Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä valmennusohjelman taustaa ja kriittisiä menestystekijöitä

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä valmennusohjelman taustaa ja kriittisiä menestystekijöitä"

Transkriptio

1 Jussi Onnismaa ja Marianne Terkki-Mallat Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä valmennusohjelman taustaa ja kriittisiä menestystekijöitä 1. Johdanto: miten ylläpitää luottamusta ja jatkuvuutta organisaatioissa? Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä -valmennusohjelma Urapolkujen suunnittelun tarpeellisuus Tavoitteesta kohteeseen ja osaamisesta ammatinhallintaan Ohjaus työelämässä työelämäohjaus... 7 Ekskurssi: OECD ja EU ohjauksesta Coaching Kehityskeskustelut Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä -valmennusohjelman toimintatapa Valmennusohjelmasta saatuja kokemuksia: hyviä käytäntöjä ja kriittisiä menestystekijöitä Lähteitä Liitteet Viitteet

2 Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä -valmennusohjelmassa liitetään työntekijän osaamisen, urahallinnan ja työhyvinvoinnin näkökulmat organisaation tavoitteisiin. Helsingin yliopiston Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenian valmennusohjelmassa osallistujat laativat henkilökohtaisen ammatillisen kehittymissuunnitelman omaan organisaatioonsa. Tavoitteena on samalla tukea yritysten ja julkisorganisaatioiden toimintaa. Artikkelissa kuvataan ensin valmennusohjelman tausta-ajatuksia organisaatioiden ja henkilöstön kehittämisestä, urasuunnittelusta ja työelämässä tarvittavasta ohjauksesta. Sitten kuvataan valmennusohjelman käytännön toteutus ja saatujen kokemusten pohjalta oivalluksia, kehittämisehdotuksia ja kriittisiä huomioita. Valmennuksen kokemuksia hyödynnetään ja ohjelmaa kehitetään jatkuvasti arvioinnin perusteella. 1. Johdanto: miten ylläpitää luottamusta ja jatkuvuutta organisaatioissa? Monet organisaatioiden yhdenmukaisuutta luoneet rakenteet ovat hapertuneet, ja organisaatiotkin alkavat olla enemmän osaajiensa näköisiä. Tekijän henkilökohtainen osaaminen korostuu ja vaikuttaa entistäkin vahvemmin organisaation menestymiseen. Organisaatioiden verkostoitunut toimintaympäristö ja moniulotteiset tarpeet ovat johtaneet siihen, että valmiita ratkaisuja on entistä vähemmän tarjolla. Kukaan ei yksin pysty ratkaisemaan toimintaan kytkeytyviä monimutkaistuneita ongelmatilanteita, vaan ratkaisut ovat usein yhteisöllisiä, erilaisiin tulkintoihin ja neuvotteluihin perustuvia. Ratkaisut myös muotoutuvat, kun niitä lähdetään toteuttamaan, ja lopputulos saattaa olla hyvinkin erilainen kuin alkuperäinen ajatus. 1 Työn vaatima yhteisöllisyys ei ole mahdollista ilman ihmisiin kohdistuvaa luottamusta (trust) ja instituutioihin kohdistuvaa luottavaisuutta (confidence). Tietointensiivisessä taloudessa lojaalisuus ja luottamus ovat tärkeämpiä kuin koskaan. Vailla luottamusta vain hyvin yksinkertainen ja paikallinen yhteistoiminta olisi mahdollista. Luottamus yksinkertaistaa monimutkaista sosiaalista järjestelmää. Amerikkalaissosiologi Richard Sennett esittää, ettei organisaatioiden madaltuminen ja rakenteiden purkautuminen ole itsessään lisännyt kaivattua yhteisöllisyyttä. Organisaation tavoitteiden ylikorostuminen henkilökohtaisten tavoitteiden kustannuksella heikentää työntekijöiden luottamusta työnantajaa kohtaan, mikä ei voi olla vaikuttamatta organisaation kykyyn tehdä oikeita asioita. 2 Joidenkin tutkimusten mukaan uuden tyyppinen luottamus näyttäisi kuitenkin olevan paikoin nousemassa. Hyvin menestyneitä suuria yhtiöitä tutkittaessa on havaittu keskinäisen luottamuksen kasvua työn yhteistoiminnallisuuden myötä. Kehitys ei voi olla suoraviivaista, vaan usein vaikeasti tunnistettavaa siksak-liikettä. Adler ja Heckscher antavat uudelle yhteisöllisyydelle nimen yhteistoiminnallinen yhteisö (collaborative community). 3 Yhteistoiminnallinen yhteisö muodostuu, kun ihmiset kokoontuvat yhteen luomaan jaettua arvoa. Tällainen on mahdollista niissä yhteiskunnissa, joissa taloudellisen tuotannon huomattava osa syntyy tiedon ja monien asiantuntijoiden yhteistyön pohjalta. Yhteistoiminnallisessa yhteisössä tuotettu jaettu arvo on erilaista kuin perinteisissä yhteisöissä, joissa arvot ovat ikuisia eikä niiden syntymiseksi tarvita erityisiä ponnistuksia. Eroa on myös moderniin yhteisöön, jossa arvot ovat siirtyneet julkisesta sfääristä yksilöille, ja yhteisö on vain paikka, jossa yksilöt toteuttavat omia intressejään. 2

3 Perinteisen modernissa byrokraattisessa yhteisössä yhteistyö on ollut vain satunnainen yksilöiden intressien toteutuksen sivutuote. 4 Uudenlainen luottamus on joustavampaa ja laaja-alaisempaa kuin perinteisessä yhteisöllisyydessä. Siten ylittyisi Ferdinand Tönniesin tunnettu jaottelu perinteiseen Gemeinschaftiin ja modernin teollisen ajan Gesellschaftiin. 5 Jos edellinen perustui riippuvuuteen ja jälkimmäinen riippumattomuuteen, uusi yhteisö perustuu keskinäiseen riippuvuuteen (interdependence). Kontribuutioon ja yhteistoimintaan perustuva etiikka ei rakennu byrokraattisen organisaation tavoin pitkäaikaiseen lojaalisuuteen vaan kulloisenkin yhteistyön kohteen kautta syntyvään lojaalisuuteen Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä -valmennusohjelma Käsillä olevassa julkaisussa kuvataan Helsingin yliopiston Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenian toteuttamaa valmennusohjelmaa Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä. Valmennusohjelman tavoitteena on liittää työntekijän osaamisen, urahallinnan ja työhyvinvoinnin kysymykset organisaation (liike)toiminnallisiin ja tulevaisuuden tavoitteisiin. Osallistujat laativat valmennusohjelmassa henkilökohtaisen suunnitelman ammatillisesta kehittymisestään (HEKS). Valmennusohjelman kohteena on nivoa yhteen julkisen tai yksityisen organisaation toimintatavoitteita ja henkilöstön kehittymistavoitteita sekä yksittäisten työntekijöiden ammatillisia kehittymissuunnitelmia. Ohjatun ammatillisen kehittymisen suunnittelun avulla kohdataan työelämän, organisaatioiden ja työntekijöiden osaamisen tarpeita, tuetaan työssä oppimista, työhyvinvointia, työssä jatkamista sekä työn, opiskelun ja muun elämän yhteensovittamista. Organisaatioiden toiminnasta ja toimintasuunnitelmista nousevat kehittämistarpeet ja työntekijöiden omat ammatilliset kehittymistarpeet nivotaan yhteen henkilökohtaisten ammatillisten kehittymissuunnitelmien (HEKS) avulla. Työntekijät saavat ryhmä- ja henkilökohtaista ohjausta HEKSien laatimiseen. Kehityskeskustelussa työntekijä ja esimies hyväksyvät HEKSin pohjalta yhdessä toimenpiteet, joilla tavoitteet saavutetaan. Prosessi koostuu ennakkotehtävästä ja välijakson tehtävien työstämisestä sekä näitä tukevista henkilökohtaisesta ja pien- ja suurryhmän ohjauksesta. Myös verkkoympäristö tukee välijaksojen työskentelyä. Tavoitteena on, että valmennusohjelma mahdollistaisi esimiehen ja työntekijän jatkuvan vuoropuhelun työtehtävien suunnittelusta ja työn tavoitteellisesta kehittämisestä. Valmennusohjelman tarkoituksena on myös antaa esimiehelle välineitä kehittämis- ja johtamistyöhön esimerkiksi kehityskeskusteluun organisaation tavoitteiden suuntaisesti ja tukee näin toiminnan tuloksellisuutta. Työtehtävien ja tavoitteellisen kehittymisen suunnittelun avulla työntekijä vahvistaa ammatillisuuttaan ja valmiuksiaan pysyä mukana työelämän muutoksissa. Kehittymissuunnitelmat tukevat urahallintaa ja antavat esimiehille uusia välineitä kehittämis- ja johtamistyöhön, esimerkiksi kehityskeskusteluihin. Yritykset ja julkishallinnon organisaatiot voivat hyödyntää valmennusohjelman osaamisen kehittämisen mallia ja valmennusohjelman prosessia tehtävineen hankkeen jälkeenkin. Kehitetty Heks-lomakkeen malli näyttää palvelevan työskentelyn tavoitetta. Hankkeen tausta-ajatusten kuvauksen jälkeen luvuissa 6 ja 7 esitetään tarkempi kuvaus ESR3- hankkeeseen Oppimisen laajakaista sisältyneen ja sen puitteissa kehittyneen valmennusohjelman toimintatavasta. Hankkeen sivut 3

