Työkalut ja teknologiat. Ihmiset Lean tuotantojärjestelmä. Prosessi

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Työkalut ja teknologiat. Ihmiset Lean tuotantojärjestelmä. Prosessi"

Transkriptio

1 Ihmiset Lean tuotantojärjestelmä Työkalut ja teknologiat Prosessi Yhteisraportti 2009 Projektituotantojärjestelmän strategiset kehittämiskohteet kiinteistö- ja rakennusalalla Lauri Merikallio Harri Haapasalo LCI-FINLAND

2 SISÄLLYSLUETTELO ALKUSANAT 1 JOHDANTO LEAN Lean ajattelun lähtökohdat Lean periaatteet Lean tuotantojärjestelmän osa-alueet Prosessi Hukka Jatkuva virtaus Tuotannon tasapainottaminen Pienet eräkoot Ihmiset Työkalut Arvoketjuanalyysi - Value Stream Mapping - VSM Tiimityö Tuotannon tasapainottaminen Standardointi Six-sigma Just-in-time Kanban Poka-Yoke Nopea sarjanvaihto S Visuaalinen ohjaus TPM - Tuottava ylläpito Andon xWhy Last Planner System TM Lean Project Delivery System - LPDS Integroidut projektitiimit Lean mittarit Kirjallisuustarkastelun yhteenveto RAKENNUSALA JA LEAN SOVELTAMISEN HAASTEET Tilanne ja haasteet Lean periaatteiden, työkalujen ja metodien soveltuvuus korjaus- ja julkiseen rakentamiseen YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET KIRJALLISUUSLUETTELO... 41

3 ALKUSANAT Tämä raportti on laadittu selventämään Lean ajattelun kokonaisuutta sovellettaessa sitä suomalaiseen rakennusteollisuuteen omalta osaltaan. Lähtökohtana on ollut suomalaisen rakennusteollisuuden kehitystarpeiden konkretisointi ja tarkastelu Lean Costruction Institute Finland näkökulmasta. Yritysten ei ole mahdollista sisäistää Lean ajattelun kokonaisuutta valmiiden aineistojen tai yksittäisten tutkimusraporttien avulla, vaikka Lean hakusanalla löytyy yli 48 miljoonaa osumaa internetin hakukoneella. Yritysten toiminnan kannalta oppimisprosessi onkin huomattavasti tärkeämpää kuin lopullisen temppukokoelman määrittely. Tätä oppimisprosessia on nyt joidenkin toimijoiden kohdalla aloitettu ja joidenkin kohdalla vauhditettu konkreettisen yhteistyön kautta. Raportin kielenäkin on suomi sen takia, että peruskäsitteet sisäistetään ja oivalletaan myös suorittavalla tasolla hyvistäkään raporteista ei ole hyötyä, mikäli ne jäävät hyllyyn eivätkä ulotu toiminnan tasolle. Tässä raportoidun kehitysprojektin perusta ja havaitut kehityskohteet tullaan viemään käytäntöön toimijoiden yhteisellä kehityshankkeella oppimisprosessi on käynnistynyt myös tutkijoille ja kehittäjille. Lähtökohtaisesti tavoitteenamme on aiheuttaa keskustelua ja pohdintaa työkalujen soveltamisesta ja laajemminkin alan kehittämisestä. Toivomme fasilitaattoreina tämän lyhyen raportin kuluvan lukijoiden käsissä. Hanketta ovat rahoittaneet Talorakennusteollisuus ry, Tiehallinto, Sweco PM Oy, Skanska Oy, NCC Rakennus Oy, Suomen Talokeskus Oy, Destia Oy sekä Tekes. Rahoittajien nimeäminä edustajina ohjausryhmään kuuluivat seuraavat henkilöt: Juha Salminen pj. NCC Rakennus Oy, Jukka Karjalainen Tiehallinto, Pekka Petäjäniemi Tiehallinto, Sakari Pesonen Skanska Oy, Mikko Mäkelä Destia Oy, Jani Saarinen Suomen Talokeskus Oy, Jani Kemppainen Talorakennusteollisuus ry, Jyrki Keinänen Sweco PM Oy ja Kari Hiltunen Tekes Espoossa Joulukuussa 2009 Lauri Merikallio, DI Harri Haapasalo, TkT KTM

4 1 JOHDANTO Yritysten toiminnan ja kehittämisestä sekä jatkuvasta parantamisesta on tullut osa jokapäiväistä toimintaa, vaikka sitä ei hallitusti toteutettaisikaan. Kehittymisen merkitystä korostaa jatkuvasti muuttuva ympäristö. Se luo paineita organisaation kilpailukyvyn säilyttämiseksi ja tehokkaan toiminnan varmistamiseksi. Myös organisaation sisäiset tarpeet kehittyä ajavat kohti tehokkaampaa toimintaa. Yksi tärkeimmistä organisaation tavoitteista on asiakastyytyväisyys. Lähtökohtana organisaation tulee ymmärtää asiakasta ja hänen tarpeitaan. Asiakastyytyväisyys koostuu muustakin kuin asiakaspalvelusta, sillä myös tilaus ja toimitusketjun toiminta heijastuu asiakastyytyväisyyteen. Kokonaisvaltaisen kehittämisen ollessa tavoitteena, tulee kiinnittää asiakastyytyväisyyden rinnalla huomiota myös organisaation toimintaketjuun ja sen johtamiseen. Toiminnan tehostamiseksi on useita erilaisia lähtökohtia. Tämän tarkastelun lähtökohtana on Lean ajattelutapa, joka on tällä vuosituhannella kokenut uuden nousun suomalaisten tuotantoyritysten toiminnan kehittämisessä. Lean ajattelun taustalla on Toyotan tuotantofilosofia (Toyota Production System). Leanissa toimintaa lähestytään arvon tuottamisen kannalta koko toimitusketjussa. Organisaatioiden toiminnoille onkin nimetty kolme kategoriaa: arvoa tuottava, arvoa tuottamaton mutta välttämätön sekä arvoa tuottamaton toiminto. Leanin periaatteena on, että kaikki toiminnot, jotka eivät tuota tuotteelle lisäarvoa asiakkaan näkökulmasta, ovat hukkaa - waste. (Womack, Jones & Roos 1990) Toyotan konseptissa hukan muotoja ovat ylituotanto, odottaminen, turhat kuljetukset tai materiaalien siirrot, väärä tai yliprosessointi, ylisuuret varastot, turhat liikkeet, virheet sekä luovuuden jättäminen käyttämättä. Hajonta toiminnassa tai tuotteissa on merkittävä hukan aiheuttaja. Esimerkkinä (ajallisen) hajonnan aiheuttamasta hukasta ovat yli suuret varastot, joilla kompensoidaan toimitusten epävarmuutta. Toinen esimerkki on huonon prosessin seurauksena syntyvät, toleranssit ylittävät komponentit, jotka joudutaan hylkäämään tai korjaamaan. Rakennusalallakin toimintatapojen suuri hajonta on merkittävä hukan aiheuttaja. Jotta asiakkaalle voidaan maksimoida arvoa ja samanaikaisesti eliminoida arvoa tuottamattomia toimintoja, ihmiset valmennetaan ymmärtämään ja näkemään omassa työssään esiintyvää hukkaa. Ammatissaan osaavat ihmiset tarvitsevat hajonnan pienentämiseksi apunaan erilaisia työkaluja ja metodeja sekä toimintatapojen standardointia, joiden avulla hukan eliminointia helpotetaan. Siten Toyota onkin kehittänyt lukuisia erilaisia metodeja auttamaan omaa ja kumppaneidensa henkilöstöä

5 vähentämään hukkaa. Huomioitavaa on, että Toyota suhtautuu omiin alihankkijoihinsa samoin kuin omiin resursseihinsa. Alihankkijoilta edellytetään samaa tuotannon tehokkuutta kuin omalta organisaatiolta, mutta Toyota tarjoaa vastineeksi oman osaamisensa auttamaan alihankkijaansa pääsemään tavoitteiden edellyttämälle tasolle. Lean Construction on rakennusalan organisaatioiden soveltamaa Lean -ajattelua. Sen soveltaminen rakentamiseen ei ole helpompaa tai vaikeampaa kuin muuallakaan, vaikka toiminnan luonteesta löytyy paljon erityispiirteitä. Kotimaisten ja kansainvälisten tutkimusten mukaan rakennusalan tuottavuuskehitys on jo pitkään ollut varsin vaatimatonta. Suomessa rakennusalan tuottavuutta ovat tutkineet mm. VTT ja ETLA. Niiden mukaan talonrakentamisen tuottavuus kehittyy selkeästi maa- ja vesirakennusalan tuottavuutta nopeammin. Erityisesti ETLA:n tutkimusten mukaan rakennusteollisuuden tuottavuus on muita teollisuuden alojen tuottavuuden kehitystä heikompaa. Ruotsissa Byggkommissionen (2002) sekä USA:ssa Construction Industry Institute ja CIFE (2004) ovat raportoineet matalasta tuottavuuskehityksestä. Koko rakentamisen toimialan näkökulmasta kysymyksessä on merkittävä tuottavuushaaste, erityisesti alalla esiintyvän suuren hukan takia. Lean ajattelulla on siis paljon tehtävää myös rakennusalalla. Lean ajattelua noudattavia, rakentamiseen soveltuvia työkaluja ja metodeja on kehitetty jo yli kymmenen vuotta. Merkittävä toimijoita Lean Construction -ajattelun edistämisessä ovat eri maissa toimivat Lean Construction Instituutit, joiden sateenvarjojen alla yritykset ja tutkimuslaitokset kehittävät, testaavat ja ottavat käyttöön uusia työkaluja. Suomeen on perustettu LCI-Finland elokuussa 2008 Rakennusteollisuus RT:n, Asunto-, toimitila- ja rakennuttajaliitto Rakli:n ja Oulun Yliopiston toimesta. Lean Construction, toiminnan kehittämisen ohjenuorana leviää tällä hetkellä vauhdilla maailmalla ja tekee tuloaan myös julkisten tilaajien hyödynnettäväksi. Lean Construction instituutit ovat osoittaneet, että Lean lähestymistavalla rakennusprojektien kustannuksia voidaan vähentää tapauksesta riippuen jopa %. Rakennusalaa varten on kehitetty Toyotan tuotantojärjestelmää (TPS) vastaava yleinen, projektipohjainen tuotantosysteemi (Lean Project Delivery System, LPDS). Se kuvaa vaiheet, joiden avulla projekteja toimitetaan asiakkaalle. Kuhunkin vaiheeseen on kehitetty työkaluja ja metodeja, jotka auttavat ihmisiä eliminoimaan hukkaa projektitoimituksen aikana. Tehokkain tapa organisoida projekteja on rakentaa niin sanottu integroituja projektitiimejä, joihin kuuluu tilaajan, suunnittelijoiden ja arkkitehtien sekä urakoitsijoiden edustajia. Tiimin tavoitteet lähtevät asiakkaiden tarpeista eli oikea tuote, oikeaan hintaan ja sovitussa aikataulussa toimitettuna. Toinen merkittävä yhteinen tavoite on eliminoida hukkaa projektitoimituksen aikana ja jakaa siitä saatavat hyödyt projektiosapuolten kesken. Tämän raportin tavoitteena on selvittää ja arvioida Lean Construction työkaluja sekä niiden soveltamisen potentiaalia ja haasteita suomalaisessa rakennusteollisuudessa. Tutkimuksen tavoitteena on auttaa LCI-Finlandia löytämään tärkeimmät kohteet kehitystoimintaan yhteistyössä suomalaisten rakennusalan organisaatioiden kanssa. Kehitystyö perustuu Lean Project Delivery System prosessiin ja on yhtenevä koko Lean Construction Instituutin (www.leanconstruction.org) toiminnan kanssa. Tämä raportin yksilöityinä tavoitteina on esittää:

