun luokiteltuja nimikkeitä on verrattu kaikkiin opinnäytetyössä tarkastelun kohteena olleisiin nimikkeisiin. Optimieräkoko nykyistä eräkokoa pienempi, % nimikkeistä Optimieräkoko nykyistä eräkokoa suurempi, % nimikkeistä Ei vertailukohtaa, % nimikkeistä TAULUKKO 6. A-, B- ja C-luokkiin sijoittuneiden nimikkeiden prosenttiosuudet tilanteittain A- nimikkeitä tarkasteltavan tilanteen nimikkeistä B- nimikkeitä tarkasteltavan tilanteen nimikkeistä C- nimikkeitä tarkasteltavan tilanteen nimikkeistä A- nimikkeitä kaikista nimikkeistä B- imikkeitä kaikista nimikkeistä C- nimikkeitä kaikista nimikkeistä 22,4 % 20,9 % 56,7 % 11,1 % 10,4 % 28,1 % 34,6 % 23,1 % 42,3 % 13,3 % 8,9 % 16,3 % 6,3 % 12,5 % 81,3 % 0,7 % 1,5 % 9,6 %

33 8 KEHITYSEHDOTUKSET Työn tässä osuudessa tehdään kehitysehdotukset tutkimustyössä saatujen tulosten perusteella. Työn yksi päätavoitteista oli varaston materiaalien vähentäminen ja sitä kautta varaston arvon laskeminen. Edellisen lisäksi seuraavassa esitetään muita kehitysehdotuksia koskien tiimin ja varaston yleistä toimintaa ja ympäristöä. 8.1 Varastohyllyjen merkitseminen Eräänä tärkeänä kehittämisen kohteena pidän tiimivaraston hyllyjen ja materiaalien hyllypaikkojen määrittämistä. Varaston ja sen hyllypaikkojen merkitseminen nousi esille myös haastatteluissa. Hyvää ja selkeää merkitsemistä pidettiin yhtenä edellytyksenä toimivalle varastolle. Materiaalipaikkojen määrittämisen avulla, selkeiden ja kiinteiden hyllypaikkojen lisäksi, nopeutetaan ja helpotetaan materiaalien löytymistä varastosta. Tarkasteltaessa varaston merkitsemistä hyödyn näkökulmasta olisi varastopaikat järkevää merkitä myös työmääräimeen, mistä on etua esimerkiksi uudelle työntekijälle. Materiaalit löytyvät nopeasti ja helposti niille määrätyltä varastopaikalta. Esimerkki hyllyjen merkitsemisestä Hyllyt voidaan merkitä esimerkiksi seuraavasti: A 01, jossa A edustaa hyllyä ja 01 hyllypaikkaa. Kyseistä merkintätapaa voidaan myös laajentaa siten, että koodin alkuun lisätään vielä kirjain tai muu koodi, joka edustaa tiimiä tai sen varastoa, johon hylly on sijoitettu. Laajennettu merkintätapa voisi olla seuraavanlainen LTK130 A 01, jossa LTK130 on tiimin koodi ja A 01 tarkoittaa tiimin varastossa sijaitsevaa hyllyä ja siinä olevaa hyllypaikkaa. Hyllyjen merkitsemisen laajennusta voidaan käyttää esimerkiksi kun, yrityksessä suunnitteilla oleva logistiikkakeskus otetaan käyttöön. Mikäli logistiikkakeskus toimii hyllypalvelun tavoin, eli tilatut materiaalit toimitetaan suoraan tilauksen tehneen tiimin hyllyyn, olisi mahdollista käyttää laajennettua merkintätapaa muissakin yrityksen tiimeissä. Tilauksen tapahtuessa sähköisesti tilauksessa on esillä tiimin

