LAPPEENRANNAN TEKNILLINEN YLIOPISTO Teknistaloudellinen tiedekunta Tuotantotalouden osasto Tietojohtaminen

Transkriptio

1 LAPPEENRANNAN TEKNILLINEN YLIOPISTO Teknistaloudellinen tiedekunta Tuotantotalouden osasto Tietojohtaminen VÄYLÄVIRASTOJEN HANKKEEN JA HANKESALKUN HALLINTAPROSESSIEN SOVITTAMINEN TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄÄN Diplomityön aiheen on hyväksynyt tuotantotalouden koulutusohjelman johtaja Työn tarkastajat: Työn ohjaaja: Professori Markku Tuominen Professori Jorma Papinniemi FK Leena Sälejoki-Hiekkanen Helsingissä Liisa Polvinen Albert Petreliuksen katu 3 C Vantaa

2 i TIIVISTELMÄ Tekijä: Polvinen, Liisa Maria Työn nimi: Väylävirastojen hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien sovittaminen toiminnanohjausjärjestelmään Osasto: Tuotantotalous Vuosi: 2008 Paikka: Helsinki Diplomityö. Lappeenrannan teknillinen yliopisto. 107 sivua, 39 kuvaa, 5 taulukkoa ja 3 liitettä Tarkastaja: Professori Markku Tuominen Hakusanat: Toiminnanohjausjärjestelmä, käyttöönottoprosessi, prosessikuvaus, julkinen sektori Keywords: Enterprise resource planning, implementation, process map, public sector Tiehallinto ja Ratahallintokeskus (väylävirastot) ovat hankkineet yhteisen toiminnanohjausjärjestelmän. Työn tavoitteena on kuvata väylävirastojen hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessit ja selvittää, onko väylävirastoille löydettävissä Sampo-järjestelmään yhtenäiset toimintamallit prosesseille, sekä määrittää virastoille yhteinen sanasto. Lisäksi työn tavoitteena on tutkia, millaisia menetelmiä ja malleja on olemassa toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprojektin läpiviemiseksi. Teoriaosuudessa tarkastellaan toiminnanohjausjärjestelmiä ja niiden käyttöönottoprosessimalleja sekä prosesseja ja niiden kuvaamista. Empiriaosuuden alussa tarkastellaan toteutus- ja käyttöönottoprojektin etenemistä teoriassa esitetyn mallin mukaisesti. Työssä kuvataan hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien nykytila, tavoitetila sekä järjestelmään sovittaminen. Väylävirastot löysivät yhtenäisen tavoitetilan. Prosessien sovittaminen järjestelmään on vielä kesken. Kesällä 2008 näytti siltä, että väylävirastojen yhtenäiset tavoitetilan prosessit saadaan sovitettua pienillä muutoksilla järjestelmään. Järjestelmä tuo toimintaan paljon muutoksia ja vaikutuksia. Kevään aikana yhtenäisen sanaston tärkeys korostui.

3 ii ABSTRACT Author: Polvinen, Liisa Maria Title: Implementation of project and portfolio management processes in the Enterprise Resource Planning system of the Transport Administrations Department: Industrial Engineering and Management Year: 2008 Place: Helsinki Master s Thesis. Lappeenranta University of Technology. 107 pages, 39 figures, 5 tables and 3 appendices Supervisor: Professor Markku Tuominen Keywords: Enterprise resource planning system, implementation, process map, public sector Hakusanat: Toiminnanohjausjärjestelmä, käyttöönottoprosessi, prosessikuvaus, julkinen sektori The Finnish Road Administration and the Finnish Rail Administration (the Transport Administrations) have acquired a joint enterprise resource planning (ERP) system. The aim of this thesis is to model the project and portfolio management processes, to clarify whether it is possible to find a harmonious mode for the Transport Administrations processes, and to determine a harmonious vocabulary. In addition the aim is to study what kind of models and processes exists for the ERP implementation. In the theoretical part the ERP systems, their implementation processes, processes and their modelling, are studied. In the empirical part the ERP implementation process is studied in the light of a model presented in the theoretical part. The state of the project and the portfolio management processes are modelled as-is, to-be and when adapting to the system. The Transport Administrations found a harmonious state to-be. The adaptation of the processes in the ERP system is still ongoing. The system brings a lot of influences and changes to the working methods. During the spring 2008 the importance of a harmonious vocabulary was emphasized.

4 iii ALKUSANAT Opiskeluvuodet ovat tulleet päätökseen tämän diplomityön valmistumisen myötä. Diplomityö on tehty Tiehallinnon ja Ratahallintokeskuksen Sampo-hankkeen toteutus- ja käyttöönottoprojektiin liittyvästä aiheesta. Haluan kiittää Tiehallinnon asiantuntijapalveluiden tienpidon suunnittelupalvelut-yksikköä mahdollisuudesta tehdä diplomityötä ja työskennellä yksikössä mukavassa työyhteisössä. Tiehallinnosta haluan erityisesti kiittää työni ohjaajaa, projektipäällikkö Leena Sälejoki-Hiekkasta, joka neuvoi, kannusti ja innosti eteenpäin. Kiitos myös työtä kommentoineille Ari Huomolle ja Ulf Linströmille. Ratahallintokeskuksesta haluan kiittää projektipäällikkö Juha-Matti Vilppoa, Kaarina Koranderia ja Matti Orivuorta neuvoista sekä kommenteista, joita olen heiltä saanut työn edetessä. Lappeenrannan teknillisen yliopiston professori Markku Tuomista haluan kiittää työni ohjaamisesta ja tarkastamisesta. Lisäksi haluan kiittää kaikkia opiskelutovereita, joihin olen saanut tutustua opiskeluvuosieni aikana. Erityiskiitos Annalle kuluneista neljästä vuodesta, kanssasi oli mukava opiskella. Vanhempiani ja isovanhempiani haluan kiittää suuresti siitä tuesta, jota olen heiltä saanut opiskeluvuosieni aikana. Erityiskiitos äidilleni, joka on jaksanut kannustaa ja innostaa eteenpäin vaikeinakin päivinä. Iso hali rakkaalleni, joka on jaksanut tukea minua opiskeluissa ja diplomityössä eteenpäin. Helsingissä, elokuun 15. päivänä 2008 Liisa Polvinen

5 iv SISÄLLYSLUETTELO KUVALUETTELO TAULUKKOLUETTELO LYHENTEET 1 JOHDANTO Työn tausta Työn tavoitteet ja rajaus Tutkimuksen toteutus ja raportin rakenne VÄYLÄVIRASTOT TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄ Toiminnanohjausjärjestelmän historia Toiminnanohjausjärjestelmän nykytila Toiminnanohjausjärjestelmän tulevaisuus Toiminnanohjausjärjestelmä julkisella sektorilla TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄN KÄYTTÖÖNOTTOPROSESSI Käyttöönoton elinkaarimalli Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönoton kokemusympyrä Viiden askelman käyttöönottoprosessi SAP:n tiekarttamalli Mallien analysointi Onnistuneen käyttöönottoprosessin perusta Käyttöönottoprosessi julkisella sektorilla PROSESSI JA SEN KUVAAMINEN Prosessi Prosessin tunnistaminen ja määrittely Prosessikuvaus Prosessin kuvaaminen Prosessin kuvaamisen vaiheet Prosessikuvaamisen eri menetelmiä Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuuri Prosessikuvaus...44

6 v Toimintamalli TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄN TOTEUTUS- JA KÄYTTÖÖNOTTOPROJEKTI Väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmä Projektin valmistelu Määrittely ja räätälöinti Realisointi Lopullinen valmistelu Julkaiseminen ja tuki HANKKEEN JA HANKESALKUN HALLINTAPROSESSIEN KUVAUKSET Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosesseihin liittyvät käsitteet Hanke Hankesalkku Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien nykytilat Tiehallinnon nykytila Ratahallintokeskuksen nykytila Väylävirastojen hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien tavoitetila Hankkeen hallintaprosessin tavoitetila Hankesalkun hallintaprosessin tavoitetila Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien tavoitetilan toimintamallit Tavoitetilan järjestelmät Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessit järjestelmässä Hankkeen hallintaprosessi järjestelmässä Hankesalkun hallintaprosessi järjestelmässä Yhteinen sanasto määrittelyiden yhteydessä JÄRJESTELMÄN TUOMAT TOIMINNAN MUUTOKSET JA VAIKUTUKSET Yleiset muutokset Toiminnan muutokset ja vaikutukset hankkeen hallintaprosessiin Toiminnan muutokset ja vaikutukset hankesalkun hallintaprosessiin...87

7 vi 8.4 Vaikutukset henkilöstöön Vaikutukset sidosryhmiin ja asiakkaisiin JOHTOPÄÄTÖKSET JA JATKOTOIMENPIDESUOSITUKSET Johtopäätökset Jatkotoimenpidesuositukset Kehittämisideoiden tallentaminen jatkotoimenpiteitä varten Koko prosessin kuvaaminen Toiminnanohjauksen kohdearkkitehtuurin kehittäminen Valtiohallinnon uudelleen järjestelyt YHTEENVETO LÄHTEET LIITTEET

8 vii KUVALUETTELO Kuva 1. Toiminnanohjauksen kehittämishankkeet...2 Kuva 2. Diplomityön rajautuminen määrittely ja räätälöinti -vaiheeseen...5 Kuva 3. Diplomityön rakenne...6 Kuva 4. Tiehallinnon matriisiorganisaatio. (Tiehallinto a)...8 Kuva 5. Ratahallintokeskuksen organisaatio. (Ratahallintokeskus)...9 Kuva 6. Toiminnanohjausjärjestelmän yleisimmät moduulit. (Shehab et al. 2004, 362)...13 Kuva 7. Toiminnanohjausjärjestelmä II rakenne. (Møller 2005, 490)...15 Kuva 8. Käyttöönoton elinkaarimalli. (Hyötyläinen & Kalliokoski 2001, 24)...19 Kuva 9. Kokemusympyrä Kuva 10. Viiden askelman käyttöönottoprosessi. (Ehie & Madsen 2005, 549)...24 Kuva 11. SAP:n tiekartan vaiheet. (Gulledge & Simon 2005, 716)...25 Kuva 12. Prosessin kuvaamisen vaiheet. (Moisio & Ritola 2005, 5)...38 Kuva 13. Esimerkki vuokaaviosta. (Aguilar-Savén 2004, 134)...40 Kuva 14. Esimerkki tietovuokaaviosta. (Aguilar-Savén 2004, 135)...41 Kuva 15. Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurin rakenne. (Valtiovarain-ministeriö 2007, 2)...42 Kuva 16. Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurikehys. (Valtiovarain-ministeriö 2007, 4)...43 Kuva 17. Esimerkki prosessikuvasta. (Valtiovarainministeriö 2007, 34)...44 Kuva 18. Esimerkki toimintamallikuvasta. (Valtiovarainministeriö 2007, 32)...45 Kuva 19. Toteutus- ja käyttöönottoprojektin vaiheet Kuva 20. Väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmän pää- ja tukiprosessit Kuva 21. Toteutus- ja käyttöönottoprojektin organisaatiorakenne. (Deloitte 2008, 2-3)...49 Kuva 22. Käyttöönottostrategian sateenvarjomalli. (Pihlaja 2008)...56 Kuva 23. Hankkeeseen liittyvät alakäsitteet...58 Kuva 24. Väylävirastojen hanketyypit. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008b)...59 Kuva 25. Hankesalkkuun liittyvät alakäsitteet....60

9 viii Kuva 26. Hanke Tiehallinnossa nykytilassa...61 Kuva 27. Hankesuunnittelun prosessikuva. (Yli-Villamo 2007, 6)...63 Kuva 28. Hankkeen hallintaprosessin tavoitetila. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008a, 6)...67 Kuva 29. Hankesalkun hallintaprosessin tavoitetila. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008a, 8)...70 Kuva 30. Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien toimintamalli. Asiakkaana viraston suunnittelu ja ohjaus...72 Kuva 31. Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien toimintamalli. Asiakkaana projektin hallinta Kuva 32. Toimintamalli hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien ollessa asiakkaana...75 Kuva 33. Hankkeen hallintaprosessin tarkentunut prosessikuva...78 Kuva 34. Hankesalkun hallintaprosessin tarkentunut prosessikuva...79 Kuva 35. Järjestelmän prosesseille antamat yhteiset palvelut...80 Kuva 36. Käsitteiden riippuvuudet...83 Kuva 37. Hankkeiden elinkaari saadaan järjestelmän avulla prosessien hallintaan...85 Kuva 38. Sampo-järjestelmän prosessin tehtävät vs. koko prosessin tehtävät...96 Kuva 39. Kohdearkkitehtuurin alue...97

10 ix TAULUKKOLUETTELO: Taulukko 1. Väylävirastojen toiminta tunnusluvuin. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2007a, 3)...7 Taulukko 2. Tiekarttamallin vaiheet ja niiden lopputulokset. (Gulledge & Simon 2005, )...26 Taulukko 3. Mallien vertailu Taulukko 4. Prosessimäärittelyn keskeiset vaiheet Taulukko 5. Väylävirastojen käsite vs. Sampo-järjestelmän käsite....82

11 x LYHENTEET: ASAP = Accelerated SAP B2B = Business to Business B2C = Business to Customer B2E = Business to Employee BPML = Business Process Master List CPM = Corporate Performance Management CRM = Customer Relationship Management DOKU = Tiehallinnon dokumenttien hallintajärjestelmä EAI = Enterprise Application Integration ELM = Employee Lifecycle Management ERP = Enterprise Resource Planning ERP II = Enterprise Resource Planning II HHJ = Hankkeiden hallintajärjestelmä IK-laskenta = Infrarakentamisen kustannushallinta laskenta LTS = Lyhyen tähtäyksen suunnittelu MRP = Materials Requirement Planning MRPII = Manufacturing Resource Planning PLM = Product Lifecycle Management PTS = Pitkän tähtäyksen suunnittelu SCM = Supply Chain Management SRM = Supplier Relationship Management TAE = Talousarvioesitys TE = TietoEnator GRM Oyj T&K = Tutkimus ja kehittäminen TTS = Toiminnan ja talouden suunnittelu VTT = Valtion teknillinen tutkimuskeskus

12 1 1 JOHDANTO Tämä diplomityö on tehty Tiehallinnolle Sampo-toiminnanohjauksen kehittämishankkeeseen. Tiehallinnon lisäksi hankkeeseen osallistuu Ratahallintokeskus. Hankkeessa ja tässä työssä virastoista käytetään yhteisnimitystä väylävirastot. Työ toteutettiin hankkeen toiminnanohjausjärjestelmän toteutus- ja käyttöönottoprojektin alkuvaiheessa keväällä Työn tausta Tiehallinto aloitti vuonna 2005 TieERP-toiminnanohjauksen kehittämishankkeen (kuva 1). Hanke käynnistyi hankinnan valmistelulla, mitä seurasi kilpailutus. Kilpailutuksessa saadut tarjoukset eivät vastanneet Tiehallinnon tarpeita, joten hankinta keskeytettiin toukokuussa Keskeytyspäätökseen vaikutti myös valtionhallinnon lähivuosille ajoittuva Valtiokonttorin palvelukeskussuunnitelma. (Tiehallinto b) Tiehallinto ja Ratahallintokeskus alkoivat suunnitella yhteistä toiminnanohjausjärjestelmähanketta TieERP-hankkeen keskeydyttyä. Syksyllä 2006 hankkeeseen liittyi mukaan Merenkulkulaitos. Liikenne- ja viestintäministeriön väylävirastojen yhdistämisselvitys puolsi tiivistyvää yhteistyötä Ratahallintokeskuksen, Merenkulkulaitoksen ja Tiehallinnon kesken toiminnanohjausjärjestelmähankkeessa. Lokakuussa 2006 virastojen yhteinen toiminnanohjaushanke sai nimekseen Sampo (kuva 1). (Tiehallinto b) Vuoden 2007 alussa valmistui väylävirastojen yhteinen toiminnanohjausjärjestelmän karkea tavoitetilan toiminnallinen määrittely. Konsulttina määrittelyvaiheessa toimi BearingPoint Finland Oy. Määrittelyn aikana virastot varmistivat, että niiden prosessit ovat riittävän samankaltaiset yhteisen toiminnanohjausjärjestelmän hankkimiseksi. Määrittelyvaiheen jälkeen väylävirastot hankkivat Sampo-hankkeelle projektinjohtokonsultiksi Deloitte

13 2 Oy:n, jonka tehtävänä on toiminnanohjausjärjestelmän hankintaan liittyvän kilpailuttamisprosessin tukeminen ja järjestelmän toteutuksen johtaminen. (Tiehallinto b) Merenkulkulaitos vetäytyi oman jatkuvan toimintansa luonteen perusteella virastojen yhteisestä hankkeesta juuri ennen järjestelmätoimittajan hankinnan käynnistämistä. Syksyn 2007 aikana Tiehallinto ja Ratahallintokeskus kilpailuttivat järjestelmätoimittajat. Joulukuussa virastot päättivät hankkia väylävirastojen toiminnanohjauksen toimintamallin ja sitä tukevan valmisohjelmiston palveluna TietoEnator GMR Oyj:ltä (TE). Valittu ohjelmisto on CA:n Clarity-projektiportfolioiden hallinta. Sampo-hankkeen toteutus- ja käyttöönottoprojekti toteutetaan vuosina 2008 ja Järjestelmähankinnan yhteydessä hankittiin järjestelmän ylläpitopalvelu vuoden 2013 loppuun. (Tiehallinto b) Alkukevään 2008 aikana väylävirastot tarkensivat toiminnanohjausjärjestelmään tulevien prosessien tavoitetilan kuvauksia. Tarkentavan määrittelyn jälkeen alkoi prosessien sovittaminen valittuun järjestelmään yhdessä TE:n kanssa. Lokakuun 2008 loppuun mennessä prosessien sovittaminen järjestelmään tulisi olla tehtynä. Tämän jälkeen toimittaja toteuttaa järjestelmän. TieERP -hanke Sampo-hanke Projektinhallinta Hankinta Määrit- Hankinta telyt Tavoitetilan tarkennus Väylävirastojen järjestelmäsovitus Järjestelmän toteutus Virastokohtaiset täydennykset Kilpailutusprojekti Toteutus- ja käyttöönottoprojekti 4/2009 6/2009 Käyttöönotot 4-12/2009 2/2008-6/ /2005-5/ / /2007 2/2007-2/2008 Jatkuvat palvelut vuoden 2013 loppuun Diplomityön tausta Diplomityön kohdealue Muutoksen hallinta Kuva 1. Toiminnanohjauksen kehittämishankkeet.

