Tärkeys järjestykseen. Nyt. John P. Kotter

Transkriptio

1 Tärkeys järjestykseen. Nyt. John P. Kotter TALENTUM Helsinki 2009

2 Englanninkielinen alkuteos: A Sense of Urgency Copyright 2008 John P. Kotter Published by arrangement with Harvard Business Press. Translation copyright 2009 Talentum Media Oy ISBN: Käännös: Mauri Laukkanen Kansi: Ossi Gustafsson Taitto: NotePad, Kariston Kirjapaino Oy 2009

3 Tämä kirja pyrkii vastaamaan kysymykseen, miten saadaan tarpeeksi monelle riittävän luja tahto tärkeän muutoksen toteuttamiseksi. Asia ei ehkä näytä huomionarvoiselta. Siitä on kuitenkin tulossa tärkeä, jopa kriittinen nykyisenä, yhä nopeutuvan muutoksen aikana. Jos laajaa muutostahtoa 1 eli monien jakamaa todellista pakottavuuden tunnetta ei synny, kyvykkäätkin ihmiset ja hyvin resursoidut yritykset ovat vaikeuksissa. Mutta kun vahva muutostahto syntyy, ihmiset ja organisaatiot pääsevät vaikeistakin tilanteista eteenpäin, katsottiinpa asioita oman uran, työnantajaaseman tai vaikka koko kansakunnan näkökulmasta. Näihin ajatuksiin johtaneen kehityspolun alkupiste oli teokseni Leading Change (suom. Muutos vaatii johtajuutta) 11 vuotta sitten. Kirja perustuu sadan ison muutoshankkeen analyysiin erilaisissa organisaatioissa. Niissä oli kyse esimerkiksi kasvustrategian toimeenpanosta, IT-järjestelmien uudistamisesta tai organisaatiorakenteen muuttamisesta kustannustehokkaammaksi. Eräs keskeinen havainto (jota oli alkuun vaikea uskoa) oli se, että yli 70 prosentissa tapauksista, joissa organisaatio olisi selkeästi tarvinnut isoja muutoksia, niitä ei joko saatu täysimittaisina käyntiin tai muutoshanke epäonnistui. Ja jos muutos joskus saatiin aikaan, siitä 1 Kotterin avaintermi on pakottavuuden tunne (sense of urgency). Suomennos käyttää siitä pääosin ilmaisuja muutostahto tai -valmius. Sen vastakohtia ovat kylläisyys ja tyytyväisyys nykytilaan (complacency), joskus omahyväisyys sekä väärinkäsitetty ja väärin suuntautuva muutoshalu ja pakottavuuden tunne, jotka näkyvät epätarkoituksenmukaisena kiireilynä ja puuhasteluna. V

4 maksettiin kova hinta budjetin ylityksinä, myöhästyneinä aikatauluina ja laajamittaisena turhautumisena. Toisaalta tulokset kertoivat myös, että noin 10 prosentissa kaikista muutostapauksista oli saavutettu enemmän kuin aluksi oli pidetty mahdollisena. Yllättävää oli, että näissä tapauksissa oli lähes kaikissa sovellettu samaa kahdeksanvaiheista muutoksen peruskaavaa. Kaavan ensimmäinen vaihe on luoda muutettavassa organisaatiossa vahva tunne ja tietoisuus muutoksen tähdellisyydestä, luja muutostahto. Kuusi vuotta sitten julkaisin muutoksen teemasta toisenkin teoksen, The Heart of Change Dan Cohenin kanssa. Siinä tausta-aineistona oli satoja haastatteluja. Halusimme dokumentoida tarinoita, jotka viestivät jotain tärkeää isojen muutoshankkeiden kahdeksasta eri päävaiheesta. Nytkin totesimme, että samat nyrkkisäännöt karmaisevat 70 ja inspiroivat 10 prosenttia pätivät edelleen. Totesimme myös, että tunteilla on onnistuneissa muutostapauksissa vahva rooli. Pari vuotta sitten teimme Holger Rathbergerin kanssa tästä aineistosta vielä vertauskuvallisen kertomuksen Our Iceberg Is Melting (suom. Jäävuoremme sulaa), jossa värikuvin ja värikkäin roolihahmoin käsiteltiin keisaripingviinien ongelmia ja ongelmanratkaisukykyä. Tarkoitus oli helpottaa organisaatiomuutosten välistä mutkikkaiden periaatteiden ymmärtämistä. Tuota tarinaa kirjoittaessamme tulin vasta ajatelleeksi, että minulta on usein kysytty, mikä on suurin yksittäinen virhe, jonka muutosjohtajat tekevät. Olen tullut asiaa mietittyäni siihen tulokseen, että isoin virhe on se, ettei kyetä luomaan riittävän vahvaa muutostahtoa ja tunnetta muutoksen pakottavuudesta tarpeeksi monien ihmisten keskuudessa. Kun ne puuttuvat, ei ole edellytyksiä tehdä välttämätöntä ja usein vaikeaa hyppyä johonkin kokonaan uuteen suuntaan. Testatakseni havainnon pätevyyttä ja päästäkseni syvemmälle ongelman ytimeen, aloin järjestelmällisesti tehdä yritysjohtajille uudenlaisia kysymyksiä: Miten vahva muutostahto sinulle tärkeillä ihmisillä on? Jos se on heikko, missä on syy? Entä, mitä teet tilanteen korjaamiseksi? Mitä konkreettisia asioita teet silloin? Miten tuloksellisia tai epäonnistuneita nämä toimesi ovat? Jos epäonnistut, mitä siitä seuraa yrityksellesi (ja omalle urallesi)? VI