34 koodi ja tiimin varastossa sijaitsevan hyllyn kirjain sekä hyllypaikan numero. Vastaanotetun tilauksen perusteella logistiikkakeskuksen työntekijä tietää toimittaa materiaalit oikeaan tiimiin ja materiaalille kuuluvaan hyllyyn. Liitteessä 5 on esitettynä esimerkkikuvio hyllyjen merkitsemisestä. Kanban-kortit ja materiaalien vanhentaminen Varastopaikkojen määrittämisen lisäksi työntekijät toivoivat kanban-kortteja kaikille kanban-tilaukseen kuuluville materiaaleille. Kanban-korttien saaminen helpottaa ja nopeuttaa materiaalin tilaamista, kun materiaalikoodin kirjoittamisen sijaan tilaus suoritetaan viivakoodinlukijan avulla. Kanban-korttien lisäksi myös materiaalien määrään toivottiin kehitystä siten, että materiaalien määrää saataisiin alennettua. Kauan käyttämättömänä ollutta tavaraa ehdotettiin poistettavaksi vanhentamisen avulla. Eräs haastatteluun osallistunut henkilö kuvasi varaston tilaa ja materiaalien vanhentamista seuraavasti: Että kyllä siinä varmaan sais tarkastaa, että osa tavaraa on varmasti liikaa. Ja varsinkin näitä on tosi paljon liikaa, mun mielestä, näitä mitkä sais vanhentaa siis tavaraa, jolla ei, jota ei käytännössä mee, että siinäki pitäis tehä se systeemi, että mitä ei käytännös vuoteen mee tai johonki kahteen nii heti pois. Aivan turha pitää yllä. (Henkilö 3) Materiaalien vanhentamisella ja poistamisella käytöstä varastoon saadaan lisää tilaa ja samalla varaston sitoutunutta arvoa saadaan laskettua. 8.2 Muita kehitysehdotuksia Timissä käytetään tuotteiden pakkaamiseen pahvilaatikoita, joten säilöttävää pahvia on melko paljon. Käytettävät pahvilaatikot tilataan kanban-tilauksella. Tässä kehitysehdotuksen osuudessa tutkitaan, onko pahveja mahdollista siirtää hyllypalveluun säästöjen saamiseksi.

35 Käytännössä hyllypalveluun siirrettyjen pahvien täyttö toimii niin, että hyllyn reunapalkkiin merkitään esimerkiksi värillisellä teipillä korkeus, jonka mukaan hyllyä täydennetään. Mikäli pahvin määrä on teipin alapuolella, hyllyyn toimitetaan lisää pahvia, ja jos pahvia on merkin yläpuolella, sitä ei tarvitse toimittaa lisää. Esimerkki pahvilaatikon EYLL407X203X187 siirtämisestä hyllypalveluun Tarkastellaan pahvin EYLL407X203X187 siirtämistä kanban-tilauksesta hyllypalveluun. Pahvin siirtämiseen ja sen kustannusten määrittämiseen tarvittavat tiedot ovat merkittyinä taulukkoon 7. TAULUKKO 7. Pahvin EYLL407X203X187 tietoja Materiaali EYLL407X203X187 Kulutus/kk (kpl) 324 Yksikköhinta ( ) 2,15 Nykyinen tilauserä (kpl) 582 Tilauksia/kk 0,56 Nykyinen tilaustapa Kanban Optimierä (kpl) 329 Tilauksia/kk 0,98 Taulukosta 7 nähdään, että pahvin kulutus kuukausitasolla on nykyistä eräkokoa lähes puolet pienempi, kun taas lasketun optimieräkoon ja kuukausikulutuksen kappalemäärät ovat lähes yhtäläiset. Kun verrataan esimerkin pahvia liitteen (LIITE 6) pahveihin, havaitaan, että sen yksikköhinta on muita huomattavasti suurempi ja sen kuukausikulutus on muita huomattavasti pienempi. Kanban-tilauksen kustannus on yhdeksän euroa tilauskerralta ja hyllypalvelun vastaava kustannus on seitsemän euroa. Tämän perusteella myöhemmin esitetään ensin nykyisen tilanteen suuntaa antavat kustannukset kuukautta ja vuotta kohden, jonka jälkeen vastaavat laskelmat tehtiin käyttäen hyllypalveluun ja optimierään liittyviä arvoja ja lukuja. Kuukauden aikana tehtyjen tilausten ja tilauskustannusten arvo saadaan laskettua seuraavasti: 9 + 582 kpl 2,15 = 1 260,30 / kk

