KANBAN TAULUT ASIANTUNTIJATYÖN TILANNEOHJAUKSESSA

Transkriptio

1 KANBAN TAULUT ASIANTUNTIJATYÖN TILANNEOHJAUKSESSA Uskallapa kokeilla vaikka ensi alkuun henkilökohtaisten tehtävien hallintaa ns. kanban taululla! Laajenna sitten oppien tiimin, prosessin kattavaksi QF / IMS Business Solutions Oy, J Moisio 1/ 2017 IMS Business Solutions Oy 1

2 SEURAA VIESTIKAPULAN ETENEMISTÄ, ÄLÄ JUOKSIJAA ASIAKASTARPEEN, IDEAN, MATERIAALIN, POTILAAN JNE.PITÄÄ VIRRATA PROSESSIN LÄPI IMS Business Solutions Oy 2

3 PIENENNÄ ERÄKOKOA KANBANIN AVULLA PIENENNETÄÄN ERÄKOKOA JA PROSESSISSA OLEVAA MATERIAALIN MÄÄRÄÄ JA SAADAAN PROSESSISTA JATKUVA VALMISTUNEIDEN VIRTA KÄYTTÄJILLE IMS Business Solutions Oy 3

4 Virtauksen tunnistaminen asiantuntijatyössä Taiichi Ohno: Työ virtaa, jos jokainen työntekijä osaa vastata yksiselitteisesti näihin kysymyksiin: 1. Mistä tiedän, mitä teen seuraavaksi? 2. Mistä saan työtehtäväni? 3. Kuinka kauan tämän työtehtävän tekemiseen pitäisi mennä aikaa? 4. Minne toimitan työni, kun olen sen tehnyt? 5. Milloin toimitan työni, kun olen sen tehnyt? Suurin syy virtauksen katkeamiseen ovat keskeytykset. IMS Business Solutions Oy 4

5 Asiantuntijatyön ohjaus valkotaululla tai virtuaalitaululla (Kanban taulut): Prosessissa virtaavien työtehtävien visualisointi siten, että jokaista tehtävää vastaa seinällä esimerkiksi yksi post-it-lappu. Työvaiheiden ja niiden järjestyksen visualisointi (sarakkeet taululla). Työtehtävät eli post-itlaput kulkevat tai virtaavat taululla eri vaiheiden kautta vasemmalta oikealle. Tiimi räätälöi prosessitaulun omaan kontekstiinsa sopivaksi. Jokaisella tiimillä voi siten olla erilainen kanban-taulu ja prosessi. Keskeneräisen työn määrä rajoitetaan asetettuun maksimimäärään. Ruuhkautuvat työvaiheet ovat ilmeisiä visualisoinnin takia, jolloin ongelmiin päästään nopeasti käsiksi ja niistä opitaan keskustelemaan yhdessä. Töiden jakaminen tasaisesti tiimin jäsenten kesken: avatarin tai muun visualisoinnin avulla näkee nopeasti, mitä kukin tekee tällä hetkellä. Yksiselitteiset, selkeät ja yhteiset säännöt sille, miten prosessi toimii: WIP-raja, suoritusjärjestys, priorisointisäännöt, palveluluokat ja kapasiteetin joustosäännöt. Ref: Sari Torkkola, 2015 IMS Business Solutions Oy 5

6 Asiantuntijatyön ohjaus valkotaululla tai virtuaalitaululla (Kanban taulut): Virtauksen ohjaaminen eli visuaalinen, etukäteen sovittu priorisointi. Mitä pidemmällä työ on, sitä korkeampi sen prioriteetti: pyritään ensisijaisesti saamaan töitä valmiiksi sen sijaan, että aloitettaisiin vähän jokaista. Uusi tehtävä aloitetaan vasta, kun jotain on valmistunut eli poistunut prosessista. Selkeä jono odottaville töille. Uusien tehtävien priorisointirytmi: esimerkiksi viikoittain käydään läpi, mitä jonossa olevista tehtävistä halutaan aloitettavan seuraavaksi. Erityyppiset tehtävät jaetaan palveluluokkiin, joilla on erilaiset suoritusjärjestyssäännöt toimitusaikalupaukset. Luokkia voivat olla esimerkiksi koon mukaan pienet, keskikokoiset ja suuret sekä lisäksi kiirehdityt työt ( tulipalot ). Työnnätkö tehtäviä eteenpäin vai etenevätkö tehtävät seuraavaan vaiheeseen vasta kun siellä pystytään aidosti toimimaan? Ref: Sari Torkkola, 2015 IMS Business Solutions Oy 6