6 kuvaukset Lean filosofiasta, tuotantojärjestelmästä ja käsitteistä sekä työkaluista ja metodeista, arviointi niiden soveltuvuudesta suomalaiseen rakennusteollisuuteen, sekä keskeiset konkreettiset soveltamiskohteet suomalaisessa rakennusteollisuudessa. Tämän työn perustana on teoreettinen tarkastelu kirjallisuudesta. Siinä on pyritty luomaan tiivistetty kuvaus Leanin kehityksestä ja osa-alueista, tarkemmin Lean filosofiasta, tuotantojärjestelmästä ja käsitteistä sekä työkaluista ja metodeista (kuva 1). Näiden perusteella on lähdetty toteuttamaan työpajoja yritysten ja muiden käytännön toimijoiden kanssa. Ensimmäisen työpajan päätavoite on ollut ymmärryksen laajentaminen Leanin osalta ja haasteiden kartoittaminen käytännön tasolla. Toisen työpajan tavoite on ollut ymmärryksen syventäminen ja haasteiden analysointi mahdollisten ratkaisumallien mukaiseksi. Kolmannessa vaiheessa on toteutettu organisaatiokohtaiset työpajat, joissa on kartoitettu aiempien työpajojen tulokset ja analysoitu organisaatiokohtaisesti keskeisimmät kehittämishaasteet yksityiskohtaisesti ja pyritty määrittelemään kehitystoimenpiteitä näihin haasteisiin. Teoreettinen tarkastelu kirjallisuuden perustella Session tavoite Alustusten sisältö Työpaja 1 Keskustelu Ymmärtää yhdessä paremmin, mitä on Lean ja Lean Lean Filosofia Lean metodit ja työkalut Kysymyksiä Näkemyksiä Construction Lean Project Delivery System and Integrated Project teams Last Planner System Kokemuksia Kyseenalaistamista Esimerkkejä Session tavoite Ryhmätöiden sisältö tulokset Kartoittaa mitä haasteita korjausrakentamisessa ja julkisessa rakentamisessa joita Lean lähestymistavalla voidaan kehittää? Haasteiden tunnistaminen Haasteiden validointi Haasteiden syyt käyttäen 5W /5M Syiden validointi Yhteisten intressien tunnistaminen Kiteytys yhteisistä haasteista Session tavoite Alustusten sisältö Työpaja 2 Keskustelu Kerrata keskeiset WS1:sen alustukset ja ryhmäpohdinnan tulokset Lean ja Lean Construction Korjausrakentamisen ja julkisen rakentamisen haasteet WS 2:n valmistelun tuloksia Kysymyksiä, Näkemyksiä Kokemuksia Kyseenalaistamista Session tavoite Ryhmätöiden sisältö tulokset Lean lähestymistavan hyödyllisyys haasteiden ratkaisuissa ja tarvittavien kehitysprojektien identifiointi Mikä on yhteinen intressi? Miten sitä voidaan edistää Mitkä työkalut ja metodit voisivat edistää WS1:ssä havaittuja haasteita? Mitä olisi konkreettinen kehitystyö ja sen implementointi Haaste ja miten siihen voidaan lähteä etsimään ratkaisua Lean lähestymistavalla Session tavoite Alustusten sisältö Työpaja 3 - Organisaatiokohtainen Keskustelu Kerrata projektin keskeiset tavoitteet ja tähänastiset tulokset Organisaatiokohtaisen kehitysprojektin tavoitteet, sisältö ja projektin organisointivaihtoehdot WS 1 ja WS 2 kiteytykset Ryhmähankkeen mahdollisuudet, Miten ryhmähanke organisoidaan Oman projektin tavoitteet, tulokset, resursointi, aikataulu ja kustannukset Jatkotoimenpiteet Analysointi ja johtopäätökset Kuva 1. Kehitysprosessin kulku päävaiheittain.

7 Työkalujen analysointi painottuu erityisesti korjausrakentamiseen ja julkisen sektorin johtamiin rakennusalan toimittajamarkkinoihin. Työpajoihin osallistui henkilöitä seuraavista organisaatiosta: Tiehallinto, Sweco PM Oy, Skanska Oy, NCC Rakennus Oy, Suomen Talokeskus Oy, Destia Oy, Talorakennusteollisuus ry, Tekes, H2Innovations Oy sekä Vakeva Oy.

8 2 LEAN 2.1 Lean ajattelun lähtökohdat Lean on filosofia, joka käsittää yrityksen toimintojen organisoinnin. Leanin periaatteiden mukaisesti luodaan tehokkaita prosesseja mahdollisimman vähin resurssein ottamalla huomioon yrityksen koko toiminta. Ideana on keskittyä vain asiakkaalle lisäarvoa tuottavaan toimintaan. Toisaalta Lean on nippu työkaluja joiden avulla filosofiaa viedään käytäntöön. Leanin alkuperänä pidetään Toyotan kehittämää Toyota Production System (TPS) - konseptia. Lean -toiminnasta on ajan kuluessa kehittynyt tunnettu ja paljon hyödynnetty yhdistelmä menetelmiä, joihin on myös lisätty uusia tehokkuutta edistäviä menetelmiä. (Caldwell 2008, Hines et al. 2006, Koskela 2004). Lean on käsite, joka on kehittynyt soveltamisen mukana ja jatkaa kehittymistä edelleen. (Hannus 1993, Hines et al. 2006, Krajewski & Ritzman 2001, Liker & Meier 2006, Miettinen 1993, Womack et al. 1990) Tässä piileekin Leanin ydin haetaan toimintamuotoja ja työkaluja, joilla voidaan tehostaa tuotantoprosessia, mikäli uusia tehokkaampia tapoja löytyy, ne yhdistetään olemassa olevaan. Lean näyttää aluksi helpolta ja yksinkertaiselta ymmärtää, mutta lopulta haastavana toteuttaa ja kehittää. Lean koostuu järjestelmällisyydestä, päivittäisistä käytännöistä sekä työkaluista, joita tarvitaan tehokkaiden prosessien vakiinnuttamiseksi ja ylläpitämiseksi. Toiminta tulee järjestää siten, että kaikki lisäarvoa tuottamaton työ eliminoidaan prosessista. Täydellisyyden tavoittelu ajaa organisaatiota kohti parempaa suoritusta ja virheetöntä toimintaa. Jatkuva kehittäminen on yksi Lean toimintatavan tärkeimmistä osa-alueista. (Hannus 1993, Mann 2005, Miettinen 1993, Womack et al. 1990) Nimi lean (hoikka, niukka, nuuka) juontuu siitä, että toimintatapa käyttää vähemmän kaikkea verrattuna aikaisempaan tuotantomuotoon. Leania noudattava yritys yhdistää räätälöinnin ja massatuotannon edut pyrkimällä eroon räätälöinnin korkeista kustannuksista ja massatuotannon jäykkyydestä. Jotta yritys voisi toimia joustavasti ja niukoilla resursseilla, tulee henkilöstön olla monitaitoista kaikilla eri organisaatiotasoilla. Leanissä tärkeää on myös tiivis yhteistyö toimitusketjun ja sidosryhmien kanssa sekä heidän haastamisensa kehittämään omaa toimintaa. (Hannus 1993, Miettinen 1993, Womack et al. 1990) Toyota Production Systemiä lähdettiin kehittämään Japanissa toisen maailmansodan jälkeen. Lähtökohtana oli resurssien niukkuus sekä kova kilpailu japanilaisilla

9 automarkkinoilla (Hines et al. 2006). Toyota Motor Companyn asiantuntijat harjoittivat periaatteitaan käytännössä useiden vuosien ajan. He oppivat yrityksen ja erehdyksen kautta järkevän tavan valmistaa tuotteita eliminoimalla tarpeettomat elementit tavoitteena vähentää kustannuksia. (Hannus 1993, Monden 1983) Toyota Production Systemin salaisuudet julkistettiin muun maailman tietoon vasta 1970 luvulla. Ensimmäiset käsikirjat olivat japaniksi ja tämän jälkeen kesti vielä vuosikymmenen ennen kuin ensimmäiset teokset ilmestyivät englanniksi (esimerkiksi Shingo 1981, Monden 1983 ja Schonberger 1982; Hines et al. 2006) Toyotan menestys perustuu sen erinomaiseen ydinprosessien johtamiseen, jossa toimintoja johdetaan oikeassa järjestyksessä ja oikeaan aikaan. Tämä johtaa kustannusten pienenemiseen, kokonaistuottavuuden kasvuun sekä arvon luomiseen asiakkaalle. (Monden 1983, Womack & Jones 2005) Hyvä tulos on seurausta tehokkaasta toiminnasta (Kuva 2). Tuottojen kasvattaminen Tuottojen kasvattaminen hitaasti kasvavassa taloudessa Organisaation laajuinen laadun hallinta Kustannusten alentaminen hukkaa poistamalla Ihmisyyden kunnioittaminen Varastojen pienentäminen Työntekijämäärän väheneminen Työntekijöiden moraalin kasvaminen Tuotantojärjestelmän kyky vastaanottaa kysynnän muutoksia JIT tuotanto Kanban järjestelmä Työvoiman joustavuus Laadun varmistaminen Tuotantovirran tasoittaminen Automaatio Jidoka Toimitusajan vähentäminen Toimintojen johtaminen Pienten eräkokojen tuotanto Yksittäistuotanto tasapainotetussa järjestelmässä Asetusaikojen pienentäminen Standardoidut operaatiot Tuotantolinjan layout Monitaitoiset työntekijät Pienten askelten kehitys Kuva 2. Miten kustannukset, tuotteet, laatu ja inhimillisyys on huomioitu Toyota Production Systemsissä (Monden 1983).

10 Kustannusten minimointi on tärkeä päämäärä Toyota Production Systemsissä. Jotta tämä saavutetaan, on otettava huomioon kolme muuta tavoitetta, jotka Mondenin (1983) mukaan ovat seuraavat: 1. Tuotettavien määrien kontrollointi, jolloin voidaan vastata päivittäisen ja kuukausittaisen kysynnän vaihteluun. 2. Laadun varmistus, jotta jokainen prosessi tuottaa vain laadukkaita tuotteita seuraaviin vaiheisiin. 3. Ihmisyyden kunnioittaminen, jota täytyy vaalia samalla kun yritys hyödyntää henkilöstöä saavuttaakseen kustannusten pienenemisen. Jokainen näistä tavoitteista vaikuttaa kustannusten minimointiin, joten päämäärään päästäkseen jokaisen tavoitteen tulee toteutua. Toyotan vahvuutena pidetään sitä, että se ymmärtää, ettei päämäärään päästä ilman välitavoitteita ja toisinpäin. (Monden 1983) Liker (2008) ja Monden (1983) korostavat kahta TPS:n peruspilaria: Just In Timen (JIT) ja jidokan. Just In Time on joukko periaatteita, työkaluja ja menetelmiä, joiden avulla tuotetaan oikeita tuotteita, oikeita määriä ja juuri oikeaan aikaan. Jidokalla tarkoitetaan laadun rakentamista tuotteen sisään. Tuotanto keskeytetään kun ihminen tai kone havaitsee virheen. Virhe korjataan ja ongelmista opitaan tulevaisuutta varten. Jidoka tukee Just In Time ajattelua, sillä sen periaate on, ettei virhe pääse ikinä etenemään seuraaviin vaiheisiin häiritsemän niiden toimintaa. (Liker & Meier 2006, Liker 2008, Monden 1983) Olennaista on asettaa tavoitetaso, jossa virheitä ei synny tai niitä vältetään viimeiseen asti. Leania voidaan lähestyä kahdelta eri tasolta: strategiselta ja operationaaliselta. Leanin operationaalinen lähestymistapa jättää huomioimatta johtamisjärjestelmän joka tukee sen toimintaa. Lean management käsittää joukon periaatteita ja työkaluja, joita käytetään lean tuotannon valvomiseen, mittaamiseen ja ylläpitämiseen. Mannin (2005) mukaan lean managementin peruskomponentit ovat esimiesten standardoitu työ, visuaalinen kontrollointi ja vastuu päivittäisistä prosesseista. Operationaalisella tasolla Hines et al. (2006) kehottaa noudattamaan Toyotan oppeja. 2.2 Lean periaatteet Vaikka leanin operationaaliset työkalut ovat suurimmaksi osaksi kehitetty Toyotasta, siitä on kehittynyt Hines et al. (2006) mukaan seuraavien viiden periaatteen pohjalta yksi vaikuttavimmista nykyajan paradigmoista. Lean toimintamallin viisi perusperiaatetta arvoa tuottamattoman toiminnan poistamiseksi organisaatiosta voidaan esittää seuraavasti (Hines & Taylor 2000, Koskela 2004, Krajewski & Ritzman 2001, Miettinen 1993, Womack & Jones 2005, Womack 2006): 1. Tunnista arvoa tuottavat toiminnot sekä arvoa tuottamattomat toiminnot. Organisaation tavoite on tuottaa tuotteita ja prosesseja, jotka luovat arvoa asiakkaalle, joko sisäiselle tai ulkoiselle, yli toiminnallisten rajojen. Tunnista myös omistajille luotava arvo. Yrityksen tulee välttää työntämästä asiakkaille tuotteita, joita on olemassa olevan organisaation puitteissa helppo tuottaa ja uskotella asiakkaille tuotteiden olevan sitä, mitä he todella haluavat.

