ICT:n mahdollisuudet metalliteollisuudessa

Transkriptio

1 ICT:n mahdollisuudet metalliteollisuudessa Osa 2: Metallin liiketoimintakonseptit Suomen teollisuudessa toteutettavat liiketoimintamallit ovat pakottavassa muutoksessa. Yritykset ovat tilanteessa, jossa ne ovat joutuvat ottamaan itsenäisesti vastuuta oman kehityspolkunsa luomiseksi ulos taantumasta. ICT on keskeinen osa tätä polkua.

2 Sisällys ICT:n mahdollisuudet metalliteollisuudessa. Osa 2 Metallin liiketoimintakonseptit. Julkaisusarjan tekijä BusinessOulu, TeollisuusForum. ALKUSANAT... 3 TIIVISTELMÄ KOHTI MUUTOSTA - METALLITEOLLISUUDEN LIIKETOIMINTAKONSEPTIT Arvoketjuanalyysi Taktiset vaihtoehdot liiketoiminnassa Hyökkäys vai puolustus Virtautus (Lean) vai ketteryys (Agile) Oman liiketoimintakonseptin asemointi Hajautetut organisaatiot Keskitetty yhteenliittymä Liiketoimintamallien valinta Liiketoiminnan kehityksen painopisteitä Tuotekehitys Tuotantoteknologian kehitys Hankintatoimi Laadunhallinta Tuotannonohjaus ja projektinhallinta Julkaisuvuosi 2013 (pdf) ISBN

3 ALKUSANAT Metalliteollisuus on tärkeä osa teollisuutta lähes kaikissa maailman kansantalouksissa luvulla metalliteollisuudessa käynnistyi muutos, jossa alihankintatoiminta lisääntyi. Tuotteita oli tuohon saakka valmistettu raaka-aineista valmiiksi tuotteiksi yhden tehtaan sisällä luvulla internet mahdollisti liiketoimintamallien kehittymisen edelleen. Toimialan globalisoituminen jatkui vahvasti. Alihankintatoiminta ketjuuntui samalla kun välineet hallita lisääntyvää tietomäärää kehittyivät luvulla globalisaatio alkoi vaikuttaa koko teollisuuteen. Kaukoidän nouseminen talousmahdiksi on epäilemättä seurausta siitä. Suomen metalliteollisuus on epäilemättä taitekohdassa. Työn yksikkökustannukset ovat korkeita globaalia kilpailua ajatellen, ja Suomen teollisuus on lisäksi ollut sidottu laskevien lopputuotehintojen tuotteisiin, kuten paperi ja elektroniikka. Toisaalta, metalliteollisten investointihyödykkeiden hinnat globaaleilla markkinoilla eivät ole merkittävällä tavalla laskeneet. Tässä selvitystyössä pyritään antamaan tilannekuva metalliteollisuuden tilanteesta 2012 lopussa. Uusien ratkaisujen pohdinnan tueksi kuvataan metalliteollista toimintaympäristöä ja käsitellään selvityksen aikana havaittuja ratkaisumalleja, tilanteen parantamiseksi. Selvitystyön painopisteeksi valittiin lisäksi tarkastella, mikä on ICT-teollisuuden tarjoama tuki metalliteollisuudelle, erityisesti pienille pk-yrityksille. Selvitys on tehty BusinessOulun toimeksiannosta. Sen laatimisessa on hyödynnetty erityisesti Euroopan komission vuonna 2009 julkaisemaa selvitystä Euroopan metalliteollisuuden rakenteesta. Selvityksen yhteydessä on myös haastateltu Perämerenkaaren alueella toimivien metalliyritysten henkilöitä ja selvitetty eri toimijoiden näkökulmia metalliteollisuuden tulevaisuuteen. Kiitän kaikkia uusia näkökulmia ja mielipiteitä esittäneitä henkilöitä arvokkaasta tuesta selvityksen tekemisessä. Metalliteollisuus on ehkä taitekohdassa Suomessa, mutta sillä on myös tulevaisuus. Oulussa Jani Nurminen 3