36 Edellisen mukaan vuodessa kustannuksia kertyy: 1 260,30 12 kk = 15 123,60 vuodessa Edellä lasketut kustannukset koskevat pahvin nykyistä tilauskäytäntöä ja eräkokoja. Seuraavaksi on esitys kustannuksista, joita kertyy, kun kyseinen pahvi siirretään hyllypalveluun. Tehtyjen tilausten ja tilauskustannusten arvo kuukautta kohden lasketaan seuraavasti: 7 + 329 kpl 2,15 = 7 14,35 / kk, jonka mukaan vuodessa kustannuksia kertyy 714,35 12 kk = 8 572,20 vuodessa Verrattaessa laskelmien perusteella kanban-tilausta ja hyllypalvelua keskenään nähdään, että tämän tarkastelun mukaan hyllypalveluun siirtymisestä tulee säästöjä. Edellisten laskujen perusteella kertyvä säästö siirryttäessä hyllypalveluun on noin 43 %. Edellisessä tarkastelussa on epätarkkuuksia esimerkiksi pyöristyksien vuoksi. Taulukosta 7 nähdään, että nykyistä eräkokoa tilataan kuukauden aikana noin 0,56 kertaa. Tilauskertojen pyöristäminen aiheuttaa myös epätarkkuutta kustannusten loppusummaan. Liitteessä 6 käsitellyt tulokset on laskettu edellisen esimerkin mukaisesti. Liitteessä 6 esitettyjen tulosten pohjalta viidestä eri pahvilaatikosta neljän siirtäminen hyllypalveluun tuo säästöjä. Pahvin EYLL212X152X138 siirtäminen hyllypalveluun on noin 10 % nykyistä kalliimpi vaihtoehto. Hyllypalveluun siirtymisessä tulee ottaa huomioon materiaalin toimitusväli eli se, kuinka usein hyllyä täydennetään. Täydennysvälin ja materiaalin kulutuksen mukaan tulee täydennykselle määrittää sopiva täydennyserä. Yhteiset materiaalit Aiemmin kehitysehdotuksissa tuli ilmi, että yrityksessä on suunnitteilla logistiikkakeskus. Logistiikkakeskusta voisi hyödyntää siirtämällä sinne muiden tiimien kanssa yhteisiä materiaaleja, jolloin kyseisten materiaalien tilauksen toimittajalta hoitaisi logistiikkakeskus.

37 Näin yritykselle aiheutuisi vain yksi tilauskustannus kyseisestä tuotteesta sekä mahdollinen paljousalennus, mikäli tuotetta tilattaisiin isompia määriä. Logistiikkakeskus toimii yrityksen sisällä, joten tiimistä tehty tilaus logistiikkakeskukseen ei aiheuta toimituskuluja. Mahdollisen taloudellisen hyödyn lisäksi materiaalien niin sanotun päävarastoinnin keskittäminen yhteen paikkaan säästää tiimivaraston säilytystilaa. Rullakkopalautukset Yksi kotelokytkintiimin päätoimittajista, Valukumpu Oy, toimittaa sieltä tilatut materiaalit rullakoissa. Kyseiset rullakot palautetaan takaisin tyhjinä. Rullakoiden palautus on hinnoiteltu niiden painosta riippumatta siten, että ensimmäinen rullakko maksaa 40,05 ja seuraavat rullakot 36,05 kappaleelta. Yhteen rullakkoon mahtuu 1680 kytkintä. Tyhjien rullakoiden palautusta voidaan hyödyntää esimerkiksi ulkoistamalla joitakin tiimin tuotteista, sillä Valukumpu Oy toimii omien tuotteidensa valmistuksen ohella myös niiden kokoonpanon sopimusvalmistajana ja alihankkijana (Valukumpu Oy). Rullakoiden palautuskustannuslaskelmat on esitetty liitteessä 7. Ulkoistuksen myötä voidaan kehittää yritysten välistä yhteistyötä ja samalla tiimivaraston arvoa saadaan alennettua, kun varaston materiaalit vähenevät. Opinnäytetyön päätavoitteena oli varastoarvon alentaminen. Ulkoistamisen myötä varastosta vähenevät kaikki ulkoistettujen tuotteiden materiaalit.

