Organisaatiokulttuuri - mitä se on?

Transkriptio

1

2

3 Organisaatiokulttuuri - mitä se on? Kanssakäymisen säännönmukaisuudet Ryhmissä syntyvät normit Hallitsevat ilmaistut arvot Toimintaa ohjaava perusfilosofia Organisaation pelisäännöt Tunnelma tai ilmapiiri

4 Organisaatiokulttuurin tasot Vaikeinta lienee perusolettamusten tunnistaminen, koska niitä ei ole kirjattu mihinkään. Lähde: Edgar H. Schein: Organisaatiokulttuuri ja johtaminen. Weilin+Göös Artefaktit ja luomukset Merkittävään asemaan nostetut keksinnöt, innovaatiot ja patentit Monumentin aseman saaneet toimipisteet, tehtaat jne. Puolijumalan aseman saaneet henkilöt? Arvot Yrityksen arvot selityksineen ja merkityksineen Perusolettamukset Yleiset perusolettamukset, joita ei kyseenalaisteta ja joita sovelletaan itsestäänselvyyksinä. Voivat olla kulttuurisidonnaisia uskomuksia, jotka eivät perustu faktoihin. Scheinin esimerkki: ongelmien ratkaiseminen (amerikkalainen johtamistyyli) vs. kasvojen säilyttäminen (aasialainen johtamistyyli). Yritysten missio on usein perusolettamus, joka kuitenkin on kirjattu straregiaan.

5 Miten pysyvät uskomukset syntyvät? Tiedemies on lukinnut häkkiin viisi apinaa. Häkissä on tikapuut, joiden huipulla on banaani. Ennen pitkää joku apinoista kiipeää tikapuille tavoitellakseen banaania. Heti, kun se on ottanut ensimmäisen askeleen tikapuilla, tulee katosta kylmä vesisuihku kaikkien apinoiden päälle. Pian toinen apina yrittää samaa, ja tulos on sama: kylmä vesisuihku. Jos kolmas apina yrittää kiipeämistä, muut käyvät tämän apinan kimppuun välttääkseen kylmän vesisuihkun. Tikapuille ei kiivetä ja sillä hyvä. Tiedemies sulkee vesihanan häkin ulkopuolella. Enää vettä ei tule, vaikka tikkaille kiipeäisikin. Apinat eivät vain tätä tiedä. Yksi apinoista vaihdetaan sellaiseen, joka ei ole häkissä ennen ollut. Tämä uusi apina yrittää kiivetä tikkaille, mutta muut hyökkäävät sen kimppuun välttääkseen kylmän vesisuihkun. Tulokas oppii pian, että tikapuille ei kiivetä. Muut apinat vaihdetaan yksi kerrallaan uusiksi apinoiksi. Kaikki nämä oppivat saman läksyn tikapuille kiipeämisestä. Pian häkissä on joukko apinoita, joista yksikään ei ole koskaan saanut vettä niskaansa. Uudet apinat eivät yritä tavoitella banaania kuin korkeintaan kerran. Kukaan ei tiedä, miksi tikapuille ei kiivetä, kukaan ei koskaan ole nähnyt kiipeämisestä muita seurauksia kuin muiden apinoiden vihan. "Näin meillä on aina tehty."

6 Organisaatiokulttuuri näkyväksi? Perusolettamuksia voi tutkia mm. haastattelemalla uusia työntekijöitä sen jälkeen, kun he ovat olleet jonkin aikaa talossa. Organisaatiokulttuuria voi tehdä näkyvämmäksi ja hallittavammaksi: Luomalla organisaatiolle arvot ja selittämällä ne mahdollisimman monen sidosryhmän ymmärtämällä tavalla. Kirjaamalla keskeisiä periaatteita ja jalkauttamalla niitä. Tunnistamalla organisaation perusolettamuksia ja uskomuksia sekä kirjaamalla ne ylös ja hyödyntämällä niitä muutosjohtamisessa. Organisaatiokulttuurin tutkiminen on vaikeaa ja tutkimusmenetelmä kertoo kulttuurista enemmän kuin tulokset (Schein). Organisaatiokulttuuri syntyy hitaasti ja muuttuu koko ajan, eikä sitä liene mahdollista kuvata täydellisesti. Organisaatiokulttuuri on vahvuus ja sen puute heikkous: osa Talvivaaran ongelmista johtuu sen nuoresta tai olemattomasta yrityskulttuurista.