14 3 Sampo-hankkeessa kehitetään talouden ohjausta, taloushallintoa sekä hankkeiden hallintaa. Väylävirastojen Sampo-hankkeelle määritetyt viisi yleistä tavoitetta ovat: - organisaatioiden prosessien yhtenäistäminen ja tehostaminen yhteisen toimintamallin avulla, - tiedon hallinnan yksinkertaistaminen siten, että tiedot syötetään järjestelmään vain kerran, tieto on yhteneväistä ja ajan tasalla, palvelutuottajat osallistuvat tiedon tuottamisprosessiin, - järjestelmäintegraation parantaminen, - nykyisten elinkaaren päässä olevien järjestelmien korvaaminen sekä - toiminnanohjausjärjestelmän käyttö ja ylläpito voidaan hankkia mahdollisimman suurelta osin palveluna. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008c) Sampo-toiminnanohjausjärjestelmälle virastot ovat määrittäneet kaksi tavoitetta: - Toiminnanohjauksen tehostaminen o hankkeiden ja projektien ohjauksen parantaminen, o resurssien hallinnan parantaminen sekä o koko viraston toiminnan suunnittelun, ohjauksen ja seurannan parantaminen. - Tiedonhallinnan tehostaminen o järjestelmä tuottaa tietoa päätöksenteon eri tasoille, o järjestelmä on operatiivisen toiminnan työkalu sekä o järjestelmä lisää kaikilla tasoilla raha- ja muiden resurssivirtojen läpinäkyvyyttä. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008c) 1.2 Työn tavoitteet ja rajaus Tämän työn päätavoite on kuvata väylävirastojen hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessit ja selvittää, onko väylävirastoille löydettävissä Sampo-

15 4 järjestelmään yhtenäiset toimintamallit näille prosesseille sekä määrittää virastoille yhteinen sanasto, joka sujuvoittaa kommunikointia työpajoissa ja helpottaa järjestelmän käyttöönottoa. Tämän pohjaksi selvitetään väylävirastojen nykyisten prosessien toimintamallit ja niiden ongelmat. Prosessien kuvaaminen on yksi osa toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprojektia. Prosessien kuvaamisen yhteydessä testataan, soveltuvatko valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurin kuvauspohjat tällaiseen tarkoitukseen. Lisäksi työn tavoitteena on löytää väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmän toteutus- ja käyttöönottoprojektin läpiviemiseen soveltuva käyttöönottoprosessimalli. Työssä selvitetään, löytyykö kirjallisuudesta julkiselle sektorille suunnattuja käyttöönottoprosessimalleja, ja eroavatko ne yksityissektorin käyttämistä malleista. Teoriaosassa, kappaleissa 3 5, tarkastellaan toiminnanohjausjärjestelmäteoriaa ja eri käyttöönottoprosessimalleja toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprojektille. Käyttöönottoprosessimalleja rajaudutaan tarkastelemaan vain tilaajaorganisaation näkökulmasta. Lisäksi teoriaosassa tarkastellaan prosessikäsitettä ja prosessin kuvaamista. Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurista rajaudutaan tarkastelemaan tarkemmin vain prosessikuvausta ja toimintamallia. Empiriaosuudessa sovelletaan teoriassa esitettyä toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprosessia väylävirastojen Sampo-hankkeen toiminnanohjausjärjestelmän toteutus- ja käyttöönottoprojektiin. Työssä kuvataan projektin kulku valitun mallin mukaisesti syventyen projektin määrittely ja räätälöinti -vaiheen (kuvassa 2 sinisellä) prosessien kuvaamiseen. Projektin valmisteluvaihe oli suoritettu ennen tämän työn aloittamista. Väylävirastojen projektiin kuuluu lisäksi tekninen kehittäminen eli realisointi, lopullinen valmistelu ja järjestelmän käyttöönotto.

16 5 Projektin valmistelu Määrittely ja räätälöinti Realisointi Lopullinen valmistelu Julkaiseminen ja tuki Kuva 2. Diplomityön rajautuminen määrittely ja räätälöinti -vaiheeseen. Empiriassa rajaudutaan käsittelemään vain prosessien etenemistä järjestelmässä. Työ ei sisällä järjestelmän ulkopuolelle jääviä tehtäviä eikä syksyyn ajoittuvia täydentäviä määrittelyitä. Lisäksi työssä kuvataan vain hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessit, ei kaikkia Sampo-järjestelmään tulevia prosesseja. 1.3 Tutkimuksen toteutus ja raportin rakenne Työn toteutus aloitettiin projektiin tutustumalla. Tämän jälkeen työlle määritettiin tavoitteet. Seuraavaksi tutustuttiin kirjallisuudessa esitettävään toiminnanohjausjärjestelmäteoriaan, toiminnanohjausjärjestelmien käyttöönottoprosessiteoriaan ja prosessien kuvaamisteoriaan. Kirjallisuuden avulla luotiin käsitys toiminnanohjausjärjestelmistä ja niiden käyttöönottoprosesseista. Kirjallisuuden avulla selvitettiin, millaisia erityispiirteitä toiminnanohjausjärjestelmissä ja niiden käyttöönotossa on julkisella sektorilla. Lisäksi kirjallisuuden avulla tutustuttiin prosesseihin ja niiden kuvaamiseen. Työn toteuttamiseen käytettiin kvalitatiivista tutkimusmenetelmään. Teoriaa hyödynnettiin empirian rakentamisessa sekä vertailtiin sitä empirian ratkaisuihin. Empiriassa hyödynnettiin olemassa olevaa aineistoa sekä virastojen toteutusprojektin työpajoissa syntynyttä aineistoa. Työn lopuksi pohdittiin millaisia toiminnan muutoksia ja vaikutuksia Sampo-järjestelmä tuo väylävirastoihin sekä annettiin suosituksia jatkotoimenpiteiksi. Työ sisältää kirjallisuusosuuden sekä empiriaosuuden. Kuvassa 3 on kuvattuna työn rakenne syöte/tulos -kaaviona.

17 6 Syöte Väylävirastojen toiminnanohjaushankkeen historia. Luku 1: Johdanto Tulos Työn tausta, rajaus ja tavoitteet. Perustietoja väylävirastoista. Valtiohallinnon uudistamishankkeet. Luku 2: Väylävirastot Väylävirastot tiivistetysti esiteltynä. Uudistamishankkeessa esitetyt virastot. Toiminnanohjausjärjestelmiin liittyvät teoriat. Toiminnanohjausjärjestelmät julkisella sektorilla. Luku 3: Toiminnanohjausjärjestelmä Toiminnanohjausjärjestelmäteoria tiivistetysti esiteltynä. Toiminnanohjausjärjestelmät julkisella sektorilla tiivistetysti. Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprosessiin liittyvät teoriat Luku 4: Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprosessi Neljä käyttöönottoprosessimallia ja käyttöönottoprosessi julkisella sektorilla. Prosessiin ja sen kuvaamiseen liittyvät teoriat. Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuuri. Luku 5: Prosessi ja sen kuvaaminen Prosessi ja yleisimmät kuvaustavat. Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurin toimintaarkkitehtuurin prosessikuvaus ja toimintamalli. Viiden askelman käyttöönottoprosessimalli ja SAPin tiekarttamallin lopputulokset. Toteutus- ja käyttöönottoprojektin materiaali. Luku 6: Toiminnanohjausjärjestelmän toteutus- ja käyttöönottoprojekti Toiminnanohjausjärjestelmän toteutus- ja käyttöönottoprojekti kuvattuna viiden askelman käyttöönottoprosessimallin mukaisesti. Prosessien nykytilatiedot. Prosessien työpajat. Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurin kuvauspohjat. Luku 7: Hankkeen hallinta- ja hankesalkun hallintaprosessien kuvaukset Hankkeen hallinta- ja hankesalkun hallintaprosessin nykytilan analysointi, tavoitetilan prosessikuvaus ja toimintamallit kokonaisarkkitehtuurin mukaisesti kuvattuna sekä järjestelmäsovitus. Sanasto ja käsitteiden riippuvuus. Toiminnan nykytila ja tavoitetila. Luku 8: Järjestelmän tuomat toiminnan muutokset ja vaikutukset Toiminnanohjausjärjestelmän tuomat toiminnan muutokset. Järjestelmän tuomat vaikutukset prosesseille, henkilöstölle sekä sidosryhmille ja asiakkaille. Teoreettiset ja empiriset tulokset. Toteutus- ja käyttöönottoprojektiin vaikuttavat sisäiset ja ulkoiset tekijät. Luku 9: Johtopäätökset ja jatkotoimenpidesuositukset Johtopäätökset työstä. Jatkotoimenpidesuositukset väylävirastoille. Työn tavoitteet ja kappaleiden tulokset. Luku 10: Yhteenveto Yhteenveto työstä. Kuva 3. Diplomityön rakenne.

18 7 2 VÄYLÄVIRASTOT Sampo-hankkeessa ja tässä työssä Tiehallinnosta ja Ratahallintokeskuksesta käytetään yhteistä nimitystä väylävirastot. Ne toimivat liikenne- ja viestintäministeriön hallinnonalalla. Tiehallinto vastaa tiestöstä ja sen liikennöitävyydestä. Ratahallintokeskus vastaa rataverkosta ja rautatieliikenteestä. (Tiehallinto a; Ratahallintokeskus) Tiehallinnossa työskentelee noin 950 ja Ratahallintokeskuksessa noin 100 henkilöä. Tiehallinnon vastuulla on kilometriä maantietä. Ratahallintokeskuksen huolehtiman rataverkon pituus on kilometriä. Taulukossa 1 on kuvattu väylävirastojen toiminta toiminnanohjauksen kannalta merkittävien tunnuslukujen kautta. (Tiehallinto a; Ratahallintokeskus) Taulukko 1. Väylävirastojen toiminta tunnusluvuin. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2007a, 3) Tuote Tiehallinto euroa Tilausten lukumäärä Ratahallintokeskus Tilausten euroa lukumäärä Menot Hallinto T&K ja kehittämisohjelma Suunnittelu Liikenteen hallinta Kiinteistötoimi Hoito ja käyttö Ylläpito ja korvausinvestoinnit Laajennus-, uus- ja kehittämisinvestoinnit Yhteensä Tulot Kiinteistötoimi Ratamaksu Maksullinen toiminta ja muut tulot Ulkopuolisten rahoitusosuudet Yhteensä Tiehallinto toimii matriisiorganisaationa (kuva 4). Virasto muodostuu pääkonttorista ja yhdestätoista tulosyksiköstä. Pääkonttorin vastuulla on

19 8 strateginen ohjaus ja tulosohjaus sekä prosessien kehittäminen. Tiepiirit vastaavat tienpidosta ja alueyhteistyöstä. Asiantuntijapalvelut tukee pääkonttoria ja tulosyksiköitä. Liikennekeskus keskittyy liikenteen hallinnan peruspalveluiden tuottamiseen. Pääkonttori, asiantuntijapalvelut ja liikennekeskus muodostavat keskushallinnon. Prosessinomistajat vastaavat yhteisten toimintatapojen kehittämisestä ja prosessien suorituskyvyn parantamisesta sekä toiminnan yhtenäisyydestä. Tiehallinnon ydinprosessit ovat hankinta, suunnittelu ja asiakaspalvelut. Tukiprosesseja ovat ohjaus, asiakkuus, talous, henkilöstö ja tieto. Tiehallinnon keskushallinnon muodostavat pääkonttori, asiantuntijapalvelut ja liikennekeskus. Lisäksi isoille projekteille perustetaan omat projektiorganisaatiot. (Tiehallinto a) Johtokunta Pääjohtaja Pääkonttori Suunnittelu Hankinta Asiakaspalvelut Ohjaus Asiakkuus Talous Henkilöstö Tieto Tiepiirit: Uusimaa Turku Kaakkois-Suomi Häme Savo-Karjala Keski-Suomi Vaasa Oulu Lappi Asiantuntijapalvelut Liikennekeskus Kuva 4. Tiehallinnon matriisiorganisaatio. (Tiehallinto a) Ratahallintokeskusta johtaa ylijohtaja apunaan johtoryhmä. Esikunta toimii ylijohtajan alaisuudessa. Virastolla on neljä osastoa: liikennejärjestelmä, investointi, rataverkko ja hallinto (kuva 5). Osastojen toiminta on jaettu kuvan 5 mukaisesti yksiköihin. (Ratahallintokeskus)

20 9 JOHTOKUNTA Esikunta Ylijohtaja Liikennejärjestelmäosasto Kehittämisyksikkö Liikenteenhallintayksikkö Liikennekeskus Investointiosasto Rakennuttamisyksikkö Turvalaite- ja sähköyksikkö Suunnitteluyksikkö Hankintayksikkö Rataverkko-osasto Kunnossapitoyksikkö Ratatietoyksikkö Tekninen yksikkö Ympäristöyksikkö Hallinto-osasto Asiakirjahallintoyksikkö Henkilöstö- ja virastopalveluyksikkö Taloushallintoyksikkö Tietohallintoyksikkö Kuva 5. Ratahallintokeskuksen organisaatio. (Ratahallintokeskus) Laki Tiehallinnosta (Finlex, 568/2000) määrittelee seuraavaa: "Tiehallinto vastaa yleisten teiden tienpidosta. Sen tehtävänä on hallinnoida, ylläpitää ja kehittää koko maassa yleisiä teitä ja niiden liikenneoloja sekä tieliikenteen palveluja osana liikennejärjestelmää. Tiehallinnon tehtävänä on osana tienpidon kokonaisuutta edistää tienpidon toimenpitein tasapainoista aluekehitystä. Päätieverkon ohella on pidettävä huolta alemmanasteisen tieverkon riittävästä laajuudesta ja kunnosta. Tiehallinnon on osaltaan huolehdittava tieliikennejärjestelmän tutkimus-, kehittämis- ja asiantuntijatehtävistä. Tiehallinto hankkii tienpitoon liittyvät tuotannolliset palvelut ja tuotteet ulkopuolisilta." Ratahallintokeskuksesta annetussa laissa (Finlex, 1095/2005) on säädetty virastolle seuraavat tehtävät: "1) huolehtia valtion rataverkon ylläpitämisestä, rakentamisesta ja kehittämisestä valtion talousarviossa osoitettujen määrärahojen ja muun rahoituksen sallimassa laajuudessa; 2) valmistella rautatieliikennettä koskevia liikennepoliittisia esityksiä; 3) valmistella laajat valtion rautatierakentamista koskevat suunnitelmat ja huolehtia niiden valmisteluun liittyvästä yhteistyöstä eri viranomaisten ja sidosryhmien kesken;

21 10 4) huolehtia rautatielaissa (555/2006) sille säädetyistä tehtävistä; 5) huolehtia valtion rataverkon turvallisuudesta; 6) huolehtia hallinnassaan olevasta valtion kiinteistövarallisuudesta; 7) seurata ja edistää rautatiejärjestelmän kehitystä sekä osallistuu toimialansa kansainväliseen yhteistyöhön; 8) hoitaa muut sille säädetyt tehtävät sekä ne rautatiejärjestelmää koskevat tehtävät ja toimeksiannot, jotka liikenne- ja viestintäministeriö sille erikseen antaa." Tulevaisuudessa Tiehallinto, Ratahallintokeskus ja Merenkulkulaitos saattavat toimia yhtenä väylävirastona. Ensimmäisessä selvityksessä vuonna 2006 todettiin, että väylävirastojen yhdistäminen vahvistaisi kokonaisvaltaista liikennepolitiikkaa, parantaisi väylänpidon tehokkuutta ja kohentaisi hallinnon tuottavuutta (Liikenne- ja viestintäministeriö 2006, 3). Maaliskuussa 2008 antamassaan vuosien kehyksessä valtiovarainministeriö linjaa, että tuottavuusohjelman toteuttamiseksi Tiehallinnon, Ratahallintokeskuksen ja Merenkulkulaitoksen tehtäviä kootaan perustettavaan väylävirastoon (Valtiovarainministeriö 2008a, 10). Tiehallintoa koskettaa myös aluehallinnon uudistamishanke, missä ehdotetaan valtion aluehallinnon kokoamista kahteen virastoon. Tiehallinnon tiepiirit kuuluvat ehdotuksessa elinkeino-, liikenne- ja luonnonvarakeskukseen, joka vastaisi valtiohallinnon toimeenpano- ja kehittämistehtävistä alueilla. Toinen ehdotuksessa ollut virasto olisi aluehallintovirasto, joka vastaisi lainsäädännön toimeenpanosta, toimeenpanon ohjauksesta sekä lainsäädännön toteutumisen valvonnasta. (Valtiovarainministeriö 2008b)