4 3. Urapolkujen suunnittelun tarpeellisuus Moni työntekijä tai esimies voi kokea työtehtäviensä koostuvan lukuisiin ja joskus ristiriitaisiinkin vaatimuksiin reagoimisesta, äkillisesti alkavista ja loppuvista projekteista tai päivittäisistä nopeaa reagointia vaativista palokuntatehtävistä ennakoinnin sijasta. Asioita ei useinkaan voi rauhassa kypsytellä ennen päätöksiä. Uuvuttavaa ei ole työn määrä sinänsä, vaan pirstaleisuuden kokemus ja jatkuvuuden puute. Ammatillisuuden ja viisauden sijasta tuntuu vallitsevan vikkelä reagointi. Oma kysymyksensä on, onko tällainen hyppelehtivä ja näennäistehokas toimintatapa todella organisaatioiden ja työntekijöiden kannalta ainoa mahdollinen. Väitetään, että ammatti- tai työura oli aiemmin nykyistä helpompi nähdä elämään jatkuvuutta tuovana ja johdonmukaisesti etenevänä kertomuksena. Työelämän ennakoimattomuus on tuonut työhön ei-kumulatiivisen ja ammatillista identiteettiä tukemattoman, irrallisista episodeista koostuvan aikakäsityksen. USA:ssa verrattiin yliopisto-opiskelijoiden urasuuntautuneisuutta 1970-luvulla ja 2000-luvun alussa. Molempia opiskelijaryhmiä leimasi kunnianhimo, mutta selvä ero havaittiin tavoitteiden aikaperspektiivissä luvun urasuuntautujat painottivat pitkän aikavälin strategisia tavoitteita, 2000-luvun ryhmä välittömiä mahdollisuuksia. Edelliset pystyivät verbalisoimaan tavoitteitaan varsin selkeästi, mutta jälkimmäisten oli vaikea löytää tavoittelemalleen sanoja. 7 Jatkuva ammatillisen identiteetin rakentaminen ja oman osaamisen uudelleenmäärittely on haaste, joka koskettaa yhä useampaa työntekijää. Käsitys yksilön yhtenäisestä, suhteellisen vakaasta, elämäkerrallista jatkuvuutta sisältävästä ydinidentiteetistä on muuttunut. Identiteetin, myös ammatillisen identiteetin sanotaan pirstaloituneen tilanteesta toiseen muuttuvaksi ja epäjatkuvaksi. Ammatillinen identiteetti olisi siten aina uudelleen neuvoteltava ja uudelleen rakentuva suhteessa kokemuksiin, tilanteisiin ja ihmisiin. Toisaalta työntekijän käsitykset itsestä suhteessa työhön ja ammattiin ovat entistä tärkeämpiä. Palkkatyö on yhä yrittäjämäisempää, mikä edellyttää yksilöllisesti rakentuvaa ammatillista identiteettiä ja aktiivista toimijuutta. Oman osaamisen esittämistä ja arvioimista koskevia käytäntöjä on otettu laajasti käyttöön. Työntekijältä vaaditaan oman osaamisen tunnistamista, näkyväksi tekemistä ja markkinointia, mikä edellyttää tietoisuutta omasta ammatillisesta identiteetistä ja osaamisesta. 8 Persoonallisen ammatillisen tarinan rakentaminen on hyvä keino tuottaa reflektiivistä suhtautumista omaan ammatilliseen osaamiseen ja asiantuntijuuteen. Tarinaa tuottamalla voidaan paitsi kartoittaa ammatillista kehityshistoriaa, myös tuottaa muutosta ja edistää kriittistä reflektiota suhteessa yksilön omaan ammatilliseen osaamiseen ja identiteettiin. 9 Miten työntekijät tai esimiehet voivat nähdä ammatillisuutensa ja uransa kehittymisen itselleen ymmärrettävänä jatkokertomuksena? Mistä voi tietää, milloin työnsä on tehnyt riittävän hyvin? Joutavatko joustavuusvaatimusten keskellä sellaiset sanat kuin ammatillisuus tai ura jo romukoppaan? Nyt tarvitaan ehkä aiempaa enemmän välineitä ja työstämistä ammatillisen punaisen langan löytymiseksi, asiantuntijuuden kehittämiseksi ja tulevaisuuden mahdollisuuksien kartoittamiseksi. Tällaisia välineitä, henkilöstön kehittämis- ja valmennushankkeita, on Palmeniassa viime vuosina rakennettu ja toteutettu yhdessä osallistujien ja organisaatioiden kanssa. Tärkeää on ottaa samanaikaisesti huomioon työntekijöiden henkilökohtainen ammatillinen kehitys ja organisaation strategia, jolloin osaaminen ja asiantuntijuus voivat kehittyä suhteessa kokonaisuuteen, ja esimies saa samalla välineitä kehityskeskusteluihin ja muuhun johtamistyöhön. 4

5 4. Tavoitteesta kohteeseen ja osaamisesta ammatinhallintaan Massatuotannon kaudelta periytyvä henkilöstön kehittämisen mekaaninen malli määrittelee organisaation koulutustarpeen määrittelemällä aluksi organisaation eri tehtävien oikean suoritustavan ja standardit. Seuraavaksi selvitetään, miltä osin työntekijä hallitsee oikean suoritustavan eli tehtävässä käytettävän teknologian. Näiden erotus on yhtä kuin koulutustarve, jonka perusteella tuotetaan henkilöstölle kursseja. Jaakko Virkkusen mukaan mekaanisen mallin rajat tulevat vastaan, jollei tehtävää kyetä tarkoin määrittelemään eikä oikeaa työtapaa tarkoin tunneta. Tällainen mekaanisen koulutustarpeen pohjalta rakennettu kurssitus voi tukea välittömien tehtävien hallintaa, mutta ei välttämättä pitkäjänteistä itsenäistä kehitystä ja omaehtoista oppimista, joka ei edellytä opettajaa. Massatuotannon kaudella muodostunut käsitys henkilöstön kehittämisestä on muodostumassa nykyisissä nopeasti muuttuvissa, tietotekniikkaa hyödyntävissä toiminnoissa kehityksen esteeksi, koska työ on entistä yhteistoiminnallisempaa ja toimenkuvat väljempiä. Työ edellyttää myös aiempaa enemmän oma-aloitteisuutta, ja työ ja työn kehittäminen kytkeytyvät tiiviimmin yhteen. 10 Yhteistoiminnallisuudessa ja yhteiskehittelyssä työn kohde voi avautua yhteisen jäsennyksen ja uudelleen määrittelyn kautta. Työhyvinvointi ei pitkällä aikavälillä kohene satunnaisin virkistyspäivin, vaan työtehtävän mielekkyyden myötä, mikä taas voi lisääntyä työn kohteen yhteisen määrittelyn myötä. Työn kohde on eri asia kuin tavoite. Tavoite on yleensä ilmeinen ja annettu, mutta kohteen tarkennus, määrittely ja uudelleenmäärittely esimerkiksi vanhan ja uuden työtavan välisen hankauksen ratkaisupyrkimys vaatii yhteistä pohdintaa ja tulkintaa. Millainen on vanha, millainen taas toivottava uusi tapa organisoida työ? Työn kohteen tarkentuminen organisaation henkilöstö- ja muita strategioita tukevalla tavalla vaatii myös historiallista näkökulmaa, ei menneeseen takertumalla, vaan työn kehityslinjojen hahmottelulla menneestä nykyhetken kautta tulevaan. Ammattitaidon kehittyminen ja asiantuntijaksi tulo on perinteisesti usein mielletty viisauden vähittäisen lisääntymisen sijasta yksilölliseksi, hierarkkiseksi, kapean tiedollis-taidolliseksi ja lineaariseksi kehityskuluksi. Asiantuntijan toimintatapoja ja ratkaisumalleja on pyritty kuvaamaan mahdollisimman yksityiskohtaisena tiedonkäsittelynä, jotta toiminnassa kertynyttä tietoa voitaisiin jäljitellä ja opettaa. Tekoälyn kehittämisessä oli mallina taitava tiedollinen ja ajatuksellinen asiantuntijasuoritus. Tällaista näkemystä on myös kritisoitu korostamalla asiantuntijan toiminnan jäljittelemättömyyttä, intuitiivisuutta ja kokemuksellisuutta sekä sanatonta tietoa, joka kehittyy ajan myötä. Kumpikin tapa kuvata asiantuntijuutta on riittämätön, koska molemmat korostavat yksilöllistä kehitystä noviisista ekspertiksi. Lähestymistavat eivät Kirsti Launiksen mukaan auta ymmärtämään asiantuntijuutta paikallisesti, sisällöllisesti, historiallisesti eivätkä vuorovaikutuksessa kehittyvänä toimintana. Esimerkiksi innovaatiot ovat monenlaisten verkostojen ja vuorovaikutuksen tulosta, ja yhä useampi uusi ratkaisu syntyy organisaatioiden ja ammattien rajoille. 11 Ammattitaito ei ole staattinen ominaisuus vaan jatkuvasti muuttuva, ja se muodostuu työprosessin sisäisistä, jännitteisistä ja ristiriitaisista suhteista. Ristiriidat rakentuvat todellisen ammattitaidon ja todellisen työprosessin jännitteistä. 12 Osaamista on tarkasteltu perinteisesti yksilön ominaisuutena, vaikka yksilön osaaminen tuottaa tulosta vain jossain toimintaympäristössä. Osaamisen jäsentämiseksi tarvitaan kuvausta siitä työn kokonaisuudesta, jossa kuvatut pätevyyden haasteet ilmenevät. Yksilön osaaminen ja pätevyys tulee ymmärrettäväksi vasta kun se kytkeytyy muiden tekemiseen, yhteisön yhteiseen taitoon eli ammatinhallintaan. Nykyisen ja toivottavan ammatinhallinnan mahdollinen pilkkominen erillisiin pätevyysalueisiin ei juuri auta hahmottamaan työn kokonaisuutta päivittäisessä käytännössä. Kun osaamista halutaan 5