11 2. Tunnista jokaisen tuotteen arvovirta. Arvovirta on toimintojen ketju, joka käsittää kaikki tarvittavat vaiheet, jotka tarvitaan tuotteen toimittamiseksi asiakkaalle. Kartoitettu arvovirta tulee kyseenalaistaa ja siitä tulee poistaa liialliset monimutkaisuudet sekä tarpeettomat toiminnot ja ominaisuudet. Toiminta tulee organisoida siten, että asiakkaan tarpeet otetaan huomioon ja toteutetaan täsmällisesti ilman hukkatekijöitä. 3. Järjestä jäljelle jääneet vaiheet jatkuvaksi virtaukseksi. Poista varastot ja odottaminen eri vaiheiden väliltä lyhentääksesi läpimenoaikaa. 4. Tee vain se, mitä asiakas haluaa. Muuta työntöohjaus imuohjaukseksi. Älä yritä uskotella asiakkaille että he haluavat sitä, mitä yrityksellä on jo valmiina tarjota. 5. Lopuksi, kun arvot, arvovirrat, virtaus ja imuohjaus ovat määritelty ja toteutettu, aloitetaan alusta kohti loputonta täydellisyyden etsimistä. Poista ilmenevät hukkatekijät, heti kun niitä esiintyy. Yrityksen tulee verrata omaa toimintaansa jatkuvasti kilpailijoihin ja ottaa oppia kilpailijoiden parhaista menettelytavoista. Tavoitteena ei ole kopioida muita, vaan sopeuttaa parhaat ideat omaan toimintaan sopivaksi. Näitä periaatteita on kritisoitu liian kuvailevista ilmauksista tuotannon näkökulmasta, mikä on johtanut epätarkkoihin käsitteisiin, kuten arvo. Käsitettä käytetään runsaasti periaatteiden keskuudessa ja sen toistuva käyttö peittää sen tosiasian, että menetelmiä arvon maksimoinniksi on esitetty hyvin vähän. Koskela (2004) esittää arvon olevan vain termi, joka pitää Leanin viisi periaatetta yhdessä, jotta niistä voidaan muodostaa kokonaisuus. Tämä on eräs ongelma, joka pitää käytännön tasolla ratkaista miten saadaan organisaation jäsenet ymmärtämään, mitä arvo on ja miten se voidaan saavuttaa. 2.3 Lean tuotantojärjestelmän osa-alueet Lean tuotantojärjestelmä voidaan jakaa kolmeen osaan: prosessien kehittämiseen, ihmisten kehittämiseen sekä työkaluihin ja teknologiaan (kuva 3). Jotta Lean tuotantojärjestelmästä saadaan paras mahdollinen hyöty ja se saadaan ylipäätään toimimaan, tulee näiden kolmen osa-alueen toimia tasapainossa. Leanin toteuttaminen vaatii kokonaisvaltaisen lähestymistavan, joka ottaa huomioon koko organisaation. (Morgan & Liker 2006). Kaikkiin näihin osiin kuuluu joukko elementtejä tai tekijöitä, jotka puolestaan mahdollistavat tai aikaansaavat esimerkiksi prosessin tehokkaan toimivuuden. Ihmiset Lean tuotantojärjestelmä Työkalut ja teknologiat Prosessi Kuva 3. Lean tuotantojärjestelmä. (Morgan & Liker 2006)

12 2.3.1 Prosessi Prosessi kattaa kaikki tehtävät ja tehtäväketjut, joita tarvitaan prosessin tuloksen aikaansaamiseksi. Tämä osa on tutkimuksen kohteena kun kartoitetaan arvovirtaa raakamateriaaleista valmiiksi tuotteiksi. (Morgan & Liker 2006) Toisaalta tarkasteltava prosessi voi olla myös muu prosessi kuin tuotantoprosessi. Jotta prosessi toimisi kunnolla, tulee organisaation kiinnittää huomiota siihen vaikuttaviin tekijöihin, kuten hukkaan, epätasaisuuteen, ylikuormittamiseen, tuotannon virtauttamiseen ja tasapainottamiseen Hukka Leanin yksi osa-alue on hukkatekijöiden poistaminen sekä yrityksen sisältä että sidosryhmien väliltä. Hukka, japaniksi muda, tarkoittaa toimintoja, jotka eivät luo lisäarvoa tuotteeseen asiakkaan näkökulmasta. Hukan poistaminen organisaatiosta on hyvä esimerkki kustannustehokkaasta järkiperäisestä lähestymistavasta organisaation toiminnan tehostamiseksi. Perinteisesti hukkaa on käytetty aika, materiaali, työntekijät, koneet ja tehty työ, joka ei luo tuotteelle lisäarvoa asiakkaan näkökulmasta (Taulukko 1). (Hale & Kubiak 2007, Hines & Taylor 2000, Imai 1997, Liker 2008). Toyotan määrittämät seitsemän eri hukkatyyppiä ovat ylituotanto, odottaminen, tarpeeton kuljettaminen, virheellinen käsittely, tarpeettomat varastot, tarpeeton liikkuminen ja viat. Taulukko 1. Hukan eri muodot (mukailtu Carreira 2004; Burton & Boeder 2003). Kahdeksan hukan kategoriaa Esimerkkejä esiintymisestä ja vähentämisestä Varasto Vähennä eräkokoa, vähennä läpimenoaikaa, synkronoi tuotantovaiheet, lisää kapasiteettiä piikkien hallitsemiseksi, minimoi tarkistukset Liike Yhdistä eri vaiheita, poista etsiminen, järjestä layout 5S mukaiseksi, käytä visuaalista ohjausta Virheet Laatustandardit, standardi dokumentointi, standardi työ, virhemahdollisuuksien eliminointia (Poka- Yoke) Prosessointi Suunnittele työ/osa komponenttien/ työvaiheiden minimoimiseksi sekä yksinkertaistamiseksi, standardi työ Ylituotanto Vähennä eräkokoa, vähennä asetusaikoja, vähennä alussa syntyvien virheiden määrää, yksinkertaista prosessia Odottaminen Synkronoi tuotantovaiheet, yhdistä töitä, tasoita työmäärät, kouluta työntekijät, visuaaliset jonot Kuljettaminen Luo työsolut, luo paperittomat prosessit, vähemmän toimittajia, minimoi siirtojen määrä, varasto käyttöpaikalle Informaatio Helposti ymmärrettävä informaatio, visuaalinen ohjaus, datan tarkkuus Jatkuva virtaus Jatkuvalla virtauksella tarkoitetaan kaiken arvoa tuottamattoman poistamista arvovirran prosesseista, jotta virtaus toimii rajoittamattomasti alusta loppuun saakka. Kun käytössä

13 on joustava ja virtautettu tuotanto, virheelliset kappaleet havaitaan heti, sillä työvaiheiden välissä ei ole puskurivarastoja. Tällöin virheiden aiheuttajaan päästään puuttumaan heti, keskitytään siis virheiden aiheuttajaan, ei oireisiin. (Miettinen 1993, Morgan & Liker 2006) Virtautetussa tuotannossa eräkokotavoite on yksi. Tällöin joudutaan aloittamaan toimet hukan eliminoimiseksi. Jatkuvan virtauksen hyötyjä ovat: - sisäänrakennettu laatu (Kajaste & Liukko 1994, Liker 2008, Weele 2005), - joustavuuden luominen (Liker 2008), - tuottavuuden parantuminen (Liker 2008), - vapauttaa lattiatilaa ja pienentää varastointikustannuksia (Liker 2008) ja - parantaa turvallisuutta ja työntekijöiden moraalia (Liker 2008) Tuotannon tasapainottaminen Tasapainotettu tuotanto edellyttää pienten valmistuserien käyttöönottoa (tavoitteena yksi). Tämä vaatii lyhyitä asetusaikoja sekä hyvää yhteistyötä markkinoinnin, hankinnan ja tuotannon välillä. Myös hukan eliminointi tulee olla huomioituna, jotta tasapainotettua tuotantoa voidaan ylläpitää. (Miettinen 1993, Morgan & Liker 2006) Tasapainotettu tuotanto on usein ristiriidassa länsimaisen ajattelun kanssa. Länsimaissa saadaan usein tuotantopalkkioita, kun aiemmat tuotantomäärät ylitetään. Kuitenkin tuotteiden valmistaminen varastoon odottamaan tilauksia on hukkaa. Varastoon tuottamiseen kuluvan ajan voi käyttää paremmin hyödyksi, esimerkiksi kunnossapitoon tai toimintojen rationalisointiin. (Miettinen 1993) Pienet eräkoot Suurten varastojen sijaan tulisi ylläpitää mahdollisimman pieniä eräkokoja. Pienet eräkoot tuovat mukanaan etuja, kuten varaston pienenemisen ja läpimenoajan lyhenemisen. Pienet eräkoot tekevät myös laatuvirheiden havaitsemisesta helpompaa jo aikaisemmassa vaiheessa. Välivarastojen pienentäminen vähentää valmistuksessa käytettävää aikaa ja tilan tarvetta. (Krajewski & Ritzman 2001, Miettinen 1993, Weele 2005) Prosessointiin kuluva aika on sitä suurempi, mitä isompi eräkoko on. Isot erät odottavat usein kauemmin seuraavaa prosessointivaihetta. Pienet eräkoot auttavat saavuttamaan tasaisen työkuormituksen, ne ovat helpompia tasapainottaa ja mahdollistavat kapasiteetin tehokkaamman käytön. (Krajewski & Ritzman 2001) Ihmiset Henkilöstön huomioonottaminen on Leanissa erittäin tärkeässä osassa. Jotta Lean voi ylipäänsä toimia, täytyy työntekijöiden olla motivoituneita sekä osaavia. Womack et al.

14 (1990) kuvaavat työtekijöiden tärkeyttä seuraavalla esimerkillä: Massatuotannossa on suuret varastot joka työvaiheessa, joten ongelmien ilmetessä yhdessä paikassa, ei se vähään aikaa vaikuta muihin. Leanin tapauksessa työvaiheiden välillä on ainoastaan minimaaliset varastot, joten ongelmien ilmetessä yhdessä paikassa saattaa nopeasti koko tehdas pysähtyä. Tämä asettaa työntekijöille suuren haasteen ja korostaa heidän kykyään ratkaista ongelmia. Tiimityö, jatkuva parantaminen ja oppiminen kehittävät organisaatiota muiden osaalueiden rinnalla kohti Leania. Tämä osa-alue pitää sisällään yhteisen kielen, symbolit, uskot ja arvot, jotka määrittävät millaiseksi organisaatio on rakentunut, miten sitä johdetaan, miten se oppii ja kuinka se rekrytoi, kouluttaa ja kehittää työntekijöitään (Morgan & Liker 2006). Olennaista on se, miten organisaatio saa kaikki jäsenet osallistettua kehittämiseen ja kehitykseen. Lean tuotanto muuttaa henkilöstön työskentelytapoja, muttei välttämättä ajattelutapoja. Ajattelutavan ja yrityksen kulttuurin muuttaminen on huomattavasti työläämpi prosessi ja sen tulee tapahtua yrityksen jokaisella tasolla. Muutosvastarintaa kohdataan useimmiten muutoksen alkuvaiheissa. Leanin päämääränä on kannustaa työntekijöitä tiimityöhön sekä sitouttaa työntekijät organisaation tavoitteisiin. (Hannus 1993, Kajaste & Liukko 1994, Womack et al. 1990) Henkilöstö on avainasemassa toiminnan kehittämisessä. Virheisiin suhtautuminen on erilaista Lean toiminnassa; virheitä havaittaessa ei pyritä löytämään syyllistä, vaan varmistetaan, ettei virhe pääse toistumaan. Työntekijöiden sitoutuminen laadun parantamiseksi on tärkeää. Työntekijöitä kannustetaan miettimään ja toimimaan työnteon tehostamiseksi ja virheiden minimoimiseksi, jolloin esimiesten rooli on tukea näitä ideoita ja mahdollistaa niiden toteuttaminen. (Kajaste & Liukko 1994, Weele 2005) Jotta Leania voidaan toteuttaa organisaatiossa, tulee työntekijöiden ymmärtää sen periaatteita ja Leanin tulee olla hyväksytty menetelmä niiden keskuudessa jotka ovat rakentamassa tuotetta ja siten omistavat arvoa tuottavan prosessin. Vastuun jakamisella sekä työntekijöiden osaamisen kehittämisellä pyritään parantamaan työntekijöiden motivaatiota ja kiinnostusta Leania kohtaan. Womack et al. (1990) mukaan työntekijät kokevat työnsä haastavammaksi Leanin käyttöönoton myötä ja ovat siten tehokkaampia. (Caldwell 2008, Hannus 1993) Kaizen on japanilainen filosofia, joka pyrkii jatkuvaan parantamiseen. Imain (1997) mukaan organisaatio voi toteuttaa kaizenia työpaikallaan silloin, kuin se noudattaa sen kolmea perussääntöä: siisteyttä, hukan eliminointia sekä standardointia. Vaikka parannukset ovat pieniä ja vähittäisiä, koko jatkuvan parantamisen prosessi tuo ajan myötä mukanaan suuria muutoksia. (Imai 1997, Morgan & Liker 2006) Jatkuvat ja toistettavat analyysit järjestelmän parantamiseksi hukkatyyppien kautta ovat lähtökohtana kaizen tyyppiseen parantamiseen. Suurin osa parannuksista on pieniä mutta lisäarvoa tuottavia, ei niinkään suuria radikaaleja muutoksia tai läpimurtoja. Jos yrityksen työntekijät lisäävät hukkaa joka yhdeksänteen osaan tuotetta ja lisäarvoa vain yhteen osaan tuotetta, voidaan lisäarvon tuottavuus kaksinkertaistaa poistamalla yksi hukkatekijä ja muuttamalla se arvoa lisääväksi toiminnoksi. Hukan poistaminen voi olla yksi kustannustehokkain tapa lisätä tuottavuutta ja vähentää kustannuksia. Tuottavuuden parantamiseksi tehtävien investointien sijaan kaizen painottaa hukan vähentämistä työpaikalla. Pienet parannukset useissa prosesseissa kumuloituvat vähitellen parantaen laatua ja tuottavuutta sekä vähentäen kustannuksia. Kaizenin mukaisen lähestymistavan

