Kunta tarvitsee palvelustrategian

Transkriptio

1 Kunta tarvitsee palvelustrategian Helsinki 2008 ISBN (pdf)

2 Sisällysluettelo Varautumista toimintaympäristön muutoksiin 3 Palvelustrategia osana kuntastrategiaa 4 Strategiatyö erilaisissa muutostilanteissa 6 Yhteistoiminta-alueet 6 Kuntaliitoskunnat 6 Nykyiset kunnat jatkavat 6 Kaupunkiseutujen kunnat 6 Erittäin vaikeassa taloudellisessa asemassa olevat kunnat 7 Palvelustrategian painotukset 7 Yleiset painotukset 7 Erityiset painotukset 10 Strategian toteutus ratkaisee 10 Viestintä strategian elinehto 10 Palvelustrategioiden hyviä käytäntöjä 11 Antti Kuopila (toim.) Työryhmä Jarmo Asikainen Arto Koski Antti Kuopila Kaija Majoinen Mauri Marjamäki Kari Prättälä Jari Seppälä Kuvat Futureimagebank Suomen Kuntaliitto Helsinki 2008 Paino: Kuntatalon paino Suomen Kuntaliitto Toinen linja 14, PL Helsinki Puh. (09) 7711 Faksi (09)

3 Varautumista toimintaympäristön muutoksiin Elinvoimaiselle ja toimintakykyiselle kunnalle on tunnusomaista ennakointi, kaukonäköisyys ja tulevaisuussuuntautuneisuus. Tällöin kunnan johtamistyöstä vastuussa olevat luottamushenkilöt ja viranhaltijat eivät tyydy vain reagoimaan eteen tuleviin asioihin, vaan he pyrkivät varautumaan toimintaympäristön muutoksiin riittävän hyvissä ajoin. Kunta- ja palvelustrategiat ovat kunnan perustehtävän haltuun ottamista muuttuvassa toimintaympäristössä. 3

4 Palvelustrategia osana kuntastrategiaa Kunnan palvelustrategiaan kuuluvat kaikki palvelut, joista kunnalla on lainsäädännön perusteella järjestämisvastuu sekä muut palvelut, jotka kunta on ottanut järjestettäväkseen. Palvelustrategiassa on otettava huomioon sen toteuttamisen edellytyksenä olevat elinkeinojen ja palvelumarkkinoiden kehittyminen, kunnan talous ja tuottavuus sekä henkilöstön osaaminen ja saatavuus. Palvelut rahoitetaan pääasiassa verovaroin. Kunnat voivat tuottaa kunnan järjestämisvastuulla olevia palveluita kuntakonserninsa sisällä omissa organisaatioissaan tai yhteistyössä naapurikuntien kanssa esimerkiksi kuntayhtymissä tai hankkimalla palveluita ulkopuolisilta tuottajilta, kuten yksityisiltä yrityksiltä ja kolmannen sektorin järjestöiltä. Kunnan palvelustrategia on osa kunnan strategisen johtamisen kokonaisuutta. Palve- lustrategian tulisi toteuttaa, konkretisoida ja tarkentaa kunnan kokonaisstrategiassa määritettyjä palvelujen kehittämistä koskevia linjauksia. Kuntastrategiasta johdettavia muita strategisia asiakirjoja ovat muun muassa henkilöstöstrategia, elinkeinostrategia, talouden tasapainottamisohjelma ja viestintästrategia (kuva 1). Kunnan strategiatyössä on erittäin tärkeätä ottaa huomioon toimintaympäristössä vaikuttavat muut toimijat, ennen muuta järjestöt, yhdistykset, yritykset, tiedotusvälineet, seutukunta, maakunta, valtio ja EU. Palvelustrategiatyössä korostuu kunnanvaltuuston vahva osallistuminen. Hallitus ja kunnanjohtaja vastaavat siitä, että kunnan strategiaprosessi on avoin ja osallistava. Näin heidän tehtävänään on huolehtia, että valtuustolla on riittävästi foorumeita palvelustrategian käsittelyyn jo sitä valmisteltaessa. Lisäksi 4