4 TIIVISTELMÄ Euroopan talousalue on toistaiseksi ollut globalisaation yksi häviäjistä. Kahden viimeisen vuoden ajan, Euroopan talous on ollut päämarkkinoista ainoa, joka supistuu. Vuosina Euroopan komissio teki mittavan selvitystyön Euroopan metalliteollisuuden rakenteen kartoittamiseksi. Raportti nosti esille yhden sisämarkkinan tavoitteet (Single Market Iniative). Linjassa tämän poliittisen tavoitteen kanssa on kehitetty yhteisvaluuttaa ja SEPA-maksualuetta kaupankäynnin edistämiseksi. Haasteina ovat kuitenkin edelleen talousalueen sisäinen polaarisuus, kuten kulttuurierot. Euroopan (EU 27) alueella toimii yli metallialan yritystä, joista valtaosa, 80 prosenttia, työllistää alle 10 henkeä. Toimiala on siis pirstaleinen ja pienten toimijoiden täyttämä suoritetun toimitusjohtajakyselyn mukaan, tietoteknologia on ensimmäisen kerran ohittanut ihmiset ja osaamisen ja noussut ykköseksi, yhtiöitä eniten lähivuosina muuttavien tekijöiden listalla. Jo neljännes globaalista talouskasvusta on ollut internetin luomaa tiedonhallinnan kehittymistä. Lisäksi Suomeen tehtävät investoinnit ovat muuntumassa voimakkaasti aineellisista investoinneista aineettomiksi, T&K-toiminnaksi ja muun muassa ohjelmistoiksi. Yhteiskunnallisten päätösten lisäksi, Suomen teollisuudessa toteutettavat liiketoimintamallit ovat pakottavassa muutoksessa. Tässä selvityksessä etsitään vastauksia siihen, millä keinoin yritykset voivat hyödyntää ICT:tä tässä muutoksessa. Yritykset ovat tilanteessa, jossa ne ovat joutuvat ottamaan itsenäisesti vastuuta oman kehityspolkunsa luomiseksi ulos taantumasta. ICT on keskeinen osa tätä polkua. Suomen viennistä kaksi kolmasosaa on perinteisesti suuntautunut Euroopan markkinoille. On selvää, että Euroopan ongelmat heijastuvat myös Suomen metalliteollisuuteen. Haastavana aikana investointeja lykätään, ja investointiteollisten hyödykkeiden kysyntä hiipuu. Suomen vientiteollisuuden haasteet ovat monitahoisia. Pidemmällä aikavälillä, Suomen teollisuuden on lähes pakko muuttua. Vienti on perinteisesti ollut suuryritysten varassa, ja pk-yritysten oma kansainvälinen toiminta vähäisempää. Ulkomaisten suuryritysten sijoittuminen Suomeen on hiipunut, ja suomalaisten suuryritysten henkilöstö ulkomailla on kasvanut. Suomalaisilla metalliyrityksillä menee hyvin, mutta ei Suomessa. 4

5 1. Kohti muutosta metalliteollisuuden liiketoimintakonseptit Alihankintateollisuudesta puhutaan usein kysyntä-ohjautuvana teollisuutena (Demand-Driven Industry). Kuitenkin, vaikka metalliteollisuudessa kyse on puhtaasti kysynnän mukaan toimivasta teollisesta ekosysteemistä, kysynnällä tarkoitetaan tässä yhteydessä eri asiaa. On olemassa määriteltävissä oleva spesifi, metallien kulumiseen ja kulutukseen perustuva kysyntä valmiille investointiteollisille hyödykkeille, ja on olemassa kysyntä, jota ohjaavat päätökset luoda jotain uutta. Kysynnän muodoista näistä kahdesta jälkimmäistä on mahdoton ennakoida. Kysyntä syntyy päätöksistä, joita ei perusteta historiaan vaan tulevaisuuden suunnitelmiin. Siksi tätä kysynnän osaa, jonka perusteella metallin alihankintateollisuus toimii, on hyvin vaikea ennustaa. Tämän vuoksi tulevaisuuden suunnitelmiin perustuvien investointiteollisten toimijoiden päätöksenteon lähtökohtana ei ole historiatietojen käsittely. Yksittäisen yrityksen menestys riippuu tällaisessa toimintaympäristössä toimintakyvystä tilanteissa, joita on ollut mahdotonta ennustaa. Tällöin painopiste esimerkiksi tietojen käsittelyssä siirtyy historiatiedon varastoimisesta ja jalostamisesta tiedon jakamisen ja yhteistoiminnan ohjaamisen tehostamiseen. Uusissa teollisissa ekosysteemeissä, sisään rakennettu systeemiäly on siis saatavilla olevien resurssien, kapasiteetin, osaamisen ja taloudellisten tekijöiden organisointia älykkäällä tavalla. Älykkyys tuottaa tehokkaita ratkaisuja vastata kulloinkin kyseessä olevaan tarpeeseen. Systeemitasolla tämä tarkoittaa oikeiden asioiden seuraamista, ja tiedon tuottamista ja jakamista systeemille optimaalisella tavalla. 1.1 Arvoketjuanalyysi Suomalaiselle teollisuudelle tunnusomaista on omien tuotteiden ja vahvojen tuotemerkkien, brändien vähyys. Kilpailijamaihin verrattuna, esimerkiksi Ruotsissa on Suomeen nähden nelinkertainen määrä kansainvälisesti tunnistettuja tuotemerkkejä. Metalliteollisuudessa tämä vaikuttaa lähtötasoon, josta alihankkijoiden on ponnistettava eteenpäin. Suomalainen teollisuus on tällä hetkellä arvoketjun näkökulmasta hyvin valmistuskeskeinen. Valmistuskeskeisyyden ongelmana on, että kontrolli markkinoiden tuottamaan kysyntään on alhainen. Suurillakaan valmistajilla on vain rajallisesti mahdollisuuksia vaikuttaa kysynnän muodostumiseen. Kun tarkastellaan arvoketjua kokonaisuutena, niitä hallitsevat vahvat tuotemerkit ja niiden synnyttämä kysyntä, joka jakautuu toimittajien joustavalle verkostoille. Kuva 1. Arvoketju kokonaisuutena (Nesme 2010). Katetuoton ja toiminnan kannattavuuden näkökulmasta, kaikki arvoketjun vaiheet ovat kilpailtuja. Valmistuskeskeisyyden haasteena on, että korkean kustannustason alueena Suomen teollisuus on sidottu alhaisen katetuoton toimintaan. Yritysten tulisi pohtia asemaansa arvoketjuissa myös muiden arvoketjun osien kohdalta. Arvoketjussa kaikkia osia ei tarvitse tuottaa itse, vaan arvoketjussa kohoamine voi tarkoittaa myös kilpailijoita parempaa muiden ketjun osien hallintaa. ICT tarjoaa hyvät lähtökohdat arvoketjun muidenkin osien, kuin vain valmistuksen, hallinnalle. 5