15 juurruttaminen koko organisaatioon, erityisesti ylimpään johtoon, johtaa kohti Lean toimintatapaa. (Hines & Rich 1997, Imai 1997) Standardoinnin määritelmänä on työn tekemisestä parhaalla mahdollisella tavalla. Standardien noudattaminen on keino varmistaa jokaisen prosessin tuottama laatu ja ehkäistä ongelmien uusiutumista. Vakaa, standardoitu prosessi on perustana jatkuvalle parantamiselle. (Imai 1997, Morgan & Liker 2006) Jatkuva parantaminen vaatii koko henkilökunnan panosta. Parantamisen on oltava järjestelmällistä ja säännöllistä, jotta tuloksia saadaan aikaan ja jotta tuloksista tulee pysyviä. Jatkuvan parantamisen sisäistäminen yrityksen toimintatavaksi vaatii asennemuutoksia, eikä se näin ollen onnistu hetkessä. Työntekijöiden motivoiminen omien ideoiden esilletuomiseksi ja tiedon jakamiseksi muille on haasteellista. Kaplanin ja Nortonin (2004) mukaan yrityksen suurin valtti on sen työntekijöiden tietämys. Toyotalla uskotaan, että jatkuva parantaminen on riippuvainen oppimisesta ja oppimisen kapasiteetista. (Kajaste & Liukko 1994, Kaplan & Norton 2004, Morgan & Liker 2006) Henkilöstön tiedot, taidot ja halu kehittyä ovat organisaation avaintekijöitä kilpailukyvyn kehittämisessä. Jokaisen työntekijän tulisi ymmärtää organisaation toiminta kokonaisuutena. Organisaation kehittyminen pohjautuu työntekijöiden koulutukseen. Koulutuksen yhteydessä on hyvä varmistaa, että opitut asiat otetaan käyttöön heti, jotta koulutuksen hyödyt saadaan käyttöön, eivätkä opitut asiat unohdu käytön puutteesta. Tekemällä oppiminen on tehokasta. (Kajaste & Liukko 1994) Työkalut Leaniin kuuluu joukko työkaluja, joilla pyritään saavuttamaan tiettyjä Leanin mukaisia tavoitteita. Nämä työkalut eivät ole itsetarkoitus, vaan ainoastaan apuvälineitä ilmiöiden hallintaan. Työkalujen käyttö tai paremminkin soveltaminen tulisi olla organisaatiokohtaista. Valmiilla ohjeistuksella pääsee liikkeelle, mutta niillä ei saada aikaan lopullisia ja pysyviä muutoksia Arvoketjuanalyysi - Value Stream Mapping - VSM Porter (1985) on luonut arvoketju käsitteen. Hän kuvaa arvoketjuksi yrityksen sisäisiä toimintoja, joita tehdään tuotteen suunnittelemiseksi, valmistamiseksi, markkinoimiseksi, toimittamiseksi ja tukemiseksi. Arvoketju- konsepti antaa johtajille työkalun arvioida nykyisiä sekä uusia strategisia mahdollisuuksia luotaessa arvoa asiakkaille ja yhteistyökumppaneille (Walters & Rainbird 2007). Bovet & Martha (2000) mukaan arvoketjuajattelu yhdistää kaksi erilaista kulttuuria: johtamiskulttuurin, joka liittyy strategiaan ja liiketoiminnan kehittämiseen, sekä operatiivisen kulttuurin, kuten hankinnan, tuotannon ja logistiikan. Näiden eri kulttuurien välillä on monesti kuilu, jonka poistamalla yritykset voisivat saavuttaa merkittäviä hyötyjä. Arvoketjun hallinta tarkoittaa materiaalivirtoihin liittyvän informaation hallintaa aina toimittajalta loppukäyttäjälle asti. Koko arvoketjun hallinnalla pystytään hallitsemaan varastoja,

16 nopeuttamaan prosesseja sekä parantamaan asiakastyytyväisyyttä. (Al-Mudimigh et al. 2004) Kun kaikki tuotteen arvontuottoketjussa mukana olevat tahot saadaan kunnolla mukaan, ei ketjun jäsenet enää ajattele ainoastaan omaa menestymistään, vaan myös muiden ketjussa toimijoiden menestymistä. (Graham & Pervaiz 2000) (kuva 4). Kuva 4. Toimitusketjun ja arvoverkon erot (Bovet & Martha 2000). Value Stream Mapping (VSM, arvovirtakuvaus) on yksi leanin työkaluista hukan tunnistamiseen ja sen poistamiseen valitussa arvovirrassa. Value Stream Mapping esiteltiin ensimmäisen kerran vuonna 1998 Lean Enterprise Instituten julkaisemassa kirjassa Learning to See. (Hines ym. 1998, Liker 2008, Morgan & Liker 2006, Womack 2006) VSM auttaa organisaatiota havaitsemaan ne kohteet, joihin resursseja ja erinäisiä lean työkaluja kohdistetaan, jotta hukkatekijöitä saadaan vähennettyä. Oikeiden kohteiden valinta on tehtävä huolellisesti. Jos parannustoimenpiteet eivät tuo tulosta kohtuullisessa ajassa, mielenkiinto leania ja sen mukanaan tuomia työkaluja kohtaan hiipuu ja siitä tulee yksi epäonnistunut yritys saattaa yrityksen tilaa parempaan suuntaan. (Dixon 2008, Liker 2008) Valitse tutkittavaksi arvovirraksi se virta, joka on merkittävin yritykselle, esimerkiksi tärkein tuotelinja tai tuoteperhe. Tuoteperhe on samankaltaisten tuotteiden joukko, joita tuotetaan samanlaisin perustoiminnoin ja samankaltaisella välineistöllä. Tiettyyn arvovirtaan keskittyminen auttaa välttämään sekaannusta eri reittien tai prosessien välillä. Muita arvovirtoja voidaan kartoittaa myöhemmin, mikäli ne eroavat suuresti jo tutkitusta virrasta. (Hines & Taylor 2000, Womack 2006) Seuraavaksi Womack (2006) kehottaa määrittämään valitussa arvovirrassa esiintyviä ongelmia sekä asiakkaan näkökulmasta, että organisaation näkökulmasta. Esimerkkejä ongelmista ovat asiakkaan vaatima hinnan alennus, krooniset laatuongelmat tai halu kasvattaa tuotantomääriä ilman välineistön uusimista. Olkoon ongelma mikä tahansa, tulee organisaation ja asiakkaan olla yksimielisiä ongelmista, ennen kuin arvovirtakartan laatiminen aloitetaan. Tämä vaikuttaa siihen, miten kartoitus keskittyy vallitseviin ongelmiin. Arvovirran yksityiskohtaisemman kartoituksen tueksi Hines & Rich (1997) sekä Hines & Taylor (2000) tuovat esille erilaisia työkaluja, joista osa on esitelty lyhyesti seuraavassa: Process activity mapping on työkalu prosessikuvauksen tekemiseen. Siinä tunnistetaan jokainen vaihe, joka tarvitaan tilauksen täyttämiseksi. Kartoituksen avulla havainnoidaan läpimenoaikoja ja tuottavuutta sekä informaatio- että fyysisille virroille.

17 Demand amplification mapping on Process activity mapping työkalun kanssa oikein käytettynä yksi tehokkaimmista työkaluista. Tätä analyyttistä työkalua voidaan käyttää esittämään asiakaskysynnän vaihtelua toimitusketjussa. Sen avulla saatavaa informaatiota voidaan hyödyntää arvovirran uudelleensuunnittelun päätöksenteon apuna. Quality filter mapping on työkalu laatuongelmien tunnistamiseksi. Laatuongelmat ovat jaettu kolmeen ryhmään: tuotevirheet, jotka ovat päässeet asiakkaalle asti, sisäiset tuotevirheet, jotka huomataan jo tuotantolaitoksessa tarkastusten yhteydessä ja kolmantena ovat palvelun virheet, esimerkiksi vääränaikainen tuotteiden toimitus. Supply chain response matrix on työkalu, jota voidaan käyttää läpimenoaikojen sekä varastojen arviointiin. Supply chain response matrixin yksinkertainen diagrammi osoittaa pitkiä viivytyksiä ja korkeita varastotasoja ja näiden tulosten pohjalta etsitään syitä ja potentiaalisia kehityskohteita ongelman ratkaisemiseksi. Production variety funnelin laatiminen auttaa kartoittajaa ymmärtämään kuinka yritys tai sen toimitusketju toimii. Sen avulla voidaan myös kartoittaa tuotevariaatioiden määrää järjestelmän jokaisessa vaiheessa. Tulokset antavat myös mietinnän aiheita tuotemäärien ja varastotasojen rationalisoinnille. Decision point analysis auttaa selvittämään, missä vaiheessa kysynnästä lähtevä imuohjaus muuttuu työntöohjaukseksi. Toisin sanoen se osoittaa missä vaiheessa tuotannon tekeminen asiakaskysynnän perusteella pysähtyy ja ennusteisiin pohjaava tuotanto alkaa. Physical structure mapping auttaa kuvaamaan arvoketjun laajemmassa kontekstissa, kuten liiketoiminta-alueessa. Tämä tieto auttaa ymmärtämään minkälainen toimintaympäristö on ja miten se toimii. Value adding time profile kuvaa arvoa tuottavien ja arvoa tuottamattomien toimintojen kustannuksien kertymistä ajan suhteen. Se on työkalu ajan käytön säästämiseen tai tuomaan esille kohteita, joissa rahaa kulutetaan turhuuteen Tiimityö Lean kannustaa yrityksiä käyttämään hyväksi tiimityötä koko organisaatiossa. Kun tiimi on asetettu oikeanlaiseen työhön, siinä on yhdistetty oikeat ihmiset sekä sitä kannustetaan oikeanlaisessa ympäristössä, tiimityöllä voidaan saavuttaa merkittäviä tuloksia (Kossler & Kanaga 2001). Tiimityö edesauttaa informaation kulkua, strategian muodostamista sekä päätöksen tekoa. Toimivalle tiimityölle on ominaista kaikkien työntekijöiden välinen luottamus sekä uskottavuus, informaation avoin kulku (sekä hyvät, että huonot uutiset) sekä vilpittömyys (Sayles 1995). Kosslerin ja Kanagan (2001) mukaan tiimityö on yleensä paras vaihtoehto, kun käsitellään monimutkaisia ongelmia, jotka vaikuttavat useaan eri osastoon organisaatiossa. Toinen käyttökohde tiimeille heidän mukaansa on kehitysprojekteissa, joissa keinoa tai tulosta ei osata aluksi määrittää. Tässä auttaa usean ihmisen yhteistyö, jolloin erilaiset mielipiteet ja näkökulmat kohtaavat. Tuloksena

