Työkalut ja teknologiat. Ihmiset Lean tuotantojärjestelmä. Prosessi

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Työkalut ja teknologiat. Ihmiset Lean tuotantojärjestelmä. Prosessi"

Transkriptio

1 Ihmiset Lean tuotantojärjestelmä Työkalut ja teknologiat Prosessi Yhteisraportti 2009 Projektituotantojärjestelmän strategiset kehittämiskohteet kiinteistö- ja rakennusalalla Lauri Merikallio Harri Haapasalo LCI-FINLAND

2 SISÄLLYSLUETTELO ALKUSANAT 1 JOHDANTO LEAN Lean ajattelun lähtökohdat Lean periaatteet Lean tuotantojärjestelmän osa-alueet Prosessi Hukka Jatkuva virtaus Tuotannon tasapainottaminen Pienet eräkoot Ihmiset Työkalut Arvoketjuanalyysi - Value Stream Mapping - VSM Tiimityö Tuotannon tasapainottaminen Standardointi Six-sigma Just-in-time Kanban Poka-Yoke Nopea sarjanvaihto S Visuaalinen ohjaus TPM - Tuottava ylläpito Andon xWhy Last Planner System TM Lean Project Delivery System - LPDS Integroidut projektitiimit Lean mittarit Kirjallisuustarkastelun yhteenveto RAKENNUSALA JA LEAN SOVELTAMISEN HAASTEET Tilanne ja haasteet Lean periaatteiden, työkalujen ja metodien soveltuvuus korjaus- ja julkiseen rakentamiseen YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET KIRJALLISUUSLUETTELO... 41

3 ALKUSANAT Tämä raportti on laadittu selventämään Lean ajattelun kokonaisuutta sovellettaessa sitä suomalaiseen rakennusteollisuuteen omalta osaltaan. Lähtökohtana on ollut suomalaisen rakennusteollisuuden kehitystarpeiden konkretisointi ja tarkastelu Lean Costruction Institute Finland näkökulmasta. Yritysten ei ole mahdollista sisäistää Lean ajattelun kokonaisuutta valmiiden aineistojen tai yksittäisten tutkimusraporttien avulla, vaikka Lean hakusanalla löytyy yli 48 miljoonaa osumaa internetin hakukoneella. Yritysten toiminnan kannalta oppimisprosessi onkin huomattavasti tärkeämpää kuin lopullisen temppukokoelman määrittely. Tätä oppimisprosessia on nyt joidenkin toimijoiden kohdalla aloitettu ja joidenkin kohdalla vauhditettu konkreettisen yhteistyön kautta. Raportin kielenäkin on suomi sen takia, että peruskäsitteet sisäistetään ja oivalletaan myös suorittavalla tasolla hyvistäkään raporteista ei ole hyötyä, mikäli ne jäävät hyllyyn eivätkä ulotu toiminnan tasolle. Tässä raportoidun kehitysprojektin perusta ja havaitut kehityskohteet tullaan viemään käytäntöön toimijoiden yhteisellä kehityshankkeella oppimisprosessi on käynnistynyt myös tutkijoille ja kehittäjille. Lähtökohtaisesti tavoitteenamme on aiheuttaa keskustelua ja pohdintaa työkalujen soveltamisesta ja laajemminkin alan kehittämisestä. Toivomme fasilitaattoreina tämän lyhyen raportin kuluvan lukijoiden käsissä. Hanketta ovat rahoittaneet Talorakennusteollisuus ry, Tiehallinto, Sweco PM Oy, Skanska Oy, NCC Rakennus Oy, Suomen Talokeskus Oy, Destia Oy sekä Tekes. Rahoittajien nimeäminä edustajina ohjausryhmään kuuluivat seuraavat henkilöt: Juha Salminen pj. NCC Rakennus Oy, Jukka Karjalainen Tiehallinto, Pekka Petäjäniemi Tiehallinto, Sakari Pesonen Skanska Oy, Mikko Mäkelä Destia Oy, Jani Saarinen Suomen Talokeskus Oy, Jani Kemppainen Talorakennusteollisuus ry, Jyrki Keinänen Sweco PM Oy ja Kari Hiltunen Tekes Espoossa Joulukuussa 2009 Lauri Merikallio, DI Harri Haapasalo, TkT KTM

4 1 JOHDANTO Yritysten toiminnan ja kehittämisestä sekä jatkuvasta parantamisesta on tullut osa jokapäiväistä toimintaa, vaikka sitä ei hallitusti toteutettaisikaan. Kehittymisen merkitystä korostaa jatkuvasti muuttuva ympäristö. Se luo paineita organisaation kilpailukyvyn säilyttämiseksi ja tehokkaan toiminnan varmistamiseksi. Myös organisaation sisäiset tarpeet kehittyä ajavat kohti tehokkaampaa toimintaa. Yksi tärkeimmistä organisaation tavoitteista on asiakastyytyväisyys. Lähtökohtana organisaation tulee ymmärtää asiakasta ja hänen tarpeitaan. Asiakastyytyväisyys koostuu muustakin kuin asiakaspalvelusta, sillä myös tilaus ja toimitusketjun toiminta heijastuu asiakastyytyväisyyteen. Kokonaisvaltaisen kehittämisen ollessa tavoitteena, tulee kiinnittää asiakastyytyväisyyden rinnalla huomiota myös organisaation toimintaketjuun ja sen johtamiseen. Toiminnan tehostamiseksi on useita erilaisia lähtökohtia. Tämän tarkastelun lähtökohtana on Lean ajattelutapa, joka on tällä vuosituhannella kokenut uuden nousun suomalaisten tuotantoyritysten toiminnan kehittämisessä. Lean ajattelun taustalla on Toyotan tuotantofilosofia (Toyota Production System). Leanissa toimintaa lähestytään arvon tuottamisen kannalta koko toimitusketjussa. Organisaatioiden toiminnoille onkin nimetty kolme kategoriaa: arvoa tuottava, arvoa tuottamaton mutta välttämätön sekä arvoa tuottamaton toiminto. Leanin periaatteena on, että kaikki toiminnot, jotka eivät tuota tuotteelle lisäarvoa asiakkaan näkökulmasta, ovat hukkaa - waste. (Womack, Jones & Roos 1990) Toyotan konseptissa hukan muotoja ovat ylituotanto, odottaminen, turhat kuljetukset tai materiaalien siirrot, väärä tai yliprosessointi, ylisuuret varastot, turhat liikkeet, virheet sekä luovuuden jättäminen käyttämättä. Hajonta toiminnassa tai tuotteissa on merkittävä hukan aiheuttaja. Esimerkkinä (ajallisen) hajonnan aiheuttamasta hukasta ovat yli suuret varastot, joilla kompensoidaan toimitusten epävarmuutta. Toinen esimerkki on huonon prosessin seurauksena syntyvät, toleranssit ylittävät komponentit, jotka joudutaan hylkäämään tai korjaamaan. Rakennusalallakin toimintatapojen suuri hajonta on merkittävä hukan aiheuttaja. Jotta asiakkaalle voidaan maksimoida arvoa ja samanaikaisesti eliminoida arvoa tuottamattomia toimintoja, ihmiset valmennetaan ymmärtämään ja näkemään omassa työssään esiintyvää hukkaa. Ammatissaan osaavat ihmiset tarvitsevat hajonnan pienentämiseksi apunaan erilaisia työkaluja ja metodeja sekä toimintatapojen standardointia, joiden avulla hukan eliminointia helpotetaan. Siten Toyota onkin kehittänyt lukuisia erilaisia metodeja auttamaan omaa ja kumppaneidensa henkilöstöä

5 vähentämään hukkaa. Huomioitavaa on, että Toyota suhtautuu omiin alihankkijoihinsa samoin kuin omiin resursseihinsa. Alihankkijoilta edellytetään samaa tuotannon tehokkuutta kuin omalta organisaatiolta, mutta Toyota tarjoaa vastineeksi oman osaamisensa auttamaan alihankkijaansa pääsemään tavoitteiden edellyttämälle tasolle. Lean Construction on rakennusalan organisaatioiden soveltamaa Lean -ajattelua. Sen soveltaminen rakentamiseen ei ole helpompaa tai vaikeampaa kuin muuallakaan, vaikka toiminnan luonteesta löytyy paljon erityispiirteitä. Kotimaisten ja kansainvälisten tutkimusten mukaan rakennusalan tuottavuuskehitys on jo pitkään ollut varsin vaatimatonta. Suomessa rakennusalan tuottavuutta ovat tutkineet mm. VTT ja ETLA. Niiden mukaan talonrakentamisen tuottavuus kehittyy selkeästi maa- ja vesirakennusalan tuottavuutta nopeammin. Erityisesti ETLA:n tutkimusten mukaan rakennusteollisuuden tuottavuus on muita teollisuuden alojen tuottavuuden kehitystä heikompaa. Ruotsissa Byggkommissionen (2002) sekä USA:ssa Construction Industry Institute ja CIFE (2004) ovat raportoineet matalasta tuottavuuskehityksestä. Koko rakentamisen toimialan näkökulmasta kysymyksessä on merkittävä tuottavuushaaste, erityisesti alalla esiintyvän suuren hukan takia. Lean ajattelulla on siis paljon tehtävää myös rakennusalalla. Lean ajattelua noudattavia, rakentamiseen soveltuvia työkaluja ja metodeja on kehitetty jo yli kymmenen vuotta. Merkittävä toimijoita Lean Construction -ajattelun edistämisessä ovat eri maissa toimivat Lean Construction Instituutit, joiden sateenvarjojen alla yritykset ja tutkimuslaitokset kehittävät, testaavat ja ottavat käyttöön uusia työkaluja. Suomeen on perustettu LCI-Finland elokuussa 2008 Rakennusteollisuus RT:n, Asunto-, toimitila- ja rakennuttajaliitto Rakli:n ja Oulun Yliopiston toimesta. Lean Construction, toiminnan kehittämisen ohjenuorana leviää tällä hetkellä vauhdilla maailmalla ja tekee tuloaan myös julkisten tilaajien hyödynnettäväksi. Lean Construction instituutit ovat osoittaneet, että Lean lähestymistavalla rakennusprojektien kustannuksia voidaan vähentää tapauksesta riippuen jopa %. Rakennusalaa varten on kehitetty Toyotan tuotantojärjestelmää (TPS) vastaava yleinen, projektipohjainen tuotantosysteemi (Lean Project Delivery System, LPDS). Se kuvaa vaiheet, joiden avulla projekteja toimitetaan asiakkaalle. Kuhunkin vaiheeseen on kehitetty työkaluja ja metodeja, jotka auttavat ihmisiä eliminoimaan hukkaa projektitoimituksen aikana. Tehokkain tapa organisoida projekteja on rakentaa niin sanottu integroituja projektitiimejä, joihin kuuluu tilaajan, suunnittelijoiden ja arkkitehtien sekä urakoitsijoiden edustajia. Tiimin tavoitteet lähtevät asiakkaiden tarpeista eli oikea tuote, oikeaan hintaan ja sovitussa aikataulussa toimitettuna. Toinen merkittävä yhteinen tavoite on eliminoida hukkaa projektitoimituksen aikana ja jakaa siitä saatavat hyödyt projektiosapuolten kesken. Tämän raportin tavoitteena on selvittää ja arvioida Lean Construction työkaluja sekä niiden soveltamisen potentiaalia ja haasteita suomalaisessa rakennusteollisuudessa. Tutkimuksen tavoitteena on auttaa LCI-Finlandia löytämään tärkeimmät kohteet kehitystoimintaan yhteistyössä suomalaisten rakennusalan organisaatioiden kanssa. Kehitystyö perustuu Lean Project Delivery System prosessiin ja on yhtenevä koko Lean Construction Instituutin (www.leanconstruction.org) toiminnan kanssa. Tämä raportin yksilöityinä tavoitteina on esittää:

6 kuvaukset Lean filosofiasta, tuotantojärjestelmästä ja käsitteistä sekä työkaluista ja metodeista, arviointi niiden soveltuvuudesta suomalaiseen rakennusteollisuuteen, sekä keskeiset konkreettiset soveltamiskohteet suomalaisessa rakennusteollisuudessa. Tämän työn perustana on teoreettinen tarkastelu kirjallisuudesta. Siinä on pyritty luomaan tiivistetty kuvaus Leanin kehityksestä ja osa-alueista, tarkemmin Lean filosofiasta, tuotantojärjestelmästä ja käsitteistä sekä työkaluista ja metodeista (kuva 1). Näiden perusteella on lähdetty toteuttamaan työpajoja yritysten ja muiden käytännön toimijoiden kanssa. Ensimmäisen työpajan päätavoite on ollut ymmärryksen laajentaminen Leanin osalta ja haasteiden kartoittaminen käytännön tasolla. Toisen työpajan tavoite on ollut ymmärryksen syventäminen ja haasteiden analysointi mahdollisten ratkaisumallien mukaiseksi. Kolmannessa vaiheessa on toteutettu organisaatiokohtaiset työpajat, joissa on kartoitettu aiempien työpajojen tulokset ja analysoitu organisaatiokohtaisesti keskeisimmät kehittämishaasteet yksityiskohtaisesti ja pyritty määrittelemään kehitystoimenpiteitä näihin haasteisiin. Teoreettinen tarkastelu kirjallisuuden perustella Session tavoite Alustusten sisältö Työpaja 1 Keskustelu Ymmärtää yhdessä paremmin, mitä on Lean ja Lean Lean Filosofia Lean metodit ja työkalut Kysymyksiä Näkemyksiä Construction Lean Project Delivery System and Integrated Project teams Last Planner System Kokemuksia Kyseenalaistamista Esimerkkejä Session tavoite Ryhmätöiden sisältö tulokset Kartoittaa mitä haasteita korjausrakentamisessa ja julkisessa rakentamisessa joita Lean lähestymistavalla voidaan kehittää? Haasteiden tunnistaminen Haasteiden validointi Haasteiden syyt käyttäen 5W /5M Syiden validointi Yhteisten intressien tunnistaminen Kiteytys yhteisistä haasteista Session tavoite Alustusten sisältö Työpaja 2 Keskustelu Kerrata keskeiset WS1:sen alustukset ja ryhmäpohdinnan tulokset Lean ja Lean Construction Korjausrakentamisen ja julkisen rakentamisen haasteet WS 2:n valmistelun tuloksia Kysymyksiä, Näkemyksiä Kokemuksia Kyseenalaistamista Session tavoite Ryhmätöiden sisältö tulokset Lean lähestymistavan hyödyllisyys haasteiden ratkaisuissa ja tarvittavien kehitysprojektien identifiointi Mikä on yhteinen intressi? Miten sitä voidaan edistää Mitkä työkalut ja metodit voisivat edistää WS1:ssä havaittuja haasteita? Mitä olisi konkreettinen kehitystyö ja sen implementointi Haaste ja miten siihen voidaan lähteä etsimään ratkaisua Lean lähestymistavalla Session tavoite Alustusten sisältö Työpaja 3 - Organisaatiokohtainen Keskustelu Kerrata projektin keskeiset tavoitteet ja tähänastiset tulokset Organisaatiokohtaisen kehitysprojektin tavoitteet, sisältö ja projektin organisointivaihtoehdot WS 1 ja WS 2 kiteytykset Ryhmähankkeen mahdollisuudet, Miten ryhmähanke organisoidaan Oman projektin tavoitteet, tulokset, resursointi, aikataulu ja kustannukset Jatkotoimenpiteet Analysointi ja johtopäätökset Kuva 1. Kehitysprosessin kulku päävaiheittain.

7 Työkalujen analysointi painottuu erityisesti korjausrakentamiseen ja julkisen sektorin johtamiin rakennusalan toimittajamarkkinoihin. Työpajoihin osallistui henkilöitä seuraavista organisaatiosta: Tiehallinto, Sweco PM Oy, Skanska Oy, NCC Rakennus Oy, Suomen Talokeskus Oy, Destia Oy, Talorakennusteollisuus ry, Tekes, H2Innovations Oy sekä Vakeva Oy.

8 2 LEAN 2.1 Lean ajattelun lähtökohdat Lean on filosofia, joka käsittää yrityksen toimintojen organisoinnin. Leanin periaatteiden mukaisesti luodaan tehokkaita prosesseja mahdollisimman vähin resurssein ottamalla huomioon yrityksen koko toiminta. Ideana on keskittyä vain asiakkaalle lisäarvoa tuottavaan toimintaan. Toisaalta Lean on nippu työkaluja joiden avulla filosofiaa viedään käytäntöön. Leanin alkuperänä pidetään Toyotan kehittämää Toyota Production System (TPS) - konseptia. Lean -toiminnasta on ajan kuluessa kehittynyt tunnettu ja paljon hyödynnetty yhdistelmä menetelmiä, joihin on myös lisätty uusia tehokkuutta edistäviä menetelmiä. (Caldwell 2008, Hines et al. 2006, Koskela 2004). Lean on käsite, joka on kehittynyt soveltamisen mukana ja jatkaa kehittymistä edelleen. (Hannus 1993, Hines et al. 2006, Krajewski & Ritzman 2001, Liker & Meier 2006, Miettinen 1993, Womack et al. 1990) Tässä piileekin Leanin ydin haetaan toimintamuotoja ja työkaluja, joilla voidaan tehostaa tuotantoprosessia, mikäli uusia tehokkaampia tapoja löytyy, ne yhdistetään olemassa olevaan. Lean näyttää aluksi helpolta ja yksinkertaiselta ymmärtää, mutta lopulta haastavana toteuttaa ja kehittää. Lean koostuu järjestelmällisyydestä, päivittäisistä käytännöistä sekä työkaluista, joita tarvitaan tehokkaiden prosessien vakiinnuttamiseksi ja ylläpitämiseksi. Toiminta tulee järjestää siten, että kaikki lisäarvoa tuottamaton työ eliminoidaan prosessista. Täydellisyyden tavoittelu ajaa organisaatiota kohti parempaa suoritusta ja virheetöntä toimintaa. Jatkuva kehittäminen on yksi Lean toimintatavan tärkeimmistä osa-alueista. (Hannus 1993, Mann 2005, Miettinen 1993, Womack et al. 1990) Nimi lean (hoikka, niukka, nuuka) juontuu siitä, että toimintatapa käyttää vähemmän kaikkea verrattuna aikaisempaan tuotantomuotoon. Leania noudattava yritys yhdistää räätälöinnin ja massatuotannon edut pyrkimällä eroon räätälöinnin korkeista kustannuksista ja massatuotannon jäykkyydestä. Jotta yritys voisi toimia joustavasti ja niukoilla resursseilla, tulee henkilöstön olla monitaitoista kaikilla eri organisaatiotasoilla. Leanissä tärkeää on myös tiivis yhteistyö toimitusketjun ja sidosryhmien kanssa sekä heidän haastamisensa kehittämään omaa toimintaa. (Hannus 1993, Miettinen 1993, Womack et al. 1990) Toyota Production Systemiä lähdettiin kehittämään Japanissa toisen maailmansodan jälkeen. Lähtökohtana oli resurssien niukkuus sekä kova kilpailu japanilaisilla

9 automarkkinoilla (Hines et al. 2006). Toyota Motor Companyn asiantuntijat harjoittivat periaatteitaan käytännössä useiden vuosien ajan. He oppivat yrityksen ja erehdyksen kautta järkevän tavan valmistaa tuotteita eliminoimalla tarpeettomat elementit tavoitteena vähentää kustannuksia. (Hannus 1993, Monden 1983) Toyota Production Systemin salaisuudet julkistettiin muun maailman tietoon vasta 1970 luvulla. Ensimmäiset käsikirjat olivat japaniksi ja tämän jälkeen kesti vielä vuosikymmenen ennen kuin ensimmäiset teokset ilmestyivät englanniksi (esimerkiksi Shingo 1981, Monden 1983 ja Schonberger 1982; Hines et al. 2006) Toyotan menestys perustuu sen erinomaiseen ydinprosessien johtamiseen, jossa toimintoja johdetaan oikeassa järjestyksessä ja oikeaan aikaan. Tämä johtaa kustannusten pienenemiseen, kokonaistuottavuuden kasvuun sekä arvon luomiseen asiakkaalle. (Monden 1983, Womack & Jones 2005) Hyvä tulos on seurausta tehokkaasta toiminnasta (Kuva 2). Tuottojen kasvattaminen Tuottojen kasvattaminen hitaasti kasvavassa taloudessa Organisaation laajuinen laadun hallinta Kustannusten alentaminen hukkaa poistamalla Ihmisyyden kunnioittaminen Varastojen pienentäminen Työntekijämäärän väheneminen Työntekijöiden moraalin kasvaminen Tuotantojärjestelmän kyky vastaanottaa kysynnän muutoksia JIT tuotanto Kanban järjestelmä Työvoiman joustavuus Laadun varmistaminen Tuotantovirran tasoittaminen Automaatio Jidoka Toimitusajan vähentäminen Toimintojen johtaminen Pienten eräkokojen tuotanto Yksittäistuotanto tasapainotetussa järjestelmässä Asetusaikojen pienentäminen Standardoidut operaatiot Tuotantolinjan layout Monitaitoiset työntekijät Pienten askelten kehitys Kuva 2. Miten kustannukset, tuotteet, laatu ja inhimillisyys on huomioitu Toyota Production Systemsissä (Monden 1983).

10 Kustannusten minimointi on tärkeä päämäärä Toyota Production Systemsissä. Jotta tämä saavutetaan, on otettava huomioon kolme muuta tavoitetta, jotka Mondenin (1983) mukaan ovat seuraavat: 1. Tuotettavien määrien kontrollointi, jolloin voidaan vastata päivittäisen ja kuukausittaisen kysynnän vaihteluun. 2. Laadun varmistus, jotta jokainen prosessi tuottaa vain laadukkaita tuotteita seuraaviin vaiheisiin. 3. Ihmisyyden kunnioittaminen, jota täytyy vaalia samalla kun yritys hyödyntää henkilöstöä saavuttaakseen kustannusten pienenemisen. Jokainen näistä tavoitteista vaikuttaa kustannusten minimointiin, joten päämäärään päästäkseen jokaisen tavoitteen tulee toteutua. Toyotan vahvuutena pidetään sitä, että se ymmärtää, ettei päämäärään päästä ilman välitavoitteita ja toisinpäin. (Monden 1983) Liker (2008) ja Monden (1983) korostavat kahta TPS:n peruspilaria: Just In Timen (JIT) ja jidokan. Just In Time on joukko periaatteita, työkaluja ja menetelmiä, joiden avulla tuotetaan oikeita tuotteita, oikeita määriä ja juuri oikeaan aikaan. Jidokalla tarkoitetaan laadun rakentamista tuotteen sisään. Tuotanto keskeytetään kun ihminen tai kone havaitsee virheen. Virhe korjataan ja ongelmista opitaan tulevaisuutta varten. Jidoka tukee Just In Time ajattelua, sillä sen periaate on, ettei virhe pääse ikinä etenemään seuraaviin vaiheisiin häiritsemän niiden toimintaa. (Liker & Meier 2006, Liker 2008, Monden 1983) Olennaista on asettaa tavoitetaso, jossa virheitä ei synny tai niitä vältetään viimeiseen asti. Leania voidaan lähestyä kahdelta eri tasolta: strategiselta ja operationaaliselta. Leanin operationaalinen lähestymistapa jättää huomioimatta johtamisjärjestelmän joka tukee sen toimintaa. Lean management käsittää joukon periaatteita ja työkaluja, joita käytetään lean tuotannon valvomiseen, mittaamiseen ja ylläpitämiseen. Mannin (2005) mukaan lean managementin peruskomponentit ovat esimiesten standardoitu työ, visuaalinen kontrollointi ja vastuu päivittäisistä prosesseista. Operationaalisella tasolla Hines et al. (2006) kehottaa noudattamaan Toyotan oppeja. 2.2 Lean periaatteet Vaikka leanin operationaaliset työkalut ovat suurimmaksi osaksi kehitetty Toyotasta, siitä on kehittynyt Hines et al. (2006) mukaan seuraavien viiden periaatteen pohjalta yksi vaikuttavimmista nykyajan paradigmoista. Lean toimintamallin viisi perusperiaatetta arvoa tuottamattoman toiminnan poistamiseksi organisaatiosta voidaan esittää seuraavasti (Hines & Taylor 2000, Koskela 2004, Krajewski & Ritzman 2001, Miettinen 1993, Womack & Jones 2005, Womack 2006): 1. Tunnista arvoa tuottavat toiminnot sekä arvoa tuottamattomat toiminnot. Organisaation tavoite on tuottaa tuotteita ja prosesseja, jotka luovat arvoa asiakkaalle, joko sisäiselle tai ulkoiselle, yli toiminnallisten rajojen. Tunnista myös omistajille luotava arvo. Yrityksen tulee välttää työntämästä asiakkaille tuotteita, joita on olemassa olevan organisaation puitteissa helppo tuottaa ja uskotella asiakkaille tuotteiden olevan sitä, mitä he todella haluavat.