5 on huolehdittava, että valtuustolla on välineet palvelustrategian arviointiin ja seurantaan. Tässä työssä valtuustolla on apunaan muun muassa tarkastuslautakunta. Palvelustrategiatyöhön on tärkeä saada mukaan luottamushenkilöiden ja henkilöstön lisäksi myös kunnan asukkaat, yhdistykset, järjestöt ja yritykset. Käynnissä oleva kunta- ja palvelurakenneuudistus (Paras) vaikuttaa vahvasti kuntien strategiatyöhön. Muutostilanteessa kunnat ovat aktiivisia oman toimintansa ja ympäristönsä kehittäjiä. Kunnissa on paikallisten olosuhteiden vuoksi erilaiset tarpeet tehdä strategiatyötä. Esimerkiksi suurissa kaupunkikunnissa korostuu elinvoimaisuuteen ja kilpailukykyyn kiinteästi liittyvä elinkeinopoliittinen näkökulma, kun taas pienissä kunnissa korostuu usein kuntatalouden näkökulma. Kunnan rooli on muuttumassa yhteistoiminta-alueilla yhä enemmän palvelujen tuottajasta palvelujen järjestäjäksi. Palvelustrategian toteuttaminen on haastava ja pitkäjännitteinen prosessi. Palveluiden rakenteiden muuttaminen edellyttää ensin uusien toimintatapojen omaksumista ja sen jälkeen niiden viemistä organisaation arkikäytännöiksi. Kaksoisjohtamista toteuttavina monipalveluorganisaatioina kunnat ovat suurten muutosten toteuttamisessa erittäin vaativien haasteiden edessä. Voidaan karkeasti arvioida, että laajojen ja vaativien palvelurakenteiden muutosten käynnistäminen kestää yhden valtuustokauden, uuden toimintatavan vakiinnuttaminen vie toisen ja vasta kolmannella valtuustokaudella saadaan suurimmat toiminnalliset ja taloudelliset hyödyt uusista toimintatavoista. Euroopan unioni Järjestöt Johtaminen ja hallinto Valtio Kuntatalous Henkilöstö Yhdistykset Maakunta Kuntalaisten palvelut Yhdyskuntarakenne Seutukunta Viestintä ja markkinointi Elinkeinot ja paikallistalous Yritykset Tiedotusvälineet Kuva 1. Palvelut osana kunnan kokonaisstrategiaa. 5

6 Strategiatyö erilaisissa muutostilanteissa Yhteistoiminta-alueet Kunnista noin kaksi kolmasosaa muodostaa tai tulee muodostamaan kunta- ja palvelurakenneuudistuksen mukaisen yhteistoiminta-alueen. Kunnat voivat sopia, että yhteistoimintaalueen tehtävät hoitaa kuntayhtymä tai tehtävät annetaan alueen yhden kunnan hoidettavaksi, jolloin perustetaan kuntalain 77 :ssä tarkoitettu alueen kuntien yhteinen toimielin isäntäkuntamallin mukaisesti. Yhteistoiminta-alueen muodostavat kunnat ovat uudenlaisessa tilanteessa, kun vastuu perusterveydenhuollon ja siihen kiinteästi liittyvien sosiaalitoimen tehtävien järjestämisestä on siirretty kuntien yhteiselle päätöksentekoareenalle. Palvelustrategiatyön kannalta olennaista on, miten peruskunnan ja yhteistoiminta-alueen välinen yhteistyö saadaan toimimaan luontevasti. Jotta suunnitelmat saataisiin jalkautettua käytännön toimintaan, tulisi kunnan ja yhteistoiminta-alueen strategioiden olla keskenään samassa linjassa. Kuntaliitoskunnat Kunta- ja palvelurakenneuudistuksessa syntyy suuri joukko kuntaliitoskuntia. Uuden tai laajentuvan kunnan toiminnan käynnistäminen on aina haastava tehtävä oli sitten kyseessä usean kunnan monikuntaliitos tai vain kahden kunnan liitos. Yhdistyvien kuntien tulee sopia kuntajakolain mukaan hallinnon ja palvelujen järjestämisestä. Sopimukseen on liitettävä myös suunnitelma siitä, miten kuntien palvelurakenteita sovitetaan