Resurssipohjainen teoria ja dynaamiset kyvykkyydet

Transkriptio

1 Markkinastrategia ja kilpailuosaaminen Resurssipohjainen teoria ja dynaamiset kyvykkyydet Professori, KTT Lasse Mitronen Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Markkinastrategia LMi 1

2 Resurssipohjainen teoria ja dynaamiset kyvykkyydet Johtamisen luonnehdintaa mitä on johtaminen? Resurssipohjainen teoria Dynaamiset kyvykkyydet SWOT - So What mitä opimme ja oivalsimme? Markkinastrategia LMi 2

3 Johtamisen luonnehdintaa Johtaminen perustuu tehtävään saada jotakin aikaan; peruskysymys on siis: mitä on saatava aikaan? Johtaminen on toimintaa, jonka sisältöön vaikuttavat tilannetekijät Johtamisen perinteiset peruselementit tutkimus, suunnittelu, toteutus ja valvonta hässäkän minimointi toimintaa ihmisten kanssa ja kautta Asetetaan tavoite ja sen jälkeen teemme kaikkemme tavoitteen saavuttamiseksi E.O. Mansukoski Markkinastrategia LMi 3

4 Omistajien visio ja tahto Markkinointiajattelun strategisen perusulottuvuudet Kilpailuetu Asiakasorientaatio Markkinaorientaatio Osaamis- ja resurssiorientaatio Tuote- ja tuotantoorientaatio Kilpailukyky Liiketoimintamalli Markkinastrategia LMi 4

5 Resource based strategy school Basic ideas behind the theory Some authors have used the term business model and capabilities of the company. Some authors have used the term systemic view of the company as well. The basic idea lies in the idea that the strategy advantage lies in the company know how, not as the position or goals in the markets. So, the resources of some company determines how the company can succeed in the market an competition between different companies. Markkinastrategia LMi

6 Resource based strategy school Our writers and their basic ideas: Barney (1991): Firm resources and sustained competitive advantage; value, rareness, imitability and substitutability. Miller &Shamsie (1996): Property-based resources vs. knowledgebased resources and financial performance. Sirmon, Hitt Ireland (2007): Components of the resource management and resource portfolio, build and leverage capabilities to provide value to customers, gain a competitive advantage, and create wealth for owners. Teece, Pisan & Shuen (1997): New opportunities and organizing effectively and efficiently are generally more fundamental than is strategizing; important are internal technological, organizational, and managerial processes. Markkinastrategia LMi 6

7 Resource based strategy school Some other views: Sanchez & Heene (1997): Reinventing strategic management: new theory and practice for competence-based competition Barney et al. (2001): The resource based view of the firm ten years later Näsi (2001 & 2006): Strategia = toiminnan punainen lanka ja omien resurssien hyödyntäminen Collis & Montgomery (2008): Competing on resources Markkinastrategia LMi 7

8 Ulkoa sisälle vs. sisältä ulos näkökulmat resurssipohjaiseen ajatteluun Markkinat Yritys Strategiset kysymykset Lähtökohtia ulkoa sisälle - kysymyksille Onko meillä ylivertainen arvolupaus? Miten asiakkaidemme tarpeet muuttuvat? Miten (uudet) kilpailijat vastaavat näihin tarpeisiin? Day, G.S., & Moorman, C Strategy From The Outside In. Profiting From Customer Value. McGraw- Hill. New York. Millaista arvoa luomme asiakkaillemme ja millaisiin kyvykkyyksiin perustuen? Lähtökohta sisältä ulos -kysymyksille Missä olemme hyviä? Mistä kyvykkyytemme ja tarjoomamme koostuvat? Ulkoa sisälle kysymykset Kuinka voimme luoda uudella tavalla arvoa asiakkaille? Kuinka voimme parhaiten hyödyntää brändiämme ja asiakkuuksiamme? Kuinka puolustaudumme kilpailijoiden hyökkäyksiltä? Mitä uusia kyvykkyyksiä tarvitsemme? Sisältä ulos kysymykset Kuinka voimme myydä enemmän? Saavuttaa suuremman markkinaosuuden? Parantaa tuottavuutta? Missä voimme hyödyntää uutta teknologiaamme? Markkinastrategia LMi 8