38 9 YHTEENVETO Tutkimukseni päätavoitteena oli löytää kehittämistoimenpiteitä opinnäytetyön toimeksiantajan kotelokytkintiimin varaston arvon alentamiseksi. Varaston arvon alentamisen saavuttamiseksi työssä tutkittiin tiimin varastossa toteutettua varastointia ja materiaalien tilauseräkokoja. Työn kehitysehdotuksissa on pyritty esittämään varaston arvon alenemiseksi tehtävien toimenpiteiden lisäksi ehdotuksia liittyen tiimin toimintaan ja sen ympäristöön. Tilanteissa, jossa varastotila on rajallista, on kehitettävä varaston toimintaa ja pohdittava varastoinnin erilaisia mahdollisuuksia. Eräs ratkaisu varaston tilan hallintaan on varastossa olevien materiaalien vähentäminen. Materiaaleja voidaan vähentää esimerkiksi lisäämällä materiaalien vaihtuvuutta. Materiaalien vaihtuvuudella tarkoitetaan varaston kiertonopeutta. Kun materiaaleja tilataan tiheämpään, on tilaaminen suhteutettava myös eräkokoihin ja materiaalien kulutukseen. ABC-analyysissa on kyse tuotteiden luokittelusta A-, B- ja C-luokkiin. Luokittelun avulla löydetään ne tuotteet, joiden ohjaamisen kehittämisellä saavutetaan tehokkuuden paraneminen. Wilsonin kaava mahdollistaa optimaalisen eräkoon laskemisen. Käytettäessä optimierän eli taloudellisen tilauserän kaavaa on huomioitava sen perusolettamukset sekä ne asiat, mitkä kaava jättää huomioitta. Optimaalisten eräkokojen ja tilausrytmin määrittämiseksi hankin tietoa yrityksen järjestelmästä. Järjestelmästä hankittua tietoa analysoin ABCanalyysin ja Wilsonin kaavan avulla. Ennen optimaalisten eräkokojen ja tilausrytmin määrittämistä keräsin tiimin toimintaan ja tiimivarastoon sekä sen materiaalien nykytilaan liittyviä tietoja haastattelemalla tiimin eri osastoilla toimivia henkilöitä. Työn teoriaosuudessa on perehdytty kirjallisuuden pohjalta materiaalinhallintaan ja varastointiin. Teorian tavoitteena oli tarkastella yleisesti materiaalinhallintaan, varastointiin ja materiaalin ohjaukseen liittyviä asioita. Haastattelun, ABC-analyysin ja taloudellisen tilauserän tulokset on käsitelty erillisessä osuudessa. Kyseisen osuuden tavoitteena oli teoriatiedon ja tutkimuksen tulosten yhdistäminen.

39 LÄHTEET Kirja Bowersox, D. J. & Closs, D. J. & Cooper, M. B. 2002. Supply Chain Logistics Management. Boston, MA: McGraw-Hill. Hirsjärvi, S. & Hurme, H. 2001. Tutkimushaastattelu: teemahaastattelun teoria ja käytäntö. Helsinki: Yliopistopaino. Karhunen, J. & Pouri, R. & Santala, J. 2004. Kuljetukset ja varastointi. Suomen Logistiikkayhdistys ry. Juva: WS Bookwell Oy. Karrus, K. E. 2001. Logistiikka. 3. uud. painos. Juva: WS Bookwell Oy. Mettinen, P. 1993. Tuotannonohjaus ja logistiikka. Helsinki: Painatuskeskus Oy. Mustonen, J. & Pouri, R. 1994. Tehokkaaseen varastotoimintaan. Suomen Kuljetustaloudellinen Yhdistys ry. Logistiikan tietokirja 8. Forssa: Forssan kirjapaino Oy. Rushton, A. & Croucher, P. & Baker, P. 2006. The Handbook of Logistics and Distribution Management. 3rd edition. London: Kogan Page; Philadelphia, PA. Sadler, I. 2007. Logistics and Supply Chain Integration. Thousand Oaks, California: Sage Publications Ltd. Sakki, J. 1986. Suomalaisen yrityksen materiaalihallinto. Espoo: Amer-yhtymä Oy. Weilin+Göös Sakki, J. 1994. Logistinen materiaalin ohjaus. Markkinointi-instituutin kirjasarja n:o 32. Espoo: MH-Konsultit Oy.Weilin+Göös. Sakki, J. 1999. Logistinen prosessi: tilaus Toimitusketjun hallinta. 4. uud. painos. Espoo: Jouni Sakki Oy. Sakki, J. 2003. Tilaus Toimitusketjun hallinta: logistinen B to B-prosessi. 6. uud. painos. Espoo: Hakapaino Oy. Uusi-Rauva, E. & Haverila, M. & Kouri, I. & Miettinen, A. 2003. Teollisuustalous. 4. painos. Tampere: Tammer-Paino. Walters, D. 2003. Logistics: An Introduction to Supply Chain Management. Basingstoke: Palgrave Macmillan.