6 kuvata kehittämistä ja oppimista varten, erillisiä pätevyysalueita keskeisemmiksi muodostuvat pätevyysalueiden väliset suhteet. Nykyisen ja toivottavan osaamisen hahmotusta voi helpottaa kuvaamalla vuorovaikutustilanteita, joissa ollaan perustehtävän ytimessä. Osaamista voidaan tunnistaa, vaikka taidossa olisikin vielä paljon sanoittamatonta, äänetöntä tietotaitoa, jota kuvaavia käsitteitä on vaikea löytää. Vaikka osaamisen määrittely tällöin jäisikin vielä kovin yleiselle tasolle, voidaan tunnistaa, millaisissa tilanteissa ja miten kehittynyt ammattitaito näkyy. 13 Työssä oppimisen prosessia voidaan tarkastella niin oppijan kuin ohjaajan ja organisaationkin näkökulmasta. Työssä oppimisen tavoitteiden täsmällinen ja koko organisaatiota hyödyttävä määrittely edellyttää työpaikan tehtäväjärjestelmän analyysia. Tehtäväjärjestelmän analyysin avulla päästään selville millaisia tehtäväkokonaisuuksia työpaikasta löytyy, ja miten tehtäviä on kulloinkin syytä priorisoida. Siten työssä oppiminen itsessään tukee organisaation ja tehtävien kehittämistä. Henkilökohtaisen ja organisaation kehittymisen kytkeytyminen yhteen edellyttää työympäristön huomioimista oppimisympäristönä. Oppimisen mahdollisuudet on rakennettu sisään organisaatioiden rakenteisiin ja toimintoihin. Oheinen kuvio 1 kuvaa erilaisia oppimisen mahdollisuuksia työyhteisössä. Kuvio 1: Oppimisen mahdollisuuksia työyhteisössä (Antti Kauppi) Vapaamuotoinen keskustelu, kehityskeskustelu Koulutus, opiskelu Tiimityö, osallistava ongelmanratkaisu Työn organisointi, työn muotoilu, työn rikastaminen, työkierto, työvälineiden kehittäminen Pilotointi, oppimis- ja muutoslaboratoriot Tuotteiden ja palvelujen kehittämisprojektit Työn tutkiminen ja uuden tiedon luominen Huomion kiinnittäminen työpaikan oppimisympäristöihin konkretisoi sitä, miten asiantuntijuuden ja organisaation kehittymisen kannalta merkittävää oppimista voidaan tukea. Riittävä, oikeanlainen ja oikea-aikainen työssä oppimisen ohjaus tai valmennus, josta vastaavat joko organisaation sisä- tai ulkopuoliset asiantuntijat, linkittää työntekijän/oppijan ammatilliset ja toisaalta organisaation strategiset tavoitteet. Jotta valmennus olisi tuloksellista, sen tulee olla suunnitelmallista, pitkäjänteistä ja linjassa organisaation johtamisen kanssa. 14 Työnantajan tehtävänä on luoda oppimista tukeva työympäristö. Keskeisten henkilöstöjohtamisen prosessien on oltava ammattimaisesti johdettuja ja johtamiskulttuurin on oltava kannustavaa. Työn- 6

7 antaja voi edistää asiantuntijan kehittymistä myös aktiivisesti ohjaamalla ja tukemalla hänen kehittymistään. Keinoja ovat muun muassa erilaiset perehdyttämisohjelmat, mentorointi sekä työnohjaus ja henkilökohtainen valmennus. Ehkä tärkein yksittäinen johtamisen työkalu on tulos- ja kehityskeskustelut, joissa asiantuntijalla ja hänen esimiehellään on mahdollisuus ja velvollisuus keskustella myös asiantuntijan pitkän aikavälin kehittymis- ja uratavoitteista Ohjaus työelämässä työelämäohjaus Ohjaus on ajan, huomion ja kunnioituksen antamista oppimisympäristöissä eli oppilaitoksessa ja työpaikalla. Ohjausta on viime vuosina kuvattu neuvotteluna, jolloin osapuolet käsittelevät asioita ja tuovat yhteiseen käsittelyyn omia näkökulmiaan. Ohjaus ei ole tavoitteellista opetusta tai suorien neuvojen antamista, vaikka sellaistakin joissakin tilanteissa tarvitaan. Ohjaus ei toisaalta ole terapian kaltaista vuorovaikutusta, jonka tarkoituksena on parantaa asiakas. Ohjaajan tehtävänä on vuorovaikutuksessa nostaa tavoiteltavat asiat sopivalla tavalla yhteiseen käsittelyyn ja neuvotteluun, jossa toimintaa prosessoidaan. 16 Työpaikkojen ohjauksellisista työmuodoista käytetään englannin kielessä nimitystä workplace counselling, jonka voi kääntää työpaikkaohjaukseksi. Eri työelämän ohjausmuotoja yhdistävä kattokäsite työelämäohjaus (worklife counselling) korostaa työtä osana elämänkokonaisuutta. Työelämäohjauksessa työurien ja ammatillisen kehityksen sijaan keskeistä on ihmisen elämänkokonaisuus. Työelämäohjaus sisältää monenlaista toimintaa organisaatiossa: työnohjausta, henkilöstökoulutusta ja -johtamista, työuraohjausta, kehittämistoimintaa, työterveystoimintaa sekä mentorointia ja kollegiaalista yhteistyötä. Työelämäohjaus tukee yksilöiden ja yhteisöjen toimijuutta, toimintakykyä ja osallisuutta työn, suhteiden ja perustehtävän kontekstissa. Työelämäohjaus voi olla aikaan ja paikkaan sidottua ohjaustoimintaa tai työtoiminnan ja organisaatioelämän arjessa kehkeytyvää ohjausta. Edellisessä tapauksessa ohjaus on joko jatkuvasti tarjolla oleva organisaation peruspalvelu tai tiettyyn aikaan ja paikkaan asettuva tarjouma, kuten muutostilanteen hoito. Jälkimmäisessä tapauksessa ohjaustoiminta voi kytkeytyä johtamiseen, henkilöstöhallintoon, koulutukseen, kehittämisprojektin toteuttamiseen tai kollegoiden väliseen yhteistoimintaan ohjaustarpeen ja sopivan tilanteen ilmaantuessa. Työelämäohjauksen menetelmiä voivat olla niin henkilökohtainen tai ryhmäohjaus kuin erilaiset toiminnalliset menetelmät sekä kirjalliset aineistot ja verkko-ohjaus. Työelämäohjauksessa tarkastellaan yksilöllisiä, sosiaalisia ja organisatorisia suhteita, joissa yksilöillä ja organisaatioilla on omat tavoitteensa. Voidaan ajatella, että ohjauksessa yhdistetään henkilökohtaisia ja yhteisöllisiä tarpeita sekä yksilöllisiä tavoitteita ja mahdollisuuksia ja tuodaan yhteen yksilöllisiä ja julkisia identiteettejä. 17 Ekskurssi: OECD ja EU ohjauksesta Ohjauksellisten työtapojen ja ohjauspolitiikan merkitys on viime vuosina lisääntynyt työelämässä myös OECD:n ja EU:n kannanottojen vaikutuksesta. Euroopan neuvoston ja komission yhteisessä väliraportissa Lissabonin strategian täytäntöönpanosta mainittiin ohjaus yhtenä neljästä keskeisestä toimesta, joilla pyritään avoimien, kiinnostavien ja saatavilla olevien oppimisympäristöjen luomiseen siten, että ne tukevat eri muotoista oppimista kaikissa ikävaiheissa, antavat kansalaisille mahdollisuuden opintojen ja työn organisointiin ja helpottavat erityisesti erilaisia opiskelu- ja uravalintoja ja niissä edistymistä. 7