6 1.2 Taktiset vaihtoehdot liiketoiminnassa Ylimpänä tasona liiketoiminnan kehityssuunnan valinnassa toimii liiketoiminnan ja huipputeknologian hyödyntämisen välinen suhde. Yritys voi käytännössä valita keskeisistä kilpailukykytekijöistä kahdesta vaihtoehdosta, olemalla paras, tai olemalla kustannustehokkain. Suomalaisen metalliteollisuuden taktisena linjanvetona on toistaiseksi ollut niin sanottu puolustusstrategia, turvautuminen nykyteknologiaan ja perinteisiin ansaintamalleihin. Kypsänä toimialana metalliteollisuus muuttuu hitaasti, jolloin puolustusstrategian valinta tuntuu luontevalta. Alihankkijalle on luontevaa edustaa itseään luotettavana ja laadukkaana toimittajana tilaajille. Hyökkäysstrategialla tarkoitetaan aktiivisempaa riskinottoa ja edelläkävijyyden tavoittelua, usein myös pyrkimystä aggressiivisesti kohota arvoketjussa. Monille alihankkijoille tämä taktiikka tarkoittaa alihankkijasta tuoteliiketoimintaan siirtymistä Hyökkäys vai puolustus Arvoketjun näkökulmasta hyökkäys taktiikkana tarkoittaa radikaalimpaa pyrkimystä kohota arvoketjussa ylöspäin. Puolustus taas tarkoittaa lähinnä pitäytymistä tutuissa menetelmissä ja niiden uudistamisessa. Oleellista on kuitenkin tunnistaa, mitä hyökkäys ja puolustus tarkoittava taktisena linjanvetona pitkällä aikavälillä. Kuva 2. Hyökkäys- ja puolustusstrategia taktisina vaihtoehtoina (Teknologiateollisuus) Hyökkäys-taktiikka tarkoittaa pk-yritykselle suurta ponnistusta. Yleensä saavutettava palkinto olisi suurempi, mutta myös riskit ovat suuremmat. Hyökkäys voi silti näyttäytyä alihankkijalle myös uuteen huipputeknologiaan investoimisena, silti pitäytyen kiinteästi arvoketjussa valmistajan roolissa. Moni yritys on meneillään olevassa murroksessa tilanteessa, jossa joudutaan arvioimaan, onko perinteinen ja turvallisuushakuinen toimintatapa sittenkään enää turvallisin vaihtoehto. 6

7 1.2.2 Virtautus (Lean) vai ketteryys (Agile) Osin taktisen valinnan perusteella, yritys joutuu asemoimaan itsensä lisäksi tuotantomoodin perusteella. Seuraavassa on kuvattu, mitä tuotantomoodeilla tarkoitetaan ja mitkä ne ovat. Wadhwa & Rao (2003) jaottelivat tuotantomoodeja seuraavasti: 1. Make-to-Stock (Valmista tuote varastoon) 2. Assembly-to-Order (Kokoonpane tuote tilauksesta) 3. Make-to-Order (Valmista tuote tilauksesta) 4. Engineer-to-Order (Räätälöi tuote tilauksesta) 5. Innovate-to-Order (Suunnittele tuote tilauksesta) 6. Rise New Competencies (Kehitä uutta osaamista) Suomen teollisuuden kannalta tämä on huono asia, sillä kustannustaso on korkea ja logistinen asema huono. Seuraavassa kuvassa tuotantomoodit on asetettu keskinäiseen vertailuun. Suomessa yleisin tuotantomoodi sijaitsee ääripäiden välissä. Korkean teknologian yritykset ja korkein lisäarvo sijaitsevat ydintoimintojensa osalta enemmän oikealla, jossa korostuvat laaja-alainen osaaminen ja innovaatiot. Suomen teollisuus toimii pääosin Make-to-Order tuotantomoodissa. Tuotteet valmistetaan ja materiaalit tuotteisiin tilataan vasta asiakkaan tilauksesta. Valmistuksessa käytetään tilaajalta saatuja kuvia ja muuta spesifikaatiota. 1. Varastoon valmistaminen (MTS) toimii moodina silloin, kun yrityksellä on kilpailukykyinen tuote/tuotantokoneisto ja toimiva jakelutie tuotteelle. 2. Kokoonpano tilauksesta (ATO) toimii moodina silloin, kun tuote on kilpailukykyinen, jakelutie on toimiva ja kokoonpanokustannusten osuus tuotteen hinnasta ei ole kovin suuri. 3. Tilauksesta valmistaminen (MTO) toimii moodina parhaiten silloin, kun valmistuksen hinta on kilpailukykyinen ja logistinen sijainti asiakkaaseen nähden on suotuisa. 4. Tuotteen räätälöinti tilauksesta (ETO) toimii moodina silloin, kun tuote on kilpailukykyinen, yleensä onnistuneesti moduloitu, ja sen valmistus on onnistuttu toteuttamaan kilpailukykyisesti. 5. Tuotteen innovointi tilauksesta (ITO) toimii moodina, kun yrityksellä on osaamista, joka luo kilpailuetua. 6. Uuden osaamisen/kilpailukykytekijän kehittäminen on toimialansa huippuyritysten moodi, jossa uutta kilpailukykyä etsitään ja kehitetään osana liiketoiminnan strategiaa. Kuva 3. Tuotantomoodit ja niihin liittyvät vaatimukset toiminnan ketteryydelle (Wadhwa & Rao 2003) 7