22 11 3 TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄ Toiminnanohjausjärjestelmät integroivat lukuisat organisaation toiminnot yhteen järjestelmään. Toiminnanohjausjärjestelmät ovat nopeinten kasvava osa-alue tietoteknisissä investoinneissa. (Trimmer et al. 2002, 113) 3.1 Toiminnanohjausjärjestelmän historia Toiminnanohjausjärjestelmä (ERP) on kehittynyt materiaalien hallintajärjestelmästä (MRP) ja tuotantoresurssien suunnittelujärjestelmästä (MRPII). Materiaalien hallintajärjestelmällä suunniteltiin aikataulutettujen lopputuotteiden vaatimien komponenttien ja materiaalien hankinnan aikataulu. Tuotantoresurssien suunnittelujärjestelmän avulla hallittiin tuotantosuunnitelmia ja inventaarioita. (Ho et al. 2004, 235) Materiaalien hallintajärjestelmät kehitettiin 1960-luvulla mahdollistamaan organisaation eri osastojen suunnittelutietojen yhdistäminen tuotannon aikatauluvaatimuksiin. Läpimenoaika oli yksi tärkeimmistä tietoelementeistä materiaalien hallintajärjestelmässä. Läpimenoajan sisältävä pääsuunnitelma pystyi tehokkaasti kommunikoimaan markkinoinnin kanssa. Järjestelmän avulla saatu toimitusaika vähensi kustannuksia, hävikkiä ja paransi asiakaspalvelua. (Okrent & Vokurka 2004, 638) Tuotantoresurssien suunnittelujärjestelmä syntyi, kun 1980-luvulla materiaalien hallintajärjestelmään integroitiin organisaation tukitoiminnot kuten talous, asiakkaat, työntekijät ja toimittajan tilastot (Trimmer et al. 2002, 117). Se yhdisti kirjanpitotoiminnot, jotka luotiin automaattisesti käyttäen tuoterakennejärjestelmää. Tuotantoresurssien suunnittelujärjestelmä mahdollisti kriittisten tilausten liittämisen järjestelmään ja järjestelmässä olevien tilausten uudelleen priorisoinnin liittämisen jälkeen. (Okrent & Vokurka 2004, 638)

23 Toiminnanohjausjärjestelmän nykytila Nykyinen toiminnanohjausjärjestelmä on koko organisaation kattava sovellusjärjestelmä, joka integroi liiketoimintatiedon ja mahdollistaa organisaation henkilöstö-, materiaali- ja talousresurssien tehokkaan hallinnan. Puolestapuhujat uskovat toiminnanohjausjärjestelmän pystyvän siihen, mihin materiaalien hallintajärjestelmä ja tuotantoresurssien suunnittelujärjestelmä eivät pystyneet: organisaation prosessien ja tietotekniikan yhdistämiseen yhteen integroituun ratkaisuun. (Ho et al. 2004, ) Toiminnanohjausjärjestelmä mahdollistaa useiden erilaisten liiketoimintaelementtien integroinnin. Esimerkiksi tuotantoprosessin voi integroida tilauskäsittelyjärjestelmän kanssa, joka voi olla yhdistettynä talousjärjestelmään. Järjestelmä takaa organisaatiolle operatiivisen johtamisen ja strategisen tiedon saamisen tuottavuuden, laadun ja kilpailukyvyn parantamiseen. Lisäksi toiminnanohjausjärjestelmän avulla voidaan integroida yhteen organisaation eri toimipisteet. (Siriginidi 2000, ) Trimmer et al. (2002, 117) mukaan ensisijainen hyöty toiminnanohjausjärjestelmästä on sen luoma yhtenäinen kuva koko organisaation tiedoista. Toiminnanohjausjärjestelmät ovat kehitetty parhaiden käytäntöjen näkökulmasta. Järjestelmän paras käytäntö ei kuitenkaan joka tilanteessa sovi yhteen organisaation menettelytapojen kanssa. Toiminnanohjausjärjestelmän tärkeimmät toiminnallisuudet ovat sen kyvyt: - automatisoida ja integroida liiketoimintaprosessit läpi organisaation, - mahdollistaa parhaiden liiketoimintakäytäntöjen käyttöönoton tuottavuuden kasvun näkökulmasta, - jakaa yhteinen tieto ja käytännöt koko organisaatioon virheiden vähentämiseksi sekä - tuottaa reaaliaikaista tietoa, mikä nopeuttaa ja parantaa päätöksentekoa sekä vähentää kustannuksia.

24 13 (Shehab et al. 2004, 360) Toiminnanohjausjärjestelmä sisältää monenlaisia moduuleita esimerkiksi materiaalien hallinnan, resurssien hallinnan sekä myynti-, osto- ja varastotietojen toiminnallisuuksiin tarkoitettuja moduuleita. Se voidaankin määritellä integroiduksi sarjaksi sovellusjärjestelmän moduuleita. (Siriginidi 2000, 378) Moduuleiden nimet ja lukumäärä riippuvat toiminnanohjausjärjestelmän toimittajasta. Kuvassa 6 on esitetty yleisimmät toiminnanohjausjärjestelmän moduulien toiminnot. Tyypillisesti järjestelmä integroi toiminnot sallimalla moduulien jakaa ja siirtää tietoa vapaasti keskustietokannan kautta. (Shehab et al. 2004, 362) - Investointijohtaminen - Kustannuskontrollointi - Omaisuudenhoito - Kustannuspaikka - Katepaikka - ABC - Pääomabudjetointi - Tuottavuusanalyysi Asiakastoiminnot -Tilausprosessi - Tuotekonfigurointi - Toimituksen kustannusarvio - Hinnoittelu - Promootiot - Saatavuus - Toimitusvaihtoehdot Talous ja kirjanpito Myynti ja jakelu Keskustietokanta Jakelu - Jakeluvaatimukset - Toimitustenhallinta - Toimitusaikataulu - Vientikontrolli - Laskutus - Palautusprosessi Materiaalien hallinta Materiaalien hallinta - Hankinta - Inventointi - Varastotoiminnot - Toimittajien arviointi - JIT toimitukset - Laskutarkistus Tuotantosuunnittelu - CAD - Prosessisuunnittelu - Materiaaliluettelo - Tuotelaskenta - MRP Projektin vaiheiden kontrollointi - Kustannusarvio suunnitteluun ja hyväksyntään - Resurssien hallinta - Kustannusehdotus Projektijohtaminen Henkilöstöresurssit Laatu Johtaminen Henkilöstöhallinto - Työvoimasuunnitelma - Työntekijäaikataulu - Koulutus ja kehittäminen - Palkkakustannukset ja hyödyt - Matkakulukorvaus - Työnhakijatiedot - Työnkuvaus - Organisaatiorakenne - Työnkulkuanalyysi Toimitusketjun laatu Johtaminen Tehtaan kunnossapito Asiakaspalvelu Kuva 6. Toiminnanohjausjärjestelmän yleisimmät moduulit. (Shehab et al. 2004, 362)

25 14 GartnerGroup yritys on kehittänyt vuonna 2000 toiminnanohjausjärjestelmästä toiminnanohjausjärjestelmä II:n (ERP II). Toiminnanohjausjärjestelmä II on selainpohjainen, avoin ja komponentoitu ratkaisu, joka pohjautuu liiketoimintaprosessien johtamiseen. Siinä, missä toiminnanohjausjärjestelmä perustui parhaiden käytäntöjen prosesseihin, toiminnanohjausjärjestelmä II rakentuu prosessikäsitykseen, jossa keskeinen mallikokonaisuus sisältää työkalut prosessien suunnitteluun sekä prosessien toteuttamiseen ja arviointiin. Toiminnanohjausjärjestelmä II ottaa joustavasti huomioon liiketoimintaprosessien johtamisen. Lisäksi toiminnanohjausjärjestelmä II:ssa on vertikaalinen ratkaisu, joka sisältää alustavasti räätälöityjä moduuleita. Vertikaalista ratkaisua hyödynnetään esimerkiksi julkiselle sektorille, jonka toiminta vaatii suuria räätälöintitarpeita järjestelmään. (Møller 2005, ) Toiminnanohjausjärjestelmä II rakentuu neljästä kerroksesta (kuva 7). Kerrokset ja niiden komponentit ovat: 1 pohjakerros; ydinkomponentit, 2 prosessikerros; keskeiset komponentit, 3 analyyttinen kerros; organisaatiokomponentit ja 4 e-liiketoimintakerros; yhteistyökomponentit. (Møller 2005, 489) Pohjakerros on toiminnanohjausjärjestelmä II ydinkomponentti ja perusarkkitehtuuri. Sen ydinelementti on integroitu tietokanta, jonka ei tarvitse olla massiivinen. Prosessikerros kuvastaa toimituspohjaisia järjestelmiä. Toiminnanohjausjärjestelmä (ERP) on prosessikerroksen keskeinen komponentti. Se sisältää useita perusmoduuleita, kuten talous, myynti ja jakelu, logistiikka, tuotanto ja henkilöstöresurssien hallinta. Perusmoduuleita täydentäviä moduuleita ovat esimerkiksi johtaminen, projektijohtaminen ja kunnossapito. (Møller 2005, )

26 15 B2B 4 4 EAI 1 Pohjakerros 3 1 SCM 3 3 SRM CRM 2 ERP 3 3 PLM CPM 3 ELM 4 B2C 2 Prosessikerros 3 Analyyttinen kerros 4 e-liiketoimintakerros 4 B2E Kuva 7. Toiminnanohjausjärjestelmä II rakenne. (Møller 2005, 490) Analyyttinen kerros muodostuu organisaatiokomponenteista (SCM, CRM, SRM, PLM, ELM ja CPM), jotka edistävät ja laajentavat keskeisiä toiminnanohjausjärjestelmäfunktioita mahdollistamalla tuen johdon päätöksenteolle. Nämä komponentit eivät välttämättä ole suoraan yhdistetty integroituun tietokantaan. Toiminnanohjausjärjestelmä II:n e-liiketoimintakerros on portaali. Yhteistyökomponentit (B2C, B2B, B2E ja EAI) hoitavat kommunikointia ja integraatiota toiminnanohjausjärjestelmä II ja ulkoisten toimijoiden välillä. (Møller 2005, ) 3.3 Toiminnanohjausjärjestelmän tulevaisuus Jacobsin ja Westonin (2007, 362) mielestä toiminnanohjausjärjestelmät ovat saavuttaneet tason, missä toimittaja ja tilaaja ymmärtävät henkilöresurssien sekä taloudellisten resurssien tarpeen järjestelmän käyttöönottoprosessissa. Heidän mielestään nyt pitäisi siirtyä helppoihin järjestelmän kokoonpanoihin, joihin kuluu

27 16 vain muutama päivä ja käyttöönoton kanssa viikkoja tai enintään kahdesta kolmeen kuukautta. Toiminnanohjausjärjestelmäpaketit ovat kasvavassa määrin räätälöity tietylle markkinasegmentille kuten sairaaloille, autoteollisuudelle tai jalostamoille. Alustavasti kokoonpannut järjestelmämoduulit yhdistettynä parhaisiin käytäntöihin ja standardoituihin liiketoimintaprosesseihin helpottavat tulevaisuudessa käyttöönottoprosessia. (Jacobs & Weston 2007, 363) 3.4 Toiminnanohjausjärjestelmä julkisella sektorilla Julkinen sektori on potentiaalisin kasvualue toiminnanohjausjärjestelmätoimittajille. Muutamat järjestelmätoimittajat ja konsultit ovat jo perustaneet uusia osastoja, jotka vastaavat julkisen sektorin projekteista. Julkisen sektorin tilaukset ovat yksityissektoria paljon suurempia ja loppukäyttäjiä voi hyvinkin olla useita tuhansia. Julkisen sektorin toiminnanohjausjärjestelmäprojektit tarvitsisivat omia käyttöönottomenetelmiä. (Wagner & Antonucci 2004, 1) Maailmanlaajuisessa tutkimuksessa on selvitetty, että julkisen sektorin organisaatioiden vaatimukset järjestelmälle on samansuuntaiset, mutta maakohtaisia eroja näyttää olevan runsaasti. Tämä aiheuttaa ongelman määriteltäessä parhaita liiketoimintakäytäntöjä julkiselle sektorille. On kuitenkin todettu, että perustoiminnallisuudet julkisen sektorin parhaissa käytännöissä ovat suurelta osin samanlaisia kuin yksityissektorin. Tyypillisesti julkisella sektorilla pitää käyttää enemmän aikaa erityisvaatimuksien täyttämiseen. (Wagner & Antonucci 2004, 4) Suomessa julkisella sektorilla on jonkin verran käytössä toiminnanohjausjärjestelmiä. Valtionhallinnossa järjestelmä on käytössä muun muassa puolustusvoimissa, valtion teknillisessä tutkimuskeskuksessa (VTT) ja joissakin yliopistoissa. Ympäristöministeriössä järjestelmä on käyttöönotossa. Myös

28 17 kaupungeilla on käytössä järjestelmä esimerkiksi Espoon ja Tampereen kaupungeilla sekä Helsingin kaupungin rakennusvirastolla. Vuonna 2007 Finnish Consulting Group MentorIT Oy selvitti Suomen julkishallinnon toiminnanohjausjärjestelmätilannetta. Tutkimuksesta käy ilmi, että toiminnanohjausjärjestelmiä on käytössä Suomen kuntasektorilla vähän. Verkkotutkimukseen vastasi 112 kaupungin tai kunnan edustajaa. Kahdeksan prosenttia vastaajista ilmoitti käyttävänsä toiminnanohjausjärjestelmää ja 25 prosenttia harkitsi sen hankintaa. (FCG MentorIT Oy 2007, 16) Tutkimuksesta käy myös ilmi, että toiminnanohjausjärjestelmät ovat julkishallinnossa ylemmän johdon järjestelmiä. Eniten järjestelmää käytetään kuntien hallintopalveluissa ja vähiten sivistyspalveluissa. Kunnan ydintoimialoilla toiminnanohjausjärjestelmä on eniten käytössä terveyspalveluissa. Toiminnanohjausjärjestelmän hankinnan perusteita ovat pyrkimys prosessien ohjaukseen, parempaan tiedon oikeellisuuteen ja oikea-aikaisuuteen sekä järjestelmäkirjon harmonisointiin. (FCG MentorIT Oy 2007, 16) Tutkimuksen perusteella on todettu, että toiminnanohjausjärjestelmän käyttötarkoitukset ja hankinnan perustelut näyttäisivät pysyvän varsin samanlaisina seuraavien vuosien ajan. Raportissa todetaan, että toiminnanohjausjärjestelmien vakiinnuttaneen asemansa talous- ja muun tiedon yhdistämisvälineenä. Puolestaan integraatioon, itsepalveluun ja tietovarastointiin liittyy vielä toteutumattomia toiveita ja odotuksia julkishallinnon nykyisissä ja potentiaalisissa toiminnanohjausjärjestelmäasiakkaissa. (FCG MentorIT Oy 2007, 17) Tutkimuksen perusteella voi myös todeta, että toiminnanohjausjärjestelmien tulevaisuus Suomen julkishallinnossa ei näytä kovin hyvältä. Tutkimukseen vastanneista 73 prosenttia vastasi, ettei organisaatioissa ole suunniteltu toiminnanohjausjärjestelmän hankintaa. Syiksi ilmoitettiin, ettei järjestelmälle ole tarvetta, investoinnin kalleus sekä nykyisten järjestelmien palvelevan toimintaa

29 18 riittävästi. Vastaajien mielestä järjestelmä ei saisi maksaa liikaa. Hintakatoksi he määrittävät euroa. (FCG MentorIT Oy 2007, 19) Toisaalta raportissa todetaan, että kuntaliitoksien ja yhteistoiminnan kautta syntyy uusia potentiaalisia toiminnanohjausjärjestelmän käyttäjiä. Lisäksi nykyiset käyttäjät ovat kiinnostuneita laajentamaan järjestelmiään nykyisestä, hyvin taloushallinto-orientoituneesta kohdealueesta. Lisäksi käyttäjät ovat kiinnostuneita laajentamaan olemassa olevia käyttötarkoituksia ja kasvattamaan käyttäjämääriä. FCG MentorIT Oy:n mielestä toiminnanohjausjärjestelmän penetraation kasvamisen kannalta ratkaisevin kysymys on, kuinka hyvin nämä järjestelmät pystyvät vastaamaan markkinoille tuleviin, vaihtoehtoisiin toiminnallisiin ja teknisiin integraatioratkaisuihin ja tuotteisiin, joista tutkimukseen vastaajat ilmoittivat olevansa kiinnostuneita. (FCG MentorIT Oy 2007, 20) Toiminnanohjausjärjestelmät ovat vielä niin harvinaisia julkisella sektorilla, ettei kirjallisuudesta juurikaan löydy mainintoja aiheesta. Syitä siihen, mikseivät järjestelmät ole julkisella sektorilla niin yleisiä kuin yksityissektorilla on varmasti useampia. Ensinäkin järjestelmät ovat pitkälti suunniteltu yksityissektorin tarpeisiin eivätkä moduulit sovi ilman räätälöintiä julkiselle sektorille. Esimerkiksi julkisella sektorilla harvemmin tarvitaan myynti & jakelu tai materiaalien hallinta -moduuleita. Usein myös taloushallinnon järjestelmät on ulkoistettu, jolloin järjestelmään tulee vain rajapinnat näihin järjestelmiin. Toisaalta julkisella sektorilla ei ole ollut paineita tehostaa toimintaa, koska ei ole kilpailua. Nykyään paineita on enemmän suurten ikäluokkien jäädessä eläkkeelle. Lisäksi julkisen sektorin yksiköt ovat niin pieniä, ettei isoa investointia järjestelmään haluta tehdä. Tämä tulee varmaankin muuttumaan kuntaliitosten yleistyessä, jolloin halutaan korvata kuntien nykyiset ratkaisut yhteisellä ratkaisulla.