7 Kanban-taulu voi olla fyysinen taulu tai ohjelmallisesti toteutettu työkalu. Kuvatulla arvovirralla pitäisi olla omistaja, joka ratkaisee ilmaantuneet ongelmat. Ongelmia esiintyy yleensä kahden eri arvovirran rajapinnoissa kun molemmat osapuolet optimoivat omaa toimintaansa paikallisesti. Täytyy muistaa, että kokonaisuuden optimointi on tärkeää. Kanban-taululla olevat kortit edustavat prosessissa olevaa työtehtävää. Korttien tietosisällön suunnittelu kannattaa tehdä hyvin, etenkin jos käytössä on fyysinen Kanban-taulu. Korttien on mahdollistettava imuohjattu toiminta eli tiimin jäsenet voivat itse valita työtehtävän edellisestä vaiheesta (vaiheeseen KET-rajan puitteissa päästetyistä töistä). Työtehtävät ovat yleensä kirjattuna sähköisessä tuotekehitysjonossa, joten työtehtävän tunnistetiedot on oltava Kanban-kortilla. Kortin väri tai jokin muu tapa voi ilmaista työn tyypin tai palveluta-son. Yleisesti ottaen Kanban-kortti on lupa tehdä jotakin. Ongelmien ydin on tuotekehityksessä oleva fyysisesti näkymätön ja mittaamaton jonossa olevien töiden lista, joka aiheuttaa suuren osan tuotekehityksen ongelmista. TILANNEOHJAUSTAULU, KANBAN-TAULU Ref: Mika Tyynismaa IMS Business Solutions Oy 7

8 KANBAN TILANNETAULUOHJAUKSEN HYÖTYJÄ Kaikki näkevät heti ja koko ajan mikä on tehtävien valmistumistilanne Fokusoi tiimin keskustelua ja ajattelua prosessin kriittisiin kohtiin Joustava työkalu oltiin sitten fyysisesti taulun ympärillä tai virtuaalisovelluksen äärellä Tuottavuuden kasvun mahdollistaja IMS Business Solutions Oy 8

9 Kanban taulu, esimerkki Keskeneräisen työn maksimi Tehtävän tekijä esim. avatar Tehtävän tunniste Veikko #123 Sopimuksen X1 laatiminen ja toimitus P1/ /4 h Tehtävän kuvaus Prioriteetti Valmistusmispäivä Tehtävän keston arvio IMS Business Solutions Oy 9

10 RAKENNA JA KEHITÄ SINUN TIIMILLESI SOPIVA KANBAN TAULU Ref: Mattias Skarin, CRISP IMS Business Solutions Oy 10

11 RAKENNA JA KEHITÄ SINUN TIIMILLESI SOPIVA KANBAN TAULU Ref: Mattias Skarin, CRISP IMS Business Solutions Oy 11

12 Tee ensimmäiset Kanban taulut niille prosessivaiheille, jotka ovat esimiehenä sinun vaikutettavissasi. Aloita pienestä ja saa muut tiimit kateellisiksi siitä kuin sinun tiimissäsi työnohjaus sujuu. Prosessi, jossa on useita linjatoimintoja vaatii prosessin omistajalta toimintavaltuuksia ohjata rajapintojen yli meneviä tehtäviä. Ennen virtuaalisten sovellusten käyttöönottoa olisi hyvä harjoitella fyysisten ohjaustaulujen kanssa ja omaksua mistä ko ohjaustavassa on kyse. Eri paikkakunnilla ja työpisteissä työskenteleville olisi hyvä saada kokemusta ensin jopa vain henkilökohtaisesta ohjaustaulusta. Virtuaalisovelluksissa tulisi olla toimivat kuva- ja ääniyhteydet. Blocked tehtäviä ei pidä sekoittaa työn alla oleviin (blokatun edistämisessä tarvitaan usein esimiesten päätöksiä). Blokattua ei saa sekoittaa myöskään kiireiseen tehtävään. TAULUN HYÖDYNTÄMISESSÄ MUISTETTAVAA IMS Business Solutions Oy 12

13 Hae omaan toimintaan sopivaa Kanban taulun sisältöä pienin kokeilevin askelin Kuvaa tauluun vain keskeiset resursseja vaativat työvaiheet Laite tiimin tehtävät läpinäkyväksi Muista, että tehokkaan virtauksen kannalta mukaan pitää saada muutkin sidosryhmät prosessien etu- ja loppupäästä, muuten aiheutat syöttämällä tuotoksia eteenpäin vain pullonkaulan omaa tiimiäsi seuraavalle toiminnalle Optimoi kokonaisuutta TAULUN HYÖDYNTÄMISESSÄ MUISTETTAVAA IMS Business Solutions Oy 13

14 Virtauksen ohjaus opettaa tuntemaan entistä paremmin tuotteen toteutusta ja parantaa jatkossa tuotemuutosten ja uusien tuotteiden nopeampaa tekemistä Virtauksen esteiden tunnistaminen ja poistaminen auttaa parantamaan prosessia Palautteen saanti valmistuvista ja valmistuneista tuotteista edelleen nopeuttaa prosessikehitystä Tuottavuus paranee virtauksen sujuessa ja henkilöstön stressi vähenee jatkuvasta huuto- ja uudelleen priorisointiohjauksesta, he voivat paneutua entistä syvemmin tehtäviensä tekemiseen ja taitojensa kehittämiseen Virtauksen kehittämisessä johdon asenteessa tulee korostaa tasaisesti valmiiksi saatavien töiden merkitystä entisin jatkuvan kiirehtimisen sijaan, huomio pitää kohdistaa prosessissa kulkevan viestikapulan sujuvaan kulkuun tehtävästä ja laitteelta toiselle. TAULUN HYÖDYNTÄMISESSÄ MUISTETTAVAA IMS Business Solutions Oy 14