5 Kun onnistuit, mitä teit tai teet silloin? Tällaisista keskusteluista purkautui joukko kiintoisia päätelmiä. Tulin ensinnäkin yhä vakuuttuneemmaksi siitä, että kaikki tosiaan lähtee muutosvalmiudesta ja -tahdosta. Kun ollaan aloittamassa mitä tahansa muutoshanketta tai muuttamassa toimintaa enemmän tai vähemmän toisenlaisiksi, eikä tunne näiden muutosten tärkeydestä, suoranaisesta pakottavuudesta, ole tarpeeksi vahva eikä vastaavasti toimijoiden tyytyväisyys tilanteeseen ja itseensä ole riittävän heikko kaikesta muusta, mitä sen jälkeen seuraa, tulee paljon paljon vaikeampaa. Kasautuessaan nämä vaikeudet johtavat epäonnistumisiin, kipeisiin tilanteisiin ja pettymyksiin sekä lopulta jo mainittuun 70-prosenttiseen hankkeiden kariutumiseen. Toiseksi havaitsin, että kylläisyys ja itsetyytyväisyys ovat paljon luultua yleisempiä. Ne ovat lisäksi tilanteessa toimivien ihmisten sisällä näkymättömissä. Aikaisempi onnistuminen synnyttää itsetyytyväisyyttä. Onnistumisen ei edes tarvitse olla äskettäin tapahtunutta. Joskus yrityksen menestyksen ajat saattavat olla jopa kymmenen vuoden takaista historiaa. Silti takavuosien menestyksen ja vaurauden luomat tyytyväisyyden tunteet organisaatiossa voivat elää pitkään usein siksi, että avainhenkilöt eivät tiedosta tätä. Muutoin etevä ja tietävä yritysjohtaja voi olla täysin pihalla siitä, että organisaatiohierarkiassa pari tasoa hänen alapuolellaan ollaan niin kylläisen omahyväisiä, että johtajan tulevaisuuden kaavailuilla ei ole mitään onnistumisen mahdollisuuksia. Sama johtaja voi olla sokea myös sille, että hän on itsekin vaarallisen tyytyväinen omaan itseensä ja asioiden nykytilaan. Kolmas päätelmäni on, että muutostahdon vastakohta ei ole yksistään kylläisyys, vaan myös väärin ymmärretty ja tulkittu tilanteen pakottavuus. Itse asiassa tämä on yhtä yleistä kuin tyytyväinen omahyväisyys, mutta salakavalampaa. Kun muutoshalu suuntautuu väärin, organisaatiossa syntyy kyllä energistä toimintaa, mutta silloin sen ajovoimia ovat pelko, viha ja turhautuminen, ei määrätietoinen suuntautuminen voittamiseen ja vielä niin nopeasti kuin järkevästi vain on mahdollista. Väärä muutoshalu johtaa kuumeisen kiireilyyn, jossa juostaan kokouksesta toiseen ja kierretään kehää pääsemättä kuitenkaan oikeasti eteenpäin. VII