30 19 4 TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄN KÄYTTÖÖNOTTOPROSESSI Kirjallisuudessa esitellään erilaisia toiminnanohjausjärjestelmien käyttöönottoprosesseja, joita voidaan hyödyntää järjestelmien käyttöönottoprojekteissa. Seuraavassa on esitetty käyttöönottoprosesseja tilaajaorganisaation näkökulmasta. 4.1 Käyttöönoton elinkaarimalli Hyötyläisen ja Kalliokosken (2001, 24) esittelemä tietojärjestelmän käyttöönoton elinkaarimalli sisältää kaikki vaiheet organisaation strategiasuunnittelusta tietojärjestelmän ja sen käytön jatkuvaan kehittämiseen. Käyttöönoton elinkaarimalliin kuuluu neljä eri vaihetta (kuva 8), jotka voidaan jakaa edelleen tarkemmalle tarkkuustasolle Strategiasuunnittelu (liiketoiminnan tavoitteet ja edellytykset tietojärjestelmälle) Tietojärjestelmän suunnittelu ja järjestelmän valinta, vaatimusmäärittely Tietojärjestelmän käyttöönottovaihe Tietojärjestelmän kehittäminen Kuva 8. Käyttöönoton elinkaarimalli. (Hyötyläinen & Kalliokoski 2001, 24) Elinkaaren ensimmäisen vaiheen muodostaa strategiasuunnittelu, jota voidaan pitää organisaation liiketoiminnan perustana. Strategiasta voidaan erottaa liiketoimintastrategia sekä tietotekniikkastrategia, jossa kerrotaan organisaation tietotekniikan asema organisaation strategiassa ja asetetaan tavoitteet tietotekniikan hyödyntämiselle. Tietojärjestelmien hankintojen katsotaan

31 20 edellyttävän strategian tarkentamista sekä strategisten tavoitteiden ottamista huomioon järjestelmien hankintojen yhteydessä. (Hyötyläinen & Kalliokoski 2001, 24-25) Tietojärjestelmähankkeen suunnittelu, järjestelmän valinta ja vaatimusmäärittely -vaiheen toimenpiteet voi nähdä käyttöönoton esisuunnitteluna. Tärkeitä toimenpiteitä ovat toimintaan ja sen kehittämiseen perustuva järjestelmän vaatimusmäärittely, neuvottelut ja tarjouspyyntökierrokset ohjelmistotoimittajille tai järjestelmäintegraattoreille sekä järjestelmän valinta. Täsmälliset vaatimusmäärittelyt auttavat organisaatiota pääsemään toivottuun lopputulokseen sekä auttavat organisaatiota ja toimittajaa keskustelemaan sekä ymmärtämään toisiaan. (Hyötyläinen & Kalliokoski 2001, 25) Tietojärjestelmän käyttöönotto -vaiheessa valittu tietojärjestelmä implementoidaan, parametroidaan ja mahdollisesti konvertoidaan tiedot vanhasta tietojärjestelmästä uuteen. Vaiheeseen kuuluu lisäksi mahdolliset tietojärjestelmän räätälöinnit, koulutukset ja tarpeelliset testikäytöt. Tärkeää käyttöönoton onnistumisen kannalta on saada koko organisaatio ja henkilöstö mukaan. Kolmanteen vaiheeseen kuuluu myös järjestelmän tuotantokäytön aloittaminen, jolla tarkoitetaan toiminnan suunnittelua ja ohjausta uuden järjestelmän avulla. Tämä vaihe on kriittinen tietojärjestelmähankkeissa, ja sen sujuminen ongelmitta vaatii suuria panostuksia organisaatiolta sekä järjestelmätoimittajilta. (Hyötyläinen & Kalliokoski 2001, 25) Tietojärjestelmän kehittäminen -vaiheessa tietoteknisiä valmiuksia ylläpidetään ja kehitetään sekä tietoteknisestä että liiketoiminnallisesta näkökulmasta. Vaiheessa kehitetään myös organisaation henkilöstön osaamista. Järjestelmien jatkuva kehittäminen edellyttää uusia järjestelmäpäivityksiä ja käytettävän järjestelmän koon kasvattamista. Järjestelmän lisäksi organisaatio voi kehittää omia toimintaprosessejaan ja toiminnanohjausta, jolloin järjestelmästä saadaan uutta hyötyä irti. (Hyötyläinen & Kalliokoski 2001, 25-26)

32 Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönoton kokemusympyrä Kumar et al. (2002, 151) ovat luoneet toiminnanohjausjärjestelmän kokemusympyrän kuvaamaan toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprosessia. Mallissa on kolme päävaihetta, jotka jakautuvat alatehtävikseen. Päävaiheet ovat: projektin perustaminen, ohjelmiston konfigurointi ja käyttöönotto (kuva 9). Vaiheet sisältävät päätökset ja yleiset toimenpiteet. Projektin perustaminen Käyttöönotto Ohjelmiston konfigurointi Kuva 9. Kokemusympyrä. Projektin perustamisvaihe sisältää kaikki päätökset ja tehtävät, jotka johtavat projektin hyväksymiseen ja rahoittamiseen. Vaihe lähtee liikkeelle tarpeesta hankkia liiketoimintajärjestelmä. Tämän jälkeen valitaan ohjelmisto, laitteistoalusta, toteuttaja ja projektipäällikkö. Lopuksi tehdään jatkamispäätös sekä laaditaan karkea projektisuunnitelma. (Kumar et al. 2002, ) Konfigurointivaihe muodostuu tehtävistä, joiden avulla järjestelmä rakennetaan ja otetaan käyttöön organisaatiossa. Vaiheen alussa muodostetaan projektiryhmä, ohjausryhmä ja laaditaan yksityiskohtaisempi projektisuunnitelma. Tämän jälkeen projektiryhmän jäsenet koulutetaan ja heille hankitaan projektissa tarvittavat

33 22 taidot. Seuraavana tehtävänä on infrastruktuurin päivittäminen, minkä jälkeen tehdään järjestelmäkonfiguraatiot. Tässä tehtävässä mallinnetaan nykyiset ja / tai tulevat liiketoimintaprosessit, konfiguroidaan järjestelmä, tehdään tarvittavat räätälöinnit, integroidaan järjestelmä organisaation muihin järjestelmiin, konvertoidaan tiedot sekä dokumentoidaan. Lopuksi ennen käyttöönottoa järjestelmä testataan ja korjataan virheet, koulutetaan loppukäyttäjät ja otetaan järjestelmä käyttöön. (Kumar et al. 2002, ) Käyttöönottovaihe on kriittisin vaihe. Silloin organisaatio ottaa järjestelmän yleiseen käyttöön. Vaihe kestää käyttöönotosta uuden toiminnan vakiintumiseen asti. Haasteita ovat virheiden korjaaminen, järjestelmän parantaminen sekä järjestelmän suoristuskyvyn kehittäminen. Ongelmien ratkaisussa voi olla kyse järjestelmäkapasiteetin lisäämisestä, prosessien ja menettelytapojen muutoksista tai käyttäjien kouluttamisesta. (Kumar et al. 2002, ) 4.3 Viiden askelman käyttöönottoprosessi Ehien ja Madsenin (2005, 548) luoma viiden askelman käyttöönottoprosessimalli (kuva 10) yhdistää tärkeimmät näkökulmat kirjallisuudesta sekä konsulttien kokemuksista. Jokainen askelma esittää merkkipaalua toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprosessissa. Ennen siirtymistä seuraavalle askelmalle johtajien tulee varmistaa, että kaikki ovat samaa mieltä tehdyn vaiheen tuloksista. Myöhemmin havaittavien virheiden korjaaminen on vaikeaa ja kallista. Strategisen kokonaisarkkitehtuurin analysointi on toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprosessin liikkeelle paneva voima. Askelmia ympäröi muutosjohtamisen sekä liiketoiminnan kehittämisen komponentit. Muutosjohtaminen ja liiketoiminnan kehittäminen integroi henkilöstöresurssiulottuvuuden ja koordinoi päivittäistä toimintaa uudella liiketoimintaprosessimallilla. (Ehie & Madsen 2005, 548)

34 23 Projektin valmisteluvaiheessa sovitaan projektin johtohenkilöt ja budjettitavoitteet sekä laaditaan seurattava projektisuunnitelma. Määrittely ja räätälöinti -vaiheessa kuvataan ja analysoidaan nykytilan prosessit järjestelmävalinnan tueksi. Projektiryhmän kouluttaminen valitun järjestelmän toiminnallisuuksista ja räätälöinnistä antaa tarvitun käsityksen uusien prosessimallien luontiin. (Ehie & Madsen 2005, 548) Realisointivaiheessa kehitetään teknistä ympäristöä. Teknisen ratkaisun kehittämisen yhteydessä testataan jokaista prosessimallia "kokoushuonepilotissa". Neljännessä vaiheessa, lopullisessa valmistelussa, prosessimalli-integraatiot testataan täydellä datalla ja äärimmäisissä tilanteissa. Lisäksi henkilökunta koulutetaan käyttämään järjestelmää. Heille opetetaan, miten tieto liikkuu järjestelmässä ja miten järjestelmä toimii toimitusketjun eri vaiheissa. Mallin viimeisessä vaiheessa, julkaiseminen ja tuki, painotetaan prosessin kulun optimointia ja järjestelmän jatkuvaa ylläpitoa ja laajentamista käyttöön ottamisen jälkeen. (Ehie & Madsen 2005, 548)

35 24 Strateginen yritysarkkitehtuuri - Liikkeelle paneva motiivi - Kriitiinen sisäisten / ulkoisten näkökulmien arviointi VAIHE 1 - Projektin valmistelu 1. Organisoi projekti - Ohjausryhmä - Projektitiimi 2. Määritä tavoite ja visio-pohjainen esitys 3. Laadi projektisuunnitelma - Kuinka toimeenpanna ja siirtää vastuita Muutosjohtaminen VAIHE 2 - Määrittely ja räätälöinti 4. Analysoi nykyiset liiketoimintaprosessit ja valitse ERPjärjestelmä - Prosessikaaviot - Koulutus ERP-järjestelmään / valintaprosessi 5a. Selvitä ERP-järjestelmä - Toiminnallisuus - Konfiguraatio 5b. Uusi prosessikuvaus - BPR / räätälöinti - Hierarkia, skenaariot, kirjoitukset ja taulukot Liiketoiminnan kehittäminen VAIHE 3 - Realisointi 6a. Tekninen kehitys - Muutokset, liittymät ja tiedon muuntaminen 6b. Kokoushuone-pilotti - Koerakentaminen ja säätö kohti lopullista järjestelmää VAIHE 4 - Lopullinen valmistelu 7a. Säätö ja testaus - Viimeistele prosessointivaihtoehdot, profiilit, valikot ja testaa kestävyys 7b. Kouluta ja harjoita kriittinen massa - Prosessit, tietokuri ja moduulit VAIHE 5 - Julkaiseminen ja tuki 8. Tuo ERP-moduuli(t) toimintaan 9. Paranna ja laajenna ERP-järjestelmää koko ajan Kuva 10. Viiden askelman käyttöönottoprosessi. (Ehie & Madsen 2005, 549)

36 SAP:n tiekarttamalli SAP suosittelee käyttöönottomenetelmää nimeltään nopeutettu SAP (ASAP). Menetelmä sisältää kolme osa-aluetta: tiekartta, ASAP-työkalut sekä SAP palvelut ja koulutus. Tiekartta (kuva 11) on projektisuunnitelma, joka sisältää kuvauksen mitä, miksi ja miten määrätyt tehtävät ovat esitetty. Lisäksi mallissa luetellaan vaiheiden lopputulokset (taulukko 2). (Gulledge & Simon 2005, 715) Koska mallin tehtävät ovat samat kuin viiden askelman käyttöönottoprosessissa, niitä ei luetella tässä Jatkuva kehittäminen Projektin valmistelu Määrittely ja räätälöinti Realisointi Lopullinen valmistelu Julkaiseminen ja tuki Kuva 11. SAP:n tiekartan vaiheet. (Gulledge & Simon 2005, 716) ASAP-työkalut sisältävät työkalut projektinjohdon tueksi, kyselylomakkeen liiketoimintaprosessikonsultille sekä useita teknisiä ohjekirjoja ja tarkistuslistoja. SAP palvelut ja koulutus tarjoavat konsultointi-, koulutus- ja tukipalvelut. (Gulledge & Simon 2005, 715)

37 26 Taulukko 2. Tiekarttamallin vaiheet ja niiden lopputulokset. (Gulledge & Simon 2005, ) VAIHE Projektin valmistelu Määrittely ja räätälöinti Realisointi Lopullinen valmistelu Julkaiseminen ja tuki LOPPUTULOS Projektiryhmä on organisoitu. Projektisuunnitelma on laadittu. Järjestelmätilaus on tehty. Liiketoimintaprosessien päälista on tehty. Vaiheen raportti on tehty. Järjestelmä on dokumentoitu ja konfiguroitu. Konversio ja rajapinnat on tarkastettu. Volyymitestit on tehty. Hyväksymistarkastus on pidetty. Loppukäyttäjien koulutus on aloitettu. Järjestelmän käyttöönottostrategia on laadittu. Järjestelmän tuomat hyödyt on mitattu. Prosessien jatkuva parantaminen. 4.5 Mallien analysointi Taulukossa 3 on vertailtu käyttöönottoprosessimalleja keskenään. Vertailtavat tekijät poimittiin malleista. Taulukko 3. Mallien vertailu. Vertailtava tekijä Mallin konkreettisuus Lopputulokset Strategiasuunnittelu Järjestelmän jatkokehittäminen Vaiheet kuvattuna selkeästi Malli Elinkaarimalli - - x x x Kokemusympyrä Viiden askelman käyttöönottoprosessi x - x x x Tiekartta x x x x -

38 27 Käyttöönottomallien konkreettisuus eroaa paljonkin toisistaan. Ehien ja Madsenin viiden askelman käyttöönottoprosessimalli ja SAP:n tiekartta ovat konkreettisimmat. Mallien kehittämiseen on käytetty käytännön kokemuksia. Tarkimmalle ja konkreettisimmalle tasolle menee tiekartta. Lähes yhtä tarkalle tasolle menee viiden askelman käyttöönottoprosessimalli. Pari eroa mallien välillä kuitenkin on. Tiekarttamallin oletuksena on, että organisaatio on valinnut SAP:n tuotteen ja hyödyntää käyttöönotossa ASAP-menetelmää. Toinen ero on se, että tiekartassa luetellaan vaiheiden lopputulokset, kun taas viiden askelman käyttöönottoprosessimallissa luetellaan vain tehtävät. Kaikista muista malleista lopputulosluettelo puuttuu. Luettelon avulla voi varmistaa, että kaikki vaiheen tehtävät on tehty ja vaadittavat dokumentit on laadittu. Kokemusympyrän lähtökohtana on tarve hankkia toiminnanohjausjärjestelmä. Muut käyttöönottoprosessit lähtevät liikkeelle strategiasuunnittelusta. Jos prosessi lähtee liikkeelle tarpeesta hankkia järjestelmä, voivat hankinnan perusteet olla heikot. Tällöin ei välttämättä ole mietitty koko organisaation yhteisiä tarpeita, strategisia tavoitteita eikä koko organisaatiota ole sitoutettu hankintaan. Lisäksi projektin organisaatio valitaan ja projektisuunnitelma laaditaan vasta sen jälkeen, kun ohjelmisto, laitteistoalusta ja toteuttaja on valittu. Tämä voi vaikuttaa projektiorganisaation sitoutumiseen ja kiinnostukseen luoda valitusta järjestelmästä hyvä organisaation tarpeisiin. Kokemusympyrää lukuun ottamatta kaikissa malleissa huomioidaan järjestelmän jatkokehittäminen käyttöönoton jälkeen. Jotta järjestelmän elinkaari olisi mahdollisimman pitkä, tulee sitä kehittää ja parantaa käyttöönoton jälkeen. Järjestelmän kehittämisen yhteydessä tulee kehittää myös organisaation prosesseja. Ehien ja Madsenin viiden askelman käyttöönottoprosessimallissa prosessin vaiheet on esitetty parhaiten. Vaiheissa on selkeät teemat ja ne seuraavat loogisesti toisiaan. Lisäksi siinä huomioidaan prosessin rinnalla tapahtuva

39 28 muutosjohtaminen sekä liiketoiminnan kehittäminen. Myös Hyötyläisen ja Kalliokosken elinkaarimallissa vaiheet on esitelty selkeästi. Missään mallissa ei palata takaisin tarkistamaan toteutuivatko alussa määritetyt tavoitteet. Malleissa ei myöskään lopussa mietitä, mitä oppia prosessista voisi ottaa seuraavaa kertaa varten. Kokemusympyrän puute on myös se, ettei siinä huomioida käyttöönoton jälkeistä järjestelmän kehittämistä käyttöympäristön ja teknologian kehittyessä. Mallissa prosessi päättyy uuden toiminnan vakiintumiseen. 4.6 Onnistuneen käyttöönottoprosessin perusta Umble ja Umble (2002, 28-30) määrittävät kuusi perusasiaa, jotka vaaditaan onnistuneeseen toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoon. Näitä ovat: - johdon sitoutuminen, - selkeä strategisten tavoitteiden kertominen, - toiminnanohjausjärjestelmän näkeminen organisaation laajuisena haasteena, - yhteensopivan järjestelmän valitseminen, - tiedon oikeellisuuden takaaminen sekä - usean toimipaikan haasteiden ratkaiseminen. Ilman johtoa ja johdon sitoutumista organisaation henkilökunta löytää useita luovia tapoja vanhojen toimintatapojen säilyttämiseen, jolloin uuden toiminnanohjausjärjestelmän hyödyt eivät toteudu. Työtapoja täytyy muuttaa, jotta toiminnanohjausjärjestelmän tavoitteet toteutuvat. Henkilökunta täytyy valmistella huolella isoon muutokseen. Laaja muutosvastarinta saattaa vaarantaa koko käyttöönoton. (Umble & Umble 2002, 28-29) Ennen käyttöönottoprosessin alkamista organisaation johdon tulee luoda selkeä visio, kuinka organisaation tulisi toimia tulevaisuudessa palvellakseen asiakkaita, työntekijöitä ja toimittajia. Visio tulee viestittää organisaation jokaiselle tasolle.