8 OECD ja Euroopan unionin komissio ovat esittäneet, että riittävää ohjausta, neuvontaa ja tiedotusta tarvitaan tukemaan elinikäistä oppimista ja elämän eri siirtymävaiheita. Tämä pätee myös työssä oppimiseen. OECD ja EU-komissio korostavat, etteivät elinikäisen oppimisen tavoitteet voi toteutua ilman tukitoimia niin työorganisaatioissa kuin niiden ulkopuolella. Ohjaus on olennainen tekijä varmistettaessa, että henkilöiden koulutus- ja urapäätökset perustuvat vakaalle pohjalle, sekä opastettaessa heitä omatoimisuuteen opiskelu- ja uravalinnoissa. Myös koulutuslaitokset käyttävät ohjausta keskeisenä välineenä oppimisen laadun ja tarjonnan parantamiseksi. Kiireisessä työelämässä niin organisaatioiden kuin yksittäisten työntekijöiden on kuitenkin vaikea keskittyä pitkäjänteiseen osaamisen kehittämiseen. Työn, opiskelun ja muun elämän yhteensovittaminen ei ole yksinkertaista. Ikääntyvän työvoiman hiljainen tieto ei riittävästi siirry nuoremmille. Kehittymisen ja oppimisen kautta työntekijä varmistaa pysymisen mukana työelämän muutoksissa sekä säilyttää ja parantaa työmarkkina-asemaansa työelämässä. Henkilökohtaisten kehittymissuunnitelmien ja opintojen nivominen työpaikan tarpeisiin mahdollistaa täydennyskoulutuksen ja työelämän suhteiden vahvistamisen ja työntekijöiden paremman ammatillisen liikkuvuuden sekä siirtymisen vaativampiin tehtäviin oman organisaation sisällä. Omaan työhön liittyvä kehittyminen ja koulutus myös motivoivat osallistujaa ja antavat hyvät mahdollisuudet oman työn kehittämiseen tai vaihtoehtoisesti myös alan vaihtoon ja uudenlaisiin työtehtäviin. Suunnitelmallisen kehittymisen ja tarvittavan täydennyskoulutuksen kautta myös työssä jaksaminen ja työhyvinvointi paranevat. Euroopan työmarkkinaosapuolten eurooppalaisen sosiaalisen vuoropuhelun yhteydessä sopimissa toimintapuitteissa osaamisen ja pätevyyksien elinikäiseksi kehittämiseksi korostetaan, että työntekijöiden ja yritysten käytettävissä on oltava tieto-, ohjaus- ja neuvontapalveluja, jotta yksittäisten työntekijöiden osaamisen kehittämiseen tähtäävää strategiaa voidaan toteuttaa. Asiakirjan mukaan elinaikainen korkealaatuinen ohjaus (life long guidance) on koulutus- ja työllistyvyysstrategioissa keskeinen tekijä, kun pyritään saavuttamaan strateginen tavoite, jonka mukaan Euroopasta olisi tultava maailman dynaamisin tietoon perustuva yhteiskunta vuoteen 2010 mennessä. Elinaikaisella ohjauksella edistetään taloudelliseen kehitykseen, työmarkkinoiden tehokkuuteen sekä ammatilliseen ja maantieteelliseen liikkuvuuteen tähtäävien Euroopan unionin tavoitteiden saavuttamista parantamalla koulutukseen ja ammattikoulutukseen, elinikäiseen oppimiseen ja inhimilliseen pääomaan sekä työvoiman kehittämiseen tehtyjen investointien tehokkuutta. 18 Seuraavassa käsitellään erikseen kahta työelämäohjauksen muotoa, coachingia ja kehityskeskusteluita, jotka liittyvät läheisimmin valmennusohjelmaan. 5.1 Coaching Coaching eli valmennus tai valmentava johtaminen ilmaantui urheilumaailmasta englanninkieliseen johtamiskirjallisuuteen 1950-luvulla. Taustalla oli eräänlainen mestari kisälli-ajattelu. Yritysjohtajat havaitsivat, että yksittäiset työntekijät ja työryhmät työskentelevät tehokkaammin valmentajan kanssa, mikä heijastuu pian tuottavuuteen. Valmentava johtamistapa on nähty ohjaukselle vastakkaisena, ja 1980-luvulle asti se on nähty kapeasti yrityskulttuurin yksittäisenä koulutustekniikkana. Viime aikoina johtamisalan kirjallisuudessa on sen sijaan painotettu, että yrityskulttuurin ja johtamistapojen tulisi muuttua valmentavammaksi ja mentoroivammaksi. 19 Coachingissa painotetaan valmentajan ja valmennettavan läheistä yhteistyötä. Valmentava esimies pyrkii innostamaan, sitouttamaan ja kehittämään valmennettavaa sekä toisaalta muokkaamaan työympäristöä sellaiseksi, että valmennettavalla on paremmat edellytykset onnistua. Valmentaja selkeyttää työhön liittyviä prioriteetteja, arvioi toimintaa ja antaa palautetta. Valmennussuhde on luottamuksellinen. Myös vertaisvalmennuksesta (peer coaching) on saatu hyviä kokemuksia esimerkiksi opetusalalla. 20 8