yhteen taloudellisuuden, tehokkuuden ja tuottavuuden parantamiseksi. Yhdistyvissä kunnissa on palvelurakennesuunnitelman lisäksi tarpeellista laatia myös palvelustrategia, jonka pohjalta voidaan ke- hittää pitkällä tähtäyksellä kunnan palvelutoimintaa. Strategiatyö on erityisen tärkeä silloin, kun kuntaliitoksen lisäksi toteutetaan myös perusterveydenhuollon ja sosiaalipalveluiden yhteistoiminta-alue. Nykyiset kunnat jatkavat Valtakunnallisen uudistuksen lähtökohtana on varmistaa kuntahallinnon edellytykset tulevaisuuden voimakkaissa ja väistämättömissä muutoksissa. Osa asukasluvultaan suurista kunnista tekee uudistamistyötä ilman rakenteellisia muutoksia. Kuntahallinto on voimakkaiden muutospaineiden kohteena. Toimintaympäristö globalisoituu ja väestö ikääntyy sekä samalla kuntien henkilöstön eläköityminen voimistuu. Siten yksikään kunta ei tule jäämään muutoskentän ulkopuolelle. Kaikkien kuntien on rakenteiden muutoksessa varmistettava verotulojen kasvu ja hillittävä kasvavia menopaineita sekä samalla parannettava tuottavuutta. Tuottavuuden parantaminen ei onnistu ilman innovatiivisia toimintatapoja. Palvelustrategia antaa johdolle vaikuttavan ohjausvälineen muutosten toteuttamiseen. Kaupunkiseutujen kunnat Palvelustrategian lähtökohtana kaupunkiseuduilla on, että kuntien palvelut järjestetään ja toteutetaan kunta- ja palvelurakenneuudistuksen tavoitteiden mukaisesti. Tämä tarkoittaa, että ne tukeutuvat seudun kuntien yhdessä sopimiin maankäytön, asumisen ja liikenteen järjestämisen pitkän aikavälin suunnitelmiin ja ratkaisuihin. Kaupunkiseuduilla keskeisenä haasteena on koko seudun elinvoiman ja kilpailukyvyn 6

7 vahvistaminen. Lisäksi tavoitteena on, etteivät kaupunkiseudun kunnat liian voimallisesti kilpailisi keskenään asukkaista, osaavasta henkilöstöstä eikä yritysten sijoittumisesta oman kuntansa alueelle. Palvelustrategiassa haetaan keinoja siihen, miten palvelujen järjestämisestä ja tuottamisesta huolehditaan niin, että kuntien asukkaat saavat peruspalvelunsa joustavasti ja mahdollisimman läheltä haluamistaan palvelupisteistä kuntarajojen sitä estämättä. Erittäin vaikeassa taloudellisessa asemassa olevat kunnat Palvelustrategiatyön haasteellisuus korostuu erityisesti niissä kunnissa, joissa kuntien taloudellinen tilanne on hyvin heikko. Kunta- ja palvelurakenneuudistuksen puitelaissa velvoitetaan erityisen vaikeassa asemassa olevat kunnat selvittämään yhdessä valtiovallan kanssa kunnan mahdollisuudet turvata asukkailleen lainsäädännön edellyttämät palvelut sekä ryhtyä toimiin palveluiden edellytysten turvaamiseksi. Tässä työssä palvelustrategian tarkistaminen tai jopa kokonaan uuden strategian laatiminen on usein aivan välttämätön toimenpide. Palvelustrategian painotukset Palvelustrategiatyössä korostuvat asiat voidaan jakaa toisaalta kaikkia kuntia koskeviin yleisiin painotuksiin ja toisaalta kuntaryhmittäin erityisiin painotuksiin (kuva 2). Näiden lähtökohtien huomioon ottaminen on tärkeää palvelustrategian laatimisessa. Toimintaympäristön muutoksiin ja tulevaisuuden haasteisiin vastaaminen edellyttää kunnilta entistä aktiivisempaa otetta oman kunnan ja lähiympäristön kehittämisessä. Kunnallisten