8 Liiketoiminnan näkökulmasta oleellista on tunnistaa, mihin suuntaan tuotantomoodia tulisi pyrkiä muuttamaan. Karkeasti määritellen, vakio/standardituotteiden valmistuksessa pyritään virtauttamaan valmistusta ja toimitusketjuja. Räätälöityjen tuotteiden valmistuksessa ketteryyden tarve kasvaa. Tätä ketteryyttä myös usein kutsutaan toimintakyvyksi, yrityksen valmiuksille mukauttaa toimintaansa vastaamaan kulloistakin kysyntää. Tuotantomoodit tarjoavat myös karkean tavan arvioida tuotannollisen toiminnan edellytyksiä Suomessa. Tuotantomoodin muutos on raskas muutosprosessi, joka näyttäytyy pitkään muuttumattomasti toimineille yrityksille kestämättömältä ponnistukselta. Siitä huolimatta, tuotantomoodin muutoksia tehdään eri toimialoilla, ja varsin nopeasti. Taktisten valintojen perusteella, hyökkäystaktiikka näyttäisi tarkoittavan ensisijaisesti tuotteiden kehittämistä ja ketteryyden lisäämistä. Tuotantomoodien näkökulmasta se tarkoittaisi modulaaristen tuotteiden valmistukseen siirtymistä. Valmistajana toimiminen näyttäisi tarkoittavan tarkoitukseensa sopivan valmistuskapasiteetin parempaa hallintaa (hankinta). 1.3 Oman liiketoimintakonseptin asemointi Tuotekehitysperustaisessa konseptissa yrityksen resurssit on suunnattu erityisesti tuotekehitykseen, kustannustehokkaaseen valmistukseen sekä myyntiin ja markkinointiin. Alihankkijaan verrattuna huomio kiinnittyy myös kulurakenteeseen ja myynnin/markkinoinnin rooliin konseptissa. Oman jakelutien lisäksi yritys on yksin vastuussa loppuasiakkaasta ja tämän tarpeiden huomioimisesta. Valmistusperustaisessa konseptissa valtaosa yhtiön kuluista menee tuotteeseen. Myynnin näkökulmasta, asiakas on järjestänyt kysynnän myytävälle valmistuspalvelulle eikä markkinointia loppuasiakkaaseen päin tarvita. Valmistajan tehtävänä on lähes yksinomaan kulujen hallinta ja tehokkuuden kehittäminen valituilla valmistuksen osa-alueilla. Palveluperustaisessa konseptissa on sekä tuote- että alihankintatoiminnan piirteitä. Tuotemielessä, palvelutuote toisaalta tarjoaa mahdollisuuden tuoteliiketoiminnan monistettavuuteen, mutta resurssien hallinta on hyvin erilaista kuin perinteisessä valmistusalihankinnassa. Palveluperustaisessa konseptissa palvelu toteutetaan missä tahansa päin maailmaa, joka asettaa vaatimuksia liikkuvien resurssien hallinnalle. Tämä voi siis koskea myös valmistusalihankinnan toteuttamista lähellä loppuasiakasta, mutta joka on periaatteellisesti rajattu valmistusperustaisen konseptin alle. Seuraavassa on kuvattu, millaisia liiketoimintakonsepteja metallialan yrityksissä toteutetaan. Konsepteista on etsitty vahvuuksia ja heikkouksia, tarkasteltu konseptia organisaation rakenteen ja kulurakenteen kannalta, sekä pohdittu ICT:n hyödyntämistä eri konsepteissa. Metalliyritysten liiketoimintakonseptit voidaan karkeasti jakaa kolmeen luokkaan: 1. Tuotekehitysperustainen konsepti (Omat tuotteet omassa jakelutiessä) 2. Valmistusperustainen konsepti (Alihankkija/OEM-valmistaja, tuote asiakkaan jakelutiessä) 3. Palveluperustainen konsepti (Palvelut selkeästi tuotteistettuja, palvelu tuotetaan usein asiakkaan tiloissa) 8