11 2. Tunnista jokaisen tuotteen arvovirta. Arvovirta on toimintojen ketju, joka käsittää kaikki tarvittavat vaiheet, jotka tarvitaan tuotteen toimittamiseksi asiakkaalle. Kartoitettu arvovirta tulee kyseenalaistaa ja siitä tulee poistaa liialliset monimutkaisuudet sekä tarpeettomat toiminnot ja ominaisuudet. Toiminta tulee organisoida siten, että asiakkaan tarpeet otetaan huomioon ja toteutetaan täsmällisesti ilman hukkatekijöitä. 3. Järjestä jäljelle jääneet vaiheet jatkuvaksi virtaukseksi. Poista varastot ja odottaminen eri vaiheiden väliltä lyhentääksesi läpimenoaikaa. 4. Tee vain se, mitä asiakas haluaa. Muuta työntöohjaus imuohjaukseksi. Älä yritä uskotella asiakkaille että he haluavat sitä, mitä yrityksellä on jo valmiina tarjota. 5. Lopuksi, kun arvot, arvovirrat, virtaus ja imuohjaus ovat määritelty ja toteutettu, aloitetaan alusta kohti loputonta täydellisyyden etsimistä. Poista ilmenevät hukkatekijät, heti kun niitä esiintyy. Yrityksen tulee verrata omaa toimintaansa jatkuvasti kilpailijoihin ja ottaa oppia kilpailijoiden parhaista menettelytavoista. Tavoitteena ei ole kopioida muita, vaan sopeuttaa parhaat ideat omaan toimintaan sopivaksi. Näitä periaatteita on kritisoitu liian kuvailevista ilmauksista tuotannon näkökulmasta, mikä on johtanut epätarkkoihin käsitteisiin, kuten arvo. Käsitettä käytetään runsaasti periaatteiden keskuudessa ja sen toistuva käyttö peittää sen tosiasian, että menetelmiä arvon maksimoinniksi on esitetty hyvin vähän. Koskela (2004) esittää arvon olevan vain termi, joka pitää Leanin viisi periaatetta yhdessä, jotta niistä voidaan muodostaa kokonaisuus. Tämä on eräs ongelma, joka pitää käytännön tasolla ratkaista miten saadaan organisaation jäsenet ymmärtämään, mitä arvo on ja miten se voidaan saavuttaa. 2.3 Lean tuotantojärjestelmän osa-alueet Lean tuotantojärjestelmä voidaan jakaa kolmeen osaan: prosessien kehittämiseen, ihmisten kehittämiseen sekä työkaluihin ja teknologiaan (kuva 3). Jotta Lean tuotantojärjestelmästä saadaan paras mahdollinen hyöty ja se saadaan ylipäätään toimimaan, tulee näiden kolmen osa-alueen toimia tasapainossa. Leanin toteuttaminen vaatii kokonaisvaltaisen lähestymistavan, joka ottaa huomioon koko organisaation. (Morgan & Liker 2006). Kaikkiin näihin osiin kuuluu joukko elementtejä tai tekijöitä, jotka puolestaan mahdollistavat tai aikaansaavat esimerkiksi prosessin tehokkaan toimivuuden. Ihmiset Lean tuotantojärjestelmä Työkalut ja teknologiat Prosessi Kuva 3. Lean tuotantojärjestelmä. (Morgan & Liker 2006)

12 2.3.1 Prosessi Prosessi kattaa kaikki tehtävät ja tehtäväketjut, joita tarvitaan prosessin tuloksen aikaansaamiseksi. Tämä osa on tutkimuksen kohteena kun kartoitetaan arvovirtaa raakamateriaaleista valmiiksi tuotteiksi. (Morgan & Liker 2006) Toisaalta tarkasteltava prosessi voi olla myös muu prosessi kuin tuotantoprosessi. Jotta prosessi toimisi kunnolla, tulee organisaation kiinnittää huomiota siihen vaikuttaviin tekijöihin, kuten hukkaan, epätasaisuuteen, ylikuormittamiseen, tuotannon virtauttamiseen ja tasapainottamiseen Hukka Leanin yksi osa-alue on hukkatekijöiden poistaminen sekä yrityksen sisältä että sidosryhmien väliltä. Hukka, japaniksi muda, tarkoittaa toimintoja, jotka eivät luo lisäarvoa tuotteeseen asiakkaan näkökulmasta. Hukan poistaminen organisaatiosta on hyvä esimerkki kustannustehokkaasta järkiperäisestä lähestymistavasta organisaation toiminnan tehostamiseksi. Perinteisesti hukkaa on käytetty aika, materiaali, työntekijät, koneet ja tehty työ, joka ei luo tuotteelle lisäarvoa asiakkaan näkökulmasta (Taulukko 1). (Hale & Kubiak 2007, Hines & Taylor 2000, Imai 1997, Liker 2008). Toyotan määrittämät seitsemän eri hukkatyyppiä ovat ylituotanto, odottaminen, tarpeeton kuljettaminen, virheellinen käsittely, tarpeettomat varastot, tarpeeton liikkuminen ja viat. Taulukko 1. Hukan eri muodot (mukailtu Carreira 2004; Burton & Boeder 2003). Kahdeksan hukan kategoriaa Esimerkkejä esiintymisestä ja vähentämisestä Varasto Vähennä eräkokoa, vähennä läpimenoaikaa, synkronoi tuotantovaiheet, lisää kapasiteettiä piikkien hallitsemiseksi, minimoi tarkistukset Liike Yhdistä eri vaiheita, poista etsiminen, järjestä layout 5S mukaiseksi, käytä visuaalista ohjausta Virheet Laatustandardit, standardi dokumentointi, standardi työ, virhemahdollisuuksien eliminointia (Poka- Yoke) Prosessointi Suunnittele työ/osa komponenttien/ työvaiheiden minimoimiseksi sekä yksinkertaistamiseksi, standardi työ Ylituotanto Vähennä eräkokoa, vähennä asetusaikoja, vähennä alussa syntyvien virheiden määrää, yksinkertaista prosessia Odottaminen Synkronoi tuotantovaiheet, yhdistä töitä, tasoita työmäärät, kouluta työntekijät, visuaaliset jonot Kuljettaminen Luo työsolut, luo paperittomat prosessit, vähemmän toimittajia, minimoi siirtojen määrä, varasto käyttöpaikalle Informaatio Helposti ymmärrettävä informaatio, visuaalinen ohjaus, datan tarkkuus Jatkuva virtaus Jatkuvalla virtauksella tarkoitetaan kaiken arvoa tuottamattoman poistamista arvovirran prosesseista, jotta virtaus toimii rajoittamattomasti alusta loppuun saakka. Kun käytössä

13 on joustava ja virtautettu tuotanto, virheelliset kappaleet havaitaan heti, sillä työvaiheiden välissä ei ole puskurivarastoja. Tällöin virheiden aiheuttajaan päästään puuttumaan heti, keskitytään siis virheiden aiheuttajaan, ei oireisiin. (Miettinen 1993, Morgan & Liker 2006) Virtautetussa tuotannossa eräkokotavoite on yksi. Tällöin joudutaan aloittamaan toimet hukan eliminoimiseksi. Jatkuvan virtauksen hyötyjä ovat: - sisäänrakennettu laatu (Kajaste & Liukko 1994, Liker 2008, Weele 2005), - joustavuuden luominen (Liker 2008), - tuottavuuden parantuminen (Liker 2008), - vapauttaa lattiatilaa ja pienentää varastointikustannuksia (Liker 2008) ja - parantaa turvallisuutta ja työntekijöiden moraalia (Liker 2008) Tuotannon tasapainottaminen Tasapainotettu tuotanto edellyttää pienten valmistuserien käyttöönottoa (tavoitteena yksi). Tämä vaatii lyhyitä asetusaikoja sekä hyvää yhteistyötä markkinoinnin, hankinnan ja tuotannon välillä. Myös hukan eliminointi tulee olla huomioituna, jotta tasapainotettua tuotantoa voidaan ylläpitää. (Miettinen 1993, Morgan & Liker 2006) Tasapainotettu tuotanto on usein ristiriidassa länsimaisen ajattelun kanssa. Länsimaissa saadaan usein tuotantopalkkioita, kun aiemmat tuotantomäärät ylitetään. Kuitenkin tuotteiden valmistaminen varastoon odottamaan tilauksia on hukkaa. Varastoon tuottamiseen kuluvan ajan voi käyttää paremmin hyödyksi, esimerkiksi kunnossapitoon tai toimintojen rationalisointiin. (Miettinen 1993) Pienet eräkoot Suurten varastojen sijaan tulisi ylläpitää mahdollisimman pieniä eräkokoja. Pienet eräkoot tuovat mukanaan etuja, kuten varaston pienenemisen ja läpimenoajan lyhenemisen. Pienet eräkoot tekevät myös laatuvirheiden havaitsemisesta helpompaa jo aikaisemmassa vaiheessa. Välivarastojen pienentäminen vähentää valmistuksessa käytettävää aikaa ja tilan tarvetta. (Krajewski & Ritzman 2001, Miettinen 1993, Weele 2005) Prosessointiin kuluva aika on sitä suurempi, mitä isompi eräkoko on. Isot erät odottavat usein kauemmin seuraavaa prosessointivaihetta. Pienet eräkoot auttavat saavuttamaan tasaisen työkuormituksen, ne ovat helpompia tasapainottaa ja mahdollistavat kapasiteetin tehokkaamman käytön. (Krajewski & Ritzman 2001) Ihmiset Henkilöstön huomioonottaminen on Leanissa erittäin tärkeässä osassa. Jotta Lean voi ylipäänsä toimia, täytyy työntekijöiden olla motivoituneita sekä osaavia. Womack et al.