18 saadaan ratkaisuja, joita tiimin jäsenet eivät yksin olisi huomanneet. Tiimin kehityksen vaiheet löytyvät kuvasta 5. Kuva 5. Jatkumo yksilöstä tiimityöhön (Mukaeltu Kossler & Kanaga 2001). Tiimiin kuuluvien täytyy työskennellä yhdessä työhön liittyvien perusasioiden kanssa ja monet toiminnot täytyy jakaa ryhmän jäsenten kesken. Yksi tärkeä osa tiimin yhteistyön laadussa on näiden kullekin jaettujen vastuualueiden harmonisointi ja synkronointi. Jotta tämä onnistuisi tehokkaasti, tiimin jäsenillä täytyy olla yhteisesti sovittu aikataulu, budjetti sekä heiltä odotettu työn tulos. (Hoegl & Gemuenden 2001) Hoegl & Gemuenden (2001) ovat kehittäneet kokonaisvaltaisen käsitteen tiimien yhteistyöstä. He nimittävät sitä Tiimityön laaduksi (Teamwork Quality = TWQ). Heidän mukaan korkea TWQ johtaa tiimin jäsenten tyytyväisyyteen työhönsä, antaa heille mahdollisuuden hankkia kokemuksia sekä kehittää tietoja ja taitoja (Kuva 6). Kuva 6. Tiimityön laatu sekä sen hyödyt (Hoegl & Gemuenden 2001) Tuotannon tasapainottaminen Tuotannon tasapainottaminen (Level mix model production, Production Leveling, Heijunka) on tuotannon aikatauluttamisen menetelmä, jolla eri tuotteiden tuotanto järjestetään siten, että eri tuotteiden eroavaisuuksista aiheutuvat vaihtelut tasoittuvat tuotannossa (kuva 7) (Burton & Boeder 2003). Tasapainottamista voidaan hyödyntää myös muualla kuin vain tuotannossa. Tämä vaatii sitä, että prosessit ja toiminnot on suunniteltu ja standardoitu tarkasti etukäteen. Tuotannon tasapainottaminen tukee, ja

19 toimiakseen myös tarvitsee, useita muita Lean työkaluja. Tuotannon tasapainottamisella on saavutettu muun muassa seuraavia hyötyjä (Burton & Boeder 2003): muutos suuresta eräkoosta pieniin eräkokoihin, varastojen parempi jakautuminen asiakaskysynnän täyttämiseksi, tukee kaikkia Lean työkaluja, vähentää varastoja raaka-aineissa, työvaiheiden välillä sekä valmiissa tuotteissa, linkittää kysynnän ja tuotannon kiertoajat, tukee tavoitetta tehdä tuotteita päivittäin, pieniä määriä kysynnän mukaan ja parempi pääoman tuotto (Return On Asset= ROA). Kuva 7. Tuotannon tasapainottamisen vaikutus varastoon: Sarjatuotannosta tasapainotettuun tuotantoon (Drew et al. 2004). Womack et al. (1990) huomioivat vielä tuotannon tasapainottamisen vaikutukset alihankkijoihin: tällöin toimittajien on helpompi toimia, koska tuotteiden kysyntä on tasaista. Toimittajat pystyvät hyödyntämään työntekijät ja koneet huomattavasti tehokkaammin, kun valmistettavat tuotteet ja niiden lukumäärät pysyvät vakaina Standardointi Standardointi määritellään joukkona menettelytapoja, jotka tehokkaasti yhdistävät ihmiset, materiaalit, prosessit, teknologian sekä laitteet laadun, tehokkuuden, turvallisuuden sekä arvattavuuden ylläpitämiseksi. Standardi työ vakiinnuttaa parhaat metodit ja työjärjestykset tehokkuuden optimoimiseksi ja hukan minimoimiseksi. Työmenetelmä dokumentoidaan ja opetetaan työntekijöille, jolloin työvaihe suoritetaan aina samalla tavalla riippumatta kuka työn suorittaa (Burton & Boeder 2003). Kaikki toiminnot tarkasti standardoimalla työntekijät ja johto näkevät heti ongelmat, koska kaikki poikkeaminen standardista herättää heti huomiota. (Stecher & Kirby 2004)

20 Six-sigma Prosessin tai jonkin tietyn muuttujan hajontaa voidaan tarkastella six-sigma analyysillä. Six-sigma viittaa tilastolliseen muuttujan hajontaan prosessin laadunhallinnassa. (Andersson et al. 2006). Harry & Schroeder (2000) kuvaavat prosessin parantamista viiden askeleen kautta (DMAIC): 1. määrittele parannettava prosessi. 2. määrittele prosessin lopputuloksen vaikuttavat muuttujat ja mittaa niitä. 3. parannettavat muuttujat ja niiden vaikutukset täytyy analysoida. 4. prosessin parantamiseen etsitään paras metodi kustannus-hyötyanalyysin perusteella. 5. toteutettuja muutoksia tulee monitoroida hallita. Six-xigma on osin saman tyyppinen kuin arvoketjuanalyysi, mutta siinä keskitytään ongelmiin, jotka on vaikea löytää, mutta kiire ratkaista. Vastaavasti arvoketjuanalyysissä keskitytään ongelmiin, jotka on vaikea löytää, mutta helppo ratkaista. (Abdelhamid 2003, Andersson et al ) Just-in-time Just-in-time (JIT) tuotannon tavoite on valmistaa ja kuljettaa vain se määrä mitä tarvitaan, silloin kun tarvitaan, sinne missä tarvitaan mahdollisimman lyhyessä ajassa. Tämä tarkoittaa, että tuotteet valmistetaan asiakkaan tilauksesta, eikä ylimääräisiä varastoja pidetä. Saavuttaakseen JIT tuotannon yrityksen täytyy luoda virtaus tuotantoon, synkronoida tuotantomäärä asiakaskysynnän mukaiseksi ja kontrolloida tuotantoa imun avulla. (Drew et al. 2004) Aikaisemmin JIT:n on ajateltu olevan varastojen pienentämiseen tähtäävä tekniikka. Nykyään ajatellaan, että JIT on enemmän koko toimintaverkkoa koskeva menetelmä. Koska JIT koskettaa monia eri osastoja yrityksen sisällä, tulee sen integroinnista eri toimintojen välille erittäin tärkeää, jotta sillä saavutetaan paras mahdollinen hyöty. Onnistunut JIT:n hyväksikäyttö asettaa haasteita erityisesti ostolle. (Spencer et al. 1994) Kanban Kanban on nimitys korteille, joiden avulla hallitaan materiaalivirtaa. Korteilla näytetään joko varastolle tai alihankkijalle, että tarvitaan lisää osia, tai se on merkki edelliselle prosessivaiheelle uusien osien valmistamiseksi. Korteilla saadaan aikaan imu tuotantoon. (Womack et al. 1990) Kanbanista voi olla erilaisia variaatioita liittyen erilaisiin tilanteisiin (prosessissa-merkki, yksittäiskortti, monikortti-menetelmä, nosto-kortti,

Asfalttiprosessin tehokas hallinta ja tuottavuuden parantamisen keinot. Asfalttiseminaari 6.3.2008 Lauri Merikallio Vakeva Oy

Asfalttiprosessin tehokas hallinta ja tuottavuuden parantamisen keinot. Asfalttiseminaari 6.3.2008 Lauri Merikallio Vakeva Oy Asfalttiprosessin tehokas hallinta ja tuottavuuden parantamisen keinot Mitä opittavaa meillä on valmistavalta teollisuudelta? Asfalttiseminaari 6.3.2008 Lauri Merikallio Vakeva Oy Alustuksen tavoitteena

Lisätiedot

Lean johtaminen ja työkalut. Työpaja 16.3.2016

Lean johtaminen ja työkalut. Työpaja 16.3.2016 Lean johtaminen ja työkalut Työpaja 16.3.2016 Lean ja Lean Construction Teoriainformoidut käytännön ihmiset MITÄ ON LEAN? LEAN on johtamisfilosofia joka on koko organisaatiota koskeva laaja-alainen muutosprosessi,

Lisätiedot

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Lean ajattelu: Kaikki valmennuksemme perustuvat ajatukseen: yhdessä tekeminen ja tekemällä oppiminen. Yhdessä tekeminen vahvistaa keskinäistä luottamusta luo positiivisen

Lisätiedot

VIRTAUSTEHOKKUUDEN LISÄÄMINEN PATOLOGIAN LABORATORIOSSA

VIRTAUSTEHOKKUUDEN LISÄÄMINEN PATOLOGIAN LABORATORIOSSA VIRTAUSTEHOKKUUDEN LISÄÄMINEN PATOLOGIAN LABORATORIOSSA Mikko Laiho 6.2.2015 TEHOKKUUSMATRIISI LEAN ON TÄHDEN TAVOITTELUA VAIHTELUA VÄHENTÄMÄLLÄ RESURSSITEHOKKUUS VIRTAUSTEHOKKUUS Vaihtelu Voi syntyä mm.

Lisätiedot

LEAN-AJATTELUN SOVELTAMINEN SAIRAALATEKNIIKAN PALVELUTUOTANNOSSA SAIRAALATEKNIIKAN PÄIVÄT 2013 PORI

LEAN-AJATTELUN SOVELTAMINEN SAIRAALATEKNIIKAN PALVELUTUOTANNOSSA SAIRAALATEKNIIKAN PÄIVÄT 2013 PORI LEAN-AJATTELUN SOVELTAMINEN SAIRAALATEKNIIKAN PALVELUTUOTANNOSSA SAIRAALATEKNIIKAN PÄIVÄT 2013 PORI Lauri Merikallio MITÄ ON LEAN-AJATTELU? Maksimoi arvoa asiakkaalle, käyttäjälle Minimoi hukkaa eli kaikkea

Lisätiedot

LEAN CONSTRUCTION MUUTTAA RAKENNUSALAN RAKENTEITA JA KULTTUURIA - Constin LCIFIN2 kehityshanke

LEAN CONSTRUCTION MUUTTAA RAKENNUSALAN RAKENTEITA JA KULTTUURIA - Constin LCIFIN2 kehityshanke LEAN CONSTRUCTION MUUTTAA RAKENNUSALAN RAKENTEITA JA KULTTUURIA - Constin LCIFIN2 kehityshanke Rakennettu ympäristö tulosseminaari 3.10.2014 Juha Salminen TkT, Kehitysjohtaja, Consti Yhtiöt Kumppanisi

Lisätiedot

BIMin mahdollisuudet hukan poistossa ja arvonluonnissa LCIFIN Vuosiseminaari 30.5.2012

BIMin mahdollisuudet hukan poistossa ja arvonluonnissa LCIFIN Vuosiseminaari 30.5.2012 BIMin mahdollisuudet hukan poistossa ja arvonluonnissa LCIFIN Vuosiseminaari 30.5.2012 RIL tietomallitoimikunta LCI Finland Aalto-yliopisto Tampereen teknillisen yliopisto ja Oulun yliopisto Tietomallien

Lisätiedot

Mitä Lean on? Lean5 Europe Oy Ltd

Mitä Lean on? Lean5 Europe Oy Ltd Mitä Lean on? Lean5 Europe Oy Ltd Tommi Elomaa MITÄ ON LEAN? 1. ARVO TEHDÄÄN VAIN SITÄ, MIKÄ TUOTTAA ARVOA ASIAKKAALLE. EI TEHDÄ MITÄÄN MUUTA. Leanin keskeinen ajatus on päinvastainen Tarkoitus ei ole

Lisätiedot

LCI-PÄIVÄT 2015 RANTASIPI AIRPORT MITEN LEAN CONSTRUCTION LUO UUTTA POTENTIAALIA RAKENNUSALAN KEHITTÄMISEEN

LCI-PÄIVÄT 2015 RANTASIPI AIRPORT MITEN LEAN CONSTRUCTION LUO UUTTA POTENTIAALIA RAKENNUSALAN KEHITTÄMISEEN LCI-PÄIVÄT 2015 RANTASIPI AIRPORT MITEN LEAN CONSTRUCTION LUO UUTTA POTENTIAALIA RAKENNUSALAN KEHITTÄMISEEN KIINTEISTÖJOHTAJA TEPPO SALMIKIVI HELSINGIN YLIOPISTO, TILA- JA KIINTEISTÖKESKUS HELSINGIN YLIOPISTO

Lisätiedot

Lean-filosofian ja menetelmien soveltaminen Suomessa

Lean-filosofian ja menetelmien soveltaminen Suomessa Lean-filosofian ja menetelmien soveltaminen Suomessa Harri Haapasalo TkT, KTM Tuotantotalouden professori, Oulun yliopisto harri.haapasalo@oulu.fi Rakentajain kalenteri 2011 Rakennustietosäätiö RTS, Rakennustieto

Lisätiedot

LCI Finland vuosipäivä 2013. Mitä on Lean Construction?