40 Kausijulkaisut, sarjajulkaisut, lehtiartikkelit Sahi, S. 2009. Kotelotiimin tuotteet turvallisuuden takeena. Kojelehti 2, 3 4. Sähköinen julkaisu ABB Oy. Alkuvuodet olivat lupaavia. WWW-dokumentti. Saatavissa: http://fi.inside.abb.com. Luettu 12. 16.2.2009 välisenä aikana. ABB Oy. 2006. ABB Oy Pienjännitekojeet 2006. WWW-dokumentti. Saatavissa: http://fi.inside.abb.com. Luettu 12. 16.2.2009 välisenä aikana. ABB Oy. 2007. Power and productivity for a better world-abb Suomessa 2007. WWWdokumentti. Saatavissa: http://www300.abb.com. Luettu 12. 16.2.2009 välisenä aikana. ABB Oy. 2008. Suomalaiset juuret 2008. WWW-dokumentti. Saatavissa: http://www.abb.fi. Luettu 12. 16.2.2009 välisenä aikana. ABB Oy. 2009. ABB Yleisesittely 2009. WWW-dokumentti. Saatavissa: http://www300.abb.com. Luettu 12. 16.2.2009 välisenä aikana. Kouri, I. 2005. Tuotannonohjauksen jatkokurssi 2005 tenttialue. WWW-dokumentti. Saatavissa: http://butler.cc.tut.fi/~iko/tojk2005/tojk220305.pdf. Luettu 4.4.2009. Saaranen-Kauppinen, A. & Puusniekka, A. 2006. KvaliMOTV - Menetelmäopetuksen tietovaranto. WWW-dokumentti. Saatavissa: http://www.fsd.uta.fi/menetelmaopetus/. Luettu: 12. 16.2.2009 välisenä aikana. Valukumpu Oy. WWW-dokumentti. Saatavissa: http://www.valukumpu.fi/fi/etusivu/. Luettu 23.4.2009.

LIITE 1. Teemahaastattelun runko Teemahaastattelun runko 1. Prosessinkuvaus 2. Materiaalivirta 3. Varastointi