9 Sisäisten osaamisten hallinta Strategic Knowhow inside company Strategy Marketing Accounting Production management Technologymanagement Logistics Organization Leadership & HRM Knowledge management Lähde: Juha Näsi, 2006 Markkinastrategia LMi 9

10 Sisäisten resurssien hallinta Resources Tangible i.e. hard resources Intangible i.e. soft resources land buildings materials money Emphasis on interaction Emphasis on know-how relations reputation culture networks Markkinastrategia LMi knowledge prowess proficiency attitude 10

11 Strategiatyössä käytetyt tekniikat (Näsi, Aunola, 2001, n = 119 yritystä) Markkinastrategia LMi 11

12 Strategiset tekniikat ja viitekehykset SWOT PTS Benchmarking Tulosjohtaminen Kilpailijaanalyysi Asiakasanalyysi Laatuajattelu Elinkaari Skenaariot LTS Balanced Scorecard Kust. hyöty Riski Tavoitejohtaminen Prosessijohtaminen Skenaariot (Näsi, Aunola, 2001) Markkinastrategia LMi 12

13 Johtamisajattelun kehittyminen, resurssit ja kyvykkyysalueet Lähde muokattuna: HAUS, KTM Seppo Mansukoski, 2015 Markkinastrategia LMi 13

14 Aika luku 1970-luku 1980-luku 1990-luku luku Johtamismalli Painotukset Alanimikkeitä TEHTÄVÄ- JOHTAMINEN Panosjohtaminen Työnjohtaminen TAVOITE- JOHTAMINEN MBO Toimintasuunnittelu TULOS- JOHTAMINEN Tulosohjaus Resurssijohtaminen Performance management Arvojohtaminen Sopimusjohtaminen PROSESSI- JOHTAMINEN Laatujohtaminen TBM SCM ABM Toimintojohtaminen Lean management Re-engineering Strateginen johtaminen VERKOSTO- JOHTAMINEN Muutosjohtaminen Verkostojohtaminen Networking BSC Knowledge management Corporate Governance Ympäristö Vakaa, kasvava Vakaa, nopeasti kasvava Dynaaminen, ennustettava Epävakaa Yllätyksellinen Turbulentti Erittäin epävakaa, ei ennustettavissa, jopa kaoottinen Toiminnot Ostaminen, tuotanto Teknologia Markkinointi Henkilöstö, Kehittäminen Leadership Johtaminen, Osaaminen, CRM Organisaatiomalli Epäorganisaatio Käsityöorganisaatio Funktio-organisaatio Funktio-organisaatio Yksiköt Byrokratia Tulosyksikkömalli Markkinaorganisaatio Matriisiorganisaatio Prosessiorganisaatio Matriisiorganisaatio Tiimiorganisaatio Avoin verkostoorganisaatio Projektiorganisaatio Matriisiorganisaatio Organisaation luonne Ameebamainen Hierarkkinen Hierarkkinen Monitasoinen Matala Horisontaalinen Joustava Dynaaminen Ketterä Avainkäsitteet Työ, tehtävä, Tekeminen Tavoite, järjestelmä Tulos, kilpailu, kehittäminen Ydinpätevyys, prosessi, tuottavuus, laatu, horisontaalisuus Yhteistyö, verkosto, joustavuus, vuorovaikutus 14 Markkinastrategia LMi 14

15 Painotukset Henkilöstön rooli Henkilöstötyön painopiste Seurannan/ valvonnan luonne Aika luku 1970-luku 1980-luku 1990-luku luku Budjetti Tehtäväkuva Välitön vuorovaikutus Käskytys Mallikäyttäytyminen LTS, PTS Budjetti Rakenne Toimenkuva Managementvälineet Leadershipmenetelmät Esimies/alaiskeskustelu Tavoite/suunnittelu- Keskustelu Valvonta, säännöt Ajankäytön suunnittelu Strateginen suunnittelu, Tulos-, toiminta- ja kehityssuunnitelma Tulostoimenkuva Tulos- ja kehityskeskustelu Seuranta, valvonta Osallistuminen Päivittäisjohtaminen Sitoutuminen Tekijä Suorittaja Aikaansaaja Tuloksentekijä Sosiaaliasiat Tekeminen Kontrolli Henkilöstöhallinto (PA) ja koulutus Tavoitteet pitkällä ja lyhyellä aikavälillä Henkilöstön kehittäminen (HRD) Avaintulosten ja tavoitteiden seuranta Välitulosseuranta Strategia Strategia- ja prosessikartta Toiminto- ja arvoketju ISO, EFMQ- ym. standardit Toimintolaskenta ja - johtaminen Missio Visio Transformatiivinen johtaminen Tahtotila Jatkuva parantaminen Osaaja Vaikuttaja Henkilöstöjohtaminen (HRM) Talent Management Suorituskyky Asiakastyytyväisyys Laadun mittaus ICT Sidosryhmät Asiakkaat Partnerit Kilpailijat Benchmarking Balanced Scorecard Yhteinen kohde Kokeilut Innovaatiot Rajojen ylitys Useita päättäjiä Dialogi Verkot Subjekti Avainresurssi Empowerment Ryhmä- ja tiimityö Itsensäjohtaminen (SM) Kompetenssit Potentiaalit Joustava Projektimainen Tiimitulos Hyvinvointi Markkinastrategia LMi 15