9 tarkoittaa myös tuoteriskejä, mutta nousu arvoketjussa on tuoteliiketoiminnan kannattaessa nopeinta. Jos eri liiketoimintamalleja vertaillaan karkealla tasolla kasvun potentiaalin mukaan, on selvää että tuotekehitysperustaisen konseptin teoreettinen kasvupotentiaali on suurin. Ratkaisevaa vertailussa on, että tuoteliiketoiminta skaalautuu palveluita ja valmistusta paremmin. Kuva 4. Tuotekehitysperustainen, valmistusperustainen ja palveluperustainen liiketoimintakonsepti. Esitetyt luvut ovat konseptien eroja havainnollistavia, (Nesme 2008). Kuvasta nähdään, miten kolme erilaista liiketoimintakonseptia poikkeavat toisistaan muun muassa vahvuuksien ja heikkouksien, organisaatiorakenteiden ja kulurakenteiden osalta. Oleellista on myös havaita, että erilaisten konseptien samanaikainen toteuttaminen on vain harvoin kannattavaa pk-yritykselle. - Valmistusalihankkijan organisaatiorakenne on matala ja viestintä yksisuuntaista. Valmistuksen näkökulmasta malli on heikko kasvualusta henkilöstön suunnasta nouseville kehitysideoille, ja myös suunnittelun ja valmistuksen yhteistyön kehittämiselle. Osaamisen hyödyntäminen innovaatioiksi on vaikeaa. - Palveluperustainen konsepti mukailee asiantuntijaorganisaatiota rakenteen osalta, ja konseptissa yksittäisten työntekijöiden ja tiimien osaaminen korostuvat. Osaamisesta saa hyvän katteen, mutta oikeiden asiakkuuksien ja palveluvalikoiman valinta on haastavaa. - Tuotekehitysperustaisessa mallissa oleellisin ero valmistusalihankintaan on suhde myynti- ja markkinointitoimintaan sekä jakeluteihin. Tuoteliiketoiminta Kuva 5. Yritysten tyypillisiä kokoluokkia eri konsepteissa (Nesme 2008) Yllä olevassa kuvassa on havainnollistettu tyypillisiä yrityskokoja toimitusketjun eri osissa. Kohoaminen arvoketjussa tarkoittaa useimmiten myös suurempaa vastuunkantokykyä, joten kasvun tavoite on myös pitkän aikavälin kannattavuuden näkökulmasta suotavaa. Seuraavassa tarkastellaan kahta erilaista organisaatiomallia, jotka periaatteessa soveltuvat kaikkien kolmen erilaisen liiketoimintakonseptin toteuttamiseen. 9

10 1.3.1 Hajautetut organisaatiot Hajautetun organisaation mallissa tuotteen tuotannollinen ja elinkaaren-aikainen toiminta on nimensä mukaisesti hajautettu. Osa toiminnoista voi olla kiinteämmin tilaajaan kytkettyä, osa joustavasti toimittajilta alihankittua. Mallia on tutkittu muun muassa Aalto-yliopiston GlobeNet projektissa ja se toimi yhtenä tutkimusteemana Tekesin Tuotantokonseptit -ohjelmassa. Malli soveltuu parhaiten suurille ja keskisuurille yrityksille, jotka tekevät suurempia toimituksia ja osakokonaisuuksia ja joilla on resursseja hallita monimutkaisempia toimituksia. Mallin suurimmat hyödyt muodostuvat joustavuudesta, joka käsittää sekä hinnan että toimitusajan. Mallin haasteina ovat muun muassa toimitusketjun hallinta ja laadun säilyttäminen. Hajautetun mallin ideaalikuvana on muodostaa hintakilpailukykyinen verkosto, jonka joustavuus voi vaihdella. Joustavuutta säädetään sopimuksilla tilaajien ja toimittajien kesken. Malli toimii parhaiten keskisuurille ja suurille yrityksille, mutta erityisesti tietotekniikan ansiosta mallia on mahdollista soveltaa myös entistä pienemmissä organisaatioissa. Hajautetun organisaation malli on tällä hetkellä ehkä eniten metalliteollisuuden toimitusketjuja kuvaava. Pienten yritysten on pohdittava oma asemansa siinä tarkasti, mutta malli tarjoaa myös kehityspolkuja arvoketjussa kohoamiselle. Pienten alihankkijayritysten rooliksi useimmiten jää vain olla löydettävissä ja pitää kustannustaso ja laatu kilpailukykyisenä Keskitetty yhteenliittymä CSM (Competitive Sustainable Manufacturing) on Tampereen Teknillisessä yliopistossa kehitetty tuotantokonsepti ja malli. Mallilla tavoitellaan hintakilpailukykyistä ja kestävää tuotantoa, jossa saman katon alle kootut yritykset voivat tehdä uudenlaista yhteistyötä. Mallissa pk-yritykset sijoittavat tuotannollista toimintaa yhteisiin tiloihin, jossa ne voivat jakaa samoja resursseja, kuten infrastruktuurin sekä tuotanto- ja ohjelmistoteknologiaa. Hotelli voi toimia esimerkiksi suuren tilaajan lähistöllä tai alueellisena keskuksena. Useammat hotellit voivat myös muodostaa oman hotelliverkoston. Kuva 7. Hajautettu organisaatiomalli (Tekes, Tuotantokonseptit -ohjelma) CSM -hotellikonseptissa yhdistyvät ekologinen -tehdasajattelu ja ketterä tuotanto siten, että infrastruktuuri ja erikoistumista vaativat palvelut tarjotaan hotellin palveluina. Malli antaa hotellissa toimiville yrityksille mahdollisuuden keskittyä omaan ydinosaamiseen, ja tarjoaa lisäksi erään innovaatioympäristön vaihtaa kokemuksia ja tietoja. 10