LCI Finland vuosipäivä 2013. Mitä on Lean Construction? LCI Finland vuosipäivä 2013 Mitä on Lean Construction? Lean Construction Lean Construction is not just another specific approach to construction, but rather a challenger of the conventional understanding

Lisätiedot

Tuotannon luotettavuus

Tuotannon luotettavuus Tuotannon luotettavuus Tuomas Särkilahti Skanska Talonrakennus Oy 1 Sisältö 1. Skanskan Luotettavan Tuotannon Toimintapa (LTT) 2. Miksi tuotannon luotettavuus on tärkeää 3. Miten varmistamme luotettavan

Lisätiedot

Prosessien hallinta. Lean-näkökulma laboratorion prosessien kehittämiseen ja hallintaan

Prosessien hallinta. Lean-näkökulma laboratorion prosessien kehittämiseen ja hallintaan Prosessien hallinta Lean-näkökulma laboratorion prosessien kehittämiseen ja hallintaan Tommi Jokiniemi Kehittämispäällikkö Viitekehykset Luennoitsija: Biofysiikan ja lääketieteellisen tekniikan DI 15v

Lisätiedot

Ilkka Kouri. Lean taskukirja

Ilkka Kouri. Lean taskukirja Ilkka Kouri Lean taskukirja Tämän teoksen osittainenkin kopiointi ja saattaminen yleisön saataviin on tekijänoikeuslain (404/61, siihen myöhemmin tehtyine muutoksineen) mukaisesti kielletty ilman nimenomaista

Lisätiedot

IPT-hanke: Kehitysvaihe -työpaja Työpaja 5: Kokoushotelli Gustavelund 26.-27.5.2015

IPT-hanke: Kehitysvaihe -työpaja Työpaja 5: Kokoushotelli Gustavelund 26.-27.5.2015 Integroitujen projektitoimitusten kehittäminen johtavien tilaajien ryhmähankkeena (IPT-hanke) IPT-hanke: Kehitysvaihe -työpaja Työpaja 5: Kokoushotelli Gustavelund 26.-27.5.2015 IPT-hanke; kehitysvaihe-työpaja

Lisätiedot

LEAN. Enemmän arvoa vähemmällä. Mitä LEAN on? LEAN on filosofia, jolla pyritään hyödyntämään resurssit maksimaalisesti

LEAN. Enemmän arvoa vähemmällä. Mitä LEAN on? LEAN on filosofia, jolla pyritään hyödyntämään resurssit maksimaalisesti LEAN Mitä LEAN on? Enemmän arvoa vähemmällä LEAN on filosofia, jolla pyritään hyödyntämään resurssit maksimaalisesti Keskittyy kyseenalaistamaan ja eliminoimaan kaikkea, joka ei tuo asiakkaalle lisäarvoa

Lisätiedot

PRO-Tietoisku LEAN 47. Laatupäivät 20.-21.5.2015, Tampere Juha Isomäki

PRO-Tietoisku LEAN 47. Laatupäivät 20.-21.5.2015, Tampere Juha Isomäki Muokkaa perustyyl. napsautt. PRO-Tietoisku LEAN 47. Laatupäivät 20.-21.5.2015, Tampere Juha Isomäki Valmentaja: Juha Isomäki DI, TTKK (turvallisuustekniikka ja tuotantotalous). Stora Enso Packaging Oy

Lisätiedot

LEAN & KORJAUSRAKENTAMINEN; KOKEMUKSIA LEAN -TYÖKALUJEN JA TOIMINTAMALLIEN SOVELTAMISESTA KORJAUSRAKENTAMISEEN

LEAN & KORJAUSRAKENTAMINEN; KOKEMUKSIA LEAN -TYÖKALUJEN JA TOIMINTAMALLIEN SOVELTAMISESTA KORJAUSRAKENTAMISEEN LEAN & KORJAUSRAKENTAMINEN; KOKEMUKSIA LEAN -TYÖKALUJEN JA TOIMINTAMALLIEN SOVELTAMISESTA KORJAUSRAKENTAMISEEN Korjausrakennushankkeen osapuolten aikainen osallistaminen; Case Joensuun Kirkkokatu Professori

Lisätiedot

Leanin lähteellä Toyotan lean-kulttuuri ja asiakas ensin - ajattelu. Turku 19.9.2014 Jukka Korkiala

Leanin lähteellä Toyotan lean-kulttuuri ja asiakas ensin - ajattelu. Turku 19.9.2014 Jukka Korkiala Leanin lähteellä Toyotan lean-kulttuuri ja asiakas ensin - ajattelu Turku 19.9.2014 Jukka Korkiala Maailmanlaajuiset Toyota Way - arvot ovat Toyota-toiminnan kivijalkana Tavoitteena on saumaton yhteistyö

Lisätiedot

Integrated Management System. www.ims.fi, Ossi Ritola

Integrated Management System. www.ims.fi, Ossi Ritola Integrated Management System www.ims.fi, Ossi Ritola Mitä prosessien tunnistaminen on? Löydämme ja ryhmittelemme organisaation toistettavat työnkulut optimaalisimmalla tavalla organisaation tulevaisuuden

Lisätiedot

Työmaa-aikataulun tekeminen ja noudattaminen. 1 16.5.2016 Skanska Talonrakennus Oy Vesa Hintukainen

Työmaa-aikataulun tekeminen ja noudattaminen. 1 16.5.2016 Skanska Talonrakennus Oy Vesa Hintukainen Työmaa-aikataulun tekeminen ja noudattaminen 1 16.5.2016 Skanska Talonrakennus Oy Vesa Hintukainen Takuutoimenpiteet Työn tekeminen uudelleen Laite- ja konehäiriöt Tarpeeton materiaalin käsittely Tarpeettomat

Lisätiedot

Etelä-Savon luomulogistiikan nykyinen malli. 6.3.2014 Suvi Leinonen

Etelä-Savon luomulogistiikan nykyinen malli. 6.3.2014 Suvi Leinonen Etelä-Savon luomulogistiikan nykyinen malli 6.3.2014 Suvi Leinonen S Etelä-Savon luomulogistiikan nykyinen malli - Lihantuottajat S Hankkeen lihantuottajat, naudat ja lampaat http://maps.yandex.com/? um=o3klinp0z0xkjxbusmk89pix_o1hipgq&l=map

Lisätiedot

TUOTTAVUUS Kivirakentamisen elinehto. Olli Korander RTT Tuottavuuselvitys 10.8.2012

TUOTTAVUUS Kivirakentamisen elinehto. Olli Korander RTT Tuottavuuselvitys 10.8.2012 TUOTTAVUUS Kivirakentamisen elinehto Aiheita RTT tuottavuusselvitys Tuottavuuden osa-alueet Laatu osana tuottavuutta Väittämiä tuottavuudesta Toimenpide-ehdotuksia Tavoite ja menetelmä RTT tuottavuusselvitys

Lisätiedot

LEAN JA 8D-JÄRJESTELMÄN JALKAUTTAMINEN PEMAMEK OY:LLE IMPLEMENTATION OF LEAN AND EIGHT DISCIPLINES PROBLEM SOLVING SYSTEM TO PEMAMEK

LEAN JA 8D-JÄRJESTELMÄN JALKAUTTAMINEN PEMAMEK OY:LLE IMPLEMENTATION OF LEAN AND EIGHT DISCIPLINES PROBLEM SOLVING SYSTEM TO PEMAMEK LAPPEENRANNAN TEKNILLINEN YLIOPISTO Teknillinen tiedekunta LUT Kone BK10A0401 Kandidaatintyö ja seminaari LEAN JA 8D-JÄRJESTELMÄN JALKAUTTAMINEN PEMAMEK OY:LLE IMPLEMENTATION OF LEAN AND EIGHT DISCIPLINES

Lisätiedot

Varastonhallinnan optimointi

Varastonhallinnan optimointi Varastonhallinnan optimointi Komponenttien ostojen optimointi OPTIMI-hanke Matti Säämäki tutkimusapulainen Nopea tiedonvälitys, kansainvälistyvä kilpailu ja konsulttien vaikutusvallan kasvu on tuonut vallitseviksi

Lisätiedot

PALVELUOHJAUS. Palveluohjaustyöryhmä 8.4.2015

PALVELUOHJAUS. Palveluohjaustyöryhmä 8.4.2015 PALVELUOHJAUS Palveluohjaustyöryhmä 8.4.2015 Anu Pihl 16.4.2015 PALVELUN TARVE Tiedon hankinta itsepalveluna Palveluohjaus 80-90% 10%-20% Palveluihin ohjaus/ palveluneuvonta Palveluissa ohjautuminen palveluohjaus

Lisätiedot

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlin Systems Oy Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlinin palvelujen toimittaminen ja Asiakasratkaisuyksikön tehtäväkenttä Merlin Asiakasratkaisut

Lisätiedot

Asiakastarpeiden merkitys ja perusta. asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja

Asiakastarpeiden merkitys ja perusta. asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja Asiakastarpeiden merkitys ja perusta asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja Mihin asiakastarpeiden selvittämistä tarvitaan yhteisen kielen/tarkastelutavan

Lisätiedot

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Keijo Mäenpää Liikkeenjohdon konsultti Diplomi-insinööri Tavoitteena Sujuvasti toimiva kyvykäs organisaatio

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Tavoitteet Tämän toimintamallin avulla opit määrittelemään kiireen. Työyhteisösi oppii tunnistamaan toistuvan, kuormittavan kiireen sekä etsimään sen syitä

Lisätiedot

Lean Management. - Miten vähemmän voi olla enemmän? Ilkka Kouri. Lean Management 1

Lean Management. - Miten vähemmän voi olla enemmän? Ilkka Kouri. Lean Management 1 Lean Management - Miten vähemmän voi olla enemmän? Ilkka Kouri Lean Management 1 Lean management - filosofia Japani: Lean management on laatuajattelun soveltamista teollisiin prosesseihin Tekemällä asiat

Lisätiedot

! LAATUKÄSIKIRJA 2015

! LAATUKÄSIKIRJA 2015 LAATUKÄSIKIRJA Sisällys 1. Yritys 2 1.1. Organisaatio ja vastuualueet 3 1.2. Laatupolitiikka 4 2. Laadunhallintajärjestelmä 5 2.1. Laadunhallintajärjestelmän rakenne 5 2.2. Laadunhallintajärjestelmän käyttö

Lisätiedot

Verkostojen tehokas tiedonhallinta

Verkostojen tehokas tiedonhallinta Tieto Corporation Verkostojen tehokas tiedonhallinta Value Networks 3.9.2014 Risto Raunio Head of Lean System Tieto, Manufacturing risto.raunio@tieto.com Sisältö Mihin verkostoitumisella pyritään Verkoston

Lisätiedot

Miten asiakas tekee valintansa?