LIITE 2/1. ABC-analyysi Kulutus (kpl) 1.9.08-24.2.09 Kulutus EUR Kumul. % Kulutus EUR vuosi Materiaali Laatikon koko Mat. hinta ( )/kpl Kulutus EUR % Kulutus EUR Kulutus EUR Kumul. A B C Kulutus vuosi OT32E3-44 150 2,30 33254 76 484 8,369 % 76 484 8,4 % A 78553 180671 OT16E3-44 150 2,33 28887 67 307 7,365 % 143 791 15,7 % A 68237 158992 OT45E3-44 56 5,95 6592 39 222 4,292 % 183 013 20,0 % A 15572 92651 OTPXK0KA 60 1,96 18596 36 537 3,998 % 219 551 24,0 % A 43928 86309 OT63E3-44 80 5,82 6176 35 944 3,933 % 255 495 28,0 % A 14589 84908 OTPXK2T 30 3,34 9660 32 273 3,532 % 287 768 31,5 % A 22819 76235 OTPXK0K 60 1,96 15262 29 958 3,278 % 317 725 34,8 % A 36052 70766 OTLK11M25 216 20,89 1419 29 647 3,244 % 347 372 38,0 % A 3352 70032 OT100E3-44 50 10,99 2571 28 255 3,092 % 375 628 41,1 % A 6073 66745 OTPXP1M25 47 1,11 24514 27 305 2,988 % 402 933 44,1 % A 57907 64501 OEZXS55KR22 273 4,33 6048 26 190 2,866 % 429 124 47,0 % A 14287 61867 OTPXK1A 66 2,33 9652 22 465 2,458 % 451 589 49,4 % A 22800 53067 OTPXK1T 66 2,33 9501 22 095 2,418 % 473 684 51,8 % A 22443 52193 OEZXS55PM25 273 5,85 3599 21 054 2,304 % 494 738 54,1 % A 8502 49734 EYLL157X132X120 1500 0,73 27753 20 269 2,218 % 515 007 56,4 % A 65558 47879 OTPXP0M20 94 0,73 27800 20 178 2,208 % 535 185 58,6 % A 65669 47665 OTPXK1.2T 44 2,71 6380 17 289 1,892 % 552 474 60,5 % A 15071 40840 OTPXP2M32 23 1,69 9501 16 085 1,760 % 568 559 62,2 % A 22443 37995 OT25E3-44 150 2,33 6423 14 966 1,638 % 583 524 63,9 % A 15172 35352 OTLK11M32 216 20,89 688 14 372 1,573 % 597 897 65,4 % A 1625 33950 OEZFY4 2500 0,24 54264 13 105 1,434 % 611 001 66,9 % A 128183 30956 OTLK33B 168 25,61 472 12 087 1,323 % 623 089 68,2 % A 1115 28553 EYLL212X152X138 500 0,89 12355 10 956 1,199 % 634 045 69,4 % A 29185 25881 OT32E6-44 70 7,33 1405 10 299 1,127 % 644 344 70,5 % A 3319 24328 OTLK11B 216 20,87 481 10 038 1,098 % 654 382 71,6 % A 1136 23712 OXS5X47 2500 0,16 62689 10 030 1,098 % 664 412 72,7 % A 148084 23693 OT125E3-44 22 10,66 815 8 688 0,951 % 673 100 73,7 % A 1925 20523 OEZXS55PM32 273 5,85 1414 8 272 0,905 % 681 372 74,6 % A 3340 19539 OTPXK3T 8 6,48 1255 8 135 0,890 % 689 507 75,5 % A 2965 19216 ENSKJXA20.1 2000 0,19 42496 8 093 0,886 % 697 599 76,3 % A 100384 19116 OT16E8-44 50 11,93 673 8 029 0,879 % 705 628 77,2 % A 1590 18966 OTPXK0HV 60 2,09 3792 7 943 0,869 % 713 571 78,1 % A 8957 18763 OT16E4-44 100 4,53 1725 7 814 0,855 % 721 385 78,9 % A 4075 18459 OT45E6-44 38 16,25 478 7 768 0,850 % 729 153 79,8 % A 1129 18348 OTPD32EP 500 1,59 4879 7 758 0,849 % 736 910 80,6 % B 11525 18325 OTRK11M25 72 55,89 131 7 322 0,801 % 744 232 81,4 % B 309 17295 OTPXK2A 30 3,34 2163 7 221 0,790 % 751 453 82,2 % B 5109 17058 OTPXK0HT 60 2,02 3566 7 200 0,788 % 758 653 83,0 % B 8424 17008 OTEXX1 250 1,14 6009 6 850 0,750 % 765 504 83,8 % B 14194 16182 OTPXP0M25 80 0,81 8282 6 724 0,736 % 772 228 84,5 % B 19564 15883 OEZXS55PM20 273 5,85 1031 6 032 0,660 % 778 260 85,2 % B 2435 14249 OEZFY3 10000 0,07 82564 5 917 0,648 % 784 177 85,8 % B 195033 13978 OTPXK1.2A 44 2,70 2103 5 688 0,622 % 789 865 86,4 % B 4968 13436 OTPXP3B 10 5,11 1042 5 329 0,583 % 795 193 87,0 % B 2461 12588 OT32E4-44 100 4,52 1174 5 306 0,581 % 800 500 87,6 % B 2773 12535 OTPD63EP 400 2,72 1870 5 086 0,557 % 805 586 88,2 % B 4417 12015 OTLK23M32 60 23,34 215 5 018 0,549 % 810 604 88,7 % B 508 11854 OT25E4-44 100 4,48 1119 5 013 0,549 % 815 618 89,3 % B 2643 11842