palveluiden kysyntä kasvaa tulevaisuudessa. Tähän vaikuttaa osaltaan mm. väestön ikääntyminen. Kaikissa palvelustrategioissa pitäisi pystyä vastaamaan siihen, miten kunnat pystyvät turvaamaan palvelut myös tulevaisuudessa. Tällöin keinoina ovat mm: palvelurakenteisiin liittyvät linjaukset (esim. ikäihmisten palvelurakenteet) palvelujen järjestämistapoihin liittyvät linjaukset (esim. ostopalvelut) palvelujen tuotantotapoihin liittyvät linjaukset (esim. uuden teknologian hyödyntäminen) palveluverkkoihin liittyvät linjaukset (esim. kouluverkon suunnittelu) palveluprosesseihin liittyvät linjaukset (esim. elämänkaarimallin soveltaminen) kuntalaisten omatoimisuuden ja paikallisyhteisöllisyyden vahvistaminen (esim. järjestöjen ja kylätoiminnan tukeminen) Yleiset painotukset Henkilöstövoimavarat Kuntien työnantaja- ja henkilöstöpolitiikan keskeisiä haasteita ovat tulevina vuosina palvelustrategioihin perustuva henkilöstövoimavarojen ennakointi, osaavan työvoiman rekrytointi ja henkilöstön osaamisen kehittäminen. Lähivuosina kunta-alalla tarvitaan runsaasti ammattitaitoista työvoimaa. Vuoteen 2025 mennessä puolet kunnallisesta henkilöstöstä siirtyy eläkkeelle. Kuntien työnantajapolitiikan keskeisin tehtävä on tulevina vuosina turvata osaavan työvoiman rekrytointi työmarkkinoilta poistuvien tilalle. Hyvä ja vastuullinen henkilöstöpolitiikka on kunnille keskeinen menestystekijä kiristyvässä työvoimakilpailussa. Kunta-ala on työvoimavaltainen palveluala, jossa korostuvat ihmisten johtamistaidot. Palvelustrategiatyön rinnalla kuntien on hyödyllistä kehittää omaa henkilöstöpolitiikkaansa henkilöstöstrategian avulla. Henkilöstöä tarvitaan erityisesti terveydenhuollon, sosiaalitoimen ja koulutoimen ammattitehtäviin. Kunnallisten työpaikkojen määrä kasvaa lähivuosina lähinnä kasvukeskuksissa, joissa muuttoliike lisää henkilöstön tarvetta erityisesti päivähoidossa ja opetustoimessa. Väestön ikääntyminen lisää työvoimatarvetta vanhustenhuollon palveluissa. 7

8 Kuntatyön tuloksellisuus Palvelutarpeisiin ja kuntatalouteen kohdistuvat haasteet lisäävät paineita kehittää kuntapalveluiden tehokkuutta ja tuloksellisuutta. Tavoitteena on kustannustehokkuuden ja palvelujen laadun ja vaikuttavuuden tasapaino. Hyödyntämällä palveluiden tuottamisessa uusia innovaatioita sekä kehittämällä omia palveluprosesseja on mahdollista kasvattaa kuntatyön tuloksellisuutta. Palvelustrategian tulee sisältää kuntatyön tuottavuuden kohottamisen keinot ja välineet. Elinvoimaisuus ja markkinoiden hyödyntäminen Kunnan elinvoimaisuuden katsotaan rakentuvan useamman osatekijän muodostamasta kokonaisuudesta. Elinvoimaisuuden osatekijöitä ovat: 1) elinkeinot ja työllisyys, 2) talous ja henkilöstö, 3) yhdyskunta ja ympäristö, 4) palvelut ja asiakkaat ja 5) demokratia ja johtaminen. Palvelutarpeiden kasvaessa kunnat pyrkivät toimimaan aikaisempaa enemmän markkinoilla. Tämä tarkoittaa lisääntyvää yhteistyötä yritysten, järjestöjen ja yhdistysten kanssa. Tärkeitä edellytyksiä markkinoiden hyödyntämisessä ovat palvelujen kilpailuttamiseen ja tilaamiseen liittyvä osaaminen, kustannustehokkuuden varmistaminen sekä palvelujen laadun seuranta ja arviointi. Kunnat hyödyntävät