15 Johtoa pitää kiinnostaa kuinka paljon meillä on kaupan kassajonoja prosessin eri vaiheissa; sillä on suora yhteys siihen mikä tulee yksittäisen tilauksen tai toimeksiannon läpimenoajaksi. Johdon pitää uskaltaa rajoittaa paljonko viestikapuloita päästetään prosessiin, keskeneräiselle työlle pitää hakea rajat, jotta yksittäinen tilaus tai toimeksianto voi edetä ennustettavasti alusta asti valmiiksi. Ensimmäinen taktiikka on saattaa esim. asiantuntijatiimiin tulevat tehtävät läpinäkyviksi, myös eri henkilöille tuleva sivuvirta (tehtävät, jotka tulevat eri lähteistä, ja joita esimies ei edes tiedä, ne kaikki ovat tukkimassa sujuvaa virtausta). TAULUN HYÖDYNTÄMISESSÄ MUISTETTAVAA IMS Business Solutions Oy 15

16 Esimies vastaa paljonko tehtäviä lasketaan prosessiin, muuten olet itse tukkimassa konetta, ylikuormittamassa resursseja ja sitä kautta itseasiassa alentamassa heidän suorituskykyään ja tuottavuuttaan jatkuvalla hoputtamisella, keskeytyksillä, tehtävästä toiseen hyppimällä jne. Suuressa jonossa kun kapasiteetti on täydessä käytössä pienikin vaihtelu esim. kassajonossa hidastaa merkittävästi jo läpimenoaikaa tai esim. lentokentän turvatarkastusjonon virtausta. TAULUN HYÖDYNTÄMISESSÄ MUISTETTAVAA IMS Business Solutions Oy 16

17 Kanban taululle laitettavaan lappuun olisi hyvä merkitä: tehtävän selkeä nimi toivottu valmistumispvä lyhyt kuvaus määrittele milloin katsotaan vaaditaan tehtävään nimetty hlö(t) Lapun väreillä voidaan luonnehtia tehtävän luonnetta: normitehtävä reklamaatio uusi idea kiiretehtävä jne. TAULUN HYÖDYNTÄMISESSÄ MUISTETTAVAA IMS Business Solutions Oy 17

18 Voit laittaa karkeat valmistumistilanneaskeleet; 25%, 50%, 75% Voit laittaa viikon päivät, jos se auttaa ohjausta tai muutaman viikon esille Harjoittele vaikka ensin omien tehtäviesi virtausohjausta huoneesi valkotaululla. Laajenna sitten näkökulmaa osaprosessiin, pääprosessiin. IMS Business Solutions Oy 18

19 25% 50 % 75% Mattias Skarin: Laita sellainen karkeustaso ohjaustaululle että voit 3m päästä nähdä ja kertoa miten asiat etenevät vaiheiden välillä. Liian tarkka prosessikuvaus tekee havainnoinnin tehottomaksi. VOIT OTTAA AIKANÄKÖKULMAA MUKAAN JOS PALVELEE OHJAUSTA IMS Business Solutions Oy 19

20 Sallittu keskeneräisten tehtävien määrä TILANNETAULUISTA (KANBAN TAULUT) IMS Business Solutions Oy 20 86

21 ESIMIEHEN TEHTÄVIIN KUULUU KATSOA JA YMMÄRTÄÄ MIKÄ KAPASITEETTI PROSESSIIN OSALLISTUVILLA ASIAN- TUNTIJOILLA ON JA SITÄ KAUTTA MITKÄ LAITETAAN KESKENERÄISEN TYÖN RAJOIKSI KUHUNKIN KESKEISEEN PROSESSIVAIHEESEEN IMS Business Solutions Oy 21

22 KET-rajojen asettelua ohjaa tahto saada tehtäviä valmiiksi lyhyessä läpimenoajassa vähentää työvaiheen eteen kertyvää odottavien tehtävien määrää (KET - rajassa otetaan huomioon nykyinen suorituskyky missä ajassa vaiheessa saadaan tehtävään liittyvät toimet tehtyä) KET-rajat auttavat näkemään pullonkaulakohdat => nostaa esille jatkopohdinnan mitä pullonkaulalle voidaan tehdä vähennetään liiallista vaihtamista tehtävästä toiseen valmistumisen varmistamiseksi IMS Business Solutions Oy 22

23 Ref: Henrik Kniberg, CRISP IMS Business Solutions Oy 23

24 Jos prosessiin lasketaan rajoittamatta tehtäviä, läpimenoaika pitenee Jos prosessiin lasketaan resurssien käsittelykyvyn mukaan tehtäviä, niin yksittäisten tehtävien läpimenoaika lyhenee ESIMERKKEJÄ IMS Business Solutions Oy 24