11 Osto- ja myyntitoiminnan kehittäminen eri organisaatioiden välillä on ollut pitkään toiminnan-ohjausjärjestelmien kenttää. ERP-järjestelmien välille on kehitetty 1990-luvulta lähtien yhteensopivia rajapintoja ja rajapintastandardeja, yhdistämään eri toimijoiden tietojärjestelmiä varastojen seuraamiseksi ja transaktioiden helpottamiseksi. Uusimpana tulokkaana kaupankäynnin osalta ovat sähköiset hankintaportaalit, jotka toistaiseksi ovat vielä keskittyneet lähinnä valmiiden tuotteiden hankintaan. Kuva 8. CSM -hotellikonsepti (Tekes, Tuotantokonseptit ohjelma) CSM -hotellissa toimimisen uskotaan vaikuttavan ketteryyteen, kilpailukykyyn ja kustannustehokkuuteen. Myös laatukustannusten odotetaan pienenevän ja jäljitettävyyden parantuvan. Osana mallia on myös tietty avoimuuden periaate, jossa tietoa ja kokemuksia jaetaan hotellissa toimivien yritysten kesken Liiketoimintamallien valinta Liiketoimintamallin valinnassa yritys siis joutuu tarkastelemaan, aikooko toimia hajautetusti vai keskistetysti (vertikaali), ja mihin liiketoimintakonseptiin (horisontaali) toimintaa pyritään ohjaamaan. Seuraavassa on esitetty muutamia havaintoja ja suosituksia näihin liittyen. Yhteistoiminnan kehittäminen on noussut yhdeksi keskeisiksi teemoiksi liiketoiminnan kehittämisessä. Kollaboraatiota on edistetty sen eri muodoissa jo pitkään. Niistä tutuimpia ovat yhteismarkkinointiin liittyvät kehitelmät, kuten vientirenkaat ja strateginen partneruus. Tietoteknisesti yhteisessä käytössä oleva asiakastietojen ja kontaktien jakaminen (CRM) ovat olleet edistyksellisten yritysten käytössä jo vuosia. Kuva 9. Erilaisia yhteistyön ja muun kollaboraation muotoja yrityksissä. (NESME Consulting) Ostajan ja myyjän, tilaajan ja toimittajan kohtaamiselle eri tasoilla on etsitty uusia muotoja jo pitkään. Ohessa on kuvattu yksinkertaistetusti tilaus-toimitusketjun vaiheet molemmilla osapuolilla. Kuvassa näkyy, miten ostaja (ratkaisutoimittaja) ja toimittaja (alihankkija) yleensä investointipainotteisessa teollisuudessa kohtaavat. Itsenäisillä yrityksillä on omat asiakaskuntansa. Molemmat vastaavat omalta osaltaan tuotetietonsa hallinnasta. KOKEMUKSIA VERKOSTOMAISESTA TOIMINTAMALLISTA Teknologiateollisuuden TRIO-ohjelma ( ) keskittyi verkostojen luomiseen paikallisten toimijoiden kesken. Tavoitteena oli synnyttää 20 uutta järjestelmätoimittaja Suomeen. Alkuvaiheessa toiminta näytti lupaavalta, mutta 11

12 loppua kohden yritykset palasivat lähtöruutuun. Talouden taantuma mitä ilmeisimmin pakotti yritykset keskinäisen kilpailun asetemaan, ja vain pakottava yhteistyö yritysten välille jäi elämään. (Metallitekniikka) Tämän kokemuksen perusteella, hajautettu ja joustava liiketoimintamalli ja siihen sopeutuminen näyttäisi keskittämistä tehokkaammalta tavalta vastata hintapaineisiin ja kansainvälistymisvaatimuksiin. Lisäksi keskitetyn mallin ero nykyisten teknologiakylien toimintaan on varsin pieni. TUOTELIIKETOIMINTAAN SIIRTYMINEN Kapasiteetin käyttöasteesta huolehtiminen on luonteva näkökulma alihankkijalle. Usein alihankkijat pohtivat kehitystä niistä lähtökohdista, että kapasiteetin käyttöastetta hiljaisina aikoina voisi nostaa varastoon valmistettavilla tuotteilla. Varastoon valmistaminen tarkoittaa kuitenkin samalla, että jo valmistettujen tuotteiden kilpailukyvystä markkinoilla tulee pitää huolta. Jollei näin tehdä ja tuotteita markkinoida, jo valmistetut tuotteet jäävät varastoon. Kulurakenteen näkökulmasta, alihankkijat ovat toisaalta tottuneet minimoimaan kaikkia kustannuksia, ja markkinoinnin kustannukset nähdään suurena kulueränä. Tuoteliiketoiminnan ja alihankintatoiminnan välisen organisaatio- ja kulurakenteen erilaisuuksien johdosta, tuoteliiketoiminta ja valmistusalihankinta soveltuvat heikosti samaan yhtiöön. Vain hyvin harva organisaatio kykenee toteuttamaan molempia, tuote- ja valmistuspohjaisia liiketoimintakonsepteja samanaikaisesti tehokkuutensa molemmissa säilyttäen. 1.4 Liiketoiminnan kehityksen painopisteitä Seuraavassa esitetään näkökulmia teemoihin, jotka selvitysten perusteella koskettavat erityisesti suomalaisen metalliteollisuuden pk-sektoria. Teemoja käsitellään selvityksen luonteen mukaisesti liiketoimintapainotteisesti Tuotekehitys Tuotekehityksen tukemiseksi Suomessa on merkittävät resurssit, jotka ovat myös pk-yritysten käytettävissä ja saatavilla. Korkean teknologian osaamisresurssien hankinta on kattavan insinööri- ja diplomi-insinöörikoulutuksen ansiosta yksi Suomen toimintaympäristön vahvuuksista. Erityisesti DI-koulutus tarjoaa hyvät valmiudet tuotekehitykselle, joka potentiaali jää tällä hetkellä konepajateollisuudelta omien tuotteiden puuttuessa hyödyntämättä. Tuotekehityksen lisäämistä edesauttaa myös merkittävä julkinen tuki ja ohjaus, jota varten Suomessa on kattava tutkimus- ja testauspalveluiden verkosto. Suurimmat haasteet tuotekehitystoimintaan siirtymisessä ovat tuoteliiketoimintaan liittyvä osaaminen ja sen puute. Tuotemerkin imagon rakentaminen, jakeluteiden muodostaminen ja tuoteliiketoiminnan edellyttämän organisaatio- ja kulurakenteen omaksuminen edellyttää erityyppistä johtamista. Teknisessä mielessä, tuote- ja laatustandardeihin liittyvä osaaminen on myös osin puutteellista. Tuotteisiin liittyvän tiedon käsittelyyn valmiudet ovat hyvät Tuotantoteknologian kehitys Euroopan komission teettämän selvityksen (2009) mukaan, metalliteollisuuteen merkittävällä tavalla vaikuttavia uusia tuotantoteknologioita ei ole näköpiirissä. Muutamia lupaavia teknologioita on kuitenkin nousemassa, joista tarkastellaan lähemmin hitsausta. Hitsausteknologiaa hyödyntävissä yrityksissä, uusien lasertyöstömenetelmien tehokkaampi hyödyntäminen on yksi tuottavuuden kehittämisen painopisteistä. Laserhitsauksella on mahdollista saavuttaa monia etuja, kuten suuria 12