40 29 Johdon tulee varmistaa, että koko organisaatio ymmärtää ja hyväksyy toiminnanohjausjärjestelmän tarpeen. (Umble & Umble 2002, 29-30) Toiminnanohjausjärjestelmä tulee nähdä organisaation laajuisena haasteena. Oikein käyttöönotettuna toiminnanohjausjärjestelmä on yhteensopiva toimialan parhaiden käytäntöjen ja informaatioteknologian kanssa. Jotta toiminnanohjausjärjestelmän luoma potentiaali ymmärrettäisiin, käyttöönottoprosessin teknologinen näkökulma tulee hoitaa osana laajaa muutosohjelmaa. Onnistunutta toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoa johtaa yleensä organisaation ulkopuolinen tietotekniikkatoimittaja. (Umble & Umble 2002, 30) Yhteensopivan järjestelmän huolellisen valinnan tärkeyttä ei saa aliarvioida. Nykyään markkinoilla on lukuisia toiminnanohjausjärjestelmäratkaisujen tarjoajaa ja useita ratkaisuvaihtoehtoja. Toiminnanohjausjärjestelmäkokonaisuuksissa on paljon samankaltaisia ominaisuuksia, mutta niissä on myös huomattavia eroja. Useimmat toimittajat tekevät olettamuksia johtamisfilosofioista ja liiketoimintakäytännöistä. Koska toiminnanohjausjärjestelmä tuo oman logiikkansa organisaation strategiaan ja prosesseihin, on välttämätöntä, että järjestelmän valintapäätös tehdään harkiten. (Umble & Umble 2002, 30) Luon ja Strongin (2004, 322) mielestä tärkein kysymys toiminnanohjausjärjestelmän valinnassa on, kuinka sovittaa yhteen järjestelmä ja organisaation liiketoimintaprosessit sopivasti räätälöimällä järjestelmää ja organisaatiota. Yleisesti toiminnanohjausjärjestelmän sovittaminen prosesseihin on vaikeaa. Monien asiantuntijoiden mielestä on helpompaa ja halvempaa sovittaa prosessit järjestelmään kuin toisinpäin. Jotta toiminnanohjausjärjestelmä toimisi virheettömästi, tiedon oikeellisuus on ehdoton vaatimus. Prosessien tulee taata korkeatasoinen tiedon oikeellisuus. Jos tiedon oikeellisuuden takaavat prosessit eivät ole kunnossa käyttöönottoprosessin

41 30 alussa, tulee niiden parantamisen olla tärkeänä osana käyttöönottoprosessissa. (Umble & Umble 2002, 30) Jos organisaatiossa toiminnanohjausjärjestelmä otetaan käyttöön useissa toimipisteissä, tuo se ongelmia, jotka pitää ratkaista ennen kuin käyttöönottoprosessi voi alkaa. Ensimmäiseksi pitää päättää, standardoidaanko koko toiminta vai sallitaanko räätälöinti toimipisteissä. Standardointi tuo yksinkertaiset rajapinnat organisaation yksiköiden välille mahdollistaen työntekijöiden ja tuotteiden siirron toimipaikkojen välillä pienimmällä häiriöllä. Toimipistekohtaisen räätälöinnin lopputuloksena saattaa olla tehokkaampi ja suorituskykyisempi toiminta toimipisteissä sekä alemmat käyttökustannukset koko organisaatiossa. (Umble & Umble 2002, 30-31) Toiseksi pitää päättää, otetaanko järjestelmä käyttöön yhtä aikaa kaikissa toimipisteissä vai vaiheittain, pilottina yhdestä toimipisteestä aloittaen. Yhtäaikainen käyttöönotto sujuu nopeammin, mutta vaatii enemmän asiantuntijoita projektiin. Vaiheittainen käyttöönotto voi luoda positiivisen impulssin aikaisemmista onnistumisista erityisesti, jos pilotoiva toimipaikka ja muut varhaiset käyttöönottajat on valittu huolella. Vaiheittainen käyttöönotto mahdollistaa oppimisen edellisistä käyttöönotoista. (Umble & Umble 2002, 31) Ehien ja Madsenin (2005, ) mukaan järjestelmän käyttöönoton onnistuminen riippuu suuresti projektiryhmän tehokkuudesta. Projektiryhmällä tulee olla käsitys toimintaperiaatteista sekä sovelluksista, joita käytetään käyttöönottoprojektissa. Lisäksi johdon tuki on tärkeä tekijä toiminnanohjausjärjestelmäprojektin onnistumiselle. Tuki sisältää muun muassa strategisen suunnan asettamisen käyttöönottoprojektille. 4.7 Käyttöönottoprosessi julkisella sektorilla Julkisella sektorilla toteutettava toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprosessi eroaa jonkin verran yleisestä teoriassa esitetystä. Organisaation rakenne sekä

42 31 ohjaus- ja johtamismallit ovat monimutkaisempia kuin yksityisissä organisaatioissa, mikä vaikeuttaa käyttöönottoprosessia. Julkisen sektorin organisaatioissa on useita osastoja ja yksiköitä, joilla on oma johtaja, toimintasäännöt sekä prosessit. Hajaantuneen johtamisrakenteen takia on haastavaa saada koko johto sitoutumaan projektiin. Johtamisen ja ohjauksen hajautuminen vaikeuttaa osastojen yli menevien prosessien tunnistamista. (Wagner & Antonucci 2004, 3-4) Wagner ja Antonucci (2004, 4) kertovat lisäksi, että julkisen sektorin projektiryhmän dynaamisuus eroaa yksityissektorin projektiryhmästä. Yksityisellä puolella suositaan pieniä projektiryhmiä kolmesta viiteen osallistujaa, mikä helpottaa ryhmän työskentelyä. Julkisen sektorin projektiryhmässä on yleensä osallistujia jokaiselta osastolta. Tämä kasvattaa projektiryhmän isoksi, jolloin ryhmä ei toimi niin dynaamisesti. Käyttöönottoprosessin analysointi ja suunnittelu -vaiheiden jälkeen julkisen sektorin ja yksityissektorin prosessit etenevät ilman suurempia eroja. Julkisella sektorilla tarvitaan enemmän aikaa analysointi ja suunnittelu -vaiheeseen, koska siellä tulee keskittyä järjestelmän tarjoamien prosessien ja organisaation omien prosessien välisten kuilujen ratkaisemiseen. (Wagner & Antonucci 2004, 4) Wagnerin ja Antonuccin (2004, 7) mukaan julkisen sektorin käyttöönottokokemuksia on verrattu suhteellisen vähän yksityissektoriin. Yleisesti julkinen sektori on omaksunut paljon yksityissektorin käyttöönottokokemuksista ja soveltanut ne julkiseen ympäristöön. Kuten yksityissektorilla myös julkisella sektorilla toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönoton onnistumisen mittarina on kuinka paljon yhteisö voi vaikuttaa uudelleen integroituihin prosesseihin ja kuinka paljon julkisen sektorin päätöksenteon laatu paranee. FCG MentorIT Oy (2007, 5) on listannut selvityksensä perusteella yksitoista suositusta toiminnanohjausjärjestelmän toteutuksen onnistumisen parantamiseksi julkishallinnossa. Ensimmäinen suositus on lisää kokoluokkaa ja volyymia

43 32 esimerkiksi transaktiomääriin. Toiminnanohjausjärjestelmä ei ole pienten organisaatioiden ratkaisu, vaan käyttöönotossa tulisi hakea suurtuotannon etuja esimerkiksi ottamalla mukaan useampia organisaatioita, käyttäjiä ja toimintoja kuntakonserneista aina alueellisiin julkishallinnon yhteistyökumppaneihin asti. Toinen suositus on yleis- ja toimialajohdon huolellinen perehdyttäminen asiaan. Ylimmän johdon pienimuotoinen tiedottaminen tai tietotekniikka-ammattilaisten kiinnostus eivät riitä, vaan toiminnanohjausjärjestelmä hankitaan talous-, henkilöstö- ja materiaali- sekä toimialajohdon apuvälineeksi, jota pitäisi osata hyödyntää. Kolmas suositus on hallinnon ja palvelutuotannon välisen integraation kuntoon laittaminen. Järjestelmäratkaisun pitäisi kattaa kaikki keskeiset osapuolet tiedon ja järjestelmien integrointiin. Lisäksi prosessien rajapintojen toimivuudesta on huolehdittava. (FCG MentorIT Oy 2007, 5) Neljäs suositus on huolellinen tavoitteiden asettaminen ja mittaaminen. FCG MenrorIT Oy:n mielestä toiminnanohjausjärjestelmäinvestointia ei pitäisi tehdä ilman kunnollista rahamääräisten ja muiden määrälukuisten tavoitteiden määrittämistä. Tavoitteiden toteutumista pitäisi mitata etukäteen päätetyissä tarkistuspisteissä. Tyytyväisyyttä kasvattavat tiukka kustannusten hallinta ja budjetissa pysyminen. Viides suositus on toteutuksen pilkkominen pienempiin osiin. Tarkoituksenmukainen vaiheistaminen pitäisi tehdä jo alkutilanteessa sekä ottaa huomioon järjestelmän hankintaprosessissa ja kilpailuttamisessa. Tällöin käyttäjien motivaatio säilyy koko käyttöönotonajan. (FCG MentorIT Oy 2007, 5) Kuudes FCG MentorIT Oy:n antama suositus on tavoitetilan toimintamallin selkeä kuvaaminen ennen kilpailutusta. Monien toiminnanohjausjärjestelmän mahdollisuuksien havaitseminen ennen hankintaa mahdollistaa organisaation toiminnan mukauttamisen soveltuvilta osin. Seitsemäs suositus on varata riittävästi resursseja. FCG MentorIT Oy:n mukaan toiminnanohjausjärjestelmä kannattaa unohtaa, jos ei ole riittävästi rahaa ja osaamista. Yrityksen mukaan resursseihin liittyvä tarkka tutkiminen on tärkeää ennen hankintaa, koska

44 33 toiminnanohjausjärjestelmästä eroon pääseminen ei ole helppoa. (FCG MentorIT Oy 2007, 6) Kahdeksas suositus on välttää toiminnanohjausjärjestelmäansaa. Toiminnanohjausjärjestelmän ja muiden järjestelmien muodostamasta kokonaisuudesta tulisi tehdä joustava ja avoin. Kokonaisuus tai sen osat pitää olla kilpailutettavissa uudelleen vähintään ylläpidon ja kehittämisen osalta. Yhdeksäs suositus on tuottavuuden mahdollistavien osatekijöiden ottaminen käyttöön heti. Työn tuottavuutta kasvattavat toiminnallisuudet, kuten työntekijöiden, kumppaneiden ja asiakkaiden itsepalvelu, pitäisi ottaa mahdollisimman äkkiä käyttöön. (FCG MentorIT Oy 2007, 6) Kymmenes suositus on, että toiminnanohjausjärjestelmääkin täytyy ohjata. Tämä liittyy osittain taloudellisten tavoitteiden asettamiseen ja mittaamiseen. Laajemmin tutkittuna toiminnanohjausjärjestelmän ohjaaminen pitää sisällään esimerkiksi sen käyttötarkoituksen, roolin sekä olemassa olon perusteet. Yhdestoista suositus on toisilta oppiminen. Toiminnanohjausjärjestelmään pitää perehtyä ja yksi osa perehtymistä on oppia tehdyistä virheistä. Pari vierailukäyntiä ei ole sama asia kuin huolellinen perehtyminen aiheeseen. Suomessa on paljon erilaisia toiminnanohjausjärjestelmäkäyttäjiä ja erityisesti julkishallinnon keskinäiselle kokemusten vaihtamiselle ei ole rajoituksia. (FCG MentorIT Oy 2007, 6)

45 34 5 PROSESSI JA SEN KUVAAMINEN Prosessin tunnistaminen ja kuvaaminen ovat tärkeä osa toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprosessia. 5.1 Prosessi Davenportin ja Shortin (1990, 12) mukaan prosessilla on kaksi tärkeää ominaispiirrettä: - Prosessilla on asiakas; prosesseille on määritetty liiketoimintatulokset, joilla on vastaanottajat. Asiakas voi olla joko organisaation sisäinen tai ulkoinen. - Prosessi menee läpi organisaation organisaatiorakenteesta riippumatta. Prosessit ovat yleisesti itsenäisiä organisaatiorakenteesta. Prosessi kulkee asiakkaasta asiakkaaseen ylittäen organisaation rajapinnat. Se lähtee liikkeelle asiakkaan tarpeista ja päättyy tarpeiden täyttymiseen. Yritysmaailmassa asiakas on tuotteen tai palvelun ostaja tai käyttäjä. (Pitkänen 2002, 79-80) Julkisella sektorilla prosessin asiakaskäsite on vaikeampi määritellä. Monien julkisen sektorin toimintojen välittömät asiakkaat eivät ole toiminnan varsinaisia asiakkaita. Julkisen sektorin organisaatiot suorittavat esimerkiksi yleishyödyllistä ja järjestyksellistä valvontaa. Välittömiksi asiakkaiksi käsitetään tällöin valvonnan kohteet, kuten elintarvikkeiden tuottajat. Valvonta palvelee kuitenkin kuluttajia tai kansalaisia, jotka ovat julkisen toiminnan varsinaisia asiakkaita. Julkisen sektorin prosesseille on tyypillistä, että asiakkaita on useita ja sama taho voi olla useassa erilaisessa roolissa asiakkaana. (Virtanen & Wennnberg 2005, ) Aguilar-Savén (2004, 133) on kerännyt artikkeliinsa prosessi-käsitteen merkityksiä. Prosessit ovat strukturoituja, mitattuja toimintoja, jotka on suunniteltu tuottamaan tietty lopputulos tietylle asiakkaalle tai markkinalle.

46 35 Toisaalta on määritelty, että prosessit ovat suhteita syötteiden ja lopputuloksen välillä, missä syötteet ovat muutettu lopputuloksiksi käyttämällä tehtäväsarjoja. Laamanen ja Tinnilä (2002, 61) määrittävät, että prosessi on joukko toisiinsa liittyviä toistuvia toimintoja ja niiden toteuttamiseen tarvittavia resursseja, joiden avulla syötteet muutetaan tuotoksiksi. Pitkänen (2002, 69) määrittää, että prosessi on ilmiö tai tapahtumien kulku, vaiheista muodostuva tapahtumasarja tai kehitys. Prosessi voi toimia jatkuvasti tai jokin tapahtuma, heräte tai syöte voi käynnistää prosessin. Mikäli prosessi toimii hyvin, syntyy aikanaan haluttu lopputulos. Organisaatioiden näkökulmasta kiinnostavia prosesseja ovat ne, jotka ovat kriittisiä organisaation menestymisen kannalta. Organisaation ydinprosessi tuottaa arvoa asiakkaalle. Tukiprosessi sen sijaan on tarpeen ydinprosessin toiminnalle. (Pitkänen 2002, 71) Mikäli prosessi on laaja ja se täytyy jakaa toimintojen sijasta suppeampiin prosessikokonaisuuksiin, niin käytetään käsitettä osaprosessi tai aliprosessi (Laamanen & Tinnilä 2002, 61-63). Prosessi-käsite voi olla hyvinkin erilainen organisaation sisällä. Kun järjestelmäinsinöörit dokumentoivat prosesseja, he ovat kiinnostuneita muuttumattomien toimintojen suhteesta. Tuotantoinsinööri on puolestaan kiinnostunut toimintojen välisestä dynamiikasta, prosessin kulusta. Tämän takia on tärkeää määrittää prosessi-käsite osastojen välisen yhteistyön alussa. (Gulledge Jr & Sommer 2002, 365) 5.2 Prosessin tunnistaminen ja määrittely Prosessin tunnistamisella tarkoitetaan prosessin rajaamista toisista prosesseista. Prosessien tunnistaminen rakentuu keskeisimpien tavoitteiden, asiakkaiden, toimintojen ja suoritteiden määrittämisestä. Tärkeintä on aluksi määrittää, mihin prosessilla pyritään. Tämän jälkeen määritetään, mistä prosessi alkaa ja päättyy. (Virtanen & Wennberg 2005, 116)