markkina-ajattelua myös oman toimintansa kehittämisessä. Tilaaja-tuottaja-toimintatavan yleistyminen on esimerkki tästä ajattelusta. Erityistä huomiota on kiinnitettävä tilaamisen ja tuottamisen organisointiin, johtamiseen sekä henkilöstön osaamisen ja motivaation varmistamiseen. Palvelujen uusi organisointi ja kehittäminen Uudistuvat palvelu- ja hallintorakenteet itsessään eivät vielä takaa toimivaa palvelun tuotantoa, vaan rakenteiden uudistamisen lisäksi on kehitettävä myös palveluprosesseja. Toi- Paras-uudistuksen Palvelustrategiatyössä korostuvat kuntaryhmät Yleiset painotukset Erityiset painotukset Kuntaliitoskunnat Henkilöstöresurssit Palvelurakenteiden yhdistä- Kuntalaisten, luottamushen- minen kilöiden, yritysten, yhdistys- Kuntatyön tuloksellisuus Henkilöstövoimavarojen ten ja muiden osallisten johtaminen saaminen mukaan palvelu- Elinvoimaisuus ja markki- Lähipalvelut strategiatyöhön noiden hyödyntäminen Yhteistoiminta-alueet Palvelujen uusi organisoin- Palvelutarpeiden yhteen- Peruskunnan ja YT-alueen ti ja kehittäminen sovittaminen ja hallinta välisen yhteistyön vahvis- Lähipalvelut taminen palvelustrategia- Palvelujen tutkimus- ja YT-alueen päätöksenteko prosessissa kehittämistoiminta Nykyiset kunnat jatkavat Hyvät käytännöt Palveluiden sisäinen uudistaminen Sisäisten uudistamistar- Kuntien välinen kilpailu peiden tunnistaminen Toimintakulttuurien erot Muuttoliike Kaupunkiseutujen kunnat Talouden haasteet Palveluiden käyttö yli kuntarajojen Palvelutarpeiden kasvu Erityisen vaikessa Palvelujen taloudellisessa asemassa Hallinnon ja johtamisen turvaaminen olevat kunnat uudistaminen Asiakaslähtöisyyden ja käyttäjädemokratian vahvistaminen Toteutuksessa korostuvat tulosten mittaaminen ja strategian tarkistaminen Kuva 2. Palvelustrategiatyön painotukset eri kuntaryhmissä. 8

9 mivat rakenteet parantavat mahdollisuuksia tarjota kuntalaisille entistä toimivammat palvelut. Kuntien uudenlaisia palveluratkaisuja sekä palveluprosesseja kehitetäänkin tällä hetkellä laaja-alaisemmin kuin koskaan aikaisemmin. Uudenlaiset hallintorajat ylittävät palvelukonseptit (esim. elämänkaarimalli), kumppanuudet palvelujen järjestämisessä, ostopalvelut yrityksiltä ja muilta yhteisöiltä, uuden teknologian vahva hyödyntäminen ja yhteispalvelujen kehittäminen ovat esimerkkejä niistä aihealueista. Palvelujen tutkimus- ja kehittämistoiminta Kuntasektori etsii ja pyrkii aktiivisesti löytämään uusia palvelujen järjestämisen tapoja vastatakseen lukuisiin muutospaineisiin. Vanhat palvelurakenteet tai -strategiat eivät enää kaikilta osin pysty vastaamaan muutosten tuomiin haasteisiin, ja siksi mm. uusien palvelutuotantomallien kehittäminen on tarpeen. Palvelustrategiatyössä on hyvä kiinnittää huomiota myös tutkimus- ja kehittämistoiminnan hyödyntämiseen kuntien palveluita kehitettäessä. Tutkimus- ja kehittämistoiminnan keskiössä ovat palvelutuotannon järjestämisen tavat, ja erityisesti kuntien, yksityisen yritysten ja kolmannen sektorin yhteistyön uudenlainen kehittäminen palvelutuotannon tehostamisen ja kehittämisen keinoina. Palvelutuotannon voidaan myös katsoa muodostuvan yhä keskeisemmäksi alueelliseen kilpailukykyyn vaikuttavaksi