A365A0450 Organisaation kehittäminen ja muutosjohtaminen

Transkriptio

1 A365A0450 Organisaation kehittäminen ja muutosjohtaminen A posse ad esse Eriäviä näkemyksiä ationaalinen, analyyttinen prosessi Kehittämisen tavoitteet ja toimenpiteet Kehittämisen tarve Tiedonkeruu ja analysointi OGANISAATION KEHITTÄMINEN Nykytilan, tavoitteiden ja tarvittavien toimenpiteiden analyysi Päätös, tiedotus ja toimeenpano 1

2 Schein: Organisatoristen ongelmien taustalla on inhimillisen vuorovaikutuksen ongelmat Helposti vain poistetaan oireita eikä etsitä syitä. Paras interventiotapa on ongelman konkretisointi esittämällä exploratiivisia kysymyksiä, pyytämällä kuvaamaan ongelman esiintymistä, tapahtumasarjoja, esimerkkejä. Kun on tarpeeksi konkreettisia tapauksia, voidaan ymmärtää ongelma niistä käsin ja sitten etsiä näitä tapauksia yhdistäviä tekijöitä eli ongelman syitä. (Schein 1999, 155) Ihmisillä on taipumus nähdä monimuotoiset, epämääräiset, löyhästi yhteen liittyvät ilmiöt liian järjestyksellisinä, ymmärrettävinä, hallittuina ja siksi niistä ei keskustella, pohdita, esitetä erilaisia tulkintoja. Tämä estää asioiden huomaamista, uutta tulkintaa ja oppimista. (Weick 1979, 186) Ongelmanratkaisun vaihemalli (Schein 1999) 1. Konkretisointi, tapahtumasarjat, esimerkit 2. Tuotettava määrää 3. Arviointikriteerit - Päätöksenteko 4. & 5. Vastuuhenkilöiden nimeäminen Tuija Oikarinen 6. Mikä oli alkuperäinen ongelma, tarve? 2

3 Tutkimuskysymysten tyypittely 1. Puhdas tutkiva tiedustelu: mikä on tilanne, mitä on meneillään, tilanteen kuvailua 2. Exploratiivinen diagnostinen tiedustelu: sen prosessin tutkimiseksi miten sisältöä analysoidaan, mutta ei sisällön tutkimista - emotionaalisten vastausten tutkimus: miltä tuntui - tapahtumien syiden tutkimus / hypoteeseja syistä: miksi tehtiin mitä tehtiin - menneiden, nykyisten ja tulevien tapahtumien tutkimus: mitä itse & muut teki, tekee, aikoo tehdä 3. Haastava kysely: konsultin omien ideoiden esittämistä: - prosessista: voisiko tehdä näin, onko tätä ajateltu - sisällöstä: konsultin asiantuntemus ratkaisee (Schein: Process Consultation) Interventiotyyppejä 1. Aktiivinen kuuntelu (tutkiminen) 2. Menneisyyden rekonstruointi (diagnostinen) 3. Konkretisointi (diagnostinen) 4. Kehitysprosessien tunnistaminen (diagnostinen) 5. Diagnosoivat kysymykset (diagnostinen,toimintasuuntautunut) 6. Painotusten tekeminen ja priorisointi (haastava) 7. Palautteen antaminen (haastava) 8. Sisältöön liittyvät ehdotukset ja suositukset (haastava) 9. akenteelliset kysymykset (haastava) 10. Vaihtoehtojen esiinnostaminen, käsitteelliset syötteet (haastava) (Schein: Process Consultation) 3

4 hteenveto: organisaation hallittu kehittäminen Asiantuntijat vastaavat organisaation kehittämisestä Tiedonkeruu, analysointi: oikea vastaus Suunnittelu, toteutus, seuranta: johtaminen Päämäärätietoista, vaiheittaista Olosuhteet, käännekohdat Käyttäytymisen, toiminnan muutos (Schein 1988, Van de Ven & Poole 2005) Organisaation tulkinnallinen kehittäminen Ei erityinen yksittäinen interventio Kaikkien organisaation jäsenten yhteistoimintaa Usein satunnaista, työnteon oheistuotetta, huomaamatta Tärkeintä luoda mahdollisuuksia ihmisten kohtaamiselle ja vuorovaikutukselle Osaamisten, näkemysten ja tulkinnan rikkaus Muiden näkökulmien ymmärtäminen Luova kollektiivisen toiminnan prosessi, jossa muutos syntyy toimijoiden vuorovaikutuksessa (Marshak & Grant 2008, Woodman 2008, Van de Ven et al. 2008, Hargrave & Van de Ven 2006) 4