7 Jälkimaailma, seiso täällä omalla pohjallasi äläkä luota vieraaseen apuun August Ehrensvärd, 1748 Suomenlinnan Kuninkaanportti

8

9 Kokonaisarkkitehtuuri (Liike)toiminta-arkkitehtuuri Tietoarkkitehtuuri Järjestelmäarkkitehtuuri Teknologia-arkkitehtuuri

10 Kokonaisarkkitehtuurin tasot Esityksessä on painotettu liiketoimintaarkkitehtuuria, joka on eritelty tarkoin. Myös muut arkkitehtuurit voidaan ja pitää eritellä useilla tasoilla. Liiketoiminta -arkkitehtuuri Tietoarkkitehtuuri Järjestelmäarkkitehtuuri Teknologia-arkkitehtuuri Yrityskulttuuri Strategia Prosessit Artefaktit Arvot Perusolettamukset Missio Visio Strategiset tavoitteet Organisointi Toimintaperiaatteet Toimipisteverkosto Liiketoimintamallit Operatiiviset mallit Ydinprosessit Tukiprosessit Toiminnot Tieto MDM Integroinnin välineet DW Johdon tietojärjestelmät BI Tietojärjestelmät Infrastruktuuri

11 (Liike)toiminta-arkkitehtuurin tasot Artefaktit Arvot Perusolettamukset Missio Visio Strategiset tavoitteet Organisointi Toimintaperiaatteet Toimipisteverkosto Liiketoimintamallit Operatiiviset mallit Ydinprosessit Tukiprosessit Toiminnot Esimerkit kirjasesta YIT:n liiketoimintaperiaatteet., 2013

12 (Liike)toiminta-arkkitehtuurin tasot Artefaktit Arvot Perusolettamukset Missio Visio Strategiset tavoitteet Organisointi Toimintaperiaatteet Toimipisteverkosto Liiketoimintamallit Operatiiviset mallit Ydinprosessit Tukiprosessit Toiminnot Esimerkit kirjasesta YIT:n liiketoimintaperiaatteet., 2013

13 Liiketoiminta- ja operatiivinen malli Strategia Teollisuusala ja markkina-asema Strategiset tavoitteet Mitkä ovat tavoitteemme? Voimmeko tehdä voittoa liiketoimintamallillamme? Liiketoimintamalli Miten hankimme tuloja? Mikä osa tuloista jää yritykseen ja muodostaa voittojen perustan? Luoko operatiivinen mallimme voittoa ja auttaako se kehittämään toimintaamme? Miten teemme rahaa? Operatiivinen malli Miten toimimme? Miten kehitämme ja ylläpidämme operatiivista malliamme? Prosessit Ydin- ja tukiprosessit Missä ja miten toimimme? Toiminnot Tietotekniikalla mahdollistaminen ja tukeminen Luommeko arvoa teemmekö oikeita asioita? Onnistummeko teemmekö asiat oikein? Tieto, informaatio Kriittinen tieto Transaktiotieto Tietojärjestelmät ERP, CRM, HR, Office, IT-infrastruktuuri Verkot Laitteet Lähde: Tomi Dahlberg. Kirjassa Miksi tietojärjestelmäprojekti epäonnistuu.

14

15 = 7 tarinaa Organisaatiokulttuuriin liittyvät kysymykset tulevat mediassa harvoin esiin epäonnistuneiden kehityshankkeiden yhteydessä. Viisi tarinaa on kotoisin ensimmäisen kirjamme Miksi tietojärjestelmäprojekti epäonnistuu? taustamateriaalin läpikäynnistä keväällä 2017: tarinoita, joissa organisaatiokulttuurilla on tekemistä kehityshankkeen onnistumisen kanssa. Yksi tuoreehko tarina on kotoisin hankkeesta, joka on todennäköisemmin onnistunut kuin epäonnistunut. Yksi tarina on kotoisin eräälle yritykselle tekemästäni IT-kartoituksesta - yritys vasta mietti ERPkehityshankkeen tarpeellisuutta.

16 1. Sairaalan uudelleenorganisointi Se, mitä kukaan ei kunnolla nähnyt, oli HRhankkeen ja sairaalan valtavan uudelleenorganisoinnin yhteys. Kun samaan aikaa laitetaan iso osa viroista ja työtehtävistä uudelleen haettavaksi ja yritetään toteuttaa HR-järjestelmän business casea, niin soppa oli valmis. Organisaatiomuutos koski kaikkia: tutkijat, lääkärit sairaanhoitajat ja sihteerit. HR:n business case taasen edellytti mm., että lääkärit olisivat käyttäneet järjestelmää noin kerran pari kuukaudessa (täysin kuolleena syntynyt ajatus) ja että osastojen sihteerit keskitetään palvelukeskukseen (nuppiluvun vähentäminen).