LIITE 2/2. ABC-analyysi EYLL129X87X96 3600 0,16 30287 4 849 0,531 % 820 467 89,8 % B 71544 11455 OTPXP2P29 23 1,69 2803 4 742 0,519 % 825 209 90,3 % B 6621 11202 YUZL29 0,36 12842 4 602 0,504 % 829 811 90,8 % B 30335 10871 OTLK33S 72 25,66 174 4 465 0,489 % 834 276 91,3 % B 411 10546 OEZFY6 2000 0,17 24746 4 312 0,472 % 838 588 91,8 % B 58455 10187 OT16E6-44 70 7,45 547 4 075 0,446 % 842 663 92,2 % B 1292 9626 OTEXW1 500 0,67 5859 3 925 0,430 % 846 589 92,6 % B 13840 9272 OT63E6-44 38 16,25 236 3 835 0,420 % 850 424 93,1 % B 557 9059 EYLL407X203X187 1049 2,15 1645 3 544 0,388 % 853 968 93,4 % B 3886 8372 OTPXP1P21 47 1,11 2816 3 130 0,343 % 857 098 93,8 % B 6652 7394 OXS5X57 1000 0,21 14138 2 990 0,327 % 860 088 94,1 % B 33397 7062 OT45E4-44 56 8,31 326 2 709 0,296 % 862 797 94,4 % B 770 6399 OT63E4-44 56 8,31 322 2 676 0,293 % 865 472 94,7 % B 761 6321 OT25E6-44 70 7,46 347 2 589 0,283 % 868 061 95,0 % B 820 6115 OEZXS70KR22 110 6,60 342 2 256 0,247 % 870 317 95,2 % C 808 5330 OTPXP3M50 10 5,07 429 2 177 0,238 % 872 494 95,5 % C 1013 5142 OT32E8-44 50 11,92 177 2 110 0,231 % 874 604 95,7 % C 418 4984 OEZFY5 500 0,61 3356 2 053 0,225 % 876 656 95,9 % C 7928 4848 OTPXP0M25V 80 0,88 2317 2 046 0,224 % 878 703 96,2 % C 5473 4834 OTPXK3A 8 6,51 261 1 699 0,186 % 880 402 96,3 % C 617 4013 EYLL148X87X96 3060 0,17 9259 1 583 0,173 % 881 984 96,5 % C 21872 3738 OTEXX2 250 0,87 1815 1 579 0,173 % 883 563 96,7 % C 4287 3730 OT100E6-44 24 14,79 105 1 553 0,170 % 885 116 96,9 % C 248 3668 OTEXW2 100 0,81 1807 1 462 0,160 % 886 579 97,0 % C 4269 3454 OTPKW14 400 1,65 835 1 378 0,151 % 887 957 97,2 % C 1972 3256 OEZXS70PM32 110 8,57 152 1 303 0,143 % 889 260 97,3 % C 359 3078 OXS5X60 1000 0,22 5701 1 242 0,136 % 890 502 97,4 % C 13467 2935 OEZXS70PB 110 7,87 156 1 228 0,134 % 891 730 97,6 % C 369 2901 OT100E4-44 30 8,62 131 1 129 0,124 % 892 860 97,7 % C 309 2667 OTEXW5 30 4,50 237 1 067 0,117 % 893 926 97,8 % C 560 2519 OTPXP0P16 94 0,75 1412 1 064 0,116 % 894 990 97,9 % C 3335 2513 OTPXP3S 10 5,04 206 1 038 0,114 % 896 028 98,0 % C 487 2451 OTPXP0M20V 94 0,82 1265 1 036 0,113 % 897 063 98,2 % C 2988 2446 OTPXK2S31 60 2,30 397 914 0,100 % 897 978 98,3 % C 938 2160 OXS5X100 200 0,19 4599 890 0,097 % 898 867 98,4 % C 10864 2102 OTEXW3 100 1,87 455 849 0,093 % 899 717 98,5 % C 1075 2006 OTPXK3S31 9 5,63 147 827 0,091 % 900 544 98,5 % C 347 1954 OXS5X71KV 800 0,63 1265 797 0,087 % 901 341 98,6 % C 2988 1883 OEZFY12 500 0,91 851 774 0,085 % 902 115 98,7 % C 2010 1828 OXS5X52KV 200 0,63 1184 746 0,082 % 902 861 98,8 % C 2797 1762 OTPN125EP 100 2,66 275 732 0,080 % 903 592 98,9 % C 650 1728 OT125E6-44 20 14,83 48 712 0,078 % 904 304 99,0 % C 113 1682 OTPXP1S 47 1,06 666 703 0,077 % 905 007 99,0 % C 1573 1660 YUZL31/14Y 0,12 5544 665 0,073 % 905 672 99,1 % C 13096 1572 OTEXX3 250 0,88 685 603 0,066 % 906 275 99,2 % C 1618 1424 OEZFY11 500 0,50 1080 540 0,059 % 906 814 99,2 % C 2551 1275 OTPXK1T-STR 66 2,33 219 509 0,056 % 907 324 99,3 % C 517 1203 OEZFW4 50 1,74 292 507 0,055 % 907 831 99,3 % C 690 1198 OXS5X45V22 1000 0,60 835 501 0,055 % 908 332 99,4 % C 1972 1184 OEZXS70PM25 110 8,16 60 490 0,054 % 908 822 99,4 % C 142 1157 OT125E4-44 30 8,62 49 422 0,046 % 909 244 99,5 % C 116 998 OTRK33B 78 70,04 6 420 0,046 % 909 664 99,5 % C 14 993