9 Mentoroinnissa ja valmentavassa johtamisessa on paljon yhteistä. Molemmissa pyritään voimaannuttamaan työntekijää ja molempien työvälineenä on valmentajan persoona. Työtapojen erona on se, että perinteisesti nähdyssä valmentavassa johtamistavassa keskitytään parantamaan työntekijän suoritusta, kun mentoroinnissa mietitään sitä, mitä henkilöstä voi tulla koko työuraa ajatellen. Mentoroinnissa ja ohjauksessa huomion kohteiksi nousevat keinojen lisäksi myös päämäärät ja arvot, kun mentori pyrkii auttamaan aktoria jäsentämään kokemuksiaan uudelleen ja löytämään uusia ajattelutapoja. 21 Coaching-käsite on kuitenkin viime vuosina laajentunut. Suomen coachingyhdistyksen mukaan: Coaching auttaa asiakasta fokusoimaan ajatteluaan ja toimintaansa, saavuttamaan tavoitteitaan sekä suunnittelemaan toimintastrategioita. Sen avulla saadaan aikaan punnittuja päätöksiä, reflektoivaa oppimista ja syvempää kehitystä. Coachingista saa välineitä kasvaa omissa rooleissa ja intoa oman tavoitteen saavuttamiseen. Coachingissa tähdätään valmennettavan yksilön tai organisaation kokonaisvaltaiseen kehitykseen, kasvuun, tasapainoon ja ekologisuuteen, parantamalla asiakkaan suorituskykyä ja toimintatapoja. Coach auttaa valmennettavaa ihmisenä ja yksilönä kehittymään ja hyödyntämään koko nykyisen ja käyttämättömän potentiaalinsa. Näin valmennettava saavuttaa ja myös ylittää omat tavoitteensa ja auttaa koko organisaatiotaan menestymään. 22 Valmennusta tekevät entistä useammin organisaation ulkopuoliset valmentajat, kuten on laita Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä -hankkeessa, ja tavoitteet ovat mentoroinnin tapaan laajentuneet välittömien työtehtävien suunnittelusta laajempaa ammatilliseen kehittymiseen 5.2 Kehityskeskustelut Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä -hankkeen yhtenä tavoitteena on, että esimies saa välineitä kehityskeskusteluihin ja muuhun johtamistyöhön. Kehityskeskustelulla tarkoitetaan ennalta sovittua ja suunniteltua esimiehen ja hänen alaisensa välistä keskustelua, jolla on tietty päämäärä, systematiikka ja säännöllisyys. Organisaation menestys riippuu siitä, miten ihmiset onnistuvat, saavuttavat tavoitteensa ja toimivat yhteistyössä keskenään. Keskusteleva johtamistapa on työyhteisön hyvinvoinnin kannalta olennainen tekijä, joka edistää työyhteisön avoimuutta ja keskinäistä arvostusta. Kehityskeskustelut ovat keskustelevan johtajuuden keskeisimpiä apuvälineitä. Kehityskeskustelu ei kuitenkaan ole päivittäisen keskustelun korvike, vaan siinä pyritään perehtymään työhön laajemmin ja syvemmin sekä tarkastelemaan pidempää ajanjaksoa, mennyttä ja tulevaa. Kehityskeskustelu on mahdollisuus alaisen ja esimiehen väliseen henkilökohtaiseen, tavoitteelliseen ja häiriöttömään työstä keskusteluun. Kehityskeskustelussa pyritään yhdessä selkiyttämään alaisen odotuksia ja motivaatiotekijöitä "Mitä haluan ja miksi?" Näitä toiveita peilataan organisaation tarjoamiin mahdollisuuksiin. Kehityskeskustelujen tavoitteena on - arvioida työn tuloksia ja suoriutumista - selkiyttää tehtävänkuvaa ja roolia - antaa molemminpuolista palautetta - määritellä työn tavoitteet ja päämäärät - tunnistaa kehittämistarpeet ja sopia toimenpiteistä - edistää yhteistyötä ja hyvää työilmapiiriä 9

10 Onnistunut kehityskeskustelu on yksi keino näiden tavoitteiden täyttämiseen. Kehityskeskustelu voi parhaimmillaan lisätä yhteisiin tavoitteisiin sitoutumista ja työmotivaatiota. Selkeät tehtävänkuvat ja tavoitteet, rooliristiriitojen minimointi ja riittävät työnteon edellytykset edistävät myös työhyvinvointia. Kehityskeskustelu on periaatteellisesti jokaisen alaisen oikeus ja kuuluu oleellisena osana esimiestyöhön. 23 Esimiehelle kehityskeskustelu on mahdollisuus saada tietoa alaistensa suoriutumisesta, odotuksista ja tarpeista sekä ohjata alaistensa toimintaa yksikön/laitoksen tavoitteiden suuntaisesti. Esimies saa samalla tietoa työyhteisön toiminnasta ja kehittämisalueista. Alaiselle tarjoutuu kehityskeskustelussa mahdollisuus saada palautetta omasta suoriutumisestaan ja tietoa tulevaisuudesta. Kehityskeskustelu on luonteva foorumi, jossa ilmaista omia tavoitteita, odotuksia, toiveita ja ideoita liittyen työn, tehtäväkentän sekä toimintaedellytysten kehittämiseen ja henkilökohtaiseen ammatilliseen kehittymiseen Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä -valmennusohjelman toimintatapa Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä -valmennusohjelma kehitettiin ESR-osarahoitetun Oppimisen laajakaista -hankkeen puitteissa Seuraavassa kuvataan ao. hankkeesta saatuja kokemuksia ja kriittisiä menestystekijöitä. Hankkeen tuloksena osallistujat (38 työntekijää 9 organisaatiosta) kävivät valmennusohjelman vaiheittain läpi keskustellen, välijakson tehtävien pohjalta esimiehensä kanssa ja laativat oman HEKSin. Valmennusohjelman prosessi (lähi- ja etätyöskentelyn yhdistelmä: suur- ja pienryhmät, henkilökohtaiset ohjaus- ja palautekeskustelut, verkkoympäristö) on kokonaisuudessaan väline tavoitteeseen pääsemiseksi, mutta pedagogisesti strukturoituna ja koko hankkeen aikana kehittyneenä ohjelman rakenne ja sisältö on myös itsessään hankkeen tulos. Strukturoitunakin ohjelma on joustava ja sovellettavissa erilaisten organisaatioiden ja työntekijäryhmien tarpeisiin. Koko hankkeen ajan kehitettiin tapoja esimiesten sitouttamiseksi ja sen takaamiseksi, ettei valmennusohjelma jää irralliseksi kehityshankkeeksi, mahdollisesti vain yhdeksi monien joukossa (ns. kehittämisinflaatio). ESR-osarahoitteisen hankkeen aikana menettelytavat kehittyivätkin siten, että viimeisimmän organisaation kanssa yhteistyö eri vaiheissaan rakentui parhaiten. Organisaation edustaja oli mukana koko prosessin ajan ja toimi yhteyshenkilönä talon sisällä. Organisaation edustaja osallistui kaikkien lähipäivien työskentelyyn ja hänellä oli mahdollisuus vaikuttaa valmennusohjelman kulkuun. Järjestettiin myös erillinen loppukeskustelu esimiesten kanssa. Valmennus alkaa ennakkotehtävällä ja esimiesten tai muun kehittämiskumppanin informoinnilla. Ensimmäisenä lähipäivänä (otsikko: Orientaatio ja osaamisen kartoittaminen) käsitellään asiantuntijuuden kehittymistä organisaatiossa, ammatillista identiteettiä ja asiantuntijana kehittymistä sekä oman osaamisen kartoittamista. Osaamista lähdetään kartoittamaan omassa organisaatiossa työskentelyn ja kehittymisen kannalta, mutta myös vapaa-ajalta saattaa tulla vahvuuksia, jotka ovat hyödynnettävissä omassa työssä ja siinä kehittymisessä. Oman osaamisen kartoittamisen ja tunnistamisen jälkeen osallistujat keskustelevat esimiehen tai kehittämiskumppanin kanssa organisaation osaamisen nykytilasta ja tulevista osaamistarpeista sekä siitä, mitä nämä voivat merkitä työntekijän kehittymisen kannalta. Seuraavilla sivuilla kuviossa 2 on kuvattu kehittymisen suunnitteluprosessia organisaatiossa ja kuviossa 3 valmennusohjelman kulkua. 10

11 Kuvio 2: Kehittymisen suunnitteluprosessi organisaatiossa 5. VAIHE: HEKSIN TOTEUTUS JA ARVIOINTI Esimies organisaatio: Miten organisaatio tukee HEKSin toteutumista? Työntekij ntekijä: Miten toteutan ja arvioin HEKSin toteutumista? Millaisia uusia kehittämistavoitteita asetan? 4. VAIHE: HEKS OSANA KEHITYSKESKUSTELUA Esimies organisaatio: Miten organisaatiossa tullaan käyttämään kehittymissuunnitelmia systemaattisina työntekijöiden kehittymisen välineinä? Milloin ja miten kehittymissuunnitelmien mukaista kehittymistä arvioidaan? Työntekij ntekijä: Valmis kehittymissuunnitelmani: -Työtehtäväni/vastuuni 1. VAIHE: OSAAMISEN KARTOITTAMINEN Työntekij ntekijä: osaamiseni kiinnostuksen kohteeni Kehittymistavoitteeni ja -alueeni kehittymiskeinoni Kehittymisaikatauluni kehittymiseni arviointi Mitä olen tehnyt ja oppinut? Mitä osaan? 2. VAIHE: KEHITTYMISMAHDOLLISUUDET JA VAIHTOEHDOT Työntekij ntekijä: Mikä minua kiinnostaa? Mitä kehittymisen ja kehittämisen mahdollisuuksia ja vaihtoehtoja organisaatiossani on? Millaiset kehittymisen keinot sopivat minulle? 3. VAIHE: HENKILÖKOHTAISEN KOHTAISEN KEHITTYMIS- SUUNITELMAN LAATIMINEN JA ARVIOINTI Työntekij ntekijä: Millaisia kehittymistavoitteita kohti lähden organisaatiossani? Miten saavutan kehittymisen tavoitteeni? Millaisen HEKSin laadin itselleni? Miten ja milloin arvioin kehittymistäni? Esimies organisaatio: Mikä on organisaation osaaminen nyt? Millaista osaamista organisaatiossa tarvitaan nyt ja tulevaisuudessa? Miten organisaatio hyödyntää työntekijöiden osaamista ja kokemusta? Esimies organisaatio: Millaisia osaamisen kehittämisen vaihtoehtoja organisaatio mahdollistaa työntekijöille? Millaisia kehittämisen keinoja organisaatiossa käytetään nyt ja tulevaisuudessa? Esimies organisaatio: Miten työntekijät kehittävät systemaattisesti osaamistaan organisaatiossa sen tavoitteiden suuntaisesti? Miten työntekijöiden osaamisen kehittymistä tuetaan ja ohjataan? Miten työntekijöiden kehittymistä arvioidaan? 11