25 TEE TYÖ LÄPINÄKYVÄKSI JA MISSÄ JUMITTAA? IMS Business Solutions Oy 25

26 Ref: Henrik Kniberg, CRISP IMS Business Solutions Oy 26

27 Reinertsen: Jonojen hallinta Jonon koon = kesken olevien tehtävien määrän (KET) seuranta on tärkeämpää kuin kapasiteetin ja läpimenoajan seuranta, jonon koko vaikuttaa kapasiteettia nopeammin läpimenoaikaan! Jonon koon (KETin) seuranta kertoo 20 x nopeammin tulevista ongelmista kuin vaan läpimenoajan tarkkailu Rajoita keskeneräistä työtä => tee tuleville tehtäville priorisointi niiden merkityksen mukaan ja syötä niitä FIFO periaatteella prosessiin totellen KET-rajoja IMS Business Solutions Oy 27

28 Ref: Henrik Kniberg, CRISP IMS Business Solutions Oy 28

29 Ref: Henrik Kniberg, CRISP IMS Business Solutions Oy 29

30 Ref: Henrik Kniberg, CRISP IMS Business Solutions Oy 30

31 Tehtäviä ohjataan valmistumaan VIRTAUSSUUNTA, OHJAUSKESKUSTELU KOHDISTUU OIKEALTA VASEMMALLE KANBAN TILANNETAULU AUTTAA TEHTÄVIEN TEKEMISTÄ LÄPINÄKYVIKSI Taulu voi olla manuaalinen tapa valkotaululla, suojapahvilla tai virtuaalinen sovellus IMS Business Solutions Oy 31

32 KANBAN OHJAUSTAULU IMS Business Solutions Oy 32

33 ESIMERKKI IMS Business Solutions Oy 33

34 Ref: David Anderson IMS Business Solutions Oy 34

35 Pullonkaula Tehtävät jumiutuvat Design-vaiheeseen ja jatkotoiminnoissa ollaan odottavalla kannalla, on syntynyt ns. pullonkaula. Johdon tehtävä on ohjata tehtävien virtausta ja rajoittaa prosessiin päästettävää uuden työn määrää IMS Business Solutions Oy 35

36 Prosessin keskeisten vaiheiden väliin laitetaan vaiheesta valmistuneet sarake, siihen kertyvä JONO kertoo miten seuraava vaihe kykenee vetämään ko JONOSTA tehtäviä, viestikapuloita jatkokäsittelyyn IMS Business Solutions Oy 36

37 Valmistumisnopeuden lisääminen: Työkuorma kasvaa, mutta kapasiteettia ei saada lisää yritä lyhentää työvaiheeseen kuluvaa käsittelyaikaa (cycle time) kasvata sallittua keskeneräistä töiden (KET) määrää työvaiheissa. Käsittelyaikaa ei voi helpolla muuttaa jos tiimin kokoa ei kasvattaa, jäljelle jää KET-rajan nostaminen, se aiheuttaa että tiimi joutuu katsomaan kaikkia yksityiskohtia kussakin prosessin työvaiheessa ja puristamaan niistä toisarvoista tekemistä pois. Se käsittelyajan lyheneminen mikä näin saadaan on sitten maksimi, sitten esimiehen on pakko miettiä lisäresursseja. Ref: Mattias Skarin IMS Business Solutions Oy 37

38 Vaihteleva kuormitus: Epästabiilisti tuleva tehtävien määrä pitää prosessin myös epästabiilina, työkuorma vaihtelee prosessissa. Säätöä voidaan tehdä sallimalla suurempi KET prosessivaiheiden välillä, joka lisää vaiheiden käsittelyaikoja ja toisaalta lisäämällä suorittavaa resurssia tarpeen mukaan muista vaiheista tai prosesseista saa käsittelyaikaa lyhenemään. Henkilöiden siirtyminen hetkeksi jopa toiseen prosessiin tai työvaiheeseen edellyttää edes kohtalaista monitaitoisuuden lisäämistä. Ref: Mattias Skarin IMS Business Solutions Oy 38

39 Kiiretehtävien hallinta: Reklamaatiot, tulipalotehtävät, jotka ovat organisaation kannalta kriittisen tärkeitä voivat johtaa tulipalokaistan ylikäyttöön, sinne siirretään merkitykseltään pienempiarvoisiakin tehtäviä. Käytännön keinona Skarin pitää sitä, että tulipalokaista on näkyvillä vain silloin kun on todellinen hätätapaus ja kun se on hoidettu, otetaan ko kaista pois näkyvistä, koska sitä aletaan helposti käyttää ohituskaistana. Ref: Mattias Skarin IMS Business Solutions Oy 39

40 Uusi tarve Muutosten teko Tarjouksen katselmus Tarjouspyyntö Neuvottelut Lähetys Arkistointi Tehtäviä kuljetaan prosessin vaiheiden mukaan maalia kohti TIIMI LUO OMAAN PROSESSIINSA SOPIVAN TILANNEOHJAUSTAULUN IMS Business Solutions Oy 40