5 Tulkinta innovaatioprosessissa Analyyttinen Kohdentuu keksimiseen Ongelma, joka otetaan pois Poistaa näkyvistä Projektin hallinta ja johtaminen Päätöksenteon logiikka Työntekijä on toimenpiteiden kohde Tulkinnallinen Kohdentuu löytämiseen ja luomiseen Tuottaa jokin olevaksi/ näkyväksi Prosessin fasilitointi - mahdollisten maailmojen löytäminen ja rakentaminen yhteistoiminnallisesti Merkityksenannon logiikka Työntekijät ovat aktiivisia toimijoita, jotka luovat merkitystä yhdessä (mukaellen Lester & Piore 2004) Esimerkki jatkuvan, emergentin muutoksen vaiheista (Weick & Quinn 1999) Jäädytys tapahtumajärjestyksen näkyväksi tekeminen vaikka kognitiivisten karttojen, skeemojen tai tarinoiden avulla Muutos uudelleentasapainotus = uudelleentulkinta ja nimeäminen keinoina Sulattaminen valmius jatkaa improvisaatiota, oppimista, mukautumista uudessa tilanteessa Taustalla the logic of attraction eikä logic of replacement - muutoksen kohteella muuttumisen vapaus 5

6 Ihminen - ksilöt havaitsevat, ideoivat, pohtivat, kokeilevat, oppivat, muistavat tai lannistuvat - Organisaatio ohjaa tätä yksilön toimintaa tarjoamalla puitteet ja välineet akenne ohjaa käyttäytymistä Käyttäytymisellä mahdollisuus muuttaa rakenteita - akenteet ja vuorovaikutuksen käytännöt ovat sekä toiminnan alusta että toiminnan muutoksen kohde ja tulos Eriäviä näkemyksiä ationaalinen, analyyttinen prosessi Kehittämisen tavoitteet ja toimenpiteet Kehittämisen tarve Tiedonkeruu ja analysointi Nykytilan, tavoitteiden ja tarvittavien toimenpiteiden analyysi PEINTEINEN OGANISAATION KEHITTÄMINEN OGANISAATION TULKINNALLINEN KEHITTÄMINEN Kehittämisen tarve Eri näkemysten reflektointi, tulkinta ja ymmärtäminen Vuorovaikutuksessa yhteisen ymmärryksen etsiminen Päätös, tiedotus ja toimeenpano hteisymmärrys kehittämistoimista Useita erilaisia näkemyksiä ja käsityksiä Tulkinta Merkityksenanto ikas jaettu moniääninen yhteisymmärrys Tuija Oikarinen (Marshak & Grant 2008, Woodman 2008, Ven de Ven et al. 2008) 6

7 Empowerment vai coercive persuasion (Schein 1999) Luova oppiminen = uuden näkökannan löytäminen, uutta tapaa ajatella, uusia asenteita ja uutta käyttäytymistä. empowerment KEHITTÄMINEN coercive persuasion Työntekijöiden valtaistaminen, osallistaminen, sitouttaminen -> uusia ideoita - Psykologinen antautuminen, mukautuminen - Syyllistäminen - Huoli selviytymisestä - Muiden varaan jättäytyminen - Psykologinen turvallisuus - yhmäytyminen, yhteenkuuluvuus, mentorit, esimerkit - Kognitiivinen uudelleenmäärittely -Käsitteiden uudelleenmäärittely, ymmärtäminen -Arviointiperusteiden uudistaminen, asennemuutos Taustalla kohtaamattomuuden tilat Joten: Järjestettävä kohtaamisia ja kohtaamista! rityksen sisällä toiminnot yksiköt ammattiryhmät hierarkiatasot rityksen ulkopuoliset yhteistyökumppanit Asiakkaat Tavarantoimittajat Alihankkijat hteinen kehitystyö toimintatavat ymmärrys 7