14 (1990) kuvaavat työtekijöiden tärkeyttä seuraavalla esimerkillä: Massatuotannossa on suuret varastot joka työvaiheessa, joten ongelmien ilmetessä yhdessä paikassa, ei se vähään aikaa vaikuta muihin. Leanin tapauksessa työvaiheiden välillä on ainoastaan minimaaliset varastot, joten ongelmien ilmetessä yhdessä paikassa saattaa nopeasti koko tehdas pysähtyä. Tämä asettaa työntekijöille suuren haasteen ja korostaa heidän kykyään ratkaista ongelmia. Tiimityö, jatkuva parantaminen ja oppiminen kehittävät organisaatiota muiden osaalueiden rinnalla kohti Leania. Tämä osa-alue pitää sisällään yhteisen kielen, symbolit, uskot ja arvot, jotka määrittävät millaiseksi organisaatio on rakentunut, miten sitä johdetaan, miten se oppii ja kuinka se rekrytoi, kouluttaa ja kehittää työntekijöitään (Morgan & Liker 2006). Olennaista on se, miten organisaatio saa kaikki jäsenet osallistettua kehittämiseen ja kehitykseen. Lean tuotanto muuttaa henkilöstön työskentelytapoja, muttei välttämättä ajattelutapoja. Ajattelutavan ja yrityksen kulttuurin muuttaminen on huomattavasti työläämpi prosessi ja sen tulee tapahtua yrityksen jokaisella tasolla. Muutosvastarintaa kohdataan useimmiten muutoksen alkuvaiheissa. Leanin päämääränä on kannustaa työntekijöitä tiimityöhön sekä sitouttaa työntekijät organisaation tavoitteisiin. (Hannus 1993, Kajaste & Liukko 1994, Womack et al. 1990) Henkilöstö on avainasemassa toiminnan kehittämisessä. Virheisiin suhtautuminen on erilaista Lean toiminnassa; virheitä havaittaessa ei pyritä löytämään syyllistä, vaan varmistetaan, ettei virhe pääse toistumaan. Työntekijöiden sitoutuminen laadun parantamiseksi on tärkeää. Työntekijöitä kannustetaan miettimään ja toimimaan työnteon tehostamiseksi ja virheiden minimoimiseksi, jolloin esimiesten rooli on tukea näitä ideoita ja mahdollistaa niiden toteuttaminen. (Kajaste & Liukko 1994, Weele 2005) Jotta Leania voidaan toteuttaa organisaatiossa, tulee työntekijöiden ymmärtää sen periaatteita ja Leanin tulee olla hyväksytty menetelmä niiden keskuudessa jotka ovat rakentamassa tuotetta ja siten omistavat arvoa tuottavan prosessin. Vastuun jakamisella sekä työntekijöiden osaamisen kehittämisellä pyritään parantamaan työntekijöiden motivaatiota ja kiinnostusta Leania kohtaan. Womack et al. (1990) mukaan työntekijät kokevat työnsä haastavammaksi Leanin käyttöönoton myötä ja ovat siten tehokkaampia. (Caldwell 2008, Hannus 1993) Kaizen on japanilainen filosofia, joka pyrkii jatkuvaan parantamiseen. Imain (1997) mukaan organisaatio voi toteuttaa kaizenia työpaikallaan silloin, kuin se noudattaa sen kolmea perussääntöä: siisteyttä, hukan eliminointia sekä standardointia. Vaikka parannukset ovat pieniä ja vähittäisiä, koko jatkuvan parantamisen prosessi tuo ajan myötä mukanaan suuria muutoksia. (Imai 1997, Morgan & Liker 2006) Jatkuvat ja toistettavat analyysit järjestelmän parantamiseksi hukkatyyppien kautta ovat lähtökohtana kaizen tyyppiseen parantamiseen. Suurin osa parannuksista on pieniä mutta lisäarvoa tuottavia, ei niinkään suuria radikaaleja muutoksia tai läpimurtoja. Jos yrityksen työntekijät lisäävät hukkaa joka yhdeksänteen osaan tuotetta ja lisäarvoa vain yhteen osaan tuotetta, voidaan lisäarvon tuottavuus kaksinkertaistaa poistamalla yksi hukkatekijä ja muuttamalla se arvoa lisääväksi toiminnoksi. Hukan poistaminen voi olla yksi kustannustehokkain tapa lisätä tuottavuutta ja vähentää kustannuksia. Tuottavuuden parantamiseksi tehtävien investointien sijaan kaizen painottaa hukan vähentämistä työpaikalla. Pienet parannukset useissa prosesseissa kumuloituvat vähitellen parantaen laatua ja tuottavuutta sekä vähentäen kustannuksia. Kaizenin mukaisen lähestymistavan

15 juurruttaminen koko organisaatioon, erityisesti ylimpään johtoon, johtaa kohti Lean toimintatapaa. (Hines & Rich 1997, Imai 1997) Standardoinnin määritelmänä on työn tekemisestä parhaalla mahdollisella tavalla. Standardien noudattaminen on keino varmistaa jokaisen prosessin tuottama laatu ja ehkäistä ongelmien uusiutumista. Vakaa, standardoitu prosessi on perustana jatkuvalle parantamiselle. (Imai 1997, Morgan & Liker 2006) Jatkuva parantaminen vaatii koko henkilökunnan panosta. Parantamisen on oltava järjestelmällistä ja säännöllistä, jotta tuloksia saadaan aikaan ja jotta tuloksista tulee pysyviä. Jatkuvan parantamisen sisäistäminen yrityksen toimintatavaksi vaatii asennemuutoksia, eikä se näin ollen onnistu hetkessä. Työntekijöiden motivoiminen omien ideoiden esilletuomiseksi ja tiedon jakamiseksi muille on haasteellista. Kaplanin ja Nortonin (2004) mukaan yrityksen suurin valtti on sen työntekijöiden tietämys. Toyotalla uskotaan, että jatkuva parantaminen on riippuvainen oppimisesta ja oppimisen kapasiteetista. (Kajaste & Liukko 1994, Kaplan & Norton 2004, Morgan & Liker 2006) Henkilöstön tiedot, taidot ja halu kehittyä ovat organisaation avaintekijöitä kilpailukyvyn kehittämisessä. Jokaisen työntekijän tulisi ymmärtää organisaation toiminta kokonaisuutena. Organisaation kehittyminen pohjautuu työntekijöiden koulutukseen. Koulutuksen yhteydessä on hyvä varmistaa, että opitut asiat otetaan käyttöön heti, jotta koulutuksen hyödyt saadaan käyttöön, eivätkä opitut asiat unohdu käytön puutteesta. Tekemällä oppiminen on tehokasta. (Kajaste & Liukko 1994) Työkalut Leaniin kuuluu joukko työkaluja, joilla pyritään saavuttamaan tiettyjä Leanin mukaisia tavoitteita. Nämä työkalut eivät ole itsetarkoitus, vaan ainoastaan apuvälineitä ilmiöiden hallintaan. Työkalujen käyttö tai paremminkin soveltaminen tulisi olla organisaatiokohtaista. Valmiilla ohjeistuksella pääsee liikkeelle, mutta niillä ei saada aikaan lopullisia ja pysyviä muutoksia Arvoketjuanalyysi - Value Stream Mapping - VSM Porter (1985) on luonut arvoketju käsitteen. Hän kuvaa arvoketjuksi yrityksen sisäisiä toimintoja, joita tehdään tuotteen suunnittelemiseksi, valmistamiseksi, markkinoimiseksi, toimittamiseksi ja tukemiseksi. Arvoketju- konsepti antaa johtajille työkalun arvioida nykyisiä sekä uusia strategisia mahdollisuuksia luotaessa arvoa asiakkaille ja yhteistyökumppaneille (Walters & Rainbird 2007). Bovet & Martha (2000) mukaan arvoketjuajattelu yhdistää kaksi erilaista kulttuuria: johtamiskulttuurin, joka liittyy strategiaan ja liiketoiminnan kehittämiseen, sekä operatiivisen kulttuurin, kuten hankinnan, tuotannon ja logistiikan. Näiden eri kulttuurien välillä on monesti kuilu, jonka poistamalla yritykset voisivat saavuttaa merkittäviä hyötyjä. Arvoketjun hallinta tarkoittaa materiaalivirtoihin liittyvän informaation hallintaa aina toimittajalta loppukäyttäjälle asti. Koko arvoketjun hallinnalla pystytään hallitsemaan varastoja,

16 nopeuttamaan prosesseja sekä parantamaan asiakastyytyväisyyttä. (Al-Mudimigh et al. 2004) Kun kaikki tuotteen arvontuottoketjussa mukana olevat tahot saadaan kunnolla mukaan, ei ketjun jäsenet enää ajattele ainoastaan omaa menestymistään, vaan myös muiden ketjussa toimijoiden menestymistä. (Graham & Pervaiz 2000) (kuva 4). Kuva 4. Toimitusketjun ja arvoverkon erot (Bovet & Martha 2000). Value Stream Mapping (VSM, arvovirtakuvaus) on yksi leanin työkaluista hukan tunnistamiseen ja sen poistamiseen valitussa arvovirrassa. Value Stream Mapping esiteltiin ensimmäisen kerran vuonna 1998 Lean Enterprise Instituten julkaisemassa kirjassa Learning to See. (Hines ym. 1998, Liker 2008, Morgan & Liker 2006, Womack 2006) VSM auttaa organisaatiota havaitsemaan ne kohteet, joihin resursseja ja erinäisiä lean työkaluja kohdistetaan, jotta hukkatekijöitä saadaan vähennettyä. Oikeiden kohteiden valinta on tehtävä huolellisesti. Jos parannustoimenpiteet eivät tuo tulosta kohtuullisessa ajassa, mielenkiinto leania ja sen mukanaan tuomia työkaluja kohtaan hiipuu ja siitä tulee yksi epäonnistunut yritys saattaa yrityksen tilaa parempaan suuntaan. (Dixon 2008, Liker 2008) Valitse tutkittavaksi arvovirraksi se virta, joka on merkittävin yritykselle, esimerkiksi tärkein tuotelinja tai tuoteperhe. Tuoteperhe on samankaltaisten tuotteiden joukko, joita tuotetaan samanlaisin perustoiminnoin ja samankaltaisella välineistöllä. Tiettyyn arvovirtaan keskittyminen auttaa välttämään sekaannusta eri reittien tai prosessien välillä. Muita arvovirtoja voidaan kartoittaa myöhemmin, mikäli ne eroavat suuresti jo tutkitusta virrasta. (Hines & Taylor 2000, Womack 2006) Seuraavaksi Womack (2006) kehottaa määrittämään valitussa arvovirrassa esiintyviä ongelmia sekä asiakkaan näkökulmasta, että organisaation näkökulmasta. Esimerkkejä ongelmista ovat asiakkaan vaatima hinnan alennus, krooniset laatuongelmat tai halu kasvattaa tuotantomääriä ilman välineistön uusimista. Olkoon ongelma mikä tahansa, tulee organisaation ja asiakkaan olla yksimielisiä ongelmista, ennen kuin arvovirtakartan laatiminen aloitetaan. Tämä vaikuttaa siihen, miten kartoitus keskittyy vallitseviin ongelmiin. Arvovirran yksityiskohtaisemman kartoituksen tueksi Hines & Rich (1997) sekä Hines & Taylor (2000) tuovat esille erilaisia työkaluja, joista osa on esitelty lyhyesti seuraavassa: Process activity mapping on työkalu prosessikuvauksen tekemiseen. Siinä tunnistetaan jokainen vaihe, joka tarvitaan tilauksen täyttämiseksi. Kartoituksen avulla havainnoidaan läpimenoaikoja ja tuottavuutta sekä informaatio- että fyysisille virroille.

17 Demand amplification mapping on Process activity mapping työkalun kanssa oikein käytettynä yksi tehokkaimmista työkaluista. Tätä analyyttistä työkalua voidaan käyttää esittämään asiakaskysynnän vaihtelua toimitusketjussa. Sen avulla saatavaa informaatiota voidaan hyödyntää arvovirran uudelleensuunnittelun päätöksenteon apuna. Quality filter mapping on työkalu laatuongelmien tunnistamiseksi. Laatuongelmat ovat jaettu kolmeen ryhmään: tuotevirheet, jotka ovat päässeet asiakkaalle asti, sisäiset tuotevirheet, jotka huomataan jo tuotantolaitoksessa tarkastusten yhteydessä ja kolmantena ovat palvelun virheet, esimerkiksi vääränaikainen tuotteiden toimitus. Supply chain response matrix on työkalu, jota voidaan käyttää läpimenoaikojen sekä varastojen arviointiin. Supply chain response matrixin yksinkertainen diagrammi osoittaa pitkiä viivytyksiä ja korkeita varastotasoja ja näiden tulosten pohjalta etsitään syitä ja potentiaalisia kehityskohteita ongelman ratkaisemiseksi. Production variety funnelin laatiminen auttaa kartoittajaa ymmärtämään kuinka yritys tai sen toimitusketju toimii. Sen avulla voidaan myös kartoittaa tuotevariaatioiden määrää järjestelmän jokaisessa vaiheessa. Tulokset antavat myös mietinnän aiheita tuotemäärien ja varastotasojen rationalisoinnille. Decision point analysis auttaa selvittämään, missä vaiheessa kysynnästä lähtevä imuohjaus muuttuu työntöohjaukseksi. Toisin sanoen se osoittaa missä vaiheessa tuotannon tekeminen asiakaskysynnän perusteella pysähtyy ja ennusteisiin pohjaava tuotanto alkaa. Physical structure mapping auttaa kuvaamaan arvoketjun laajemmassa kontekstissa, kuten liiketoiminta-alueessa. Tämä tieto auttaa ymmärtämään minkälainen toimintaympäristö on ja miten se toimii. Value adding time profile kuvaa arvoa tuottavien ja arvoa tuottamattomien toimintojen kustannuksien kertymistä ajan suhteen. Se on työkalu ajan käytön säästämiseen tai tuomaan esille kohteita, joissa rahaa kulutetaan turhuuteen Tiimityö Lean kannustaa yrityksiä käyttämään hyväksi tiimityötä koko organisaatiossa. Kun tiimi on asetettu oikeanlaiseen työhön, siinä on yhdistetty oikeat ihmiset sekä sitä kannustetaan oikeanlaisessa ympäristössä, tiimityöllä voidaan saavuttaa merkittäviä tuloksia (Kossler & Kanaga 2001). Tiimityö edesauttaa informaation kulkua, strategian muodostamista sekä päätöksen tekoa. Toimivalle tiimityölle on ominaista kaikkien työntekijöiden välinen luottamus sekä uskottavuus, informaation avoin kulku (sekä hyvät, että huonot uutiset) sekä vilpittömyys (Sayles 1995). Kosslerin ja Kanagan (2001) mukaan tiimityö on yleensä paras vaihtoehto, kun käsitellään monimutkaisia ongelmia, jotka vaikuttavat useaan eri osastoon organisaatiossa. Toinen käyttökohde tiimeille heidän mukaansa on kehitysprojekteissa, joissa keinoa tai tulosta ei osata aluksi määrittää. Tässä auttaa usean ihmisen yhteistyö, jolloin erilaiset mielipiteet ja näkökulmat kohtaavat. Tuloksena