41 HARJOITTELE HENKILÖKOHTAISELLA KANBAN TAULULLA IMS Business Solutions Oy 41

42 LEANKIT ON ESIM. YKSI SOVELLUS VIRTUAALISEEN JONON HALLINTAAN IMS Business Solutions Oy 42

43 WIP-raja YKSI ESIMERKKI KANBAN TAULUSTA JA KET RAJOISTA ERI TYÖVAIHEILLE Esimerkki kuinka nopeuttaa läpimenoaikaa, kun tehtäväjonossa on 100 tehtävää työn alla (WIP) ja nykyinen käsittelykyky on 2 työtä viikossa. Laskettu keskimääräinen työn läpimenoaika on 100 / 2 = 50 viikkoa. Läpimenoajan lyhentäminen 25 viikkoon voi tapahtua kahdella eri tavalla: kaksinkertaistamalla käsittelykyky 4:ään tai puolittamalla tehtäväjonossa olevien työn alla olevien töiden WIP-arvo 50:een. Monissa tapauksissa WIP-arvon laskeminen on tehokkaampaa kuin käsittelykyvyn nostaminen. Ref: Mika Tyynismaa IMS Business Solutions Oy 43

44 Päiväkokous Kanban taulun äärellä asiantuntijatyön ohjaamiseksi Päiväkokous on yksi lean-johtajan vakiotyötavoista (Leader Standard Work). Päiväkokouksessa toteutetaan Demingin plan-do-study-act - menetelmää: joka päivä käydään läpi, mitä edellisenä päivänä tapahtui (study), sopeudutaan yllätyksiin (act), suunnitellaan päivän työt (plan) ja poistutaan tekemään sovittuja töitä (do). Päiväkokousten ansiosta ei tarvita erillisiä raportointipalavereja, joissa jokainen antaa omalta vastuualueeltaan tilannekatsauksen. Kaikki pysyvät päivittäin riittävästi tilanteen tasalla ja muut yhteiset tilaisuudet voidaan käyttää toiminnan parantamiseen. Ref: Sari Torkkola, 2015 IMS Business Solutions Oy 44

45 TILANNEOHJAUSPALAVERI FYYSISEN TAULUN ÄÄRELLÄ TAI OHJELMISTOSOVELLUKSEN ÄÄRELLÄ. KAIKKIEN ON SYYTÄ OLLA LÄSNÄ, JOTTA TIETO JA YMMÄRRYS SÄILYY AJANTASALLA IMS Business Solutions Oy 45

46 Päiväkokouksen pelisäännöt Päiväkokouksen tavoitteena on, että työpäivän kulku on suunniteltu hyvin ja tiimin jäsenet tietävät toistensa työt. Onnistumisen ehtona on, että tilaisuudessa on vain tiedon vaihtoa, ei ongelmien ratkaisua. Lisäksi tilaisuus on pidettävä kanban-taulun tai muun visuaalisen tulostaulun äärellä. Päiväkokous ei toimi, ennen kuin tällainen taulu on käytössä. Päiväkokouksen pitäisi antaa enemmän energiaa kuin viedä sitä. Energiaa saa, kun työn tarkoitus ja kiireellisyys on yhteisesti sovittu ja jokainen ymmärtää, mitä pitäisi tehdä. Esimerkki pelisäännöistä: koko tiimi on paikalla koko tilaisuuden ajan muuten tieto ei lisäänny eikä kulje tiimin sisällä lappuja siirretään vain päiväkokouksessa tiimin vetäjä tyhjentää VALMIS-sarakkeen suunnittelujakson lopussa, esimerkiksi perjantaisin, jos tehdään viikkosuunnitelmia seuraavan viikon työt siirretään TYÖJONO-sarakkeeseen ennen viikon aloittavaa päiväkokousta TYÖN ALLA -sarakkeessa on vain töitä, joita on todella aloitettu ei sellaisia, joita aiotaan aloittaa. Ref: Sari Torkkola, 2015 IMS Business Solutions Oy 46