Miten asiakas tekee valintansa? Miten asiakas tekee valintansa? ja miten me voimme vaikuttaa siihen? TkT Asiantuntija Harri Karkkila Strategia Asiakkaan kokema arvo Asiakastyytyväisyys ja asiakaskokemus Kilpailuedut Yrittäjä Kouluttaja

Lisätiedot

KRITEERIT laatu, hinta, teho., aika. INPUT PROSESSI TULOS tietoa ihmiset, osaaminen tuote työmenetelmät materiaalit laitteet ympäristö

KRITEERIT laatu, hinta, teho., aika. INPUT PROSESSI TULOS tietoa ihmiset, osaaminen tuote työmenetelmät materiaalit laitteet ympäristö 1 PROSESSIJOHTAMINEN Prosessijohtamisen tavoitteet eivät sinänsä eroa yleisistä johtamisen tavoitteista, joita ovat mm: hyvä taloudellinen tulos asiakkaiden tyytyväisyys korkea tuottavuus oman henkilöstön

Lisätiedot

SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY. Laatujärjestelmät yrityksen toiminnan tehostajana 4.3.2015. Marika Kilpivuori ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001

SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY. Laatujärjestelmät yrityksen toiminnan tehostajana 4.3.2015. Marika Kilpivuori ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY Laatujärjestelmät yrityksen toiminnan tehostajana 4.3.2015 Marika Kilpivuori OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 BRC ISO 14001 OHSAS 18001 IFS 1 MIKSI OMAVALVONTA EI AINA

Lisätiedot

Business Oulu. Teollisuus-Forum 29.5.2013. Wisetime Oy:n esittely

Business Oulu. Teollisuus-Forum 29.5.2013. Wisetime Oy:n esittely Business Oulu Teollisuus-Forum 29.5.2013 Wisetime Oy:n esittely Wisetime Oy Wisetime Oy on oululainen v. 1991 perustettu ohjelmistotalo, jonka omat tuotteet, Wise-järjestelmät ja niihin liittyvät tukipalvelut,

Lisätiedot

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Liikenneväyliä ja yleisiä alueita koskeva mittariprojekti Päijät-Hämeen kunnissa PÄIJÄT-HÄMEEN LIITTO PAKETTI Kuntien palvelurakenteiden kehittämisprojekti

Lisätiedot

VAARALLISTEN AINEIDEN KULJETUSTEN TURVALLISUUS ON ONNISTUMISEN SIVUTUOTE

VAARALLISTEN AINEIDEN KULJETUSTEN TURVALLISUUS ON ONNISTUMISEN SIVUTUOTE VAARALLISTEN AINEIDEN KULJETUSTEN TURVALLISUUS ON ONNISTUMISEN SIVUTUOTE 1 Case: Vantaan Energia Case: Vantaan Energia Oy Turvallisuushavainnot 2013 CASE: Vantaan energia Oy Kehitysprojektit 2013-14 Turvallisuustilastojen

Lisätiedot

TYÖTURVALLISUUS ON YHTEINEN ASIA. Viisaat kypärät yhteen seminaari Lounais Suomi 19.05.2015 Juha Suvanto

TYÖTURVALLISUUS ON YHTEINEN ASIA. Viisaat kypärät yhteen seminaari Lounais Suomi 19.05.2015 Juha Suvanto TYÖTURVALLISUUS ON YHTEINEN ASIA Viisaat kypärät yhteen seminaari Lounais Suomi 19.05.2015 Juha Suvanto Rakentaminen on vaarallinen toimiala näin väitetään Tilastotietoa Lähde: TVL Rakennusteollisuus RT

Lisätiedot

HR-MITTAREILLA TIETOA YRITYKSEN JA HENKILÖSTÖN TILASTA? Christian Slöör, Virvo Oy Jani Rahja, Silta Oy

HR-MITTAREILLA TIETOA YRITYKSEN JA HENKILÖSTÖN TILASTA? Christian Slöör, Virvo Oy Jani Rahja, Silta Oy HR-MITTAREILLA TIETOA YRITYKSEN JA HENKILÖSTÖN TILASTA? Christian Slöör, Virvo Oy Jani Rahja, Silta Oy Virvo Oy HR-MITTAREILLA TIETOA YRITYKSEN JA HENKILÖSTÖN TILASTA? Miksi mittaaminen on tärkeää? HR-mittareiden

Lisätiedot

Testauksen tuki nopealle tuotekehitykselle. Antti Jääskeläinen Matti Vuori

Testauksen tuki nopealle tuotekehitykselle. Antti Jääskeläinen Matti Vuori Testauksen tuki nopealle tuotekehitykselle Antti Jääskeläinen Matti Vuori Mitä on nopeus? 11.11.2014 2 Jatkuva nopeus Läpäisyaste, throughput Saadaan valmiiksi tasaiseen, nopeaan tahtiin uusia tuotteita

Lisätiedot

Hankintojen tavoitteet, valintakriteerit ja sopimuskannusteet TUKEFIN 2 - tuottavuushanke

Hankintojen tavoitteet, valintakriteerit ja sopimuskannusteet TUKEFIN 2 - tuottavuushanke Hankintojen tavoitteet, valintakriteerit ja sopimuskannusteet TUKEFIN 2 - tuottavuushanke Lauri Merikallio Jukka Yliherva Sisältö Hankinnat, yhteistyö ja tuottavuus TUKEFIN JALKAUTUSMALLI Esimerkkejä TUKEFIN

Lisätiedot

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY Laatu- ja ympäristöjärjestelmät 24.9.2015 Marika Kilpivuori OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 BRC ISO 14001 OHSAS 18001 IFS 1 MIKÄ JÄRJESTELMÄ MEILLÄ TARVITAAN? Yrityksen

Lisätiedot

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hanke Kansanopiston kehittämissuunnitelma Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hankkeessa ryhmä kansanopistoja laati

Lisätiedot

LAATUKÄSIKIRJA SFS-EN ISO 9001:2000

LAATUKÄSIKIRJA SFS-EN ISO 9001:2000 LAATUKÄSIKIRJA SFS-EN ISO 9001:2000 LAATUPOLITIIKKA Puutyöliike Pekka Väre Ky:n liiketoiminnan kehittyminen ja jatkuvuus varmistetaan koko henkilökunnan yhdessä omaksumien toimintaperiaatteiden ja yrityksessä

Lisätiedot

Infra-alan innovaatiojärjestelmän. kehittäminen

Infra-alan innovaatiojärjestelmän. kehittäminen Infra-alan innovaatiojärjestelmän kehittäminen Infra-alan innovaatiojärjestelmä Hankkeen organisointi ja aikataulu hankkeen avainhenkilöt DI Lauri Merikallio (Tieliikelaitos) KTM Mari-Anna Vallas (Tieliikelaitos)

Lisätiedot

Lean Leadership -valmennusohjelma

Lean Leadership -valmennusohjelma Lean Leadership -valmennusohjelma Näkökulmia johtajuuteen Tule kehittämään ja kehittymään! Valmennuksen tavoitteet Arjen kehittäminen: yksinkertaisilla kehitystoimenpiteillä merkittäviä parannuksia Henkilöstö

Lisätiedot

Onnistunut ohjelmistoprojekti

Onnistunut ohjelmistoprojekti Onnistunut ohjelmistoprojekti 2.12.2008 Hermanni Hyytiälä Reaktor Innovations Oy Agenda Yritysesittely Keinoja onnistuneeseen ohjelmistoprojektiin Ihmiset Menetelmät Käytännöt ja työkalut Tulevaisuuden

Lisätiedot

LEAN. oppaita käytännönläheisesti. C hangemanager Pro ABONNIER GROUP COMPANY

LEAN. oppaita käytännönläheisesti. C hangemanager Pro ABONNIER GROUP COMPANY LEAN oppaita käytännönläheisesti C hangemanager Pro ABONNIER GROUP COMPANY Lean kohti täydellisyyttä Lean ei ole tila, johon pyritään. Se on jatkuva oppimisen ja kehittymisen prosessi. Matka alkaa oppimalla

Lisätiedot

Materiaalikatselmustoiminnan kehitys. 4.3.2011 TYKELI -taustatyöpaja Motiva Oy, Paula Eskola

Materiaalikatselmustoiminnan kehitys. 4.3.2011 TYKELI -taustatyöpaja Motiva Oy, Paula Eskola Materiaalikatselmustoiminnan kehitys 4.3. TYKELI -taustatyöpaja Motiva Oy, Paula Eskola Materiaalikatselmus Systemaattinen tapa käydä tuotannon materiaalivirrat läpi ja etsiä säästökohteita Tuloksena aikaansaadaan

Lisätiedot

STRATEGIATYÖ OSAKSI PK-YRITYKSEN ARKEA

STRATEGIATYÖ OSAKSI PK-YRITYKSEN ARKEA STRATEGIATYÖ OSAKSI PK-YRITYKSEN ARKEA Pysyykö yrityksesi muutoksessa mukana? Maailma ja yrityksen toimintaympäristö sen mukana muuttuvat vauhdilla. Mikä vielä viime vuonna tuntui itsestään selvältä, saattaa

Lisätiedot

Emme juokse nopeammin, vaan kävelemme lyhyemmän matkan!

Emme juokse nopeammin, vaan kävelemme lyhyemmän matkan! Emme juokse nopeammin, vaan kävelemme lyhyemmän matkan! Taloustieteessä tuottavuus on tuotannon tehokkuuden mitta Tuotannon tuottavuutta mitataan tuotoksen ja panoksen suhteella Tuottavuus = Tuotos / Panos

Lisätiedot

Arvovirtakuvaus työkaluna rakennusteollisuuden tuotannon kehittämisessä

Arvovirtakuvaus työkaluna rakennusteollisuuden tuotannon kehittämisessä Arvovirtakuvaus työkaluna rakennusteollisuuden tuotannon kehittämisessä Jukke Malvalehto, DI Tutkija, Oulun yliopisto jukke.malvalehto@oulu.fi Harri Haapasalo TkT, KTM Tuotantotalouden professori, Oulun

Lisätiedot

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia.

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia. KESKIJOHDON OSAAMISTARPEET Vastaajan taustatiedot: Vastaaja on: Vastaajan vastuualue: 1. Tiimin esimies tai vastaava 2. Päällikkö tai vastaava 3. Johtaja 1. Johto ja taloushallinto 2. Tutkimus ja kehitys

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Big datan hyödyntäminen

Big datan hyödyntäminen Big datan hyödyntäminen LVM/FIIF-yhteistyö 1 0 /1 9 /1 4 Nykytilanne Useita olemassa olevia ohjelmia ja tahoja, josta yritykset ja tutkimuslaitokset voivat hakea rahoitusta Big Dataan ja teollisen internetin

Lisätiedot

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Fasilitointi: Kati Korhonen-Yrjänheikki, TEK; Dokumentointi työpajassa: Ida Mielityinen, TEK; Fläppien dokumentointi tulosraporttia varten:

Lisätiedot

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018

Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018 Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018 Nuppu Rouhiainen etunimi.sukunimi@tekes.fi Ohjelman tavoitteet Yritysten liiketoiminnan ja kilpailukyvyn uudistaminen: Ihmiset

Lisätiedot

Suorituskykyjen kehittäminen 2015+

Suorituskykyjen kehittäminen 2015+ PE Suorituskykyjen kehittäminen 2015+ Puolustusvoimien hankepäivä 25.9.2012 1 Suorituskykyperusteisuus Suomen sotilaallisen puolustamisen toteuttaminen edellyttää turvallisuus-ympäristön sotilaalliseen

Lisätiedot

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Pilotoinnin perehdyttämispäivä 17.12.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Ammatillisen koulutuksen vastuualue Koulutuspolitiikan

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

Käytännön laatua matkailuyrityksiin. Petkeljärvi 1.10.2009

Käytännön laatua matkailuyrityksiin. Petkeljärvi 1.10.2009 Käytännön laatua matkailuyrityksiin Petkeljärvi 1.10.2009 Mitä laatu on? Kokonaisvaltainen johtamismalli, joka kattaa kaikki yrityksen toiminnot strategisesta suunnittelusta asiakaspalveluun. 80 % systematiikkaa

Lisätiedot

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson 1 Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson Arvoisa ohjausryhmän puheenjohtaja rehtori Lauri Lantto, hyvä työseminaarin puheenjohtaja suomen

Lisätiedot

Kouluttaja. Koulutus ja työkokemus:

Kouluttaja. Koulutus ja työkokemus: Lean ja Six Sigma ------ Tehokkuutta palvelu- ja tuotantotoimintaan Paikka: Henry Aika: 23.9.2009 2009 Quality Knowhow Karjalainen Oy. All Rights Reserved. Kouluttaja 2 Koulutus ja työkokemus: Six Sigma

Lisätiedot

Sidosryhmien merkitys taloushallinnon palvelukeskusten toiminnassa

Sidosryhmien merkitys taloushallinnon palvelukeskusten toiminnassa Place for a picture Sidosryhmien merkitys taloushallinnon palvelukeskusten toiminnassa Jukka Rautavalta 1 First Name Last Name 25.5.2012 Fazer-konserni lyhyesti Vuonna 1891 perustettu perheyritys Ruokailupalveluja,

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma (2008) 2012 2015 Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Ohjelman tavoitteena on uudistaa sosiaali- ja terveyspalveluita innovaatiotoiminnan

Lisätiedot

Lean5 Perusleiri. Salossa 12.3. ja 19.3.2015

Lean5 Perusleiri. Salossa 12.3. ja 19.3.2015 Salossa 12.3. ja 19.3.2015 Salossa 12.3 ja 19.3.2015 Puskeeko kiire päälle? Eikö toiminta meinaa pysyä tekemisen tahdissa, tai eikö myyjillä meinaa riittää aika tarjousten vääntämiseen? Loppuvatko tuotannosta

Lisätiedot

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Human@Work Human@Work auttaa asiakkaitaan rakentamaan innostavasta yrityskulttuurista kestävää kilpailuetua palveluliiketoimintaan.