16 Aika Painotukset luku 1970-luku 1980-luku 1990-luku 2000-luku Seuraaja/valvoja Esimies Esimies ja alainen Alainen ja esimies Prosessin omistaja, henkilö itse Henkilö itse ja tiimi Seurannan/ mittauksen kohteet Kehityssuunnat Tekemisen taso Tavoitepoikkeama (Liike)toiminnalliset, toiminnalliset ja tukitulokset KESKITYS YHTEISÖLLISYYS (Liike)toiminnan tulos Asiakastyytyväisyys Osaaminen Yrittäjyys Kehitysprojektit Prosessit Yhteinen tavoite ja kohde Innovaatioiden määrä Monimittarointi HAJAUTUS KOORDINAATIO KESKITYS I YHTEISYYS YKSILÖLLISYYS DELEGOINTI UUSYHTEISÖLLISYYS Markkinastrategia LMi 16

17 Tehokkuuden alueet ja toiminnan kyvykkyysvaatimukset Toiminnan organisoinnissa yritys voi tavoitella: suoritustehokkuutta ohjaustehokkuutta päämäärätehokkuutta rakennetehokkuutta eli yhteensä tulostehokkuutta Markkinastrategia LMi 17

18 Organisoitumisvaihtoehtoja ja niiden arviointia Organisaatiomalli Hyvät puolet Huonot puolet Toiminto- /funktionaalinen organisaatio Prosessiorganisaatio Divisioonaorganisaatio Matriisiorganisaatio Verkostoorganisaatio Hybridiorganisaatio Osastot voivat keskittyä omaan erikoisalueeseensa. Mahdollistaa eri alueiden asiantuntijuuden kehittymisen. Kohdistaa organisaation toiminnot lisäarvon tuottamiselle asiakkaalle. Työntekijät pääsevät toimimaan ryhmissä. Mahdollistaa asiakkaan tarpeiden tyydyttämisen. Tulosyksiköt voivat sopeuttaa toimintaansa markkinoiden mukaan. Mahdollistaa sekä tuotekohtaisen että toimintokohtaisen osaamisen kehittämisen. Sopii dynaamisessa ympäristössä toimimiseen. Mahdollistaa laajat operaatiota ilman suuria investointeja. Poistaa turhan byrokratian. Toimii erittäin joustavasti. Kunkin rakennetyypin parhaat ominaisuudet tulevat käyttöön. Vältetään kunkin rakenteen heikkoudet. Päätöksenteko voi kasautua ylimmälle johdolle. Reagoi hitaasti ympäristön muutoksiin. Vaatii laajan muutoksen toimintatavassa ja palkitsemisjärjestelmissä. ydinprosessien määrittäminen vaatii aikaa ja työpanosta. Tekee koko organisaation laajuisen yhtenäistämisen hankalaksi. Estää asiantuntijuuden syventämisen kullakin toiminnallisella alueella. Työntekijöillä on kaksi esimiestä. Edellyttää hyviä vuorovaikutustaitoja. Vaatii ajattelutavan muutosta. Suhteiden ylläpito eri osapuoliin on raskasta. Vaikea johtaa ja hallita. Työntekijät eivät sitoudu. Johtaa liian monimutkaiseen kuvaan organisaation rakenteesta. Luo ristiriitoja rakenteiden välillä. Peltonen, T. (2007): Johtaminen ja organisointi. Teemoja, näkökulmia ja haasteita. Markkinastrategia LMi 18