47 Päiväkokouksen agenda Kanban-taulu käydään läpi oikealta vasemmalle (pyritään saamaan pitkällä olevat asiat ensisijaisesti valmiiksi) ja ylhäältä alas (tärkeimmät ensin). 1. Eilisen tulokset ja ongelmat, 2 minuuttia Mitä sait valmiiksi eilisen kokouksen jälkeen? Siirrä työt VALMIITsarakkeeseen. Vinkki: Keskity siihen, että asiat (post-it-laput) etenevät sujuvasti valmiiksi tiimin työn kautta. Muu puuhastelu tai asioiden sujuvuutta estävä toiminta pois. Älä keskity ihmisten kiireeseen. 2. Tämän päivän tavoitteet ja epätavalliset vaatimukset, 3 minuuttia Mitä (taululla näkyviä) tehtäviä teet tänään? Siirrä TYÖN ALLA -sarakkeeseen valitut tehtävät. 3. Tilannekatsaus, 2 minuuttia Käytä TYÖN ALLA -saraketta: Onko jotain mitä tiimin pitäisi tietää? Tarvitsetko muilta apua, jotta työ etenee? Onko uusia töitä, jotka pitäisi laittaa jonoon seuraavaa viikkoa/priorisointia varten? Vinkki: Asioita ei voi parantaa, jos ongelmia ei tunnisteta. Tähän kohtaan sisältyvät myös ideat ja ehdotukset. Ongelmat ja esteet kirjataan ylös, mutta ei ratkaista tässä kokouksessa. Ongelmia varten voi luoda oman kanbantaulun, jossa niitä seurataan. Jos osallistujat innostuvat ratkomaan ongelmaa, tiimin vetäjä keskeyttää. Ideointia jatketaan vasta päiväkokouksen jälkeen. 4. Yleiset tiedotusasiat, 2 minuuttia 5. Tiimin kysymykset, 1+ minuuttia Kirjoita kysymykset ylös ja vastaa kiireellisiin. Muihin vastaat vasta seuraavissa päiväkokouksissa, kun sinulla on hyvät vastaukset valmiina Ref: Sari Torkkola, 2015 IMS Business Solutions Oy 47

48 Perinteisessä organisaatiossa paras käsitys kokonaiskuvasta on hierarkiassa ylhäällä olevilla, koska heille raportoidaan useista toiminnoista. Visualisoinnilla pyritään antamaan mahdollisimman hyvä käsitys itse tiimille, jotta sen jäsenet voivat tehdä kokonaisuuden kannalta laadukkaita päätöksiä itsenäisesti ja nopeasti. Valitettavasti visualisointi koetaan suomalaisessa kulttuurissa kontrollin lisäämisenä ja uhkaavana. Todellisuudessa se alkujärkytyksen jälkeen lisää yhteisöllisyyttä ja avoimuutta. Ongelmien jatkuva avoin käsittely luo työyhteisöön alun totuttelun jälkeen turvallisuuden tunteen, mikä parantaa työtyytyväisyyttä. Seinätaulut lisäävät läpinäkyvyyttä ja avoimuutta. Ihmisille on tärkeä seistä vierekkäin, katsoa samaan suuntaan kohti ongelmaa. Silloin ongelma irtoaa identiteetistä ja sitä on helpompi käsitellä. Ongelma ei ole enää yksittäisen henkilön tai tiimin vaan prosessin. Tällaisella mielenmallilla ongelmiin on helpompi tarttua yhdessä ja muutosvastarinta pienenee. Visuaalinen taulu nopeuttaa palavereja. Niitä ei tarvitse aloittaa kertaamalla, mikä on tilanne, vaan muutamassa sekunnissa kaikki osallistujat hahmottavat kokonaiskuvan, jolloin yhteinen aika käytetään menneisyyden kertaamisen sijaan ongelmien ratkomiseen ja toimenpiteistä sopimiseen. Tietojärjestelmissä piilossa olevassa näkymättömässä asiantuntijatyössä työn visualisointi on haastavaa, ja siksi sen toteuttaminen vaatii mielikuvitusta ja kokeiluja. PÄIVITTÄISESSÄ LEAN JOHTAMISESSA HYÖDYNNETÄÄN VISUAALISUUTTA Ref: Sari Torkkola, 2015 IMS Business Solutions Oy 48