47 36 Hyvä prosessi toteuttaa organisaation tarkoitusperiä, minimoi turhat työvaiheet, on yksinkertainen ja selkeä. Prosessi sitoo yhteen työvaiheet ja tietojen hallinnan. Se myös varmistaa laadun, on asiakaslähtöinen ja linkitetty tietojärjestelmiin. Hyvälle prosessille on asetettu tavoitteita ja niitä mitataan. (Moisio & Ritola 2005, 56) Prosessien tunnistamisen jälkeen prosessit määritellään. Prosessien määrittelyssä prosessien sisältöä täsmennetään. Käytännössä tämä tarkoittaa prosessien keskeisten vaiheiden ja prosessien välisten yhteyksien kuvaamista. Virtanen ja Wennberg (2005, 122) määrittävät neljä vaihetta, joita ei voi ohittaa prosessien määrittelyssä (taulukko 4). Taulukko 4. Prosessimäärittelyn keskeiset vaiheet. PROSESSIN OMINAISUUS Prosessi on toisiinsa loogisesti liittyvien toimintojen sarja Prosessi koostuu useista osaprosesseista ja toiminnoista, joilla kullakin on omat Prosessin tuloksena syntyy suoritteita, joiden kautta prosessin vaikutukset syntyvät Prosessin suorituskykyä mitataan PROSESSIEN MÄÄRITTELYYN LIITTYVÄ TEHTÄVÄ Tunnista prosessin keskeiset vaiheet Tunnista kunkin osaprosessin keskeiset toiminnot sekä näistä vastaavat henkilöt Tunnista prosessin keskeiset suoritteet liittyen kuhunkin prosessin vaiheeseen Määrittele sidosryhmäkohtaiset vaatimukset prosesseille, näitä kuvaavat mittarit ja tavoitearvot TAVOITE Prosessin keskeiset toimintokokonaisuudet (osaprosessit) tunnistettu ja järjestetty toimintojen sarjaksi Toimintokokonaisuuksien sisältö on määritelty ja vastuutettu Prosessin keskeiset suoritteet tunnistettu ja nimetty Selkeä käsitys prosessin suorituskykytavoitteista Prosessin tarkoituksen määrittely on tärkeintä prosessin määrittämisessä. Tarkoituksena pitäisi olla jokin asiakkaalle tai itse organisaatiolle tuotettu arvo tai hyöty. Jos prosessissa on kyse tekemisestä, on lisäksi määritettävä millaista hyötyä, miten ja kenelle on tarkoitus tuottaa. Tarkoitusta ei saisi määritellä ainoastaan nykytilan tekemistä tai suoritustapaa kuvaavilla sanoilla, koska tällöin prosessi jää nykytilaan. Tarkoitusta ei pitäisi määritellä suorittamisen muodossa,

48 37 koska se tarkoittaa usein tavoitteen ja keinon sekoittamista. Tästä johtuen todellinen tavoite ja uudet toimintatavat jäävät huomaamatta. (Pitkänen 2002, 77) 5.3 Prosessikuvaus Pitkäsen (2002, ) mukaan prosessikuvaus on hyvä perusta prosessin kehittämiselle. Hänen mukaansa kuvaus ei kuitenkaan saa asettaa turhia rajoituksia prosessille. Prosessin kehittäminen ei saa olla liian kuvauskeskeistä, koska silloin ajaudutaan helposti tilanteen stabilointiin, sen sijaan on haettava uusia mahdollisuuksia ja toiminnallisia innovaatioita. Hän myös muistuttaa, että kuvausta tehtäessä on tiedettävä, onko tarkoitus kuvata nykytilaa vai tavoitetilaa. Ellei tämä ole tiedossa, tulee kuvauksesta helposti sekoitus molempia. Prosessikuvaus on visuaalinen kuvaus prosessista. Kuvauksesta käy ilmi, miten syötteet, lopputulokset ja tehtävät on yhdistettynä toisiinsa. Lisäksi kuvauksesta käy ilmi, miten prosessit yhdistyvät toisiinsa. Prosessikuvaus voidaan esittää usealla eri tasolla. Prosessista tulisi ensiksi tehdä makrotason kuvaus ja sen jälkeen tarkemmat mikrotason kuvaukset. (Anjard 1998, 79-81) Laamanen (2001, 76) määrittelee, että hyvän kuvauksen tulee: - sisältää prosessin kannalta kriittiset asiat, - esittää asioiden välisiä riippuvuuksia, - auttaa ymmärtämään sekä kokonaisuutta että omaa roolia tavoitteiden saavuttamisessa, - edistää prosessissa toimivien ihmisten yhteistyötä sekä - antaa mahdollisuus toimia joustavasti tilanteen vaatimusten mukaan. Lisäksi kuvauksen tulee olla lyhyt ja sovitun rungon sekä prosessikaavion mukainen. Termien ja käsitteiden tulee olla yhtenäisiä ja sovitun mukaisia. Kuvauksen tulee sisältää myös tunnistetiedot (tekijä, päivämäärä, tunniste ja hyväksyntä). Lisäksi kuvauksen tulee olla ymmärrettävä, looginen eikä se saa sisältää ristiriitoja. (Laamanen 2001, 76)

49 Prosessin kuvaaminen Prosessista voidaan kuvata sekä sen nykytila että tavoitetila. Prosessin kuvaamiseen on olemassa useita eri menetelmiä, tekniikoita ja prosessivirtaanalyysejä. Seuraavassa esitellään prosessikuvaamisen vaiheet sekä prosessin kuvaamisen yleisimpiä tekniikoita Prosessin kuvaamisen vaiheet Prosessin kuvaamiseen kuuluu sekä nykytilan että tavoitetilan kuvaaminen (kuva 12). Nykytilan kuvaamista varten tulee aluksi kerätä tietoa työvaiheista, vastuista ja tiedonhallinnasta. (Moisio & Ritola 2005, 5) Tämän jälkeen kuvataan nykytila, joka määrittää, miten prosessi tällä hetkellä toimii. Lisäksi nykytilan analyysin avulla tunnistetaan mahdollisuudet toiminnan kehittämiselle. (Anjard 1998, 80) Tietojen kerääminen Nykytilan kuvaaminen Tavoitetilan mahdollisuuksien tunnistaminen Tavoitetilan kuvaaminen NYKYTILA TAVOITETILA Kuva 12. Prosessin kuvaamisen vaiheet. (Moisio & Ritola 2005, 5) Nykytilan kuvaamisen tavoitteena on ymmärtää, mitä tapahtuu nykytilan prosessissa, ja ketkä ovat osallisina. Lisäksi tavoitteena on määrittää, kuinka hyvin prosessi toimii nykyään, ja miten prosessia pitäisi uudistaa tulevaisuutta varten. Epäjatkuvuuskohdat ja puutteet pitää tunnistaa niiden poistamista varten. Lisäksi pitää tunnistaa asiakkaiden odotukset. (Anjard 1998, 80)

50 39 Tavoitetilan prosessi on joko parannettu nykytilasta tai täysin uusi prosessi, joka täyttää määritetyt tavoitteet ja poistaa puutteet. Tavoitetilan kehittämiseen voidaan käyttää apuna vertailua parhaisiin käytäntöihin, aivoriihtä uusien ideoiden luontiin tai sovellustyökaluja. (Anjard 1998, 80) Tavoitetilasta kuvataan kolme eritasoista kuvaa. Aluksi luodaan makrotason prosessikuvaus. Tämän jälkeen luodaan tarkemmat mikrotason prosessikuvaukset. Kolmanneksi luodaan osastojen välinen prosessikuvaus, mistä näkyy, miten prosessi kulkee läpi eri osastojen. Osastojen välinen prosessikuvaus osoittaa selkeästi eri osastojen väliset rajapinnat. Kun kuvaukset on luotu, ne testataan. (Anjard 1998, 81) Pitkäsen (2002, 101) mukaan yleinen väite on, ettei asioita voi muuttaa, ellei tiedetä, miten ne ovat nyt. Hänen mukaansa väite on täysin perustelematon ja jopa virheellinen. Asioiden nykytilasta ei voida vetää johtopäätöksiä siitä, miten asioiden tulisi olla. Pitkäsestä nykytilan ongelmien ja jännitteiden tunteminen sekä toiminnan mittaaminen on kuitenkin tarpeen, jotta nähdään muutosten vaikutus Prosessikuvaamisen eri menetelmiä Prosessikaavio on taulukko, jonka riveillä on analysoituja tehtäviä ja sarakkeissa tietoa nykyprosessista, uudistettu prosessista ja prosessien erot. Jokaisessa sarakkeessa on tietoa kolmessa kategoriassa: tehtävien määrä, jokaisen tehtävän kokonaisaika ja tehtävän kokonaisajan prosenttiosuus koko prosessin kokonaisajasta. Tällainen analyysi auttaa prosessin kehittäjää löytämään prosessin isoimmat ongelmat. Prosessi on parantunut, kun uudistettu prosessi sisältää enemmän arvoa lisääviä tehtäviä. (Damij 2007, 73-74) Vuokaavio on graafinen esitys (kuva 13), missä symboleilla esitetään esimerkiksi toimintoja, tietoa, virran suuntaa ja välineitä ongelmien määrittämiseen, analysointiin tai ratkaisuun. Prosessi voidaan esittää monella tavalla. Standardi antaa vain merkintämuodot, mutta prosessin kuvaaja määrittää, miten merkit yhdistetään toisiinsa. (Aguilar-Savén 2004, 134)

51 40 Kuva 13. Esimerkki vuokaaviosta. (Aguilar-Savén 2004, 134) Vuokaavio voidaan piirtää uimaratoina niin, että toimintoja tekevät tahot on kuvattuna joka vaaka- tai pystysarakkeessa. Rata näyttää, mitä on tehty, kuka on tehnyt, ja missä järjestyksessä. Jokaisen roolin ollessa omalla radallaan on henkilöiden helppo nähdä, onko prosessi piirretty oikein hänen näkökulmastaan. Mallin pitäisi olla helposti ymmärrettävissä. Kuvauksessa vaikeinta on päättää, millä tasolla prosessi kuvataan. (Burns 2007, 16) Prosessin esittäminen vuokaaviona tuo esille useita keskeisiä asioita. Sen avulla pystytään tunnistamaan kaikki prosessin tehtävät ja määrittelemään prosessin rajat. Sillä pystytään tunnistamaan prosessin epäjatkuvuudet ja turhat tehtävät. Vuokaavio auttaa myös tunnistamaan prosessin kehittämisen mahdollisuudet. Tulevaisuudessa vuokaavio tulee olemaan enemmän kuin kuvaus, kuinka prosessin tehtävät liittyvä toisiinsa. Se tulee olemaan tarkempi kartta prosessista. (Campbell 2004, 50-52) Tietovuokaaviosta selviää, miten tieto virtaa paikasta toiseen (kuva 14). Se kuvaa prosessit näyttäen, miten kyseessä olevat prosessit linkittyvät toisiinsa läpi tietovarastojen, ja kuinka prosessit liittyvät käyttäjiin ja ulkopuoliseen maailmaan. Tietovuokaavion alkupisteitä ovat yhteyskaaviot, jotka kuvaavat kaikki järjestelmät yhdessä prosessissa ja järjestelmien yhteydet. (Damij 2007, 74)

52 41 Asiakas 1 Markkinointi Tilauksen vastaanottaminen Asiakkaan tilaus Ei saatavissa 2 Jakelukeskus Saatavuuden tarkistaminen Saatavissa 4 Tavaralähetys 3 Tavaralähetys Tuotteiden Laskun tulostaminen Kuva 14. Esimerkki tietovuokaaviosta. (Aguilar-Savén 2004, 135) Käyttämällä tietovuokaaviota analysoija voi määrittää prosessin loogisella tasolla. Hän voi kuvata, mitä prosessi haluaa tehdä ennemmin kuin se, kuinka sen tulisi tehdä. Tietovuokaavioita käytetään, koska ne on helppo piirtää, korjata, ymmärtää ja vahvistaa. Lisäksi jokainen prosessi voidaan kuvata aliprosesseiksi, jotka ovat tarkemmalla tasolla. (Aguilar-Savén 2004, ) 5.5 Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuuri Valtionhallinnon kokonaisarkkitehtuuri (Enterprise Architecture, EA) (kuva 15) on toiminnan prosessien ja palvelujen sekä tietojen, tietojärjestelmien ja niiden tuottamien palvelujen muodostaman kokonaisuuden rakenne. Arkkitehtuuri sisältää arkkitehtuurilinjaukset ja -kuvaukset, arkkitehtuurin hallintamallin sekä arkkitehtuurimenetelmän. (Valtiovarainministeriö 2007, 2)

53 42 Kokonaisarkkitehtuuri Arkkitehtuurimalli Arkkitehtuurilinjaukset ja - kuvaukset Hallintamalli Menetelmät Johtamis- ja hyödyntämismallit Roolit ja vastuut Kehys ja kuvauspohjat Suunnitteluprosessit ja tehtävät Kuva 15. Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurin rakenne. (Valtiovarainministeriö 2007, 2) Arkkitehtuurilinjaukset ja -kuvaukset ovat arkkitehtuurin varsinainen sisältö. Kokonaisarkkitehtuurikehyksestä nähdään arkkitehtuurilinjausten ja -kuvausten sijoittuminen kokonaisuuteen. Kuvaukset on toteutettu menetelmän mukaisesti ja kokonaisuutta ohjataan hallintamallin avulla. (Valtiovarainministeriö 2007, 2) Arkkitehtuurimallin hallintamalli sisältää roolien ja vastuiden määrittelyn, organisoinnin sekä johtamisen ja hyödyntämisen prosessit. Arkkitehtuurimallin menetelmät puolestaan pitävät sisällään arkkitehtuurikehyksen sekä prosessit ja tehtävät. Arkkitehtuurikehys on kommunikoinnin väline, jossa kuvataan kokonaisarkkitehtuurin sisältö ja kuvaustavat. Menetelmässä on kuvattuna lisäksi erilaisia suunnittelutarpeita palvelevat prosessit ja tehtävät, joilla kuvaukset toteutetaan. (Valtiovarainministeriö 2007, 2-3) Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurikehys (kuva 16) sisältää neljä eri näkökulmaa: - Toiminta-arkkitehtuuri (esimerkiksi asiakas, organisaatio, sidosryhmät, palvelut ja prosessit),

54 43 - tietoarkkitehtuuri (esimerkiksi strateginen pääoma ja sanastot), - tietojärjestelmäarkkitehtuuri (esimerkiksi tietojärjestelmäsalkku ja järjestelmien elinkaaret) sekä - teknologia-arkkitehtuuri (esimerkiksi teknologia- ja standardilinjaukset sekä viitearkkitehtuurit). (Valtiovarainministeriö 2007, 4) Kuva 16. Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurikehys. (Valtiovarainministeriö 2007, 4) Tässä työssä toteutetaan kehyksen toiminta-arkkitehtuurin prosessikuvaus ja toimintamalli.

55 Prosessikuvaus Kokonaisarkkitehtuurin mukainen prosessikuvaus muodostuu prosessikaavioista sekä niitä täydentävistä tekstimuotoisista prosessikuvauksista. Prosessikuvauksen tarkkuustasosta riippuen tulee mahdollisesti tarkastella osaprosessin jakautumista vaiheiksi, tehtäviksi ja resursseiksi (kuva 17). Prosessin ja vaiheiden kuvaamisessa huomioitavat asiat on esitetty liitteessä 1. (Valtiovarainministeriö 2007, 33) Uimaratoja hyväksi käyttäen voidaan kuvata prosessi, osaprosessi, toiminto tai tehtävä rooleittain (vastuullinen tai suorittava rooli). Kaaviossa on uimaratoina kuvattu asiakas ja asiakkaan prosessi, toimijat (rooli) ja toimijoiden suorittamat toiminnot ja tehtävät, muut sidosryhmät, jotka saavat tietoa, mutta eivät ole suorittavina osapuolina (rooleina), liittymät prosesseihin ja palveluihin, jotka ovat kuvattu muualla tarkemmin, sekä järjestelmät, jotka osallistuvat prosessin toteutukseen. (Valtiovarainministeriö 2007, 34) Kuva 17. Esimerkki prosessikuvasta. (Valtiovarainministeriö 2007, 34)

56 Toimintamalli Toimintamalli sitoo prosessit yhteen. Se kuvaa prosessien kulun ja prosesseihin vaikuttavat tekijät. Toimintamalli antaa organisaatiojohdollisen näkemyksen organisaation ydintoimintaan. (Valtiovarainministeriö 2007, 30) Kokonaisarkkitehtuurirakenteen mukainen toimintamallikuvaus (kuva 18) muodostuu prosessikaavioista, sekä sitä täydentävästä tekstimuotoisesta prosessien toimintokuvauksesta. Kuvassa asiakasprosesseilla on liittymä rajapinnan kautta palveluihin tai suoraan rajapinnan kautta järjestelmään. Palveluiden takana ovat prosessit sekä niiden yhteydet sovelluksiin ja sovelluspalveluihin. Toimintamallikuvauksessa huomioitavat asiat on esitetty liitteessä 2. Kuvauksessa käytettävien symbolien selitykset on esitetty liitteessä 3. (Valtiovarainministeriö 2007, 32) Asiointirajapinta Kuva 18. Esimerkki toimintamallikuvasta. (Valtiovarainministeriö 2007, 32)