17 2. Kannustimiin ylireagoidaan "Noin yhdeksän kuukautta käyttöönoton jälkeen yrityksen johto hämmästyi: yhtään ainoaa uuden järjestelmän mahdollistamaa uutta ja asiakkaille selvästi parempaa vakuutusta ei ollut myyty. Sen sijaan vanhojen vakuutusten vuoksi käytössä olevan järjestelmän tukemia vanhoja vakuutuksia oli myyty ihan tyydyttävästi. Hämmästyttävän havainnon jälkeen selvitettiin nopeasti, miksi myyjät olivat menetelleet näin. Syy oli bonusjärjestelmässä. Vanhoihin vakuutuksiin sovellettiin edelleen niiden aikana käytössä ollutta myyjän palkkiomallia, jossa vuosittain maksettavan bonuksen suuruus määräytyi vakuutuksista saatavasta kokonaismaksutulosta. Uusiin vakuutuksiin taas sovellettiin uutta palkkiomallia, jossa vuosibonuksen suuruus määräytyi kolmen edellisvuoden kokonaiskatteen perusteella. Jokainen myyjä päätteli saavansa vanhoista vakuutuksista täysin itse ennakoitavissa olevan vuosipalkkion heti myyntivuoden päättyessä. Oli siis aivan turha sitoa itseään uusiin vakuutuksiin ja sitä kautta uuteen bonusmalliin odottamaan kolme vuotta, että olisi saanut jonkin vaikeasti arvioitavan vuosipalkkion." Lähde: Vesa Tiirikainen: IT ja parempi bisnes, 2010.

18 3. Verkkokauppa vie bonukset Verkkokauppa ei koskaan maksanut investointia takaisin. Suurin ongelma oli näkemykseni mukaan sisäisessä viestinnässä ja sitä kautta oman myyntihenkilöstön sitouttamisessa. Myyjille jäi epäselväksi, miten heidän mahdollisille tulospalkkioille käy jatkossa sekä myöskin pelko asiakkaiden myyntien ohjautumisesta pois omista myynneistä. Käytävillä keskusteltiin paljon myös miten omalle työpaikalle käy, jos asiakkaat tilaavat jatkossa tuotteet täysin itsenäisesti. Vastuu sisällön tuottamisesta jäi myöskin epäselväksi. Nimellisesti tuotepäälliköt vastasivat omista tuoteryhmistään ja niihin kuuluvien tuotetietojen saattamisesta verkkokauppaan. Sisältö sekä tuotetieto jäivät hyvin sille asteelle, mitä ERP järjestelmästä automaattisesti noudettiin. Verkkokauppaprojektilla ei myöskään ollut mitään mitattavaa tavoitetta, se vain piti saada käyttöön.

19 4. Uusi hinnoittelu ja järjestelmä Junamatkustajille uusi lipunmyyntijärjestelmä oli sivuasia, isompi uutinen oli junalippujen hinnoittelun uudistuminen. Junalipusta saisi alennusta, jos sen ostaisi etukäteen. Aamuseitsemältä ihmisten herääminen alkoi näkyä kasvavana liikennevirtana. Kahdeksalta tietoliikenne oli jo vilkasta. Kahdeksan ja yhdeksän välillä kävijämäärä rikkoi kaikki aiemmat ennätykset - myös turvarajat, joiden mukaan järjestelmä oli suunniteltu. Pian osa asiakkaista ei päässyt enää palveluun, ja nekin jotka pääsivät, joutuivat odottamaan sivujen latautumista pahimmillaan kymmeniä sekunteja. Tilanne paheni keskipäivän lähestyessä. VR:n pääkonttorin naapurissa, päärautatieaseman lipunmyynnissä, asiakkaat alkoivat hermostua. Asiakaspalvelun laitteet muuttuivat yhä hitaammiksi, ja uudet pirteänvihreät lipunmyyntiautomaatit jumiutuivat ympäri Suomen. Kaikki junaliput myydään saman varausjärjestelmän kautta, minkä vuoksi verkkopalvelun tuoma asiakastulva haittasi myös paperilippujen ostamista. Lopulta lippuja sai vain konduktööreiltä. Pelkkä kävijämäärä ei kuitenkaan selittänyt kaikkia ongelmia, järjestelmässä oli jotain muutakin mätää. Lähde: Suomen Kuvalehti 3/2012.