tekijäksi. Hyvät käytännöt Muutostilanteessa kunnat tarvitsevat avukseen kokemuksia muualta. Kuntien tulisikin entistä aktiivisemmin ottaa oppia muiden kuntien toiminnasta ja vastaavasti levittää tietoa omista hyvistä kokemuksistaan. Palvelustrategian laadinta on oivallinen tilaisuus hyödyntää muiden kuntien tekemää kehitystyötä. Hyvien käytäntöjen hyödyntämiseksi on syytä käyttää kuntien yhteisiä pysyviä foorumeita ( Kuntamarkkinat). Toimintakulttuurien erot Uudet hallinnon rakenteet merkitsevät erilaisten toimintakulttuurien ja poliittisten kulttuurien yhteensovittamista. Nämä kulttuurierot synnyttävät haasteita uusien organisaatioiden johtamiselle ja palveluprosessien kehittämiselle. Tämä heijastuu väistämättä myös palvelustrategian laadintaan, oli sitten kyseessä laajeneva kunta tai syvenevän yhteistyön kunta. Kulttuurieroilla saattaa olla haitallista vaikutusta myös palvelustrategiaan sitoutumisessa ja sen jalkauttamisessa käytännön toimintaan. Talouden haasteet Kuntien talouden tasapainon säilyttäminen on ollut vaikeaa talouden nousukaudesta huolimatta ja erityisesti kuntien velkaantuminen on ollut nopeaa. Kuntatalouteen kohdistuukin suuria vahvistamistarpeita, jotta kunnissa kyettäisiin vastaamaan kasvaviin palvelutarpeisiin. Kuntatalouden haasteet heijastuvat tuottavuuden ja tuloksellisuuden lisäksi palveluiden saatavuuteen, saavutettavuuteen, laatuun ja vaikuttavuuteen. Palvelutarpeiden kasvu Väestön ikääntymisen seurauksena palvelutarpeet tulevat kasvamaan. Kuntien olisi hyvä varautua tulevaan kasvuun jo nyt ottamalla tämä huomioon palvelustrategioita laadittaessa. Palvelutarpeiden kasvuun vaikuttaa myös valtakunnan tason laatusuositukset, joista esimerkkinä ikäihmisten palvelujen laatusuosituksessa (STM 2008:3) linjataan valtakunnalliset tavoitteet vuodelle 2012 siten, että vain 3 % 75 vuotta täyttäneistä asuu vanhainkodissa tai vuodeosastolla, 5 6 % tehostetun palveluasumisen piirissä, % saa säännöllistä kotihoitoa, 5 6 % saa omaishoidon tukea ja 91 % asuu kotona itsenäisesti tai sosiaali- ja terveyspalvelujen turvin. Hallinnon ja johtamisen uudistaminen Uudistuva toimintaympäristö vaatii myös uudenlaiset hallinnon ja palveluiden rakenteet. Muutoksen toteuttaminen on erityinen haaste johtamiselle ja sen vuoksi kuntien johtamiseen liittyy suuria kehittämistarpeita, muun muassa johtamisjärjestelmän selkiinnyttämistä ja henkilöstöjohtamisen laadun parantamista. 9

10 Johtamistyölle on varattava aikaa ja johtamisosaamista on vahvistettava. Tuotantotapojen muutos vaatii lisää liiketoimintaosaamista. Asiakaslähtöisyyden ja käyttäjädemokratian vahvistaminen Palvelustrategian laatimisessa on välttämätöntä tietää, mitä mieltä kuntalaiset ovat saamistaan palveluista. Kunnan palvelutuotannon uudistaminen edellyttää asiakaslähtöisyyden vahvistamista ja asiakkaiden valinnanmahdollisuuksien parantamista. Erityiset painotukset Erityiset painotukset vaihtelevat kuntaryhmittäin. Kuntaliitoskunnissa korostuvat erityisesti palvelurakenteiden yhdistäminen, henkilöstövoimavarojen johtaminen ja lähipalveluista huolehtiminen. Yhteistoiminta-alueilla korostuvat erityisesti palvelukokonaisuuden hallitseminen, palvelutarpeiden