12 Kuvio 3: Henkilöst stön n ammatillinen kehittyminen työyhteis yhteisössä -valmennusohjelman kulku 1. JAKSO. LÄHIPL HIPÄIVÄ TEEMA Orientaatio ja osaamisen kartoittaminen SISÄLT LTÖ -Orientoituminen valmennusohjelmaan -Asiantuntijuuden kehit- tyminen organisaatiossa -Ammatillinen identiteetti ja asiantuntijana kehittyminen -Osaamisen kartoittaminen KESTO: 1 pv 2. JAKSO. LÄHIPL HIPÄIVÄ TEEMA Kehittymisen mahdollisuudet ja vaihtoehdot SISÄLT LTÖ -Osaamiskartoitusten käsittelyä -Aikuinen oppijana ja kehittyjänä sekä kehittymisen keinot -Kehittymisen mahdollisuudet ja vaihtoehdot organisaatiossa KESTO: ½ pv 3. JAKSO. LÄHIPL HIPÄIVÄ TEEMA Kehittymissuunnitelman laatiminen ja arviointi SISÄLT LTÖ - Kehittymisen mahdollisuuksien ja vaihtoehtojen käsittelyk sittelyä - Ajankäytt yttö ja kehittyminen - Kehittymissuunnitelman laatiminen organisaatioon -KESTO: ½ pv 4. JAKSO TEEMA Valmis kehittymissuunnitelma SISÄLT LTÖ - Henkilökohtainen kohtainen kehittymissuunnitelma- ohjaus valmentajan kanssa KESTO: 1,5-2 2 tuntia Valmennuksen tavoitteet Ohjausta lähipl hipäivissä,, verkossa ja vertaisryhmissä sekä esimieskeskusteluissa HEKS (organisaat. hyväksym ksymä) ENNAKKOTEHTÄVÄ -Taustatiedot ja orientoituminen valmennukseen 1. ETÄJAKSO: TEHTÄVÄT 1. Osaamisen kartoittaminen: erittely, arviointi, yhteenveto 2. Organisaation nykytila ja tulevaisuuden osaamistarpeet: keskustelu esimiehen kanssa 2. ETÄJAKSO: TEHTÄVÄT 1. Kehittymisen mahdollisuudet ja vaihtoehdot: ideointi, arviointi ja yhteenveto sekä keskustelu esimiehen kanssa 2. Minä oppijana ja kehittyjänä 3. ETÄJAKSO: TEHTÄVÄT 1. Oman kehittymissuunnitelman laatiminen 2. Kehittymissuunnitelmakeskus- telu ensin valmentajan ja sitten oman esimiehen kanssa. 12

13 Oman osaamisen tunnistaminen ei useinkaan ole helppoa, ja usein se vaatii aikaa. Ihmiset osaavat paljon enemmän kuin mieltävät tai osaavat itse arvostaa. Jokaisella voi olla paljon osaamista tai osaamisen ituja, joita voidaan käyttää uusissa tilanteissa. Osallistujien palautteen mukaan oman elämän tarkastelu on itsessään voimaannuttavaa, koska tällöin saa kootuksi osaamisen "matkalaukun". Toisaalta kartoittaminen ja vaihtoehtojen konkretisoituminen palvelevat myös yrityksen liiketoiminnallisia tavoitteita. Vaiheessa 2 (Kehittymisen mahdollisuudet ja vaihtoehdot) käsitellään oman osaamisen kartoittamisen tuloksia ja organisaation osaamistarpeita, aikuisen oppimista ja kehittymisen mahdollisuuksia, vaihtoehtoja ja keinoja. Toisen välijakson tehtävissä lähdetään aluksi vapaamuotoisesti miettimään omia työhön liittyviä kiinnostuksen kohteita, unelmia, kehittymisen mahdollisuuksia ja vaihtoehtoja sekä itselle sopivia kehittymisen keinoja. Luovan työskentelyn jälkeen omat kehittymisen mahdollisuudet ja vaihtoehdot otetaan kriittisen tarkastelun kohteiksi. Luovassa vaiheessa ei rajoiteta hyvien ideoiden syntymistä. Arviointivaiheessa osallistujat peilaavat omia kehittymisen intressejään organisaation tulevaisuuden osaamistarpeisiin ja organisaation kehittämisen keinoihin. Osallistujien kokemuksen mukaan pohdinta antaa ideoita oman työn ja työpaikan kehittämiseksi lyhyellä ja pidemmällä aikavälillä. Kolmannessa vaiheessa (Kehittymissuunnitelman työstäminen ja arviointi) käsitellään välijakson työskentelyn pohjalta kehittymismahdollisuuksia, -vaihtoehtoja ja -keinoja organisaatiossa. Lisäksi keskustellaan ajankäytöstä sekä oman kehittymissuunnitelman työstämisestä ja arvioinnista. Välijakson työskentelyssä osallistujat lähtevät kokoamaan oman kehittymissuunnitelmaansa edellisten vaiheiden pohdinnan tuloksena ja kiteytyksenä. Kehittymissuunnitelman keskeiset sisältöalueet ovat: - nykyiset ja tulevat työtehtävät/vastuut - osaaminen ja vahvuudet - kiinnostukset - kehittymisalueet ja -tavoitteet - kehittymiskeinot - kehittymisaikataulu - kehittymisen arviointi. Välijakson jälkeen valmentajat käyvät lopuksi kaikkien osallistujien kanssa henkilökohtaisen keskustelun omasta kehittymissuunnitelmasta. Kehittymissuunnitelman kokoamisen jälkeen lähes kaikki osallistujat käyvät ohjauskeskustelun oman valmentajansa kanssa. HEKSiä voi lähteä täyttämään ja kokoamaan jo heti valmennusohjelman alusta lähtien hankkeen edetessä. Osallistujien palautteen mukaan kehittämissuunnitelmaa laadittaessa omat mielenkiinnon kohteet kirkastuivat ja vaihtoehdot konkretisoituvat. HEKSin tultua valmiiksi osallistujat käyvät valmentajan kanssa ohjauskeskustelun, jossa suunnitelmaa konkretisoidaan ja muovataan se mahdollisimman toteuttamiskelpoiseksi. Ohjauskeskustelussa valmentajan oleminen peilinä ja asioiden kiteyttäminen on koettu tärkeäksi. Pääsääntöisesti kaikki osallistujat ovat pitäneet ohjauskeskustelua tarpeellisena. Ohjauskeskustelu käydään joko ennen tai jälkeen esimieskeskustelun. Organisaation edustaja esim. esimies hyväksyy osallistujan kehittymissuunnitelman. Kun osallistuja on käynyt ohjauskeskustelun valmentajan ja esimiehen kanssa ja kehittymissuunnitelma on hyväksytty omassa organisaatiossa, sen käytännön toteutus voi alkaa. 13