20 5. Yksi toimintatapa ei sovi kaikille Lähde: Myös muita hankkeita käynnistettiin olettamalla VALDAn olevan tuleva yhteinen asianhallintajärjestelmä. Ilmeisesti hankkeessa ei kuultu kuitenkaan riittävästi loppukäyttäjiä. Myös ajatus yhdestä yleisestä asianhallintajärjestelmästä ei ollut kantava, koska virastojen tehtävät kuitenkin poikkeavat toisistaan merkittävästi. Asiat ja niiden yhteydet ovat kovin erilaisia eri virastoilla. Uutta järjestelmää ajettiin järjestelmänä sisään ottamatta huomioon, että virastojen pitäisi muuttaa työtapoja samaan aikaan. Oletettiin myös, että yleinen kaikille sopiva järjestelmä palvelisi parhaalla tavalla jokaista yksittäistä virastoa. Tosiasiassa virastot ovat kuitenkin itsenäisiä tulosyksiköitä, jotka ovat tottuneet maksimoimaan oman toimintansa. Ns. kokonaisetu ei ole ykkösasia. Hanketta ei yksikertaisesti osattu sovittaa virastojen tarpeisiin eikä osattu myydä käyttäjille.

21 6. Tilausohjatusta varasto-ohjatuksi? Eräs kappaletavaraa tuottava teollisuusyritys siirtyi tilausohjatusta tuotannosta varasto-ohjautuvaksi. Tilausohjatussa tuotannossa tilaus meni konfiguraattorilta tuotantoon. Mikäli tilaukseen tuli muutoksia, muutos generoitui kolmeksi muutokseksi. Tuotannossa oli totuttu siihen, että tuotetta tehdään jollekin tietylle asiakkaalle. Vaikka siirtyminen tilausohjatusta varasto-ohjattuun tuotantoon tiedostettiin, tuotannossa koettiin oppimisahdistusta siitä, että tuotetta tehtäessä työntekijä ei tiedä, kenelle tuote on menossa

22 7. Välivarastojen välttely Sain toimeksiannon tehdä eräälle konepajayritykselle IT-kartoitus pohjustamaan mahdollista tulevaa ERP-hanketta. Konepaja oli erikoistunut, mutta sillä ei ollut omia tuotteita, vaan se teki asiakaskohtaisia ratkaisuja. Selvisi, että laserleikkurille oli 175 erilaista mallia eräälle komponentille, joka olisi ollut standardoitavissa, jolloin sarjakokoa olisi voitu nostaa. Asiaa penkoessa selvisi, että yrityksessä pelättiin aivan sairaasti välivarastoja Suunnittelu tuotti erimittaista komponenttia, jotta sarjakokoa ei pidennettäisi ja jotta ei syntyisi välivarastoja

23 Muutosjohtamisen paikka Hei, ainahan näin on tehty! Organisaatiokulttuuri Vanhat prosessit Vanha tietojärjestelmä Työajat muuttuu - kauheeta! Onko uudet työkaverit kivoja? Organisaatiokulttuuri Uudet prosessit Uusi tietojärjestelmä Opinko uudet systeemit?

24 Muutostarve Tavoitetila Teemat 1. Nykytilan kipupisteet! 3. Näin ero kurotaan! 2. Näin pitäisi olla! Kehittämisen teema 1 Kehittämisen teema 2 Kehittämisen teema 3

25 Yhteenveto Organisaatiokulttuuria kannattaa tehdä näkyväksi kirjaamalla arvot, perusolettamukset ja keskeiset uskomukset ylös. Organisaatiokulttuuria kannattaa sisällyttää kokonaisarkkitehtuurin (liike)toimintaarkkitehtuuriosuuteen. Ne organisaatiokulttuurin osat, jotka haittaavat kehityshankkeiden onnistumista tai organisaation tulevaisuutta, tulee ottaa muutosjohtamisen kohteiksi. Mikään ei ole pysyvää, ei edes kulttuuri. Uudet ihmiset, uudet ajatukset ja uudet tilanteet muuttavat olemassa olevaa kulttuuria - ota tämä huomioon!

26 Kysyttävää? Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki CxO Professional Oy Teknobulevardi 3-5 G VANTAA

27 Seuraavat CxO Webinaarit klo 8: Reino Myllymäki: Tehokkuus ensin: palveluyksiköstä asiakkaan tuottavuuskumppaniksi

28 parannamme suomalaista johtamista ja tuottavuutta