yhteensovittaminen, lähipalveluiden kehittäminen ja yhteistoiminta-alueen päätöksenteosta huolehtiminen. Mikäli kunta jatkaa hallinnollisesti entisellään, korostuu kunnan oman sisäisen palveluuudistuksen lisäksi kuntien välisen kilpailun ja muuttoliikkeen vaikutukset. Kaupunkiseutujen kunnilla on puitelain mukainen velvollisuus laatia suunnitelma ja kehittää maankäytön, asumisen ja liikenteen yhteensovittamista sekä palvelujen käyttöä kuntarajat ylittäen. Erittäin vaikeassa taloudellisessa asemassa olevissa kunnissa tarkastelun keskiöön nousevat taloudelliset resurssit, joilla kyettäisiin turvaamaan kuntalaisille määrällisesti ja laadullisesti riittävän hyvät palvelut. Strategian toteutus ratkaisee Palvelustrategiatyössä korostuu strategian tulosten mittaaminen ja vertaaminen aikaisempiin tuloksiin ja muiden kuntien tuloksiin sekä strategian tarkistaminen. Palvelustrategiaa tuleekin suunnitelmallisesti aika ajoin arvioida, tarkistaa ja päivittää vastaamaan sen hetkistä tilannetta kunnassa tai yhteistoiminta-alueella. Tämän tärkeyttä on korostettava kaikissa uudistusta toteuttavissa kunnissa ja kuntaryhmissä. Arvioinnin ja tarkistamisen aikataulutus määräytyy kunkin kunnan strategiatyön tarpeista käsin (kuva 3). Palvelustrategian toteutuksessa on oleellista, miten kiinteästi palvelustrategia saadaan kytkettyä kunnan budjettiprosessiin sekä se, miten toiminnallisilla ja taloudellisilla tavoitteilla ohjataan palvelustrategian toteutusta eri hallinnon aloilla. Kunta- ja palvelurakenneuudistuksen tuloksia tullaan arvioimaan entistä enemmän päätöksenteon sujuvuuden, kuntalaisdemokratian, kunnan talouden, palveluiden laadun ja henkilöstön sopeutumisen näkökulmasta. Palvelustrategiatyöllä on mahdollista linjata kunnan palveluiden tulevia kehityssuuntia. Palvelustrategia on merkittävä kehittämisen työväline, joka mahdollistaa entistäkin tehokkaammin kunnan tekemän kehittämistoiminnan ja käytännön toteutuksen yhdistämisen. Liitos- ja yhteistoiminta-alueiden yhteisessä strategiatyössä on huolehdittava eri alueiden tasapuolisesta kohtelusta, erilaisten toimintatapojen yhteensovittamisesta sekä yhtäaikaisesta viestinnästä s S s S s S arviointi laatiminen arviointi tarkistaminen arviointi laatiminen Kuva 3. Esimerkki palvelustrategiatyön laadinnan aikataulukaaviosta. 10

11 Viestintä strategian elinehto Sekä strategian laatiminen että sen jalkauttaminen edellyttää aktiivista viestintää. Strategia ei toimi, elleivät kaikki osapuolet ole sisäistäneet strategiaa ja sitoutuneet sen toteuttamiseen osallistumalla itse strategiaprosessiin. Osallistuminen taas ei ole mahdollista, ellei prosessi ole mahdollisimman avoin, vuorovaikutteinen ja käytännöllinen. Strategia on monille sanana etäinen ja vieras. Strategiaprosessin kaaviot ja tuotokset voivat olla vaikeasti ymmärrettävää suunnitteluslangia. Alusta lähtien olisi tehtävä selväksi, että kyseessä on tavallisten arkipäivän palvelujen suunnittelu niin, että tulevaisuuden tarpeet ja mahdollisuudet otetaan kattavasti huomioon. Kaikki käytännölliset kokemukset ja näkökulmat ovat työssä tärkeitä, vaikka kaikkia toiveita ja tarpeita ei voisikaan toteuttaa. Jotta strategiatyöhön saadaan mahdollisimman