18 saadaan ratkaisuja, joita tiimin jäsenet eivät yksin olisi huomanneet. Tiimin kehityksen vaiheet löytyvät kuvasta 5. Kuva 5. Jatkumo yksilöstä tiimityöhön (Mukaeltu Kossler & Kanaga 2001). Tiimiin kuuluvien täytyy työskennellä yhdessä työhön liittyvien perusasioiden kanssa ja monet toiminnot täytyy jakaa ryhmän jäsenten kesken. Yksi tärkeä osa tiimin yhteistyön laadussa on näiden kullekin jaettujen vastuualueiden harmonisointi ja synkronointi. Jotta tämä onnistuisi tehokkaasti, tiimin jäsenillä täytyy olla yhteisesti sovittu aikataulu, budjetti sekä heiltä odotettu työn tulos. (Hoegl & Gemuenden 2001) Hoegl & Gemuenden (2001) ovat kehittäneet kokonaisvaltaisen käsitteen tiimien yhteistyöstä. He nimittävät sitä Tiimityön laaduksi (Teamwork Quality = TWQ). Heidän mukaan korkea TWQ johtaa tiimin jäsenten tyytyväisyyteen työhönsä, antaa heille mahdollisuuden hankkia kokemuksia sekä kehittää tietoja ja taitoja (Kuva 6). Kuva 6. Tiimityön laatu sekä sen hyödyt (Hoegl & Gemuenden 2001) Tuotannon tasapainottaminen Tuotannon tasapainottaminen (Level mix model production, Production Leveling, Heijunka) on tuotannon aikatauluttamisen menetelmä, jolla eri tuotteiden tuotanto järjestetään siten, että eri tuotteiden eroavaisuuksista aiheutuvat vaihtelut tasoittuvat tuotannossa (kuva 7) (Burton & Boeder 2003). Tasapainottamista voidaan hyödyntää myös muualla kuin vain tuotannossa. Tämä vaatii sitä, että prosessit ja toiminnot on suunniteltu ja standardoitu tarkasti etukäteen. Tuotannon tasapainottaminen tukee, ja

19 toimiakseen myös tarvitsee, useita muita Lean työkaluja. Tuotannon tasapainottamisella on saavutettu muun muassa seuraavia hyötyjä (Burton & Boeder 2003): muutos suuresta eräkoosta pieniin eräkokoihin, varastojen parempi jakautuminen asiakaskysynnän täyttämiseksi, tukee kaikkia Lean työkaluja, vähentää varastoja raaka-aineissa, työvaiheiden välillä sekä valmiissa tuotteissa, linkittää kysynnän ja tuotannon kiertoajat, tukee tavoitetta tehdä tuotteita päivittäin, pieniä määriä kysynnän mukaan ja parempi pääoman tuotto (Return On Asset= ROA). Kuva 7. Tuotannon tasapainottamisen vaikutus varastoon: Sarjatuotannosta tasapainotettuun tuotantoon (Drew et al. 2004). Womack et al. (1990) huomioivat vielä tuotannon tasapainottamisen vaikutukset alihankkijoihin: tällöin toimittajien on helpompi toimia, koska tuotteiden kysyntä on tasaista. Toimittajat pystyvät hyödyntämään työntekijät ja koneet huomattavasti tehokkaammin, kun valmistettavat tuotteet ja niiden lukumäärät pysyvät vakaina Standardointi Standardointi määritellään joukkona menettelytapoja, jotka tehokkaasti yhdistävät ihmiset, materiaalit, prosessit, teknologian sekä laitteet laadun, tehokkuuden, turvallisuuden sekä arvattavuuden ylläpitämiseksi. Standardi työ vakiinnuttaa parhaat metodit ja työjärjestykset tehokkuuden optimoimiseksi ja hukan minimoimiseksi. Työmenetelmä dokumentoidaan ja opetetaan työntekijöille, jolloin työvaihe suoritetaan aina samalla tavalla riippumatta kuka työn suorittaa (Burton & Boeder 2003). Kaikki toiminnot tarkasti standardoimalla työntekijät ja johto näkevät heti ongelmat, koska kaikki poikkeaminen standardista herättää heti huomiota. (Stecher & Kirby 2004)

20 Six-sigma Prosessin tai jonkin tietyn muuttujan hajontaa voidaan tarkastella six-sigma analyysillä. Six-sigma viittaa tilastolliseen muuttujan hajontaan prosessin laadunhallinnassa. (Andersson et al. 2006). Harry & Schroeder (2000) kuvaavat prosessin parantamista viiden askeleen kautta (DMAIC): 1. määrittele parannettava prosessi. 2. määrittele prosessin lopputuloksen vaikuttavat muuttujat ja mittaa niitä. 3. parannettavat muuttujat ja niiden vaikutukset täytyy analysoida. 4. prosessin parantamiseen etsitään paras metodi kustannus-hyötyanalyysin perusteella. 5. toteutettuja muutoksia tulee monitoroida hallita. Six-xigma on osin saman tyyppinen kuin arvoketjuanalyysi, mutta siinä keskitytään ongelmiin, jotka on vaikea löytää, mutta kiire ratkaista. Vastaavasti arvoketjuanalyysissä keskitytään ongelmiin, jotka on vaikea löytää, mutta helppo ratkaista. (Abdelhamid 2003, Andersson et al ) Just-in-time Just-in-time (JIT) tuotannon tavoite on valmistaa ja kuljettaa vain se määrä mitä tarvitaan, silloin kun tarvitaan, sinne missä tarvitaan mahdollisimman lyhyessä ajassa. Tämä tarkoittaa, että tuotteet valmistetaan asiakkaan tilauksesta, eikä ylimääräisiä varastoja pidetä. Saavuttaakseen JIT tuotannon yrityksen täytyy luoda virtaus tuotantoon, synkronoida tuotantomäärä asiakaskysynnän mukaiseksi ja kontrolloida tuotantoa imun avulla. (Drew et al. 2004) Aikaisemmin JIT:n on ajateltu olevan varastojen pienentämiseen tähtäävä tekniikka. Nykyään ajatellaan, että JIT on enemmän koko toimintaverkkoa koskeva menetelmä. Koska JIT koskettaa monia eri osastoja yrityksen sisällä, tulee sen integroinnista eri toimintojen välille erittäin tärkeää, jotta sillä saavutetaan paras mahdollinen hyöty. Onnistunut JIT:n hyväksikäyttö asettaa haasteita erityisesti ostolle. (Spencer et al. 1994) Kanban Kanban on nimitys korteille, joiden avulla hallitaan materiaalivirtaa. Korteilla näytetään joko varastolle tai alihankkijalle, että tarvitaan lisää osia, tai se on merkki edelliselle prosessivaiheelle uusien osien valmistamiseksi. Korteilla saadaan aikaan imu tuotantoon. (Womack et al. 1990) Kanbanista voi olla erilaisia variaatioita liittyen erilaisiin tilanteisiin (prosessissa-merkki, yksittäiskortti, monikortti-menetelmä, nosto-kortti,

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Lean ajattelu: Kaikki valmennuksemme perustuvat ajatukseen: yhdessä tekeminen ja tekemällä oppiminen. Yhdessä tekeminen vahvistaa keskinäistä luottamusta luo positiivisen

Lisätiedot

Lean johtaminen ja työkalut. Työpaja 16.3.2016

Lean johtaminen ja työkalut. Työpaja 16.3.2016 Lean johtaminen ja työkalut Työpaja 16.3.2016 Lean ja Lean Construction Teoriainformoidut käytännön ihmiset MITÄ ON LEAN? LEAN on johtamisfilosofia joka on koko organisaatiota koskeva laaja-alainen muutosprosessi,

Lisätiedot

Asfalttiprosessin tehokas hallinta ja tuottavuuden parantamisen keinot. Asfalttiseminaari 6.3.2008 Lauri Merikallio Vakeva Oy

Asfalttiprosessin tehokas hallinta ja tuottavuuden parantamisen keinot. Asfalttiseminaari 6.3.2008 Lauri Merikallio Vakeva Oy Asfalttiprosessin tehokas hallinta ja tuottavuuden parantamisen keinot Mitä opittavaa meillä on valmistavalta teollisuudelta? Asfalttiseminaari 6.3.2008 Lauri Merikallio Vakeva Oy Alustuksen tavoitteena

Lisätiedot

Lean -menetelmä tuotanto- ja palveluorganisaatioissa

Lean -menetelmä tuotanto- ja palveluorganisaatioissa Uuden työelämän trendit Lean -menetelmä tuotanto- ja palveluorganisaatioissa Harri Haapasalo Professori, tuotantotalous D.Sc. Tech., M.Sc. Eng., M.Sc. Econ. Head of Industrial Engineering and Management

Lisätiedot

Miten Infra-alan tuottavuus kasvuun?

Miten Infra-alan tuottavuus kasvuun? Miten Infra-alan tuottavuus kasvuun? Infra 2010 kehittämisohjelman loppuseminaari 5.11.2008 Helsinki Lauri Merikallio Jatkuvasti tuottavuuttaan parantava tilaus-toimitusketju Miten toivotut palvelut

Lisätiedot

LEAN. Enemmän arvoa vähemmällä. Mitä LEAN on? LEAN on filosofia, jolla pyritään hyödyntämään resurssit maksimaalisesti

LEAN. Enemmän arvoa vähemmällä. Mitä LEAN on? LEAN on filosofia, jolla pyritään hyödyntämään resurssit maksimaalisesti LEAN Mitä LEAN on? Enemmän arvoa vähemmällä LEAN on filosofia, jolla pyritään hyödyntämään resurssit maksimaalisesti Keskittyy kyseenalaistamaan ja eliminoimaan kaikkea, joka ei tuo asiakkaalle lisäarvoa

Lisätiedot

Työmaa-aikataulun tekeminen ja noudattaminen. 1 16.5.2016 Skanska Talonrakennus Oy Vesa Hintukainen

Työmaa-aikataulun tekeminen ja noudattaminen. 1 16.5.2016 Skanska Talonrakennus Oy Vesa Hintukainen Työmaa-aikataulun tekeminen ja noudattaminen 1 16.5.2016 Skanska Talonrakennus Oy Vesa Hintukainen Takuutoimenpiteet Työn tekeminen uudelleen Laite- ja konehäiriöt Tarpeeton materiaalin käsittely Tarpeettomat

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen Työkaluja esimiestyön tehostamiseen 7.5.2009 Anna-Maija Sorvoja, HR Management Consultant Aditro Ohjelma 1. Esimiestyön haasteita 2. Työkaluja haasteiden kohtaamiseen, 3. Yhteenveto case-esimerkkejä 2

Lisätiedot

Tilaajien rooli virtaustehokkuuden kehittämisessä

Tilaajien rooli virtaustehokkuuden kehittämisessä Tilaajien rooli virtaustehokkuuden kehittämisessä 15.11.2016 1 Mahdollisuus Valmistavan tuotannon tehokkuus on yli kolminkertaistunut rakentamiseen verrattuna Etumatka voidaan kuoroa tuomalla työmaalle

Lisätiedot

Torstai Mikkeli

Torstai Mikkeli Torstai 14.2.2013 Mikkeli OSUVA (2012 2014) - Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollossa. hanke tutkii minkälaisilla innovaatiojohtamisen toimintatavoilla

Lisätiedot

! LAATUKÄSIKIRJA 2015

! LAATUKÄSIKIRJA 2015 LAATUKÄSIKIRJA Sisällys 1. Yritys 2 1.1. Organisaatio ja vastuualueet 3 1.2. Laatupolitiikka 4 2. Laadunhallintajärjestelmä 5 2.1. Laadunhallintajärjestelmän rakenne 5 2.2. Laadunhallintajärjestelmän käyttö

Lisätiedot

INTEGROIDUT PROJEKTITOTEUTUKSET. IPT-strategiapäivä , Lauri Merikallio, Vison Alliance Partners Oy

INTEGROIDUT PROJEKTITOTEUTUKSET. IPT-strategiapäivä , Lauri Merikallio, Vison Alliance Partners Oy INTEGROIDUT PROJEKTITOTEUTUKSET IPT-strategiapäivä 16.1.2014, Lauri Merikallio, Vison Alliance Partners Oy Arkipäivän pohdintaa epävarmuuksia ja riskejä sisältävien hankkeiden johtamisessa Kuka/ketkä hinnoittelevat

Lisätiedot

Toimintaja rjestelma (johtamisja rjestelma ) opas

Toimintaja rjestelma (johtamisja rjestelma ) opas 1 (6) Toimintaja rjestelma (johtamisja rjestelma ) opas Sisällys Mikä on toimintajärjestelmä... 2 Hyvä toimintajärjestelmä... 3 Hyödyt... 3 Toimintajärjestelmän rakentaminen... 4 Autamme sinua... 6 Business

Lisätiedot

Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan?

Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan? Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan? Matkailun laatu laatukäsikirja osaksi yrityksen sähköistä liiketoimintaa Sähköinen aamuseminaari matkailualan toimijoille 24.8.2010 Riitta Haka

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Hukkahaavit ja Kaizen. Mitä Hukkahaavi ja Kaizen on? Susanna Mantere Välinehuoltotyönohjaaja

Hukkahaavit ja Kaizen. Mitä Hukkahaavi ja Kaizen on? Susanna Mantere Välinehuoltotyönohjaaja Hukkahaavit ja Kaizen Susanna Mantere Välinehuoltotyönohjaaja 7.10.2016 Mitä Hukkahaavi ja Kaizen on? Hukkahaavi prosessin tarkastelua johon osallistuu eri ammattiryhmiä ja useampi työyksikkö Kaizen on

Lisätiedot

Lean Leadership -valmennusohjelma

Lean Leadership -valmennusohjelma Lean Leadership -valmennusohjelma Näkökulmia johtajuuteen Tule kehittämään ja kehittymään! Valmennuksen tavoitteet Arjen kehittäminen: yksinkertaisilla kehitystoimenpiteillä merkittäviä parannuksia Henkilöstö

Lisätiedot

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Pilotoinnin perehdyttämispäivä 17.12.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Ammatillisen koulutuksen vastuualue Koulutuspolitiikan

Lisätiedot

Tietoturvapolitiikka

Tietoturvapolitiikka Valtiokonttori Ohje 1 (6) Tietoturvapolitiikka Valtion IT -palvelukeskus Valtiokonttori Ohje 2 (6) Sisällysluettelo 1 Johdanto... 3 2 Tietoturvallisuuden kattavuus ja rajaus Valtion IT-palvelukeskuksessa...

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Kun scrum ei riitä - skaalaa ketterä tuotekehitys SAFe lla Nestori Syynimaa Sovelto Oyj

Kun scrum ei riitä - skaalaa ketterä tuotekehitys SAFe lla Nestori Syynimaa Sovelto Oyj Kun scrum ei riitä - skaalaa ketterä tuotekehitys SAFe lla 28.10.2016 Nestori Syynimaa Sovelto Oyj 1 Puhujasta Seniori-konsultti Nestori Syynimaa SAFe, Scrum, Lean IT, ITIL, kokonaisarkkitehtuuri,.. PhD

Lisätiedot

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson 1 Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson Arvoisa ohjausryhmän puheenjohtaja rehtori Lauri Lantto, hyvä työseminaarin puheenjohtaja suomen

Lisätiedot

Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013

Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013 Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013 Esityksen sisältö Keskeiset käsitteet Mittaamisen tila kuntien teknisessä toimessa Näkökulmia

Lisätiedot

HYVÄN MIELEN RAKENTAJA

HYVÄN MIELEN RAKENTAJA HYVÄN MIELEN RAKENTAJA Lean & korjausrakentaminen työpaja 11.6.2014 Linjasaneerausten vallankumous - heitetään hukka pihalle Sami Kokkonen, Fira Palvelut Oy AGENDA Lyhyt yritysesittely Lyhyesti rakennusalan

Lisätiedot

Monipuolista hienomekaniikkaa. Copyright 2013 Mecsalo Oy Minkkikatu 10-12, FI Järvenpää. Tel (0)

Monipuolista hienomekaniikkaa. Copyright 2013 Mecsalo Oy Minkkikatu 10-12, FI Järvenpää. Tel (0) Monipuolista hienomekaniikkaa Copyright 2013 Mecsalo Oy Minkkikatu 10-12, FI-04430 Järvenpää. Tel. +358 (0) 9 836 6070. www.mecsalo.com Liiketoiminta Valmistamme edistyksellisiä tuotteita vaativiin sovelluksiin

Lisätiedot

Viljatilan johtaminen. Timo Jaakkola

Viljatilan johtaminen. Timo Jaakkola Viljatilan johtaminen Timo Jaakkola 8.4.2010 Maatilayrityksen toiminnan suunnittelu Toimintaympäristön analysointi Yrittäjäperheen tavoitteet Vaihtoehtojen kartoittaminen ja vertailu Näkemys tulevista

Lisätiedot

TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN

TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN PUUSTELLI GROUP OY LOPPURAPORTTI TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN Laatija: Timo Hemmilä, Hemcon Oy Päiväys: Luottamuksellisuus: julkinen Hyväksynyt: Tarmo Vesimäki, Puustelli Group Oy Projektin

Lisätiedot

Työkalut innovoinnin tehostamiseen valmiina käyttöösi. Microsoft SharePoint ja Project Server valmiina vastaamaan organisaatioiden haasteisiin

Työkalut innovoinnin tehostamiseen valmiina käyttöösi. Microsoft SharePoint ja Project Server valmiina vastaamaan organisaatioiden haasteisiin Työkalut innovoinnin tehostamiseen valmiina käyttöösi Microsoft SharePoint ja Project Server valmiina vastaamaan organisaatioiden haasteisiin Terve! Pieni, nopea kysely kiitos! Lyhyt katsaus osallistujiin

Lisätiedot

Toyotan tapaan Tampereella vauhtia tavaroihin. Reko Martti Vantaa

Toyotan tapaan Tampereella vauhtia tavaroihin. Reko Martti Vantaa Toyotan tapaan Tampereella vauhtia tavaroihin Reko Martti Vantaa 15.5.2012 Reko Martti Ahlström Pumput Oy, Mänttä 1996 1999 valmistuspäällikkö Gardner Denver Oy 1999 2002 toimitusprosessin omistaja Metso

Lisätiedot

Keskustelu ja kuulemistilaisuus:

Keskustelu ja kuulemistilaisuus: Keskustelu ja kuulemistilaisuus: Ammatillisen koulutuksen järjestäjien laadunhallintajärjestelmien kriteerit Johtaja Mika Tammilehto Lähtökohtia Ammatillisen koulutuksen tasalaatuisuuden varmistaminen

Lisätiedot

SyFron Oy Tulustie 14 a, Helsinki

SyFron Oy Tulustie 14 a, Helsinki Milloin Kun hyvinvointikyselyt eivät vielä tuota parhaita mahdollisia tuloksia. Kun organisaatiolla on arvot, mutta ne eivät tunnu toteutuvan. Kun muutosprosessin onnistuminen halutaan varmistaa. Kun työkulttuuria

Lisätiedot

Lean ajattelun perusteita Ulla Rikula

Lean ajattelun perusteita Ulla Rikula Lean ajattelun perusteita Ulla Rikula 5.10.2016 LEANin 4 periaatetta Tiimityö saadaan yhdessä aikaan Viestintä kokonaiskuva ja tilannetieto Resurssien tehokas hyödyntäminen ja hukan poistaminen Jatkuva

Lisätiedot

TÄTÄ ON LEAN. Leo Riihiaho

TÄTÄ ON LEAN. Leo Riihiaho TÄTÄ ON LEAN Leo Riihiaho 040-8660145 Leo.riihiaho@vr.fi/lexa.riihiaho@gmail.com TÄTÄ ON LEAN Lean kiteytettynä Arvoketjun hallinta Virtaus Johtaminen Tuloksia Taiichi Ohno Lean kiteytettynä Tarkoitus

Lisätiedot

Onnistunut muutos kuinka yhdistää niukat resurssit, tehokkuus ja työhyvinvointi?

Onnistunut muutos kuinka yhdistää niukat resurssit, tehokkuus ja työhyvinvointi? Onnistunut muutos kuinka yhdistää niukat resurssit, tehokkuus ja työhyvinvointi? 3.2.2006 toimitusjohtaja Tony Vepsäläinen Viljakkala yksi OP-ryhmän isoimmista jäsenpankeista 9 kunnan alueella 18 toimipaikkaa

Lisätiedot

Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee

Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Laatuverkoston tapaaminen 31.10.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Laatutyöryhmä työskentelee Ehdotus koulutuksen järjestäjien laadunhallintajärjestelmien

Lisätiedot

Arvot ja eettinen johtaminen

Arvot ja eettinen johtaminen Arvot ja eettinen johtaminen Erika Heiskanen +358 40 7466798 erika.heiskanen@juuriharja.fi Juuriharja Consulting Group Oy Eettinen strategia Eettinen johtaminen Eettinen kulttuuri Valmennamme kestävään

Lisätiedot

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Perheystävällinen työpaikka Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Miksi perheystävällisyys kannattaa? Top 3 1.Perheystävällinen työpaikka houkuttelee parhaita osaajia ja sitouttaa heidät

Lisätiedot

Teollisuustaito Oy Teollisuustaito Oy KAJAANI Y-tunnus: puh

Teollisuustaito Oy Teollisuustaito Oy KAJAANI Y-tunnus: puh Teollisuustaito Oy 25.5.2016 3 Teollisuustaito Oy Kajaanilainen teollisuuden asiantuntijapalveluita tuottava yritys Asiakaskunta koko Suomen alueella Henkilöstöllä vahva kokemus teollisuuden tuotantolaitoksilla

Lisätiedot

RAKSAKYMPPI käytännöksi

RAKSAKYMPPI käytännöksi RAKSAKYMPPI käytännöksi Perusteet Käyttö Hyödyt Kokemuksia Tarja Mäkelä VTT RATUKE-seminaari 20.9.2007 RAKSAKYMPPI -uutta ajattelua työturvallisuuteen Lisätietoja: Tarja Mäkelä VTT Puh. 020 722 3308, tarja.makela@vtt.fi

Lisätiedot

NCC:lle oma arkkitehtuuripolitiikka. Olli Niemi Liiketoiminnan kehitysjohtaja NCC Rakennus Oy Lasse Vahtera Arkkitehti, toimialajohtaja Optiplan Oy

NCC:lle oma arkkitehtuuripolitiikka. Olli Niemi Liiketoiminnan kehitysjohtaja NCC Rakennus Oy Lasse Vahtera Arkkitehti, toimialajohtaja Optiplan Oy NCC:lle oma arkkitehtuuripolitiikka Olli Niemi Liiketoiminnan kehitysjohtaja NCC Rakennus Oy Lasse Vahtera Arkkitehti, toimialajohtaja Optiplan Oy Miksi tarvitsemme arkkitehtuuripolitiikkaa? NCC:n tavoitteena

Lisätiedot

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET Hall. 01.04.2014 Valt. 29.04.2014 1 Voimaantulo 01.07.2014 1 Lainsäädännöllinen perusta ja soveltamisala Kuntalain 13

Lisätiedot

Integroitujen projektitoteutusten kehittäminen vaativiin julkisiin hankintoihin Kehitystyöpaja #

Integroitujen projektitoteutusten kehittäminen vaativiin julkisiin hankintoihin Kehitystyöpaja # Integroitujen projektitoteutusten kehittäminen vaativiin julkisiin hankintoihin 2014-16 Kehitystyöpaja #8 15.11.2016 IPT-hankkeen päättyminen ja IPT2 Antti Piirainen, Vison IPT-hankkeen missio Vaikutukset

Lisätiedot

Laadunvarmistuksen merkitys toimitusketjussa. Fingrid: Omaisuuden hallinnan teemapäivä. Kaj von Weissenberg

Laadunvarmistuksen merkitys toimitusketjussa. Fingrid: Omaisuuden hallinnan teemapäivä. Kaj von Weissenberg Laadunvarmistuksen merkitys toimitusketjussa Fingrid: Omaisuuden hallinnan teemapäivä Kaj von Weissenberg 19.5.2016 1 Lisää Inspectasta Luomme turvallisuutta, luotettavuutta ja kestävää kehitystä Pohjois-Euroopassa

Lisätiedot

ASUKKAAT - kehityksen jarru vai voimavara?