8 Organisaation oppimisen näkökulmia Oppimisen prosessit ksilön oppimisesta organisaation oppimiseen Organisaation ideaalimalli Oppivan organisaation tunnusmerkkejä Oppimisen sisältö dinosaaminen, ydinkyvykkyys Oppimisen tulos Organisaation muisti Johtaminen Johtamistavat, roolit Organisaation oppiminen (Argyris & Schön 1978) Toisto, rutiinit Hallitsevat muuttujat toiminta seuraukset yhteensopivuus epäsopivuus Single-loop Double-loop 8

9 Tehokkuus, tuottavuus toiminnan ja vuorovaikutuksen säännöllisyys, vakaus, toisto, ennustettavuus, nykyisen toiminnan ylläpitoa ja jatkamista ol.olevan tiedon, osaamisen ja rakenteiden puitteissa polkuriippuvuus, ydinosaamiset hiotaan pienin parannuksin kokemuksista oppiminen hyväksyttyä, sitouduttua mitattavissa: kannattavuus, tuottavuus, skaalaedut Innovatiivisuus, uudistuminen sattumat, häiriöt, konfliktit epävarmuus, kokeilut, riskit, virheet joutilaisuus, slack erilaisuus, varianssi heikot linkit, itseorganisoituminen resurssitarpeita vaikea etukäteen määritellä tarkat suunnitelmat mahdottomia ideasta kassavirtaan pitkä matka Mukautuminen ja uudistuminen oppimisen viitekehyksessä kirjoittaja sopeutuva oppiminen innovatiivinen oppiminen March & Simon (1958) Short-run adaptiveness, Problem solving Longer-run adaptiveness, Learning Argyris & Schön (1978) Single-loop learning Double-loop learning Deutero-learning Fiol & Lyles (1985) Lower level learning Higher level learning March (1991) Exploitation Exploration Senge (1994) Adaptive learning Generative learning Easterby-Smith, Crossan & Nicolini (2000) outine learning adical learning, Innovation Pemberton & Stonehouse (2000) Single-loop learning, Adaptive learning, Error correction Double-loop learning, Generative learning, Innovation Learning about learning, Organization paradigm shift Murray (2002) Adaptive learning Generative learning Unbounded learning eo (2002) Single-loop learning: People & Systems Double-loop learning: Process & Structures Triple-loop learning: Purpose & Strategy Lines (2005) Distributive learning Generative learning Aramburu, Sáenz & ivera (2006) Single-loop learning, Incremental changes Double-loop learning, Strategic reorientation Triple-loop learning, econsidering basic principles Tuija Oikarinen 9

10 Uuden tiedon syntyminen (Nonaka & Takeuchi 1995) hiljainen tieto hiljainen tieto SOSIALISAATIO -Kokemus -Mallioppiminen -Perinne -Mestari.-kisälli hiljainen tieto ULKOISTAMINEN -Artikulointi -eflektointi -Dialogi -Tiedon jakaminen eksplisiittinen tieto hiljainen tieto Tuija Oikarinen SISÄISTÄMINEN -Harjaantuminen -Poisoppiminen -Soveltaminen -Synteesi eksplisiittinen tieto O O HDISTÄMINEN -Systeemit -akenteet -Toimintamallit -Dokumentointi -Integrointi eksplisiittinen tieto = yksilö = ryhmä O = organisaatio eksplisiittinen tieto Tehokas toiminta organisaatio esimies Tuotannon tehokkuus Organisaatio -Organisointitavat -Johtaminen -Prosessit -Kulttuuri -utiinit Työryhmä -Työnohjaus -Vastuunjako -Työilmapiiri yksilö Institutionalizing ksilö -Osaaminen - Virheiden korjaaminen (mukaellen Crossan, Lane & White 1999) 10

11 Toiminnan kehittyminen organisaatio esimies Uudistuminen yksilö Organisaatio - Ideoiden hyväksyminen ja eteenpäinvienti - Uusien toimintatapojen vakiinnuttaminen Integrating Työryhmä -Ideoiden testaus -Toiminnan kehittäminen Interpreting Intuiting ksilö - Uudet ideat - Kehittämiskohteiden havaitseminen (mukaellen Crossan, Lane & White 1999) 11