57 46 6 TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄN TOTEUTUS- JA KÄYTTÖÖNOTTOPROJEKTI Väylävirastojen Sampo-toiminnanohjauksen kehittämishankkeessa on käynnissä toteutus- ja käyttöönottoprojekti, joka toteutetaan yhdessä väylävirastojen, projektinjohtokonsultin ja toimittajan kanssa vuosina 2008 ja 2009 (kuva 19). Projektin aluksi väylävirastot tarkensivat yhteisiä tavoitetilan prosesseja. Tämän jälkeen alkoi prosessien sovittaminen järjestelmään yhdessä toimittajan kanssa. Määrittelyiden jälkeen toimittaja toteuttaa järjestelmän ja kouluttaa henkilökunnan. Projekti päättyy loppukatselmukseen syksyllä Tavoitetilan tarkennus Väylävirastojen järjestelmäsovitus Järjestelmän toteutus Virastokohtaiset täydennykset Toteutus- ja käyttöönottoprojekti 4/2009 6/2009 Käyttöönotot 4-12/2009 2/2008-6/2009 Diplomityön kohdealue Kuva 19. Toteutus- ja käyttöönottoprojektin vaiheet. Seuraavassa esitellään väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmä ja sovelletaan Ehien ja Madsenin viiden askelman käyttöönottoprosessimallia kuvaamaan väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmän toteutus- ja käyttöönottoprojektia. Lisäksi tarkastellaan, onko projektin tässä vaiheessa SAP:n tiekarttamallissa määritetyt lopputulokset saavutettu. Mallin reunoilla tapahtuvaa muutosjohtamista toteutetaan tällä hetkellä projektissa viestinnän avulla. Molemmissa virastoissa tasaisin väliajoin tiedotetaan projektin etenemisestä viraston intrasivuilla. Lisäksi virastojen johdolle järjestetään

58 47 muutaman kuukauden välein tiedotustilaisuuksia. Syksyllä pidetään tiedotustilaisuus virastojen yhteistyökumppaneille. 6.1 Väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmä Väylävirastot valitsivat julkisen kilpailutuksen tuloksena TietoEnator GMR Oyj:n tarjoaman CA:n Clarity-valmisohjelmiston. Valittu valmisohjelma sai tarjotuista vaihtoehdoista parhaat pisteet virastojen hinta/laatu-pisteytyksessä ja tuli näin valituksi. CA Clarity on projektin- ja portfolionhallinnan integroitu moduuliratkaisu, jonka avulla organisaatio voi hallita palveluitaan, projektejaan, tuotteitaan, henkilöstöään sekä talouttaan. Se antaa organisaation johdolle mahdollisuuden tarkastella ajantasaista tietoa liittyen investointeihin, vaatimuksiin ja resursseihin. Valmisohjelmisto sisältää projektiportfolion hallintamoduulit ja ratkaisumoduulit. Projektiportfolion hallintamoduuleita ovat projektiportfolion hallinta, projektin hallinta, resurssien hallinta, vaatimusten hallinta ja projektien taloustiedonhallinta. Ratkaisumoduuleita ovat IT portfolionhallinta, IT taloustiedonhallinta, liiketoiminnan ja IT:n välinen kommunikaatio sekä riskien ja kontrollimenetelmien hallinta. (CA 2007, 0) Väylävirastoille räätälöity Sampo-järjestelmä on jaettu kahteen itsenäiseen osaan partitioinnin avulla. Tiehallinto ja Ratahallintokeskus saavat omat itsenäiset osansa. Järjestelmän partitiointi mahdollistaa virastokohtaisten osien yhdistämisen tarvittaessa yhdeksi kokonaisuudeksi. Lisäksi partitioinnin avulla pystytään huolehtimaan siitä, että molemmilla virastoilla näkyy vain virastokohtaiset tietokentät. Väylävirastojen Sampo-järjestelmä palvelee yhdeksää prosessia: hankkeen hallinta, hankesalkun hallinta, projektin hallinta, viraston suunnittelu ja ohjaus, toimenpiteen hallinta, resurssien suunnittelu, sidosryhmien hallinta, sopimusten hallinta sekä strategisten materiaalien hallinta. Hankkeen hallinta, hankesalkun

59 48 hallinta ja projektin hallinta ovat järjestelmän pääprosessit (kuva 20). Strategisten materiaalien hallintaprosessia käyttää vain Ratahallintokeskus. Taloushallinnon toiminnot toteutetaan Valtiokonttorin palvelukeskuksen järjestelmillä. Palvelukeskuksen järjestelmissä sijaitsevia tietoja hyödynnetään Sampojärjestelmässä. Tiedot tuodaan integraatioiden avulla Sampo-järjestelmään. Hankkeen hallinta Hankesalkun hallinta Projektin hallinta Viraston suunnittelu ja ohjaus Toimenpiteen hallinta Sopimusten hallinta Sidosryhmien hallinta Resurssien suunnittelu Strategisten materiaalien hallinta Kuva 20. Väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmän pää- ja tukiprosessit. Väylävirastot ottavat käyttöön valmisohjelmiston projektiportfolion hallinta-, projektin hallinta-, resurssien hallinta ja projektien taloustietohallintamoduulit. Projektiportfolion hallintamoduuli mahdollistaa projekti-investointien sovittamisen organisaation tavoitteisiin sekä tuo parhaimman hyödyn käytettävistä resursseista. Projektin hallintamoduuli antaa työkalut projektien suunnitteluun, arviointiin, budjetointiin, resurssien jakamiseen ja ajan hallitsemiseen. Resurssien hallintamoduulin avulla virastot pystyvät hallitsemaan resursseja. Projektien taloustietohallintamoduuli auttaa hallitsemaan kustannuksia ja tuloja, jotka liittyvät projekteihin. (CA 2007, 1-13)

60 Projektin valmistelu Projektin organisaatioon kuuluvat ohjausryhmä, projektiryhmät, projektitoimisto ja työryhmät (kuva 21). Kahden kuukauden välein kokoontuvassa ohjausryhmässä on molempien virastojen projektin vastuujohtajat ja projektipäälliköt, projektinjohtokonsultin projektipäällikkö ja apulaisprojektipäällikkö sekä edustaja liikenne- ja viestintäministeriöstä ja Valtiokonttorista. Lisäksi ohjausryhmään kuuluvat toimittajan edustajat ja valmisohjelmiston edustaja. Tilaajan projektiryhmään kuuluvat virastojen projektipäälliköt, prosessikohtaisten työryhmien vetäjät, projektinjohtokonsultin apulaisprojektipäällikkö ja projektiassistentti. Koko projektiryhmään kuuluvat tilaajan projektiryhmän jäsenten lisäksi toimittajan projektipäällikkö. Tilaajan projektiryhmä ja koko projektiryhmä kokoontuvat vuoroviikoin. Projektitoimiston muodostavat projektinjohtokonsultin edustajat: projektipäällikkö, apulaisprojektipäällikkö ja projektiassistentti. Väylävirastojen työryhmät koostuvat eri prosessien asiantuntijoista. Toimittajalla on lisäksi omat työryhmänsä. (Deloitte 2008, 2-3) Projektitoimisto Ohjausryhmä Projektiryhmät tilaaja + tilaaja toimittaja Työryhmät tilaaja toimittaja Kuva 21. Toteutus- ja käyttöönottoprojektin organisaatiorakenne. (Deloitte 2008, 2-3) Ohjausryhmän tehtävänä on kokonaisuuden seuraaminen ja ohjaaminen, muutoksista päättäminen ja tuotosten hyväksyminen sekä projektisuunnitelman

61 50 mukaisen aikataulun, budjettien ja sisällön toteutumisen varmistaminen. Projektiryhmän tehtävänä on avoimien asioiden, muutospyyntöjen sekä riskien käsittely. Lisäksi projektiryhmän tehtävänä on työryhmien ohjaaminen ja yhteensovittaminen. Projektitoimisto hoitaa projektin päivittäisen toiminnan koordinoinnin, projektin etenemisen seuraamisen, projektiryhmien ja ohjausryhmän kokouksien valmistelun sekä raporttien valmistelun yhdessä väylävirastojen projektipäälliköiden kanssa. (Deloitte 2008, 2) Väyläviraston työryhmät sovittavat yhdessä toimittajan määrittelytyöryhmän kanssa väylävirastojen prosesseja järjestelmään. Väylävirastojen työryhmät tuovat projektiin oman prosessinsa tuntemuksen. Toimittajan työryhmät tuovat projektiin järjestelmäosaamisen. Lisäksi työryhmille kuuluvat projektisuunnitelmassa määritetyt tehtävät: työryhmien etenemisen raportointi sekä muutosten ja avoimien asioiden valmistelu projektiryhmään. (Deloitte 2008, 3) Projektisuunnitelma on laadittu yhdessä toimittajan kanssa sopimuskatselmoinnin yhteydessä. Suunnitelmassa kuvataan projektin tausta, tavoitteet, edellytykset ja ulkoiset riippuvuudet sekä rajaukset. Lisäksi suunnitelmassa määritetään projektiorganisaatio, käyttöönoton suunnitelma sekä projektinhallinta- ja projektintyöskentelymenetelmät. Wagner ja Antonucci pitävät julkisen sektorin laajaa projektiryhmää ongelmallisena. Sampo-hankkeessa toteutus- ja käyttöönottoprojektin määrittely ja räätälöinti -vaiheessa ei ilmennyt kyseistä piirrettä. Projektiryhmä tapasi säännöllisesti ja kokousten asialistat saatiin käsiteltyä. Tehtävänjako on selkeä projektiryhmissä, mikä varmasti helpotti toimintaa. Työryhmien vetäjät vastasivat omaa prosessia koskevista asioista ja projektiryhmässä keskusteltiin myös jonkin verran prosessien välisistä yhteyksistä. Tässä projektissa haasteena ovat ennemmin suuret työryhmät. Suurimpiin työryhmiin kuuluu vajaat kaksikymmentä henkilöä. Suuresta osallistuja määrästä johtuen työpajoissa syntyy helposti parikeskusteluita. Toimittaja ei onnistunut

62 51 johtamaan ja hallitsemaan suuria työryhmiä. Toimittajan pitäisi keskeyttää parikeskustelut tehokkaammin ja johtaa keskustelua haluamaansa suuntaan paremmin. Suuren ryhmän ongelmana on myös se, etteivät kaikki pääse aina paikalle. Tästä johtuen työpajoissa joudutaan palaamaan edellisissä työpajoissa päätettyihin asioihin. SAP:n tiekarttamallissa määritetyt projektin valmisteluvaiheen lopputulokset on saavutettu. Lopputuloksia ovat projektiryhmän organisoiminen, projektisuunnitelman laatiminen ja järjestelmätilauksen tekeminen. Järjestelmätilausta lukuun ottamatta lopputulokset saavutettiin projektin valmisteluvaiheessa. Järjestelmätilaus on tehty jo ennen toteutus- ja käyttöönottoprojektia. 6.3 Määrittely ja räätälöinti Keväällä 2008 väylävirastot tarkensivat prosessien tavoitetilan kuvauksia sisäisissä työpajoissaan projektinjohtokonsultin avustaessa. Työpajojen välissä piirrettiin tarkennetut prosessikuvat ja täydennettiin tekstikuvauksia. Kuvat lähetettiin osallistujille ennen seuraavaa kokousta. Jokaisen prosessin tarkentamiseen käytettiin kaksi tai kolme työpajaa. Tarkentavassa määrittelyssä kuvaamiseen käytettiin valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurin kuvauspohjia. Tavoitetilan kuvauksissa kuvattiin vain ne tehtävät, jotka tulevat järjestelmään. Työpajoissa ei otettu kantaa tietosisältöihin, kriteereihin, luokitteluihin, raportteihin eikä mittareihin. Tässä vaiheessa ei myöskään vielä päätetty, millaisia käyttöoikeuksia järjestelmään annetaan. Karkeat kuvaukset muun muassa tietosisällöistä olisi kannattanut miettiä ennen yhteistä määrittelyä toimittajan kanssa. Tämä olisi nopeuttanut seuraavaa yhteistä vaihetta. Lisäksi sisäisissä työpajoissa olisi ollut hyvä kuvata prosessit kokonaisuudessaan eikä vain järjestelmään tulevaa osuutta. Tavoitetilamäärittelyiden jälkeen huhtikuussa alkoivat yhteiset työpajat toimittajan kanssa. Niissä käsiteltiin virastojen prosesseja ja toimittaja esitteli

63 52 järjestelmän toiminnallisuuksia. Toimittaja esitteli lisäksi ratkaisuvaihtoehtoja. Työpajojen valmistelu ja ohjaus olivat toimittajan vastuulla. Toimittaja määritti työpajojen rakenteen sekä antoi virastoille ennakko- ja jälkitehtäviä. Kevään määrittelyt päättyivät kesäkuun puolessa välissä, jolloin yhteisten määrittelyiden olisi pitänyt valmistua alkuperäisen aikataulun mukaan. Toimittaja antoi väylävirastoille ratkaisun kuvauksen, jonka väylävirastot katselmoivat. Ratkaisun kuvausta ei hyväksytty vaan hyväksyminen siirtyi koko määrittelyvaiheen loppuun lokakuulle. Ratkaisun kuvaus ei ollut vielä väylävirastoja tyydyttävällä tasolla eikä siitä voitu hyväksyä yhtään osa-aluetta. Määrittelyiden piti jatkua syksyllä 2008 virastokohtaisilla työpajoilla. Kevään työpajojen tuloksena todettiin, että virastojen toiminnanohjauksen välillä ei ole suuria eroavaisuuksia ja määrittelyä jatketaan yhdessä. Koko määrittely valmistuu lokakuun lopussa. Kevään määrittelyissä jäi vielä paljon asioita määrittelemättä ja päättämättä. Erityisesti tietosisältöjen määrittäminen jäi kesken. Väylävirastot eivät esimerkiksi vielä määritelleet tarkasti, mitä tietoja tulee hankkeelle, toimenpiteelle ja projektille. Toisaalta toimittaja ei saanut kuvattua kaikkea keväällä päätettyjä asioita ratkaisun kuvaukseen. Kokonaisuuden hahmottaminen on vielä kesken. Syitä siihen, ettei yhteinen määrittely valmistunut keväällä on useita: - tiukka aikataulu, - kevään työsuunnitelman valmistuminen myöhässä, - väylävirastojen toimittama aineisto oli keskeneräistä, - toimittaja ei antanut tarkkoja määräaikoja työryhmille, - eri prosessien työryhmien keskinäinen kommunikointi heikkoa, - työryhmien kokonaisuuden hallintaa ei vastuutettu, - suuret työryhmät ja - toimittajan dokumentointi ei ollut jatkuvaa.

64 53 Projektin tiukka aikataulu johtui siitä, että työpajat prosessien sovittamiseksi järjestelmään käynnistyivät kaksi kuukautta suunniteltua myöhemmin pitkittyneen sopimusneuvottelun takia. Kevään suunniteltua ohjelmaa ei kuitenkaan haluttu muuttaa alun viivästymisestä huolimatta. Tästä johtuen työpajoja oli useampia joka viikko, minkä takia toimittajalla ei ollut riittävästi aikaa valmistella työpajoja huolellisesti ja dokumentoida edellisen työpajan tuotoksia eikä väylävirastoilla ollut aikaa valmistella yhteistä näkemystä määriteltävistä asioista. Lisäksi tiukasta aikataulusta johtuen toimittaja lähetti työpajojen materiaalin liian lähellä työpajaa, jolloin väylävirastoilla ei ollut aikaa valmistautua kokoukseen. Väylävirastojen pyynnöistä huolimatta toimittajan tekemää kevään työsuunnitelmaa jouduttiin odottamaan. Tästä johtuen väylävirastot eivät pystyneet varaamaan riittävän aikaisin asiantuntijoitaan työpajoihin. Väylävirastojen asiantuntijoiden kalenterit ovat parikin kuukautta eteenpäin varattuja, jolloin kokonaisten vapaiden päivien löytäminen koko isolle työryhmälle oli vaikeaa. Väylävirastot toimittivat TE:lle keskeneräistä aineistoa. Usein molemmat virastot lähettivät toimittajalle omat versionsa esimerkiksi tietosisällöistä. Pahimmissa tapauksissa virastoilta tuli useampi eri versio, jolloin toimittajan oli vaikea päätellä, mikä on virallinen versio. Väylävirastojen olisi pitänyt ehtiä paremmin valmistelemaan yhteinen ratkaisu muun muassa tietosisältöihin. Tiukasta aikataulusta johtuen yhteistä sisäistä työpajaa ei ollut aina mahdollista järjestää. Lisäksi kevään työsuunnitelman valmistuttua myöhässä väylävirastot eivät voineet valmistella asioita etukäteen. Ongelmana oli myös se, ettei toimittaja antanut tarkkoja määräaikoja materiaalin toimittamiselle. Tämän takia väylävirastoja ei pakotettu pitämään sisäisiä palavereja. Haasteellista oli saada eri prosessien työryhmät kommunikoimaan keskenään. Tämä tuli erityisesti esille tarkennettaessa järjestelmään syötettäviä tietoja. Välillä oli epäselvää, kenellä oli vastuu tietojen määrittämisessä. Erityisesti hankkeen hallinnan sekä viraston suunnittelun ja ohjauksen välillä tarvitaan tietoa toiselta