paljon kuntalaisten evästystä, on lähtökohtia kartoitettava avoimesti kysellen eri välineillä. Asiakaspalaute, kuntalaiskyselyt, asukastilaisuudet, mediakirjoittelu, verkkokeskustelut, käyttäjäpaneelit, henkilöstön kokemukset, asiantuntijalausunnot ja tutkimustieto ovat kaikki tahoillaan tärkeitä lähteitä tulevaisuuden suunnittelussa. Samalla kun tietoa kerätään ja keskustelua viritetään, voidaan tehdä tunnetuksi strategiatyön lähtökohtia, tavoitteita ja aikataulua. Strategian kaikki vaiheet on syytä pitää avoimesti esillä esimerkiksi kunnan verkkosivuilla. Asukastilaisuuksien lisäksi on syytä järjestää säännöllisesti henkilöstön informaatiotilaisuuksia ja luottamushenkilöiden seminaareja. Palaute- ja keskustelumahdollisuus on liitettävä kaikkeen tiedottamiseen. Eri vaiheissa on korostettava työn jatkuvuutta ja nostettava esiin niitä elementtejä, joihin kulloinkin toivotaan palautetta. Valmis strategia ei saa eikä voi jäädä asiakirjaksi hyllyyn tai verkon uumeniin. Strategia voidaan painaa sellaisenaan jaettavaksi esitteeksi, korostaa ja konkretisoida sen eri osia esimerkiksi asukaslehdessä sekä järjestää erilaisia tilaisuuksia ja valmistaa vaikkapa markkinointimateriaalia tärkeiden viestien lyömiseksi läpi. Strategian toteuttamisesta ja arvioinnista on syytä viestittää yhtä aktiivisesti kuin sen laatimisestakin. Muutostilanteessa ja esimerkiksi kuntaliitoksen yhteydessä strategiatyön avoimuus korostuu aivan erityisesti. Muutokseen liittyy aina epävarmuutta ja sen vuoksi tulevaisuuden suunnitteluun suhtaudutaan helpommin varauksella kuin toiveikkaasti. Aktiivisella viestinnällä ja vapautuneella vuorovaikutuksella voidaan synnyttää kannustavaa mahdollisuuden ilmapiiriä. Palvelustrategioiden hyviä käytäntöjä Suomen Kuntaliitto käynnisti kesällä 2003 kampanjan kuntien palvelustrategiatyön puolesta. Monet kunnat tarttuivat silloin haasteeseen ja käynnistivät oman strategiatyönsä. Yksi näistä kunnista oli Raision kaupunki, joka ryhtyi heti vuoden 2004 alussa valmistelemaan omaa palvelustrategiaansa. Kaupungin systemaattinen strategiatyöskentely tuotti myös hyvää tulosta ja niin sanotusta Raision mallista kehittyi valtakunnallisesti tunnettu palvelujen järjestämis- ja tuottamiskonsepti. Oulun ydinkunta palvelukunta -mallia on kehitetty jo 1990-luvun puolivälistä ja ajatusta on laajennettu käytettäväksi koko seudun palvelustrategiaan. Oulun kaupunkiseudun palvelustrategia on hyvä esimerkki kuntien välisen yhteistyön tarjoamista mahdollisuuksista. Tämä kymmenen kunnan palvelustrategiatyö toteutettiin vuoden 2003 lopulla. Tarkastelun aikajänne ulotettiin kymmenen vuoden päähän eli vuoteen Oulun kaupunkiseudun palvelustrategia hyväksyttiin yhteisesti seutuvaltuustossa kesällä Pienten alle asukkaan kuntien systemaattisesta strategiatyöstä sopii esimerkiksi Kiteen kaupungin toiminta. Kiteen valtuusto hyväksyi vuonna 2004 kuntastrategian vuosille Kuntastrategiaan kirjattiin ylös palvelustrategian päämäärät ja niiden pohjalta kunnassa ryhdyttiin laatimaan palvelustrategiaa vuosille Tuota ensimmäistä palvelustrategiaa on tarkistettu vuosittain. Tämän vuoden (2008) kesäkuussa hyväksyttiin valtuustossa Kiteen palvelustrategia vuosille