49 ASIANTUNTIJATYÖN VIRTAVIIVAISTAMISEN LEAN PERIAATTEITA (K. J. Duggan, Sari Torkkola ) 1) Selvitä ensin organisaatiotason pullonkaulat mm. rajapinnoissa, organisaatiota ohjaavissa pelisäännöissä, prosessien rajapinnoissa ja prosesseissa. Poista ne. 2) Operatiivinen tehokkuus tarkoittaa asioiden virtaustehokkuutta, käsiteltävä asia kulkee sujuvasti vaiheesta toiseen ennustettavasti 3) Ymmärrä yksikköön tulevien tehtävien vaihtelun määrä prosessissa (kysyntävaihtelu, valmistuvien töiden määrän vaihtelu, läpimenoajan vaihtelu ja keskeneräisen työn määrän vaihtelu, virhemäärän vaihtelu) sovella tilastollista seurantaa ymmärtääksesi vaihtelun suuruuden 4) Töille sovitaan yhteinen tekemisen rytmi (asiantuntijat eivät priorisoi omin päin mitä tekevät, tehtäviä tehdään sovitussa järjestyksessä, FIFO) 5) Eräkokoa pienennetään jaksoaika lyhenee, tehtävät etenevät nopeammin ja asiakas saa lopputuloksen nopeammin 6) Tehtävä kuljetetaan prosessin läpi kerralla alusta loppuun, jatkuvaan virtaukseen pyrkiminen (ei päästetä prosessiin liikaa tehtäviä eikä ohivirtausta) 7) Asiantuntijatyössä on johdettava keskeneräisen työn määrää, resurssien käyttöastetta ja vaihtelua (pyritään aina vaihtelun pienentämiseen) 8) Virheistä opitaan virheet ovat siinä mielessä välttämättömiä, ratkaisun opit jaetaan toisillemme 9) Kaikille organisaatiossa on koulutettu perustaidot ongelmien ratkomiseen 10) Esimiehet eri portailla valmentavat, henkilöstö pohtii vastaukset ja luo työohjeita tarpeen mukaan, opitaan yhdessä ymmärtämään omia prosessejamme 11) Kokonaistilannekuva työn alla olevista asioista tuodaan kaikkien näkyville esim. visuaalisten taulujen avulla tai virtuaalisovellusten avulla 12) Prosessissa ymmärretään oman roolin vaikutus muiden työhön 13) Toiminnan periaatteet, itseohjautumista ohjaava visio ja organisaation arvot ovat kaikkien tiedossa 14) Töiden priorisointisäännöt ovat niin selviä, ettei esimiestä tarvita joka hetkessä päättämässä. Priorisointi tehdään alussa ja tarvittaessa prosessin niissä kohdissa, joissa käsiteltävä asia on ulkoisen osapuolen hallinnassa ja tulee sieltä takaisin prosessiin 15) Optimoidaan kokonaisuutta prosessin rajapintojen rajoitteita ja prosessin pullonkauloja 16) Johtaja itse näkyy kentällä Go To Gemba ja näe mitä siellä tapahtuu, ymmärrä tilanne ja asioihin vaikuttavat seikat 17) Kuuntele, valmenna, kysele, haasta vaativilla tavoitteilla 18) Älä hukkaa resursseja tehottomien ratkaisujen rakentamiseen 19) Johtaja, esimies vietä aikaa asiakkaiden kanssa ja tunnista palveluiden ja prosessien kehittämistarpeita 20) Prosessin omistaja vastaa prosessin virtauksesta ja kehittämisestä 21) Johtaja, esimies organisoi tiimin oppimisen, toimii itsekin valmentajana ja tilanteen mukaan mentorina 22) Intensiivisellä tiimityöllä ratkotaan ongelmia 23) Resurssien ylikuormittaminen ei ole hyväksyttävää 24) Älä motivoi ihmisiä sloganeilla vaan kehitä systeemiä yhdessä henkilöstön kanssa 25) Mahdollista ihmisten kehittyminen, tietämyksen jakaminen organisaatiossa 26) Mahdollista pienten askelten jatkuva parantaminen kaikilla tasoilla 27) Sovella hyvin suunniteltuja työpajoja läpimurtokehitysten mahdollistamiseen IMS Business Solutions Oy 49

50 Kanban-menetelmän periaatteet ohjelmistotuotannossa Ohjelmistotuotantoon sovellettuna Kanban-menetelmän periaatteet vaihtelevat hieman esittäjästä riippuen. Alla yhteenveto Kanban-menetelmän periaatteista osittain toteutusjärjestyksen mukaisesti. 1. Tee työnkulku ja eri vaiheet näkyviksi 2. Rajoita työn määrää eri vaiheissa (WIP) 3. Mittaa ja tarkkaile työn etenemistä 4. Tee prosessikäytännöistä havainnollisia (eksplisiittisiä) 5. Käytä valmiita malleja tunnistamaan uusia kehitysmahdollisuuksia 6. Prosessin jatkuva kehittäminen (Kaizen). Ref: Mika Tyynismaa IMS Business Solutions Oy 50

51 Lean-ajattelun yleinen arvokäsite ei ole suoraviivainen ohjelmistotuotannossa. Ohjelmiston helppo muunneltavuus (aina tarvittaessa) on hallitseva tekijä tuotteen kokonaisarvossa. Ohjelmistot ovat muokattavia, eikä niiden arvo siten ole sidottu yhteen tuotekehitysvaiheeseen. Ohjelmistotuotannon hukka ei välttämättä esiinny alkuperäisen seitsemän hukan mukaisessa muodossa. Valmistavassa tuotannossa hukan lähde ja esiintyminen voidaan havaita tarkkailemalla fyysisen materiaalin virtausta, sekä koneen tai työntekijän toimintaa. Ohjelmistotuotannon työtehtävät ja työvaiheet ovat enemmänkin aineettomia ja siten vaikeuttaa hukan tunnistamista ja prosessin parantamista. Arvovirtakuvauksen ja töiden virtauksen periaatteet ovat haastavia, sillä ohjelmistotuotannon prosessi on pääasiassa näkymätöntä tietoa. Prosessissa ominaista on myös se, että toistettavuus puuttuu ja inhimillinen tekijä on hallitseva tekijä. Ohjelmistoprosessi tuottaa mahdollisesti vain yhden kappaleen lopullisesta tuotteesta. On tietysti ohjelmistoja, joista prosessi valmistaa muunnelmia samasta tuotteesta. Valmistavassa tuotannossa ihmisen läsnäoloa tarvitaan käyttämään automatisoituja koneita. Ohjelmistotuotannossa olennaisinta on luovuus, tieto ja kokemus. OHJELMISTOTUOTANNON LEAN HAASTEITA Ref: Mika Tyynismaa IMS Business Solutions Oy 51