65 54 prosessilta toiselle. Tietojen liikkuminen on oleellista toiminnan ohjauksen onnistumiseksi. Kokonaisuuden hallintaa ei ollut selvästi vastuutettu. Projektin alussa työryhmät keskittyivät oman prosessinsa kuvaamiseen. Kun työryhmien välistä kommunikaatiota lisättiin, prosessien tehtävät ja liittymät tarkentuivat. Syksyllä prosessien välisiä riippuvuuksia tulee tarkentaa ja muokata prosessikuvaukset riippuvuuksien osalta uusiksi. Suurista työpajaryhmistä johtuen työpajoissa jouduttiin usein palaamaan jo käsiteltyihin ja päätettyihin asioihin. Koska toimittajan dokumentointi työpajoista uupui, eivät työpajoista poissa olleet voineet lukea mistään työpajan tuotoksia. Lisäksi, jos väylävirastot olisivat nähneet toimittajan dokumentointia, olisi asiavirheet saatu korjattua ennen ratkaisun kuvauksen katselmointia kesäkuussa. SAP:n tiekarttamallissa määritellyt lopputulokset: liiketoimintaprosessien päälista ja vaiheen raportti on tehty. Lopputulokset saavutettiin osittain määrittely ja räätälöinti -vaiheessa kevään aikana. Prosesseista on kuvattu niiden tavoitetilat, joiden sovittaminen järjestelmään on aloitettu. Prosessien tarkentamista jatketaan syksyllä. Ratkaisun kuvaus on vaillinainen, koska kaikkia siihen kuuluvia asioita ei ehditty käsittelemään keväällä. Lopullisen ratkaisun kuvauksen tulee valmistua projektisuunnitelman mukaisesti lokakuun loppuun mennessä. 6.4 Realisointi Realisoinnin tehtävät käynnistettiin määrittely ja räätälöinti -vaiheen rinnalla keväällä Väylävirastojen tekninen työryhmä aloitti tällöin työt toimittajan kanssa. Teknisen työryhmän tehtävänä on järjestelmäintegraatioiden järjestäminen, käyttöoikeuksien hallinta ja testiympäristön käyttöönotto. Tekninen ryhmä saa järjestelmäintegraatiotarpeet ja käyttäjäryhmät prosessien työryhmiltä. Prosessien työryhmät työstivät keväällä tekniselle ryhmälle listaa

66 55 siitä, mihin järjestelmiin liittymä tarvitaan, ja mitä tietoa järjestelmästä tarvitaan. Lisäksi prosessien työryhmät miettivät omille prosesseilleen käyttäjäryhmien käyttöoikeudet. Valmisohjelmiston testiympäristö otetaan käyttöön alkusyksyllä Testiympäristöä pääsevät aluksi käyttämään projektiryhmän jäsenet ja muutama erikseen valittu henkilö. Työryhmien jäsenet pääsevät käyttämään testiympäristöä myöhemmin syksyllä. Testiympäristön rakenne tehtiin määrittelyiden pohjalta. Sitä tullaan hyödyntämään syksyllä jatkuvissa määrittelyissä. Testiympäristöön virastot tallentavat todellisia hankkeita, joiden avulla voidaan todentaa prosessien ja järjestelmän toimivuus. 6.5 Lopullinen valmistelu Järjestelmän viimeistelevä säätö ja testaus sekä käyttäjien kouluttaminen tapahtuvat keväällä Sampo-järjestelmässä tulee olemaan kolme käyttäjätasoa: pää-, teho- ja peruskäyttäjätaso. Toimittaja kouluttaa Tiehallinnossa 220 ja Ratahallintokeskuksessa 80 tehokäyttäjää. Tämän lisäksi koulutetaan viisi tiehallintolaista ja kaksi ratahallintokeskuslaista järjestelmän pääkäyttäjiksi. Koulutettavat saavat valmiudet käyttää valmisohjelmistoa työssään ja mahdollisuuden toimia virastoissaan jatkokouluttajina ohjelmiston peruskäyttäjille. Koulutuksen lisäksi toimittaja valmistelee väylävirastoille kirjallisen koulutusmateriaalin. SAP:n tiekarttamallin lopputuloksissa olevaa tuotantokäyttöönottostrategiaa alettiin suunnitella keväällä Projektitoimisto esitteli käyttöönottostrategian sateenvarjomallin (kuva 22) avulla. Sateenvarjon alle on listattu strategiassa oltavat osa-alueet. Osa-alueita ovat viestintä, tehtäviin perehdytys, tekninen valmius, järjestelmäkoulutus, käyttöönoton harjoittelu ja jälkitoimet. Syksyllä selvitetään eri osapuolien käyttöönottosuunnittelun parhaat käytännöt ja menetelmät, joiden pohjalta luodaan yhteinen käyttöönottosuunnitelma.

67 56 Käyttöönottostrategia Viestintä Tehtäviin perehdytys Tekninen valmius Järjestelmäkoulutus Käyttöönoton harjoittelu Jälkitoimet Kuva 22. Käyttöönottostrategian sateenvarjomalli. (Pihlaja 2008) 6.6 Julkaiseminen ja tuki Projektisuunnitelman aikataulun mukaan Sampo-järjestelmä otetaan käyttöön porrastetusti virastoissa: huhtikuusta 2009 alkaen Ratahallintokeskuksessa ja kesäkuusta alkaen Tiehallinnossa. Ratahallintokeskuksessa on noin 100 järjestelmän käyttäjää ja Tiehallinnossa noin 800. Projektin loppukatselmus on elokuussa Tämän jälkeen alkaa vuoden 2013 loppuun kestävä palvelun ylläpito, josta vastaa järjestelmän toimittaja. Koska väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmän toteutus- ja käyttöönottoprojekti päättyy loppukatselmukseen, täytyy ennen projektin päättämistä sopia järjestelmän jatkokehittämisestä ja ylläpidosta. Esimerkiksi projektin aikana ja järjestelmän käytöstä nousseita kehittämisideoiden toteuttamismahdollisuuksia tulee arvioida säännöllisesti. Järjestelmään kehittämistarpeisiin tulevat mahdollisesti vaikuttamaan myös väylävirastojen toimintaympäristön muutokset valtiohallinnon organisaatiouudistusten myötä.

68 57 7 HANKKEEN JA HANKESALKUN HALLINTAPROSESSIEN KUVAUKSET Liikennejärjestelmien ylläpito ja liikenneinvestointien onnistuminen perustuu tehokkaaseen hankkeiden hallintaan. Väylävirastot ovat tunnistaneet hankkeiden hallinnan merkityksen toimintansa ohjaamisessa. Ajantasaista hanketietoa ei kuitenkaan ole nykyisillä toimintamalleilla riittävästi saatavissa. Toteutettavalla toiminnanohjausjärjestelmällä väylävirastot pyrkivät saamaan yhtenäistä ja ajantasaista tietoa käyttöönsä. 7.1 Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosesseihin liittyvät käsitteet Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessit ovat Sampo-hankkeessa määritetty seuraavia käsitteitä käyttäen ja niitä kuvaamaan on vakiinnutettu vastaavat käsitteet (lihavoitu) Hanke Kuvassa 23 esitetään hankkeeseen liittyvät alakäsitteet. Hanke on nimetty tehtäväkokonaisuus, jolla saadaan aikaan haluttu tulos tai vaikutus vaikuttamalla käyttöomaisuuteen, prosesseihin tai toimintaympäristöön. Hanke itsessään ei käytä rahaa, vaan kulut muodostuvat hankkeen vaikutusten toteuttamiseksi perustettavasta tai perustettavista projekteista. Hanke toteutetaan yhtenä tai useampana projektina. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2007b, 52)

69 58 HANKE Projekti Toimenpide Tyyppi Vaikutus Kuva 23. Hankkeeseen liittyvät alakäsitteet. Toimenpide on hankkeen perusyksikkö, jonka kautta kanavoidaan vaikutukset, ominaisuustiedot sekä rahoitus- ja kustannustiedot hankkeelle. Investointihankkeen toimenpiteet jakautuvat hankeosiin ja edelleen rakennusosiin IK-laskennassa tehtävän kustannusjakolaskelman mukaisesti. Hankkeen toimenpiteet toteutetaan projektissa tai projekteissa. Toimenpide voi olla esimerkiksi moottoritien rakentaminen tai nopeusrajoituksen alentaminen. Toimenpiteellä saavutettavia vaikutuksia ovat esimerkiksi henkilövahinkoonnettomuuksien väheneminen tai meluhaitan väheneminen. Väylävirastojen hanketyypit jakautuvat väylänpidon ja hallinnon hanketyyppeihin (kuva 24). Väylänpidon hanketyyppejä ovat investoinnit, hoito ja käyttö / kunnossapito sekä liikenteen hallinta. Investoinnit sisältävät hankesuunnittelun, rakennussuunnittelun, rakentamisen ja päällystysurakat. Hoito ja käyttö / kunnossapito sisältää alueurakat, isännöinnin, päällystysurakat ja erillistyöt. Liikenteen hallinta sisältää liikenteen ohjauksen, liikennekeskuksen, liikenteen telematiikan ja kapasiteetin jaon. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008b)

70 59 Väylänpidon hankkeet Hallinnon hankkeet Investoinnit Hoito ja käyttö / kunnossapito Liikenteen hallinta Johtaminen Operatiivista toimintaa suoraan tukevat toiminnot Tukitoiminnot Kuva 24. Väylävirastojen hanketyypit. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008b) Hallinnon hankkeita ovat johtaminen, operatiivista toimintaa suoraan tukevat toiminnot ja tukitoiminnot. Operatiivista toimintaa suoraan tukevia toimintoja ovat toiminnan suunnittelu, liikennejärjestelmän suunnittelu, suunnittelun ohjaus ja kehittäminen, rakentamisen ohjaus ja kehittäminen, kunnossapidon (hoito ja käyttö) ohjaus ja kehittäminen, tutkimus ja kehittäminen (T&K), liikenteen hallinta, hankinnan tuki, väylätieto, materiaalihallinta, sidosryhmäyhteistyö, asiakaspalvelut, viranomaispalvelut sekä perinne ja museotoiminta. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008b) Tukitoimintoihin kuuluvat henkilöstöhallinto ja -palvelut, tilivirastotehtävät, tiedonhallinta, viestintä ja tiedotus sekä kiinteistöomaisuuden hallinta. Lisäksi tukitoimintoja ovat sisäinen tarkastus, varautuminen ja turvallisuus sekä yhteiset hallintomenot. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008b) Hankesalkku Kuvassa 25 esitetään hankesalkkuun liittyvät alakäsitteet. Hankesalkku on hankeaihioiden, suunniteltujen ja käynnissä olevien hankkeiden joukko tai muuta tarkoitusta varten rajattu hankejoukko. Hankekori on hankesalkusta tietyin

71 60 valintaehdoin muodostettu hankelistaus. Valintaehdot voivat olla esimerkiksi halutut vaikutukset tai tulokset, tulosyksikkö tai hankkeiden statukset. Teemahankekoreja voivat olla esimerkiksi suuret kaupunkiseudut, ympäristön kuormitus, ilmaston muutoksen hillintä ja puuhuolto. HANKESALKKU Hankekori Suunnitelma Ohjelma Teema Kuva 25. Hankesalkkuun liittyvät alakäsitteet. Virastojen suunnittelu tuottaa eritasoisia suunnitelmia. Pitkän tähtäyksen suunnitelma katsoo pitkälle tulevaisuuteen. Toiminta- ja taloussuunnitelma on yksi plus nelivuotinen. Talousarvio kattaa seuraavan vuoden. Lyhyen tähtäyksen suunnitelma tarkastelee tulevaa vuotta talousarviota tarkemmalla tasolla. Ohjelma on hankkeiden, projektien, palveluiden tai hankintojen muodostama laaja kokonaisuus haluttujen vaikutusten tai tulosten saavuttamiseksi (esimerkiksi liikenneturvallisuusohjelma). 7.2 Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien nykytilat Tiehallinnossa ei ole kuvattu hankkeen eikä hankesalkun hallintaprosessien nykytilaa, mutta keväällä 2008 selvitettiin hankesalkun hallintaan käytettävät työkalut (Excel-taulukko ja T&M-järjestelmät). Keväällä 2008 kuvattiin hankesalkun hallintaprosessin toiminnallinen tavoitetila. Ratahallintokeskuksessa on kuvattu hankkeiden suunnittelu karkealla tasolla hankesuunnitteluprosessissa ja hankkeiden vertailu toiminta- ja taloussuunnitteluprosessissa.

72 Tiehallinnon nykytila Nykytilassa hanke liikkuu elinkaarensa aikana Tiehallinnossa eri prosessien välillä (kuva 26). Suunnitteluprosessissa kerätään tietoa hanketarpeista. Tieto tarpeesta voi tulla useasta paikasta esimerkiksi ministeriöstä, virastolta, toisista hankkeista tai viraston ulkopuolelta. Aluksi tarpeista muodostetaan hankeaihioita, jotka myöhemmässä vaiheessa muuttuvat hankkeiksi. Ohjausprosessissa päätetään, mitkä hankeaihiot ja hankkeet otetaan mukaan ohjelmiin. Hankkeen suunnittelun ja hankkeen toteuttavat projektit hankitaan hankintaprosessin mukaisesti. Ohjaus Kansalaisen ja elinkeinoelämän tarve Suunnittelu Hankinta Hanke Kansalaisen ja elinkeinoelämän saama vaikutus Kuva 26. Hanke Tiehallinnossa nykytilassa. Kuvassa 26 hanke on kuvattu katkoviivalla, sillä nykykäytännössä hanke "pirstoutuu" eri prosessien välille eikä sen elinkaari ole hallussa. Elinkaaren edellisessä vaiheessa kertynyt tieto ei kulje eteenpäin hankkeen mukana. Tällä hetkellä hankkeen elinkaari katkeaa suunnittelun ja hankinnan välillä. Hankkeen tiedot eivät myöskään palaudu muille prosesseille. Tästä johtuen ohjaus ei saa ajantasaista tietoa hankkeista. Hanketiedot ovat eritasoisia ja niiden keskinäinen vertailu sekä priorisointi on hankalaa. Tiepiirikohtaiset hankesalkun hallintatavat lisäävät haastetta nykytilassa. Hämeen tiepiiri selvitti keväällä 2008, miten tiepiireissä tällä hetkellä hoidetaan hankesalkun hallinta. Lisäksi selvitettiin, miten hankekoreja, toimenpidetietoja ja suunnitelmatietoja hallitaan. Kyselyllä selvitettiin myös, millaista tietoa yleensä on olemassa hankkeista, ja miten tietoa hallintaan. Kyselyyn vastasi seitsemän tiepiiriä yhdeksästä. (Sammallahti & Vitikka 2008)

73 62 Kuudessa tiepiirissä käytetään hankekoreja ja yhdessä hankekori-idea on tekeillä. Hankekorien määrä tiepiireittäin vaihtelee muutamista kolmeenkymmeneen. Osa piireistä priorisoi korien sisältöä tai on luomassa priorisointityökalua. Tiepiirissä on eri järjestelmiä käytössä hanketietojen keräämiseen, hallintaan ja vertailuun. (Sammallahti & Vitikka 2008) Nykytilassa hanketietoja ja hankekoreja hallitaan sekä Excel-taulukoissa että Tietomekka Oy:n kehittämää tienpidon suunnittelun hallintajärjestelmässä (T&M Kohde). Järjestelmä sisältää tiedot hanke- ja toimenpidekohteista. Erilaisia suunnitelmia luodaan joko Excel-taulukoissa tai suunnitelmien hallintajärjestelmässä (T&M Suunnitelma). T&M Suunnitelmalla laaditaan suunnitteluohjelma ja seurataan suunnittelun vaiheittaista etenemistä. Hankkeiden hallintajärjestelmää (HHJ) käytetään tulosyksiköiden rahoituksen käytön suunnitteluun ja seurantaan, tiepiirien rahoituksen käytön hallintaan tienpidon tuotteiden ostojen osalta, tienpidon tuotteiden ostosopimusten hallintaan ja tiedonkeräämiseen Tiehallinnon teettämistoiminnasta. (Sammallahti & Vitikka 2008; Tiehallinto c) Lisäksi tiepiirit ylläpitävät ja priorisoivat tie- ja liikenneolojen suunnittelua varten teemakohtaisia hankekoreja sekä tuottavat ja ylläpitävät korien hanketietoja. Järjestelmänä käytetään T&M Kohdetta. Hankekoreihin tulevista hankkeista on tehty ainakin esiselvitys. Hankkeista on laadittu hanketiedot, joissa on ainakin tieto toimenpiteestä, toimenpiteen sijainnista, kustannuksista ja vaikutuksista. Näitä tietoja ylläpidetään ja päivitetään T&M Kohteessa. (Tiehallinto c) Tiepiirikohtaisia Excel-taulukoita käytetään, koska tiepiirit eivät ole sitoutuneet T&M-järjestelmien käyttöön. Tiepiirien mielestä järjestelmät eivät ole palvelleet niiden tarpeita. Tämän takia järjestelmien kehittämiseen ei ole panostettu ja nyt ne halutaan korvata Sampo-järjestelmällä.

74 Ratahallintokeskuksen nykytila Ratahallintokeskuksen investointiosastolla on kuvattu hankesuunnitteluprosessi (kuva 27). Hankesuunnittelun tarkoituksena on selvittää hankkeen tarve ja sen sisältö sekä tuottaa sellaiset suunnitelmat, joiden avulla tehdään päätökset jatkosta. Prosessi käsittelee hankkeita siitä lähtien, kun tarve hankkeelle syntyy aina päätökseen hankkeen toteuttamisesta projektina tai toteuttamatta jättämisestä. Hankesuunnittelu käynnistyy joko strategisen suunnittelun esityksestä tai muiden toimijoiden esityksestä tai kunnossapidon tarpeista. Hankesuunnittelun sisältämät alaprosessit ovat tarveselvitys, yleissuunnittelu ja ratasuunnitelma. (Yli-Villamo 2007, 3) Kuva 27. Hankesuunnittelun prosessikuva. (Yli-Villamo 2007, 6) Ensimmäiseksi hankkeesta laaditaan tarvemuistio, jonka perusteella suunnitteluryhmä käsittelee ja priorisoi hanketta suhteessa muihin hankkeisiin. Tämän jälkeen valmistellaan esitys suunnittelupäätökseksi. Tarveselvityksellä määritetään toimenpiteet, vaikutukset ja kustannusarvio sekä mahdollinen aikataulu, jolla hanketta tulisi viedä eteenpäin. Hankearviointi tehdään tarveselvityksen yhteydessä. Tarveselvityksen jälkeen hankkeen elinkaari jatkuu