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA TRIPLEWIN KEHITYSTARINA Mistä olemme tulossa, mitä olemme tänään ja mihin olemme menossa? will invest into customer xperience leadership TripleWinin juuret ovat General Motorsissa (GM) ja Saturn automerkissä

Lisätiedot

Jatkuva parantaminen Case: Alkon laboratorio Pekka Lehtonen /

Jatkuva parantaminen Case: Alkon laboratorio Pekka Lehtonen / Jatkuva parantaminen Case: Alkon laboratorio Pekka Lehtonen Akkreditointi vuodesta 1993 Väkiviinan ja alkoholia sisältävien juomien ja teknokemiallisten tuotteiden kemiallinen testaus 34 akkreditoitua

Lisätiedot

www.hankintatoimi.fi 21.06.2010 Juha-Pekka Anttila VTT

www.hankintatoimi.fi 21.06.2010 Juha-Pekka Anttila VTT www.hankintatoimi.fi 21.06.2010 Juha-Pekka Anttila VTT Hankintatoimen kehittäminen teknologiateollisuudessa - VTT mukana kehitystyössä VTT:n Liiketoiminta ja teknologian johtaminen -osaamiskeskuksen toteuttamissa

Lisätiedot

Yhteisöllinen oppiminen ja asiakaslähtöinen toiminta avaimet tuottavuuteen ja kasvuun. Tekes-liideri aamukahvitilaisuus 27.5.

Yhteisöllinen oppiminen ja asiakaslähtöinen toiminta avaimet tuottavuuteen ja kasvuun. Tekes-liideri aamukahvitilaisuus 27.5. Yhteisöllinen oppiminen ja asiakaslähtöinen toiminta avaimet tuottavuuteen ja kasvuun Tekes-liideri aamukahvitilaisuus 27.5.2015, Tampere Yritys Lähtökohta Tarve kehittämiselle Esityksen sisältö Kehityshanke

Lisätiedot

Santander yrityksenä

Santander yrityksenä 100 % vastuu Olet oman elämäsi pääosassa 14.2.2012 Esityksen sisältö Santander yrityksenä Mistä kaikki alkoi 100% vastuu ajattelun tavoitteet Vastuun vuosi 2011 Vastuukyselyn tuloksia Hankkeen hyödyt vs

Lisätiedot

Miten kerätä tietoa toiminnan jatkuvaan kehittämiseen

Miten kerätä tietoa toiminnan jatkuvaan kehittämiseen Miten kerätä tietoa toiminnan jatkuvaan kehittämiseen Tuija Sinervo FINAS - akkreditointipalvelu Mitä kehitetään? Asiakaspalvelua Osaamista Toiminnan sujuvuutta, tehokkuutta Tekniikkaa, toimintaympäristöä

Lisätiedot

Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013

Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013 Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013 Esityksen sisältö Keskeiset käsitteet Mittaamisen tila kuntien teknisessä toimessa Näkökulmia

Lisätiedot

MITEN TYÖTURVALLISUUDEN TASO SAADAAN NOUSEMAAN RAKENNUSALALLA. L S Kiinteistö ja rakennuspäivä 06.02.2015 Juha Suvanto

MITEN TYÖTURVALLISUUDEN TASO SAADAAN NOUSEMAAN RAKENNUSALALLA. L S Kiinteistö ja rakennuspäivä 06.02.2015 Juha Suvanto MITEN TYÖTURVALLISUUDEN TASO SAADAAN NOUSEMAAN RAKENNUSALALLA L S Kiinteistö ja rakennuspäivä 06.02.2015 Juha Suvanto Rakentaminen on vaarallinen toimiala näin väitetään Tilastotietoa Lähde: TVL Rullaava

Lisätiedot

Tieliikenteen kuljetusyritysten vastuullisuusmalli ja sen kehitystyö

Tieliikenteen kuljetusyritysten vastuullisuusmalli ja sen kehitystyö Tieliikenteen kuljetusyritysten vastuullisuusmalli ja sen kehitystyö Sanna Ström Vastuullinen liikenne. Rohkeasti yhdessä. Vastuullisuuden toteuttaminen yrityksessä Johdon sitoutuminen Päätöksentekoprosessit

Lisätiedot

Miten hyödynnän tietoa johtamisessa ja toiminnan kehittämisessä? Ermo Haavisto johtajaylilääkäri

Miten hyödynnän tietoa johtamisessa ja toiminnan kehittämisessä? Ermo Haavisto johtajaylilääkäri Miten hyödynnän tietoa johtamisessa ja toiminnan kehittämisessä? Ermo Haavisto johtajaylilääkäri Johtamisen keskeiset osa-alueet toiminnan suunnittelu ja voimavarojen varaaminen voimavarojen kohdentaminen

Lisätiedot

TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN

TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN PUUSTELLI GROUP OY LOPPURAPORTTI TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN Laatija: Timo Hemmilä, Hemcon Oy Päiväys: Luottamuksellisuus: julkinen Hyväksynyt: Tarmo Vesimäki, Puustelli Group Oy Projektin

Lisätiedot

Quality Consulting M.Mikkola OY Mari.mikkola@qcmm.fi 050-3205088

Quality Consulting M.Mikkola OY Mari.mikkola@qcmm.fi 050-3205088 Quality Consulting M.Mikkola OY Mari.mikkola@qcmm.fi 050-3205088 Laadunhallintajärjestelmän tulisi olla organisaation strateginen päätös ISO9001 tarkoituksena ei ole edellyttää, että kaikilla laadunhallintajärjestelmillä

Lisätiedot

Mobiilit ratkaisut yrityksesi seurannan ja mittaamisen tarpeisiin. Jos et voi mitata, et voi johtaa!

Mobiilit ratkaisut yrityksesi seurannan ja mittaamisen tarpeisiin. Jos et voi mitata, et voi johtaa! Mobiilit ratkaisut yrityksesi seurannan ja mittaamisen tarpeisiin Jos et voi mitata, et voi johtaa! Ceriffi Oy:n seuranta- ja mittauspalveluiden missio Ceriffi Oy:n henkilöstö on ollut rakentamassa johtamis-,

Lisätiedot

konsultointia parhaasta päästä TYÖMME ON ETSIÄ SÄÄSTÖJÄ. HALUATKO SINÄ SÄÄSTÖJÄ.

konsultointia parhaasta päästä TYÖMME ON ETSIÄ SÄÄSTÖJÄ. HALUATKO SINÄ SÄÄSTÖJÄ. konsultointia parhaasta päästä TYÖMME ON ETSIÄ SÄÄSTÖJÄ. HALUATKO SINÄ SÄÄSTÖJÄ. Toimintaperiaatteemme Maailma kehittyy koko ajan. Yksi menestyksekkään liiketoiminnan kulmakivistä on tämän kehityksen mukana

Lisätiedot

Toimittajan Osaamisen Kehittäminen

Toimittajan Osaamisen Kehittäminen Toimittajan Osaamisen Kehittäminen Supplier development in SME network learning strategies for competitive advantage Vesa Kilpi & Harri Lorentz 12/5/2014 TUTKIMUKSEN TAUSTAA Teema: Tutkimuksessa tarkastellaan

Lisätiedot

Näin ei voi enää jatkua! - Toiminnan kehittäminen LEANin avulla

Näin ei voi enää jatkua! - Toiminnan kehittäminen LEANin avulla Näin ei voi enää jatkua! - Toiminnan kehittäminen LEANin avulla 24.3.2015 Henkilöstonjohtamisen seminaari Tomi Järvinen, Lean Six Sigma Expert Business Excellence Finland Oy 1 Tarvitaan ajatustavan muutosta

Lisätiedot

EFQM kansalaisopiston kehittämisessä

EFQM kansalaisopiston kehittämisessä OSAAVAT KÄDET LUOVAT MAAILMOJA. EFQM kansalaisopiston kehittämisessä Kansalaisopistojen laatuseminaari 25.11.2011 Tampere Outi Itäluoma/Petäjä-opisto EFQM (European Foundation for Quality Management) Opiston

Lisätiedot

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Julkiset hankinnat uudistamisen välineeksi Haluamme edistää uutta toimintakulttuuria, jossa palveluhankinnoissa

Lisätiedot

Varastossa kaikki hyvin vai onko?

Varastossa kaikki hyvin vai onko? Varastossa kaikki hyvin vai onko? Done Software Solutions Oy Arto Pellonpää Done Software Solutions Oy Revenio Group Oyj 2013 liikevaihto 25,4 MEUR henkilöstö lähes 300 listattu NASDAQ OMX Helsingin Pörssissä

Lisätiedot

Tuottavuutta kuntien palvelutoimintaan Lean5 Europe Oy Ltd

Tuottavuutta kuntien palvelutoimintaan Lean5 Europe Oy Ltd Tuottavuutta kuntien palvelutoimintaan Lean5 Europe Oy Ltd Tommi Elomaa ja Matti Torkkeli Paineita kuntataloudelle Menojen kasvu Ikääntyvä väestö Kallistuva terveydenhuolto Kasvava työttömyys ja toimeentulo-ongelmat

Lisätiedot

Laatu, prosessi, tuote ja tuotteistaminen opiskelija-ateriat, kahvio- ja kokouspalvelut

Laatu, prosessi, tuote ja tuotteistaminen opiskelija-ateriat, kahvio- ja kokouspalvelut Laatu, prosessi, tuote ja tuotteistaminen opiskelija-ateriat, kahvio- ja kokouspalvelut Ravintolapalveluverkoston Hyvää Pataa - tapaaminen 7.6.2010 Merja Salminen/Design LiMe Oy Mikä on laatujärjestelmä

Lisätiedot

Käytännön kokemuksia laatujärjestelmistä

Käytännön kokemuksia laatujärjestelmistä TALONRAKENNUSTEOLLISUUS RY ITÄ-SUOMI Rakennustyömaan laadunhallinnan koulutus Käytännön kokemuksia laatujärjestelmistä Osaamispaja HMQ Ky, Heikki Munukka, 7.4.2015 KÄYTÄNNÖN KOKEMUKSISTA KOOTTUJA OHJEITA,

Lisätiedot

Inno-Vointi. Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa. Inno-Vointi 3.10.2012

Inno-Vointi. Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa. Inno-Vointi 3.10.2012 Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa 1 -tutkimushanke: Hyviä käytäntöjä innovaatiojohtamiseen julkisella palvelusektorilla Miten palveluja voidaan kehittää

Lisätiedot

OHEISMATERIAALIN TARKOITUS

OHEISMATERIAALIN TARKOITUS (2012) OHEISMATERIAALIN TARKOITUS Kalvosarja on oheismateriaali oppaalle TASA ARVOSTA LAATUA JA VAIKUTTAVUUTTA JULKISELLE SEKTORILLE Opas kuntien ja valtion alue ja paikallishallinnon palveluihin ja toimintoihin

Lisätiedot

ENEMMÄN VAI FIKSUMMIN? - ÄLÄ TAPA UUSIA BISNESMAHDOLLISUUKSIA TEHOTTOMALLA TYÖLLÄ! Anssi Tikka, Business Unit Manager

ENEMMÄN VAI FIKSUMMIN? - ÄLÄ TAPA UUSIA BISNESMAHDOLLISUUKSIA TEHOTTOMALLA TYÖLLÄ! Anssi Tikka, Business Unit Manager ENEMMÄN VAI FIKSUMMIN? - ÄLÄ TAPA UUSIA BISNESMAHDOLLISUUKSIA TEHOTTOMALLA TYÖLLÄ! Anssi Tikka, Business Unit Manager Näin saat palvelun laadun, nopeuden ja kannattavuuden kohtaamaan varastoissa ja logistiikkakeskuksissa.

Lisätiedot

Kokonaisuuksien, riippuvuuksien ja synergioiden hahmottaminen helpottuvat

Kokonaisuuksien, riippuvuuksien ja synergioiden hahmottaminen helpottuvat Johtaminen voidaan jakaa karkeasti kolmeen osaan: 1. Arvojohtaminen (Leadership) 2. Työn(kulun) johtaminen (Process management) 3. Työn sisällön ja tulosten/ tuotosten johtaminen (esim. Product management)

Lisätiedot

Rahapäivä 14.9.2010 Asiakaslähtöisemmäksi, globaalimmaksi ja tuottavammaksi KONEeksi. Matti Alahuhta Toimitusjohtaja

Rahapäivä 14.9.2010 Asiakaslähtöisemmäksi, globaalimmaksi ja tuottavammaksi KONEeksi. Matti Alahuhta Toimitusjohtaja Rahapäivä 14.9.2010 Asiakaslähtöisemmäksi, globaalimmaksi ja tuottavammaksi KONEeksi Matti Alahuhta Toimitusjohtaja Sisältö Vuosi on alkanut hyvin KONEen kilpailukyvyn kehittäminen Miten KONE on kehittynyt

Lisätiedot