52 Ohjelmistotyön kokonaisuuden optimointi (Poppendieck): Huomioidaan Lean-periaatteet koko arvoketjussa ja arvoketjun sujuvuutta myös mitataan. - Tiimityö ja ihmisten kunnioittaminen. Koulutetaan johtajia, korostetaan ammattiylpeyttä ja laatua, siirretään vastuuta ja valtaa alas työtä suorittaville tiimeille. - Toimitaan nopeasti. Työ tehdään lyhyissä iteraatioissa ja pienissä erissä. Keskitytään resurssien maksimaalisen käytön sijasta virtaukseen ja nope-aan tuotantoon. Työ tehdään valmiiksi ennen kuin otetaan uusi työ. Rajoitetaan työn määrää prosessissa läpimenon nopeuttamiseksi. - Lykätään päätöksentekoa. Vaatimusmäärittelyt tehdään rinnakkain kehitys-työn kanssa, ei pyritä täydelliseen vaatimusmäärittelyyn etupainotteisesti. Poistetaan arkkitehtuurisia riippuvuuksia siten, että ominaisuuksia voidaan lisätä milloin vain. - Tietämyksen luominen. Tiimeille annetaan mahdollisuus kehittää omaa toimintaansa. Koulutetaan ja kehitetään ongelmanratkaisukykyä. Luodaan prosessiin läpinäkyvyyttä. - Keskitytään laatuun ja jatkuvaan laadunvarmistukseen. Integroidaan koodia jatkuvasti, automatisoidaan rutiinitehtävät, siivotaan ja refaktoroidaan ohjelmakoodia säännöllisesti. - Poistetaan hukka ja jäte. Keskitytään hukan poistamiseen prosessista, ope-tellaan tunnistamaan asiakasarvo ja turha työ. Keskitytään oikeiden ominaisuuksien kehittämiseen. Lean-menetelmiin siirtymisen helpottamiseksi on luotu myös erilaisia transformaatiomalleja. Näiden mallien osalta yrityksen on valittava sopivin malli ja sovellettava sitä itselleen parhaalla tavalla. Ref: Mika Tyynismaa IMS Business Solutions Oy 52

53 Lean-ohjaukseen perustuva ohjelmistokehitys myötä tuo mukaan seuraavia uusia elementtejä: - Keskitytään todelliseen asiakasarvoon, joka vaatii joustavuutta asiakkaan muuttuviin vaatimuksiin - Hukkatyön poistamiseen ja vähentämiseen perustuva työkulttuuri - Keskitytään prosessin läpinäkyvyyteen, yhteistyöhön ja taloudelliseen tuottavuuteen (ROI) Lisäksi kehitetään päätöksentekoa: - Kanban eli kysyntään perustuva pull -menetelmä ja keskeneräisten töiden rajoittaminen (WIP). - Keskitytään jatkuvaan parantamiseen (Kaizen) ja koko prosessin arvovirtaan eli optimoidaan ja mitataan kokonaisuutta (end-to-end flow). - Keskitytään käyttökelpoisen tietämyksen luontiin ja sen jakamiseen Ref: Mika Tyynismaa IMS Business Solutions Oy 53

54 Ohjelmistotuotannon Kanban-menetelmän edut Kirjallisuuden perusteella Kanban-menetelmän on todettu johtavan seuraavanlaisiin parannuksiin tuotantoprosessissa. Menetelmä parantaa yleisesti työn laatua, nopeuttaa vaatimusten ja töiden läpimenoaikaa, auttaa tunnistamaan ja eliminoimaan prosessin pullonkauloja, vähentää tehtäväjonossa vietettyä aikaa, parantaa tiimityötä, vähentää turhaa puuhastelua ja mahdollistaa prosessin asteittaisen parantamisen (Kaizen). Lyhyesti sanottuna toiminta on sujuvampaa, läpinäkyvää, ennustettavaa ja keskittyy kokonaisuuteen tunnistamalla ja poistamalla siitä hukkaa. Ketterien menetelmien kanssa Kanban-menetelmän tuoma hyöty on vieläkin suurempi. Ohjelmistotuotannon kannalta Kanban onkin nähty olevan oikea työkalu ohjelmistoprosessin arvovirran virtauksen hallintaan, joka on jäänyt tuotesuunnittelun, riskien hallinnan ja taloudellisten asioiden varjoon. Sillä suuri osa ohjelmistotuotannon ongelmista aiheutuu juuri prosessin arvovirran hallinnasta, joka on jäänyt vähemmälle huomiolle. Ref: Mika Tyynismaa IMS Business Solutions Oy 54

55 David Anderson kehittelee seuraavaa askelta: ENTERPRISE SERVICE PLANNING KONSEPTIA (ks Youtube) IMS Business Solutions Oy 55