ASUKKAAT - kehityksen jarru vai voimavara? ASUKKAAT - kehityksen jarru vai voimavara? KIRA-foorumi 27.1.2010 Toimitusjohtaja Anja Mäkeläinen ASUNTOSÄÄTIÖ ASUKKAAT KESKIÖSSÄ ASUINALUEITA KEHITETTÄESSÄ Hyvä elinympäristö ei synny sattumalta eikä

Lisätiedot

Savon ammatti- ja aikuisopisto puuala

Savon ammatti- ja aikuisopisto puuala Savon ammatti- ja aikuisopisto puuala RFID-tuotantosolun esittely Tulevaisuuden tuotantoteknologiat puuteollisuudessa SEMINAARI 11.4.2012 Esityksen kulku: 1. Hanke esittely (resurssit, tavoitteet, yhteistyö)

Lisätiedot

Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto. RATUKE-seminaari , Kansallismuseo Tarmo Pipatti

Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto. RATUKE-seminaari , Kansallismuseo Tarmo Pipatti Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto RATUKE-seminaari 11.11.2010, Kansallismuseo Tarmo Pipatti Työturvallisuuskannanotto 2010-2015 :n hallitus asetti vuoden 2010 alussa tavoitteen, jonka mukaan

Lisätiedot

LYSEON TIIMIEN PUHEENJOHTAJIEN HAASTATTELUT 5 / Tilatiimi Laatutyön osa-alueet: henkilöstö + kumppanuudet ja resurssit

LYSEON TIIMIEN PUHEENJOHTAJIEN HAASTATTELUT 5 / Tilatiimi Laatutyön osa-alueet: henkilöstö + kumppanuudet ja resurssit OULUN LYSEON LUKION LAATUTYÖ Omaa tarinaa laadusta Mitä koulu edustaa sinulle? Mitä haluat saada aikaan omassa työssäsi? Miksi laatutyötä tarvitaan? Miten haluat itse olla mukana laatutyössä? Miten sinun

Lisätiedot

Verkoston kehittäminen Oppivat tuotantokonseptit -oppaan avulla

Verkoston kehittäminen Oppivat tuotantokonseptit -oppaan avulla Verkoston kehittäminen Oppivat tuotantokonseptit -oppaan avulla Oppivat tuotantokonseptit välineitä verkoston kehittämiseen 17.4.2012 Aalto-yliopiston perustieteiden korkeakoulu Helsingin yliopisto Lappeenrannan

Lisätiedot

PALVELUOHJAUS. Tuotantorakennetyöryhmä

PALVELUOHJAUS. Tuotantorakennetyöryhmä PALVELUOHJAUS Tuotantorakennetyöryhmä 8.4.2015 PALVELUN TARVE Tiedon hankinta itsepalveluna Palveluohjaus 80-90% 10%-20% Palveluihin ohjaus/ palveluneuvonta Palveluissa ohjautuminen palveluohjaus Neuvonta/

Lisätiedot

Viisi vinkkiä tasokkaaseen tiedolla johtamiseen ja parempaan asiakasymmärrykseen

Viisi vinkkiä tasokkaaseen tiedolla johtamiseen ja parempaan asiakasymmärrykseen Viisi vinkkiä tasokkaaseen tiedolla johtamiseen ja parempaan asiakasymmärrykseen Big Data Solutions Oy 2017 VIISI VINKKIÄ TASOKKAASEEN TIEDOLLA JOHTAMISEEN JA PAREMPAAN ASIAKASYMMÄRRYKSEEN Basware on maailman

Lisätiedot

LARK alkutilannekartoitus

LARK alkutilannekartoitus 1 LARK alkutilannekartoitus 1 Toimintojen tarkastelu kokonaisuutena Suunnittelu Koulutuksen järjestäjällä on dokumentoitu toimintajärjestelmä, jonka avulla se suunnittelee ja ohjaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa Versio: Luonnos palautekierrosta varten Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi

Lisätiedot

Market Expander & QUUM analyysi

Market Expander & QUUM analyysi Market Expander & QUUM analyysi KANSAINVÄLISTYMISEN KEHITYSTASOT Integroitua kansainvälistä liiketoimintaa Resurssien sitoutuminen, tuotteen sopeuttaminen, kulut, KV liiketoiminnan osaaminen Systemaattista

Lisätiedot

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Rahoitusta muutoksentekijöille Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa -ohjelmalle on asetettu kolme päätavoitetta,

Lisätiedot

työssäoppimispaikan työtehtävissä toimiminen ammattiosaamisen näytön suorittaminen näyttösuunnitelman mukaan Ammattitaidon osoittamistavat

työssäoppimispaikan työtehtävissä toimiminen ammattiosaamisen näytön suorittaminen näyttösuunnitelman mukaan Ammattitaidon osoittamistavat 1(8) TYÖSSÄOPPIMINEN JA AMMATTIOSAAMISEN NÄYTTÖ Tutkinnon osa: Asiakaspalvelu 30 osp Tavoitteet: Opiskelija osaa toimia käytännön asiakaspalvelutehtävissä ja osoittaa ammattitaitonsa palvelutilanteessa,

Lisätiedot

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Tervetuloa Lahteen! Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Muutos on mahdollisuus 21.10.2015 Työhyvinvointipäällikkö Päivi Maisonlahti Strategisen työhyvinvoinnin osa-alueet (Aura & Saarikoski,

Lisätiedot

Tuottavuusohjelman prosessi

Tuottavuusohjelman prosessi Tuottavuusohjelman prosessi Tuottavuus Panokset (I) Voimavarat Kustannukset Tuotantoprosessi Voimavarojen yhdistely Tuotos (O) Suoritteet Palvelut Menetelmät? Vaikuttavuus (E) Elämän pituuden ja/tai laadun

Lisätiedot

Kuntasektorin asianhallinnan viitearkkitehtuuri 1.0. Kuntamarkkinat Tuula Seppo, erityisasiantuntija

Kuntasektorin asianhallinnan viitearkkitehtuuri 1.0. Kuntamarkkinat Tuula Seppo, erityisasiantuntija Kuntasektorin asianhallinnan viitearkkitehtuuri 1.0 Kuntamarkkinat 14.9.2016 Tuula Seppo, erityisasiantuntija Kuntasektorin asianhallinnan viitearkkitehtuuri 1.0 Hallinnon toimintatapojen digitalisointi

Lisätiedot

STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN. Ossi Aura & Guy Ahonen

STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN. Ossi Aura & Guy Ahonen STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN Ossi Aura & Guy Ahonen Talentum Pro Helsinki 2016 Copyright 2016 Talentum Media ja kirjoittajat ISBN 978-952-14-2780-0 ISBN 978-952-14-2781-7 (sähkökirja) ISBN 978-952-14-2782-4

Lisätiedot

1. JAKSO - SÄÄNNÖT Tavat, käytös, toisen kunnioittava kohtaaminen, huomaavaisuus, kohteliaisuus.

1. JAKSO - SÄÄNNÖT Tavat, käytös, toisen kunnioittava kohtaaminen, huomaavaisuus, kohteliaisuus. 1. JAKSO - SÄÄNNÖT Tavat, käytös, toisen kunnioittava kohtaaminen, huomaavaisuus, kohteliaisuus. 1. Ympäristö a. Tässä jaksossa ympäristö rakennetaan pedagogiikkaa tukevien periaatteiden mukaisesti ja

Lisätiedot

Mallinnusinnovaatioiden edistäminen infra-alalla hankinnan keinoin

Mallinnusinnovaatioiden edistäminen infra-alalla hankinnan keinoin TEKNOLOGIAN TUTKIMUSKESKUS VTT OY Mallinnusinnovaatioiden edistäminen infra-alalla hankinnan keinoin Pirkanmaan maanrakennuspäivä 2016 12.1.2016 Markku Niemi Taustaa Liikenneviraston hallinnoiman väyläomaisuuden

Lisätiedot

Siirtyminen ketterien menetelmien maailmaan! Maarit Laanti 24 October 2013!

Siirtyminen ketterien menetelmien maailmaan! Maarit Laanti 24 October 2013! Siirtyminen ketterien menetelmien maailmaan! Maarit Laanti 24 October 2013! Sisältö! 1. Tilanne nyt: waterscrumming! 2. Kokonaisvaltainen ketteryys mitä sillä haetaan, mitä sillä saadaan?! 3. Ketterän

Lisätiedot

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA Oppiminen ja oppimisympäristöt 8.3.2004 Merja Eskola, Senior Executive Consultant, 16.3.2004 1 Talent Partners Oy Sisältö Liiketoimintastrategia Kilpailukyky

Lisätiedot

MUUTTUVA MARKKINA ja MAAILMA 17.3.2011 Aluepäällikkö Päivi Myllykangas, Elinkeinoelämän keskusliitto, EK

MUUTTUVA MARKKINA ja MAAILMA 17.3.2011 Aluepäällikkö Päivi Myllykangas, Elinkeinoelämän keskusliitto, EK Lisää tähän otsikko MUUTTUVA MARKKINA ja MAAILMA 17.3.2011 Aluepäällikkö Päivi Myllykangas, Elinkeinoelämän keskusliitto, EK KANSANTALOUS VÄESTÖKEHITYS JA TUOTTAVUUS Kestävyysvaje aiempaakin suurempi:

Lisätiedot

Boardmanin BOARDMAPPING HALLITUSARVIOINTI. Esittelyaineisto

Boardmanin BOARDMAPPING HALLITUSARVIOINTI. Esittelyaineisto Boardmanin BOARDMAPPING HALLITUSARVIOINTI Esittelyaineisto Boardmanin BOARD MAPPING HALLITUSARVIOINTI Board Mapping -hallitusarviointi auttaa hallitusta arvioimaan omaa toimintaansa ja kehittämään sitä

Lisätiedot

Asumisen tulevaisuus Tekesin näkökulma ja kehitysprojektien rahoitusperiaatteita

Asumisen tulevaisuus Tekesin näkökulma ja kehitysprojektien rahoitusperiaatteita Asumisen tulevaisuus Tekesin näkökulma ja kehitysprojektien rahoitusperiaatteita 19.1.2010 Johanna Kosonen-Karvo Tekes Miltä näyttää asuminen tulevaisuudessa? Käyttäjälähtöisyys ohjaa kaikkea tekemistä

Lisätiedot

MARKO KESTI. Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen

MARKO KESTI. Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen MARKO KESTI Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen TALENTUM Helsinki 2010 Copyright 2010 Talentum Media Oy ja tekijä Kansi: Ea Söderberg Taitto: NotePad ISBN: 978-952-14-1508-1 Kariston Kirjapaino

Lisätiedot

YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTI- TUTKINTO

YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTI- TUTKINTO YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTI- TUTKINTO LEAN-ajattelun johtaminen #lean 18.5.2016 1 KOULUTUKSEN RUNKO YRITYKSEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN 25.5.2016 10.8.2016 14.9.2016 19.10.2016 16.11.2016 1. STARTTI.

Lisätiedot

PARTNERSHIP MONITOR. POTRA-NIS Oy I I

PARTNERSHIP MONITOR. POTRA-NIS Oy I I Partnership Monitor PARTNERSHIP MONITOR Partnership Monitor on menetelmä teollisuusyrityksille tuottavuuden lisäämiseksi ja liiketoiminnan kasvattamiseksi hyvin toimivien asiakas- ja toimittajasuhteiden

Lisätiedot

Monikäyttöinen, notkea CAF - mihin kaikkeen se taipuukaan?