14 7. Valmennusohjelmasta saatuja kokemuksia: hyviä käytäntöjä ja kriittisiä menestystekijöitä Hankkeesta laaditun Mikko Nykäsen pro gradu -työn 25 haastatteluaineiston mukaan osallistujat ovat voineet hyvin tunnistaa osaamistaan, työstää suunnitelmiaan organisaatiossa ja edetä tavoitteidensa suuntaisesti. Esimiesten ja organisaatioiden edustajien palautteen mukaan valmennusohjelman organisaatiokytkös kehittyy ja säilyy kiinteänä ja tarjoaa myös heille välineitä ja tilaisuuden osaamisen kehittämiseen ja tulevaisuuden osaamisen pohdintaan normaalia pidemmällä aikavälillä. Useissa organisaatioissa hanke ei jää irralliseksi vaan sysää liikkeelle mm. keskustelua urapolkujen, kehityskeskustelukäytäntöjen kehittämisestä. (Kooste palautteista, liite 1). Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä -valmennusohjelmassa on löydetty hyviä ja ehkä yleisemminkin toimivia toimintatapoja. Hyviä käytäntöjä ei voi kuitenkaan useinkaan yleistää ja levittää suoraviivaisesti. Jonkin ilmiön tai idean tuotteistaminen ja levittäminen on sitä vaikeampaa, mitä abstraktimmasta ja systeemisesti monimutkaisemmasta ilmiöstä tai ideasta on kyse. Vähänkään monimutkaisen käytännön omaksuminen ei ole mekaaninen siirtoprosessi kontekstista (organisaatiosta) toiseen vaan aikaan ja paikkaan sidottu luomus. 26 Perinteinen kehittämishankkeen strategia perustuu ajatukseen lineaarisesta innovaatiomallista, jota on kutsuttu myös vesiputousmalliksi. Nimitys tulee innovaatiotutkimuksesta ja kuvaa näkemystä, jonka mukaan innovaatio syntyy toisiaan loogisesti seuraavien vaiheiden mukaisesti, yksisuuntaisesti etenevän ja jalostuvan tiedon pohjalta ( kreationismi ). Uudempi näkemys perustuu ajatukseen vuorovaikutteisesta innovaatiomallista ( evoluutioteoria ). Sen mukaan tärkeää on innovaatioverkoston osien välinen vuorovaikutus ja yhteistyö. 27 Projektien avulla onnistutaan usein tuottamaan hyviä käytäntöjä, mutta niiden levittäminen ja juurruttaminen usein ontuu (soveltamiskuilu). Projektien kautta onnistutaan tuottamaan tilapäistä sosiaalista pääomaa, mutta sosiaalisen pääoman ja tulosten kestävyyden laita on heikommin (kestävyyskuilu). Hyvä käytäntö -käsitteen käyttö on kirjavaa ja ambivalenttia. Mikä on uutta ja innovatiivista yhdelle kontekstille, voi olla jo rutiinia toiselle. Hyvä käytäntö on viime kädessä aina jotain paikallista, jota soveltaa jokin paikallinen käytäntöyhteisö. Sosiaalisen käytännön yleistäminen ja siirtyminen paikasta toiseen ei voi olla yksinkertaista. Pitäisi pystyä siirtämään ihmisten viisas toiminta kontekstista toiseen, mikä vaatisi monimuotoista ja kompleksista oppimista ja kommunikaatiota. Suuri osa tuota viisautta on hiljaista tietoa, jota voi käsitteellistää vain osittain. 28 Kehittämistyön haaste tänä päivänä ylipäätään on kehittämistyön prosessin ja tulosten liittyminen reaalisti jokapäiväisen työn arkeen. Kehittämistyötäkin uhkaa helposti etääntyminen todellisista ongelmista ja tilanteista työn arjessa. Kehittämistyön tavoitteet ovat nyt ylipäätäänkin muuttumassa. Muutosta perinteisesti vallinneesta suoraviivaisesta rationaalisesta valinnasta monimuotoisuuteen voidaan havainnollistaa taulukon 1 avulla

15 Taulukko 1: Kehittämistyön muutos rationaalisesta valinnasta monimuotoisuuteen (Robert Arnkil) Rationaalinen (tietoinen) valinta Oppiva organisaatio Monimuotoinen arjen toimintakyky Pääpaino Rationaalinen suunnittelu Oppimisen laatu Arjen osallistumisen ja kommunikaation laatu Varmuus/ epävarmuus Epävarmuus on häiriö, joka eliminoidaan Voimme oppia yllätyksistä ja virheistä Epävarmuus ja paradoksit kuuluvat asiaan Tietämyskonsepti Asiantuntijat ja johto tietävät etukäteen Tietämys kehittyy (kaikkien) oppimisprosessissa Tietämys kehittyy arjen kommunikaatiossa Strategiakonsepti Selkeä strategia luodaan etukäteen Strategia muuntuu oppimisprosessissa Ei etukäteisstrategiaa, vaan kehkeytyy itseorganisoitumisessa Kulttuurikonsepti Oppimiskonsepti Kehittämiskonsepti Kehittämisen eteneminen Toiminta-tasot Aikakonsepti Kehittämisen rakenne ja estetiikka Arviointikonsepti Hyvän käytännön konsepti Suositaan yhtenäistä kulttuuria Rationaalinen, kognitivistinen, painottaa ilmitietoa ja yleistyksiä Lineaarinen, valutetaan ylhäältä alas, strategia omaksutaan perustasolla Lineaarinen ja normatiivinen vaiheittaisuus Kielen ja järjen ensisijaisuus Selkeä erottelu menneisyys, nykyisyys, tulevaisuus. Eivät kehittämisen kohteena Arvioinnin tehtävä ilmoittaa ollaanko oikealla kurssilla? Hyvä käytäntö on (etukäteis-) strategiaa realisoiva käytäntö Suositaan erilaisuutta ja monikulttuurisuutta Painottaa korkeatasoista oppimista, jolle luodaan hyviä oppimistiloja joissa esillä sekä ilmi- että hiljainen tieto Oppimista ja kehittämistä tapahtuu samanaikaisesti vertikaalisesti ja horisontaalisesti Vaiheittaisuus ja palautemekanismit Toimintatasojen monipuolistaminen, rationaalisen ensisijaisuus säilyy. Painopiste tulevaisuudessa Oppimisen tilojen rakenne kehittämisen kohteena Arvioinnin tehtävä ilmoittaa opimmeko? Hyvä käytäntö on oppivaa käytäntöä teemojen ympärillä Suositaan erilaisuutta, monikulttuurisuutta ja vastakulttuureja (varjo-organisaatio) Painottaa arjen toimintakykyä, paikallisteoriaa ja hiljaista tietoa Kehittämisen ydin on arjen itseorganisoituvassa toiminnassa, jossa kehkeytyy teemoja ja toimintaa Kehkeytyvä, emergentti Kielellisen lisäksi toiminnalliset menetelmät eri muodoissaan, metaforisuus, symbolisuus, taide. Kolminkertainen nykyhetki: menneisyyden, nykyisyyden ja tulevaisuuden yhtäaikainen läsnäolo Rakenteellis-esteettiset kategoriat, kuten rytmi tietoisina kehittämisen välineinä. Arvioinnin tehtävä ilmoittaa kommunikoimmeko? Hyvä käytäntö on joustavaa ja luovaa arjen käytäntöä Edellä mainituista varauksista huolimatta, tai em. näkökulmat huomioon ottaen (so. suoraviivaisten yleistysten ja sovellusten mahdottomuus) Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä - valmennusohjelmassa saatujen kokemusten perusteella ohjelmaa kehitetään edelleen. Kokemusten kirjaamisella voitaneen jossain määrin auttaa myös muiden vastaavantyyppisten urapolku- ja organisaation kehittämishankkeiden hankkeiden toteutusta. Hankkeen aikana on saatu seuraavanlaista kokemusta tämäntyyppisen hankkeen kriittisistä menestystekijöistä. 1. Kehittymissuunnitelman monimuotoisuus. Henkilökohtaisen kehittymissuunnitelman (HEKS) riittävä monimuotoisuus palvelee yksittäisiä työntekijöitä. Kehityksessä ei ole yhtä oikeaa kaavaa, vaan kehittyä voi joko nykyisissä tai muuttuvissa työtehtävissä. Ajankohtaista monille työntekijöille voi olla myös ammatillisen kehittymisen fokusointi ja tehtävien rajaaminen/keskittyminen. 15