6 Kiivaassa puuhastelussa on tarkoituksettomuuden ja sekoilun leima, joka estää tarttumasta tärkeisiin mahdollisuuksiin ja käymästä käsiksi polttaviin ongelmiin. Neljäs havaintoni on, että väärän ja oikean muutoshalun erottaminen toisistaan on nykyisin todella iso ongelma. Ihmiset näkevät ympärillään kiihkeää toimintaa ja pitävät sitä oikean muutostahdon tunnusmerkkinä. Tästä luulosta seuraa, että erilaisia muutostoimia kyllä tehdään, mutta silti kohdataan samoja ongelmia ja epäonnistumisia, joita syntyy kylläisen itsetyytyväisyyden vallitessa. Projektitiimit eivät pääse tavoitteisiinsa. Yritykset alimenestyvät. Ihmiset kärsivät vahinkoja, joskus pahojakin. Viides päätelmäni on, että väärin suuntautuva muutoshalu sekä itsetyytyväisyys ja omahyväisyys on mahdollista tunnistaa ja muuttaa oikeanlaiseksi muutostahdoksi. Siihen on olemassa tiettyjä periaatteita ja strategioita sekä käytännönläheisiä toimintatapoja, taktiikoita. Tämä kirja käsittelee juuri näitä menetelmiä. Kuudenneksi on todettava, että oikea muutostahto on entistä tärkeämpää. Muutoksesta itsestään on tulossa jatkuvaa ja keskeytymätöntä; se on yhä harvemmin kertaluonteista ja episodista, jolloin keskiössä on jokin iso asia, kuten yrityksen historian suurin yritysosto ja ostettavan kohteen integrointi. Mutta kun muutos on jatkuvaa, kohtaamme katkeamattoman virran yritysostoja, uusia strategioita, isoja IT-projekteja, uudelleenorganisointeja ja muuta. Kertamuutoksessa muutosvalmiuden haaste kohdataan puuskittain, jatkuvassa muutoksessa muutostahdon synnyttämistä ja ylläpitämistä vaaditaan koko ajan. Tietysti kohtaamme vastaisuudessa edelleen molempia muutoksen perustyyppejä, jatkuvaa ja episodista. Mutta koska muutosnopeus maailmassa näyttää kiihtyvän, perustrendi on siirtymä episodisesta kohti jatkuvaa. Tällä on merkittäviä seurauksia muutosvalmiuden, muutostahdon ja muutoksen tulosten varmistamiselle. Selkokielellä: hyvä muutosvalmius ja luja muutostahto eivät ole enää vain yksi avaintekijä suurissa muutoshankkeissa; niistä tulee kriittinen perusresurssi. Olen jo aikaisemmin tarkastellut muutosvalmiutta ja -tahtoa onnistuneen muutoksen kahdeksanportaisen toteutuksen ensimmäisenä vaiheena. Mitä uutta siitä vielä voi sanoa? Ne jotka ovat tutustuneet johtamista ja muutosta käsitteleviin teoksiini voivat VIII

7 lähteä siitä, että nyt käsillä oleva kirja porautuu entistä syvemmälle osa-alueeseen, jonka merkitystä olen alkanut pitää paljon suurempana kuin aikaisemmin. Tarkastelen nyt nimenomaan muutosvalmiutta ja muutostahtoa ja aiempaa laajemmin ja syvemmin. Pyrin selkiyttämään eron rakentavan ja oikeanlaisen pakottavuuden ilmapiirin (muutosvalmiuden) ja toisaalta haitallisen ja väärin ymmärretyn muutoshalun (puuhastelun) välillä. Esitän taktiikoita oikean muutostahdon synnyttämiseksi. Käytän useita tuoreita esimerkkejä. Ne osoittavat, mitä ongelmia itsetyytyväisyys ja kylläisyys organisaatiossa synnyttävät, ja kuinka ne ratkaistaan. Kirjassa on tarinoita sekä epäonnistumisista että menestyksistä. Yksi kertoo 62-vuotiaasta toimitusjohtajasta, toinen juuri yliopistosta valmistuneesta 27-vuotiaasta. Esimerkit epäonnistumisista varoittavat. Onnistumistarinat antavat virikkeitä ja innoittavat. Tapauksista noin kolme neljästä on amerikkalaisista yrityksistä, mutta uskon, että perusideat pätevät kulttuuriympäristöstä riippumatta. Hyvin monet ovat antaneet oman panoksensa tähän kirjaan. On mahdotonta mainita heitä kaikkia nimeltä, enkä sitä sen takia edes yritä. Haluan vain sydämestäni kiittää heitä jokaista. John Kotter Cambridge, Massachusetts IX