Monikäyttöinen, notkea CAF - mihin kaikkeen se taipuukaan? Monikäyttöinen, notkea CAF - mihin kaikkeen se taipuukaan? Raila Oksanen 1.9.2016 Page 1 Monikäyttöisyyden lähtökohta CAF on tarkoitettu helppokäyttöiseksi työkaluksi julkisen sektorin organisaatioiden

Lisätiedot

FiSERN 1. Tutkija Harri Kostilainen, Diak

FiSERN 1. Tutkija Harri Kostilainen, Diak Mitkä tekijät selittävät sosiaalisen yrityksen perustamista ja tukevat sen menestymisen mahdollisuuksia? alustavia tuloksia FiSERN 1. Tutkija Harri Kostilainen, Diak Näkökulma Miten sosiaalinen yritys

Lisätiedot

Uusi ratkaisumalli kuntakentän ICT-haasteisiin

Uusi ratkaisumalli kuntakentän ICT-haasteisiin 1 Uusi ratkaisumalli kuntakentän ICT-haasteisiin Vaatimukset kuntien palveluille kasvavat Kunnat kohtaavat lähivuosina merkittäviä haasteita, joiden ratkaisemiseksi tarvitaan uusia keinoja työn tuottavuuden

Lisätiedot

Tietoturvallisuuden kokonaisvaltainen hallinta Heikki O. Penttinen Castilsec Oy.

Tietoturvallisuuden kokonaisvaltainen hallinta Heikki O. Penttinen Castilsec Oy. Tietoturvallisuuden kokonaisvaltainen hallinta 3.12.2015 Heikki O. Penttinen Castilsec Oy Tietoturvallisuuden päätavoitteet organisaatioissa Tietoturvallisuuden oikean tason varmistaminen kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

Valmennuksen tavoitteet

Valmennuksen tavoitteet Valmennuksen tavoitteet Arjen kehittäminen, yksinkertaiset kehitystoimenpiteet johtavat merkittäviin parannuksiin Henkilöstö on osa ratkaisua, henkilöstö on mahdollisuus Arjen kehittämistyön johtaminen

Lisätiedot

FUAS-virtuaalikampus rakenteilla

FUAS-virtuaalikampus rakenteilla Leena Vainio, FUAS Virtuaalikampus työryhmän puheenjohtaja Antti Kauppi, FUAS liittouman projektijohtaja FUAS-virtuaalikampus rakenteilla FUAS Virtuaalikampus muodostaa vuonna 2015 yhteisen oppimisympäristön

Lisätiedot

Uudistamme rohkeasti. Toimimme vastuullisesti. Vaikutamme verkostoissa

Uudistamme rohkeasti. Toimimme vastuullisesti. Vaikutamme verkostoissa Uudistamme rohkeasti Uudistaminen on sitä, että reagoimme muuttuvaan toimintaympäristöön aiempaa herkemmin. Kehitämme ammattitaitoamme, kokeilemme rohkeasti uusia toimintatapoja ja opimme yhdessä luottaen

Lisätiedot

Terveyshyötymalli (CCM) Minerva Krohn Perusterveydenhuollon kehittäjäylilääkäri 26.10.2011

Terveyshyötymalli (CCM) Minerva Krohn Perusterveydenhuollon kehittäjäylilääkäri 26.10.2011 Terveyshyötymalli (CCM) Minerva Krohn Perusterveydenhuollon kehittäjäylilääkäri 26.10.2011 1 Terveydenhuolto: rikkinäinen järjestelmä Potilas on usein sivuroolissa, palveluiden saatavuudessa on ongelmia

Lisätiedot

Häiriötilanteisiin varautuminen korkeakoulukentässä. Kari Wirman IT Valtakunnalliset IT-päivät Rovaniemi

Häiriötilanteisiin varautuminen korkeakoulukentässä. Kari Wirman IT Valtakunnalliset IT-päivät Rovaniemi Häiriötilanteisiin varautuminen korkeakoulukentässä Kari Wirman IT2012 - Valtakunnalliset IT-päivät 31.10.2012 Rovaniemi Jatkuvuudenhallinta Jatkuvuudenhallinnalla tarkoitetaan kaikkia niitä toimenpiteitä,

Lisätiedot

Valmisteilla: Kunteko 2020

Valmisteilla: Kunteko 2020 Valmisteilla: Kunteko 2020 Liikkeelle sopimuskirjauksesta Osapuolet käsittelevät seuraavassa pääneuvotteluryhmän kokouksessa erikseen laadittavaa ehdotusta työryhmän asettamiseksi valmistelemaan työelämän

Lisätiedot

15 Opetussuunnitelma OSAAMISEN ARVIOINTI ARVIOINNIN KOHTEET JA AMMATTITAITOVAATIMUKSET OSAAMISEN HANKKIMINEN

15 Opetussuunnitelma OSAAMISEN ARVIOINTI ARVIOINNIN KOHTEET JA AMMATTITAITOVAATIMUKSET OSAAMISEN HANKKIMINEN Hyväksymismerkinnät 1 (6) Ammaattiosaamisen näyttö Näytön kuvaus Tutkinnon osasta ei anneta ammattiosaamisen näyttöä (kts. tutkinnon osan arvosanan muodostuminen) Näytön arviointi ja arvioijat: (kts. tutkinnon

Lisätiedot

OKM:n laaturyhmän linjaukset Laadunhallintajärjestelmien itsearvioinnin toteutus ja kriteerien esittely

OKM:n laaturyhmän linjaukset Laadunhallintajärjestelmien itsearvioinnin toteutus ja kriteerien esittely Työseminaari Vaasassa - Laadunhallintajärjestelmien itsearviointiosaaminen Vaasa 15.1.2015 klo 9.15-10.45 OKM:n laaturyhmän linjaukset Laadunhallintajärjestelmien itsearvioinnin toteutus ja kriteerien

Lisätiedot

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Aika 27.11.11.2013 klo 9.45 10.30 Kouluttaja: Koulutus- ja kehitysjohtaja Miten hankkeen toimintaa voidaan motivoida, keinoja viedä hanketta

Lisätiedot

Luotettava Laatutyömaa

Luotettava Laatutyömaa Luotettava Laatutyömaa Rakentamisen Laatu RALA ry Suomen Tilaajavastuu Oy Asunto-, toimitila- ja rakennuttajaliitto RAKLI ry Rakennusteollisuus RT ry Rakennusliitto Luotettava Laatutyömaa Alan järjestäytyneet

Lisätiedot

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO Alla oleva kaavio kuvastaa tehdyn testin tuloksia eri osa-alueilla. Kaavion alla on arviot tilanteestasi koskien henkilökohtaisia ominaisuuksiasi, kokemusta ja osaamista, markkinoita

Lisätiedot

Avoimuus ja strateginen hankintatoimi. BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa Sari Laari-Salmela

Avoimuus ja strateginen hankintatoimi. BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa Sari Laari-Salmela Avoimuus ja strateginen hankintatoimi BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa 27.9.2016 Sari Laari-Salmela Hankintamenettelyt strategisina käytäntöinä Millaisia hankintamenettelyjen/-

Lisätiedot

Verkostot ja strateginen kyvykkyys kilpailutekijänä

Verkostot ja strateginen kyvykkyys kilpailutekijänä Menestyksen eväät Kone- ja metallituoteteollisuus tuottavuusloikkaukseen yhteistyöllä Verkostot ja strateginen kyvykkyys kilpailutekijänä Liiketoimintasuhteen anatomia Jukka Vesalainen Vaasan yliopisto

Lisätiedot

Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana

Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana Muutamia ajatuksia siitä, miten testaus pärjää lama-ajan säästötalkoissa. Laman patologioita ja mahdollisuuksia. Säästämisen strategioita.

Lisätiedot

työssäoppimispaikan työtehtävissä toimiminen ammattiosaamisen näytön suorittaminen näyttösuunnitelman mukaan

työssäoppimispaikan työtehtävissä toimiminen ammattiosaamisen näytön suorittaminen näyttösuunnitelman mukaan 1(7) TYÖSSÄOPPIMINEN JA AMMATTIOSAAMISEN NÄYTTÖ Tutkinnon osa: Palvelujen käyttöönotto ja tuki Tutkinnon osaan kuuluvat opinnot: Työasemaympäristön suunnittelu ja toteuttaminen Kouluttaminen ja asiakastuki

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen

Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen Toimintamallin eteneminen Mallin tavoitteet ja hyödyt Osallistujat ja vastuut Mallin hyöty yksilöille ja organisaatioille Toimenkuvien analysointi Ratkaisujen

Lisätiedot

Turvallisuusjohtamisjärjestelmäyleistä

Turvallisuusjohtamisjärjestelmäyleistä Turvallisuusjohtamisjärjestelmäyleistä Heidi Niemimuukko 12.3.2015 Vastuullinen liikenne. Rohkeasti yhdessä. Esitys Turvallisuusjohtamisjärjestelmä konseptina Miksi turvallisuusjohtamista? Johtamisjärjestelmässä

Lisätiedot

Miten ideoidaan ja kehitetään uusia toimintatapoja? Juha Koivisto, THL

Miten ideoidaan ja kehitetään uusia toimintatapoja? Juha Koivisto, THL Miten ideoidaan ja kehitetään uusia toimintatapoja? Juha Koivisto, THL 1 Hankekohelluksesta ketterään ja kokeilevaan toimintatapojen kehittämiseen Hankesuunnittelu, -arviointi ja -raportointi on usein

Lisätiedot

Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA

Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA PROJEKTITOIMINNAN ONGELMIA Kaikkea mahdollista nimitetään projekteiksi Projekti annetaan henkilöille muiden töiden ohella Ei osata käyttää

Lisätiedot

Toimiva työyhteisö DEMO

Toimiva työyhteisö DEMO Toimiva työyhteisö DEMO 7.9.6 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Toimiva työyhteisö DEMO Sivu / 8 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Toimiva työyhteisö raportti muodostuu kahdesta osa alueesta:

Lisätiedot

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv )

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Karl-Magnus Spiik Ky Tiimityöskentely / sivu 1 TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Asiakas: Ryhmä: Uusi päiväkoti Koko henkilöstö Tämän kolmiosaisen valmennuksen päätavoitteena on tiimityöskentelyn kehittäminen.

Lisätiedot

Tiedolla johtaminen vuoden 2017 laatupalkintokilpailun teemana Ammatillisen koulutuksen laatupalkintokilpailun informaatiotilaisuus 1.3.

Tiedolla johtaminen vuoden 2017 laatupalkintokilpailun teemana Ammatillisen koulutuksen laatupalkintokilpailun informaatiotilaisuus 1.3. Tiedolla johtaminen vuoden 2017 laatupalkintokilpailun teemana Ammatillisen koulutuksen laatupalkintokilpailun informaatiotilaisuus 1.3.2017 Riikka Vacker opetusneuvos Tietojohtaminen Tietojohtaminen tarkoittaa

Lisätiedot

Verkostoituneen toimintaympäristön ja projektien turvallisuuden hallinta. Professori Harri Haapasalo

Verkostoituneen toimintaympäristön ja projektien turvallisuuden hallinta. Professori Harri Haapasalo Verkostoituneen toimintaympäristön ja projektien turvallisuuden hallinta Professori Harri Haapasalo Esityksen sisältö Mitä verkostoitunut toimintaympäristö tarkoittaa? & Mitä haasteita verkostoituneessa

Lisätiedot

Digitaalinen valmistaminen ja palvelut tulevaisuuden Suomessa

Digitaalinen valmistaminen ja palvelut tulevaisuuden Suomessa TEKNOLOGIAN TUTKIMUSKESKUS VTT OY Digitaalinen valmistaminen ja palvelut tulevaisuuden Suomessa Josek-VTT, Älyä koneisiin ja palveluihin digitalisaation vaikutukset valmistavassa teollisuudessa 7.2.2017

Lisätiedot

TRIO-ohjelman keskeiset tulokset. Ohjelman päätösseminaari Helsinki Harri Jokinen, ohjelmapäällikkö

TRIO-ohjelman keskeiset tulokset. Ohjelman päätösseminaari Helsinki Harri Jokinen, ohjelmapäällikkö TRIO-ohjelman keskeiset tulokset Ohjelman päätösseminaari Helsinki 2.12.2009 Harri Jokinen, ohjelmapäällikkö TRIO-ohjelma 2004 2009 TRIO on ollut Suomen suurin toimialakohtainen kehitysohjelma teknologiateollisuuden

Lisätiedot

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin Viestintä strategian mahdollistajana Elisa Juholin 1.9.2016 Karu totuus Jopa yhdeksän kymmenestä strategian toimeenpanosta epäonnistuu Jopa yhdeksän ihmistä kymmenestä ei pysty konkreettisesti sanomaan,

Lisätiedot