13 hitsausnopeuksia, nykyistä pienempiä muodonmuutoksia työkappaleissa sekä nykyistä parempi hitsausprosessin hallinta. Laserlaitteiden ongelmiksi koetaan kuitenkin riittävän työmäärän löytäminen, joka piirre korostuu nykyisessä lyhyiden sarjojen ja prototuotteiden valmistukseen perustuvassa liiketoiminnassa. Tässä mielessä, mahdollisia liiketoimintamallien muutoksia tulisi erityisesti tarkastella uusien teknologioiden tarjoamat mahdollisuudet huomioiden. Automaation lisääminen on yksi keskeisistä vaikutuskeinoista valmistuksen tehokkuuteen. Erityisesti keskipitkien ja pitkien sarjojen tuotevalmistuksessa, tuotantoautomaatiolla on suuri merkitys. Myös lyhyiden sarjojen valmistuksessa, esimerkiksi työkappaleiden liikutteluun ja kääntelyyn parhaan työasennon saavuttamiseksi, automaatiolla voidaan edesauttaa kustannustehokkuuden paranemista Hankintatoimi Hankintatoimen osuus pk-yrityksen menoista on jopa 75 prosenttia, joten hankintojen järkeistämisellä on mahdollisuus saavuttaa nopeita ja merkittäviä tuloksia. Usein toimialan yritykset keskittyvät hankinnoissaan lähinnä materiaali, komponentti- ja palvelualihankintoihin. Valmistusalihankinnan merkitys on kuitenkin taantuman jälkeen noussut suureksi. Tekesin teettämän selvityksen (2010) mukaan, 82 prosenttia suomalaisista metallialan yrityksistä teki jo - tai harkitsi siirtymistä kansainväliseen valmistusalihankintaan. 92 prosenttia yrityksistä ilmoitti kansain-välisellä hankinnalla tähdättävän hintakilpailukyvyn parantumiseen. 74 prosenttia yrityksistä pyrki olemaan ilman välikäsiä suoran yhteydessä toimittajiin. (Nikolai Sourcing, 2010) Kuva 10. Tekesin teettämän hankintatoimi-selvityksen tulokset (Nikolai Sourcing, 2010). Tulos on luonteva, kun sitä tarkastelee yritysten kokemien vaihtoehtojen kautta. Kovassa hintapaineessa, vaihtoehtoja kustannuskilpailukyvyn kautta voidaan etsiä neljää (4) reittiä: 1. Oman tuotantotoiminnan aloittaminen matalan kustannustason alueella 2. Ulkomaisen työvoiman tuonti Suomeen 3. Kansainvälisen hankinnan lisääminen, ja 4. Oman tuotannon tuottavuuden kohentaminen Vaihtoehdoista nähdään, että kohdan 3. Kansainvälisen hankinnan lisääminen on vaihtoehdoista helpoin ja matalariskisin. Samalla hankintojen aloittamisella voidaan tähdätä hintakilpailukyvyn lisäksi omien toimitusketjujen suuntaamiseen kohti loppuasiakasta (global delivery). Oma kansainvälinen toimittajaverkosto myös lisää mahdollisuuksia osallistua toimituksiin, joissa tilaajan toimesta on asetettu vaatimuksia tehtävän työn kotimaisuusasteesta. 13