19 Johtamisjärjestelmäteoria resurssien ja kyvykkyyksien hallinnassa Johtamisjärjestelmäteorian taustalla on ajatus, että eri tilanteisiin ja yritysten tarpeisiin on olemassa optimaalinen johtamis- ja ohjausjärjestelmä. Yrityksen ja sen verkoston sisäiset ja ulkoiset johtamisen menettely- ja toimintatavat Järjestelmän optimaalisuus ilmenee sisäisenä ja ulkoisena tehokkuutena. Sisäinen tehokkuus = yrityksen panos/tuotos näkökulma, tuottavuus Ulkoinen tehokkuus = toiminnan vaikuttavuus, asiakkaan näkökulma Markkinastrategia LMi 19

20 Tehokas ja tuloksekas toiminta Sisäinen tehokkuus = tuotos/panos prosessit ja niiden toimintakyky + Keskitetty ja yhdenmukainen tekeminen Tavoitteena on parantaa samanaikaisesti sekä ulkoista että sisäistä tehokkuutta! - - Paikallinen ja omaleimainen tekeminen + Ulkoinen tehokkuus = asiakastyytyväisyys, menestyminen markkinoilla Markkinastrategia LMi 20

21 Tehokas ja tuloksekas toiminta Joustavuus Sisäinen tehokkuus Toiminnan tasapaino Ulkoinen tehokkuus Pysyvyys Lähde: Quinn & Rohrbaugh (1983) mukaeltuna Markkinastrategia LMi 21

22 Johtamisjärjestelmät ja niiden ohjauskeinot esimerkkejä kaupan alalta Markkinat: Hinnat ja kilpailu Toimittajien kilpailuttaminen ja verkkohuutokaupat Verkosto: Arvot, normit ja luottamus Kumppanuusyhteistyö asiakkaiden ja tärkeimpien alihankkijoiden kanssa = uusien ratkaisujen ja innovaatioiden kehittäminen ja tuottaminen Hierarkia: Normit, säännöt ja määräykset, esimiesten direktio-oikeus Konsepti, kauppapaikat ja asiakkuuksien hallinta sekä hankinta, markkinointi ja tietojohtaminen = oma ydinosaaminen Hybridi edellisten yhdistelmä tilanteen ja toimitusten mukaan = joustavuuden ja tehokkuuden yhdistäminen Markkinastrategia LMi 22

23 ARVOKETJU LISÄARVO Toimialan strateginen muutos case kauppa ja toiminnan kyvykkyydet Teollisuuden aika Jakelun aika Asiakkaan ja liiketoimintamallien aika Tuote, liikeidea - tuotteet - tavaramerkit - asemointi - markkinointi Tuotanto - valmistus Lähde: Kesko, 2005 Jakelu - varastointi - logistiikka Asiakas - konseptit ja konseptien kehittäminen - asiakaslupaukset ja niiden lunastaminen - palvelut Markkinastrategia LMi 23

24 Kaupan ryhmittymän sisäinen johtaminen ja keskeiset kyvykkyydet Johtamisen tasot ja päätösalueet: 1. Konsernijohto - strateginen johto, johtamismalli- ja liiketoimintaportfoliopäätökset sekä keskeiset resurssi- ja toimintapolitiikat 2. Tulosryhmä- ja toimialayhtiöiden johto - ketjujohtoa koskevat yleiset periaatteet ja investoinnit, kuten ketjukonseptit, keskitetty tavararyhmähallinta, hankinta-, logistiikka- ja tietojärjestelmäpäätökset 3. Ketjujohto - ketjujen operatiivinen johtaminen, kuten konseptien kehittäminen, ketjumarkkinointi, valikoimasuunnittelu, kauppiasvalinta sekä neuvonta- ja tukipalvelut 4. Kaupan johto - yksittäisen kaupan ja sen toimintojen johtaminen, kuten asiakaspalvelun ja henkilöstön johtaminen sekä kauppakohtainen valikoimahallinta ja hinnoittelu Markkinat Verkosto Hierarkia Ohjausjärjestelmät Lähde: Mitronen, L. (2002): Hybridiorganisaation johtaminen. Acta Universitatis Tamperensis 877. Tampere. Markkinastrategia LMi 24

25 Liiketoimintamalli ja kyvykkyysvaatimukset case Rakuten Markkinastrategia LMi 25