LIITE 2/3. ABC-analyysi OTRK11B 68 46,36 9 417 0,046 % 910 081 99,6 % C 21 986 BNTAFM2.5X60 200 0,19 2168 412 0,045 % 910 493 99,6 % C 5121 973 OTPXK2TL 30 3,45 109 376 0,041 % 910 869 99,7 % C 257 888 OXS5X130 0,23 1415 332 0,036 % 911 202 99,7 % C 3343 785 OXS5X80 1000 0,22 1439 322 0,035 % 911 523 99,7 % C 3399 760 OXS5X109 1000 0,21 1484 312 0,034 % 911 835 99,8 % C 3506 736 OTPXK1TL 66 2,38 110 262 0,029 % 912 097 99,8 % C 260 618 OEZXS70KR45 110 6,90 31 214 0,023 % 912 311 99,8 % C 73 506 OTPXP0P16V 94 0,86 220 188 0,021 % 912 499 99,9 % C 520 445 OXS5X55KV 200 0,60 310 185 0,020 % 912 684 99,9 % C 732 437 OXP6X44 100 0,46 398 183 0,020 % 912 867 99,9 % C 940 432 OXP6X90 681 0,36 341 123 0,013 % 912 990 99,9 % C 806 290 OTPXP2S 23 1,58 69 109 0,012 % 913 099 99,9 % C 163 257 OTPXK0KA-STR 60 2,00 50 100 0,011 % 913 199 99,9 % C 118 236 OTPXK3TL 8 6,56 13 85 0,009 % 913 284 99,9 % C 31 201 OTPKW5 100 0,63 133 84 0,009 % 913 368 99,9 % C 314 198 OEZFW5 500 1,82 40 73 0,008 % 913 441 100,0 % C 94 172 OTRK11M32 24 55,89 1 56 0,006 % 913 497 100,0 % C 2 132 OTPXK2S 48 2,29 23 53 0,006 % 913 549 100,0 % C 54 125 OTPXK1S 1,71 25 43 0,005 % 913 592 100,0 % C 59 101 OEZXS70PP29 110 8,16 5 41 0,004 % 913 633 100,0 % C 12 96 OTPN32EP 60 2,00 20 40 0,004 % 913 673 100,0 % C 47 94 OTPXK2T-STR 50 3,34 11 37 0,004 % 913 710 100,0 % C 26 87 OTPXK0KL 60 1,99 13 26 0,003 % 913 735 100,0 % C 31 61 OTPXK2AL 20 3,45 7 24 0,003 % 913 760 100,0 % C 17 57 OTPXK0HV-PH 60 2,09 10 21 0,002 % 913 781 100,0 % C 24 49 OEZXS55PP29 273 5,57 2 11 0,001 % 913 792 100,0 % C 5 26 OTPXK3S 9 5,32 2 11 0,001 % 913 802 100,0 % C 5 25 OEZXS55PP21 273 5,23 2 10 0,001 % 913 813 100,0 % C 5 25 OTPXK1.2AL 30 2,84 3 9 0,001 % 913 821 100,0 % C 7 20 OTPXK1.2TL 44 2,79 3 8 0,001 % 913 830 100,0 % C 7 20 OTPXK0S 60 1,03 7 7 0,001 % 913 837 100,0 % C 17 17 OTPN63EP 30 1,75 4 7 0,001 % 913 844 100,0 % C 9 17 OTPKW8 500 0,12 50 6 0,001 % 913 850 100,0 % C 118 14 OEZFY15 100 0,18 3 1 0,0001 % 913 850 100,0 % C 7 1 Yhteensä 708976 913 850 100 % 1674746 2158702

LIITE 3/1. Eräkokojen määritys

LIITE 3/2. Eräkokojen määritys

LIITE 3/3. Eräkokojen määritys

LIITE 3/4. Eräkokojen määritys

LIITE 3/5. Eräkokojen määritys

LIITE 3/6. Eräkokojen määritys

LIITE 3/7. Eräkokojen määritys

LIITE 4. Optimierien käytöstä kertyvät säästöt Optimierien käytöstä kertyvät säästöt Kanban Hyllypalvelu Sisäinen Yhteensä Optimierien ja tilauskustannusten arvo ( ) 110202,7 1565,0 64389,7 176157,4 24.2.2009 arvo ( ) 236936,8 Kertyvä säästö 25,7 %

LIITE 5. Esimerkkikuvio hyllyjen merkitsemisestä