14 1.4.4 Laadunhallinta Hintakilpailukyvyn kanssa rinnan on kyettävä varmistamaan korkea laatutaso sekä tuotteissa että palveluissa. Myös mahdollisesti lisääntyvä kansainvälinen hankintatoimi asettaa vaatimuksensa laadunhallinnalle. Hitsaavassa teollisuudessa erityisesti hitsauksen laatutason nostoa tarvitaan vaativiin toimituksiin osallistumiseksi. Toimialaa koskettavat noin 250 hitsausstandardia sekä Painelaite- (PED) ja Laivavarustedirektiivit (MED) ja niiden hallinnan kehittäminen ovat suomalaiselle metalliteollisuudelle tärkeitä. EU-alueen ulkopuolelle suuntautuvan tuonti- ja vientitoiminnan kannalta myös Reach-asetuksen sisällön tuntemus on tärkeää Tuotannonohjaus ja projektinhallinta Tuotannonohjauksen haasteita metalliteollisuudessa on pyritty ratkaisemaan jo pitkään. Vuonna 2003 VTT selvitti tuotannonohjauksen parhaita käytäntöjä Suomessa. Selvityksen lopputuloksena todettiin, ettei tutkimuksen kuluessa tullut mitään selkeää konstia, joilla tuotannonohjauksen haasteet kyettäisiin ratkaisemaan. Konepajojen toiminta on luonteeltaan dynaamista ja monimutkaista. (VTT, Tuotannonohjaus pc-konepajateollisuuden alihankintaprosesseissa, 2003) Uusimmista toimialaan vaikuttavista muutoksista Rakennustuoteasetus (EU) N:o 305/2011 vaikuttaa myös joiltain osin metallituotteiden valmistajiin. Asetus korvaa nykyisen Rakennustuotedirektiivin ja astuu voimaan Asetuksen myötä CE-merkintä tulee pakolliseksi lain soveltamisalaan kuuluvien tuotteiden osalta. Lakia sovelletaan harmonisoidun tuotestandardin piiriin kuuluviin rakennustuotteisiin. Tällaisia ovat muun muassa kantavat teräsrakenneosat. CE-merkintää ei kuitenkaan tarvita tuotteille, jotka on valmistettu tilauksesta tiettyyn kohteeseen muuten kuin sarjatuotantona ja joiden kiinnittämisestä rakennuskohteeseen vastaa valmistaja. Komissio määrittelee muun kuin sarjavalmisteisen tuotannon käsitteet tarkemmin myöhemmin. Kansainvälistyminen ja asiakkuuksien hakeminen ajoneuvoteollisuudesta saattaa johtaa Ajoneuvovarustedirektiivin ja E-tyyppihyväksyntään tarvittavien menettelyiden hallinnan tarpeisiin. Tällöin yrityksen tulee luoda valvovan viranomaisen (AKE) ja direktiivin 2005/66/EY vaatimukset täyttävä järjestelmä tuotannon laadunvarmistukselle. Järjestelmä pohjaa SFS EN-ISO 9001 standardiin, johon on tehty Ajoneuvohallintokeskuksen hyväksyntäasiakkaan prosessien arviointia (HAP) varten täydennyksiä. Kuva 11. Tuotannonohjaus pk-konepajateollisuuden alihankintaprosesseissa (VTT, 2003). 14

15 Tyypillisesti tuotannonohjaukseen käytettävä tietojärjestelmä on ERP, eli yrityksen toiminnan-ohjausjärjestelmä. Myös räätälöityjä sovelluksia on jonkin verran käytössä. Pääosin metallialan pienet alihankkijat kuitenkin toimivat ilman tuotannonohjausta. Tällöin työnsuunnittelua tehdään käsin, esimerkiksi Excel-taulukoin tai viikkosuunnittelun kautta. ERP -järjestelmissä tuotannonohjaus on yleensä päätuotteeseen integroitu erillinen moduuli. ERP -järjestelmin toteutettu tuotannonohjaus tarvitsee taustajärjestelmiltä tiedot valmistettavista nimikkeistä. Kun järjestelmään syötetyille nimikkeille on määritelty työvaiheet, työvaiheen suorittamisessa käytettävä resurssi sekä työvaiheen kesto, eri resursseille on mahdollista muodostaa tilatuista nimikkeistä työjonoja valmistajan omille resursseille. Keskeinen haaste ERP -järjestelmillä toteutettavassa tuotannonohjauksessa alihankkijoilla on, että valmistettavilla nimikkeillä on vain vähän toistuvuutta. Tällöin nimikkeiden tietoja ei koeta mielekkääksi syöttää järjestelmään tuotannonohjauksen edellyttämällä tasolla. Erityisesti ohutlevy- ja koneistusteollisuudessa on kuitenkin viime vuosina alettu soveltaa tietoteknisiä apuvälineitä, jotka murtavat ERP järjestelmien vakaata asemaa tuotannonohjauksen kivijalkaratkaisuna. Uusimmat CAD/CAM ohjelmistot määrittävät tarvittavat työvaihetiedot laitekohtaisesti suoraan CAD-aineistosta. Ohjelmistot purkavat tilauksen tiedot ja muodostavat yhdessä ohjelmistolle annettujen laitetietojen perusteella työmääräarviot ja työjonot. Markkinoilla on jo muutamia ohjelmistoja, jotka tukevat lähes kaikkia yleisimpiä työstölaitemerkkejä ja niissä käytettyjä ohjausjärjestelmiä. 15

16