16 2. Kytkös organisaatioiden tavoitteisiin. Organisaation kytkös ja sitoutuminen on välttämätön, koska eri osapuolten (organisaatio, esimies, osallistuja) selkeät roolit, sitoutuminen ja aktiivisuus mahdollistavat yhteisen työn kohteen löytymisen. Valmennusohjelma rakentuu suhteessa organisaation strategiaan. Työntekijöiden esimiehen tai muun organisaation edustajan on tärkeää olla prosessin eri vaiheissa tukena ja toimia organisaation peilinä osallistujalle. Onnistuneen valmennuksen myötä osallistujat ovat paitsi oman kehityksensä, myös koko työyhteisön kehityksen tukena. Valmennusohjelma ei ole tarkoitettu työtehtäviin perehdyttämiseen, vaan se tukee parhaiten työntekijöitä, joilla on pohjakoulutusta, työkokemusta, itseohjautuvuutta ja kykyä pohtia omaa kehittymistä suhteessa organisaation tavoitteisiin. Joissakin palautteissa toivottiin, että organisaatioiden edustajat olisivat valmennusohjelmassa enemmän läsnä tuoden organisaation tulevaisuuden visioita mukaan. Palaute huomioitiin mm. kutsumalla esimiehet mukaan ensimmäiseen lähipäivään, järjestämällä alkuinfo esimiehille ja/tai organisaation edustaja osallistui koko prosessiin. Valmentajat eivät voi lähteä rakentamaan osallistujien kanssa organisaation kannalta epärealistisia suunnitelmia, vaan valmentajien tulee muistaa organisaation perusrakenteet ja -tehtävä. Toisaalta organisaation tiukat rakenteet saattavat tarpeettomasti vaikeuttaa osallistujan kehittymisen suunnittelua. 3. Selkeä rakenne ja vaiheittaisuus. Riittävän strukturoitu ja vaiheittain etenevä malli on tarpeen valmennuksen onnistumiseksi. Tarvitaan myös riittävästi aikaa oman osaamisen kehittämisen pohtimiseen organisaation tavoitteiden suuntaisesti myös pidemmällä aikavälillä, jolloin kehittymisajatukset kiteytyvät paremmin konkreettiseksi kehittymissuunnitelmaksi. Välijaksoilla verkossa opiskelu tukee tavoitteiden saavuttamista. Lähipäivien ja välijaksojen tulee linkittyä tiiviisti toisiinsa ja näin viedä prosessia vaiheittain eteenpäin. Hankkeessa on pyritty alun alkaen löytämään tiukan struktuurin ja joustavuuden yhdistelmä pedagogisen kokonaisuuden onnistumiseksi. 4. Joustavat välineet. Käytettyjen kehittymisen suunnitteluvälineiden riittävä joustavuus on tarpeen. Tällöin valmennusohjelmassa voi hyödyntää myös organisaatiossa jo käytössä olevia kehittymisen välineitä (esim. osaamiskartoituksia) sellaisenaan ja rinnalla. Osallistuja voi säädellä prosessin syvyyttä omien ja organisaation tarpeiden mukaan (esim. osaamisen tunnistaminen). Välineiden tulee mahdollistaa luova työskentely ja niiden tulee olla sellaisia, että niitä voivat käyttää ja soveltaa eri uravaiheissa olevat henkilöt ja välineiden tulee huomioida eri tavoin asioita käsittelevät ihmiset (visualisointi, kirjoittaminen, kaaviot, taulukot jne.). 5. Eri muotoista ohjausta tarvitaan. Valmennusohjelmassa tarvitaan riittävää, oikea-aikaista ja erimuotoista ohjausta. Ohjauksen tulee olla konkreettista ja ryhmätilanteita hyödyntävää. Erityisesti prosessin loppuvaiheessa henkilökohtainen ohjaus korostuu, mutta tarvittaessa ohjausta on saatavilla eri vaiheissa. Välijaksolla verkon kautta on mahdollista saada tukea välijakson työskentelyyn. Pien- ja suurryhmä kantavat prosessia parhaiten keskivaiheessa. Osallistujille annetaan mahdollisuus henkilökohtaiseen ohjaukseen valmennusohjelman eri vaiheissa. Ohjauksen eri muodot ja työtavat eivät sulje toisiaan pois. Valmentajat auttavat osallistujia mm. kysymysten ja ohjaavien tehtävien avulla pohtimaan kehittymistään organisaatiossa esimieskeskustelujen ohessa sekä löytämään kehittymistavoitteita, -alueita, -keinoja ja aikatauluja. Prosessin aluksi valmentajat auttavat osallistujaa tunnistamaan oma osaamisensa. Osaamispotentiaalin voimaannuttava tunnistaminen selkiyttää kehittymishaaveita ja konkretisoi tavoitteita suhteuttaen niitä organisaation kokonaisuuteen. Työyhteisötasolla voidaan löytää mielekkäitä yhteisiä kehittymisen kohteita, joiden pohjalle osallistujat voivat luoda yhteisiä kehittymissuunnitelmia. Henkilökohtaisen ohjauksen mahdollisuus on taattava eri vaiheissa ohjelmaan alun perin kuuluvien tapaamisten lisäksi. Vertaisohjauksella osallistujat voivat saada tukea ja näkökulmia muilta samassa tilanteessa olevilta ja tuoda organisaation näkökulmaa prosessiin. 16

17 6. Verkon tuki. Verkko tukee valmennusohjelman kulkua yhteisenä tiedonvarastointipaikkana (tehtävät, materiaalit, linkit) sekä ohjauksen tukena välijakson työskentelylle (verkkokeskustelut tai on-line-keskustelut). Verkon tehokas hyödyntäminen mahdollistaa ohjauksen ja vertaisohjauksen välijaksoilla eri organisaatiossa/yksiköissä olevien kesken, ja myös esimiehet pääsevät tutustumaan valmennusohjelman välineisiin ja miettimään niiden soveltamista prosessin aikana. 7. Prosessit ja sisällöt muokattavissa erilaisissa ryhmissä. Valmennusohjelma voidaan toteuttaa eri muodoissa: yksilö- tai ryhmämuotoisena; samasta tai eri organisaatioista olevien henkilöiden ryhmänä; lyhyempänä kertakonsultaationa ilman yhteisten teemojen käsittelyä, tai pidempinä valmennuspäivinä. Valmennuspäivien sisällöt ja painotukset on aina syytä suunnitella kunkin organisaation ja osallistujaryhmän tarpeisiin. Vastaavanlaista valmennusohjelmaa toteutettaessa voi suosia heterogeenisia ryhmä (työntekijät eri alojen suurista/pienistä, yksityisistä/julkisista organisaatioista), koska usein juuri tällaisen ryhmän keskusteluissa voidaan päästä uudenlaisiin näkökulmiin ja moniäänisyyteen. Samasta organisaatiosta tulleiden osallistuneiden ryhmissä on helpompaa paneutua riittävän hyvin organisaation ja työyhteisön tarpeisiin. Mahdollisimman heterogeeniset ryhmät ovat toisaalta valmentajien ja usein myös osallistujien kannalta kiinnostavia. Yllättävän samanlaisia asioita pohditaan omaan kehittymiseen liittyen sekä julkisissa että yksityisissä organisaatioissa. Erityisen heterogeenisissa ryhmissä osallistujien tarpeiden yhteensovittaminen on haasteellista. Osallistujat voivat toivoa lyhyttä ja tiivistä prosessia, kun omat urasuunnitelmat ovat selkeitä, tai jos organisaation raamit ovat tiukat. Toiset puolestaan tarvitsevat pidemmän ajan pohtiakseen omia toiveita ja selkiyttääkseen ajatuksiaan. Kiinnostuksesta huolimatta pk-yritysten mukaan tulo tämäntyyppiseen valmennusohjelmaan voi olla resurssisyistä ongelmallista. Myös pk-yrittäjillä itsellään olisi monesti selkeä tarve osallistua valmennusohjelmaan ja pohtia omaa ammatillisuuttaan. Toisaalta havaittiin, että yrittäjä ei aina saanut työntekijöitään lähtemään ja sitoutumaan valmennusohjelmaan. Ajatus työntekijän omaaloitteisudesta voi olla uutta organisaatioiden kulttuurille ja myös valmennusohjelmaan osallistujille. 8. Selkeät pelisäännöt. Työelämän yleinen kiire ja lyhytjännitteisyys haittaavat osallistujien ja esimiesten paneutumista ja vaikeuttavat sekä osallistujan oman osaamisen että organisaation osaamisen tarpeiden jäsennystä pitkällä aikavälillä. Selkeät yhteiset pelisäännöt on sovittava ryhmän kesken, muun muassa sitoutumisesta ja luottamuksellisuudesta. Eri tapoja on kehitetty mm. esimiesten sitoutumiseksi. Kokemuksen mukaan hanke oli organisaation kannalta sitä vaikuttavampi mitä enemmän esimies pystyi sitoutumaan prosessiin eri vaiheineen, tukemaan osallistujaa ja olemaan peilinä hänen kehittymisensä suunnittelulle. 17

18 Lähteitä Adler, P. & Heckscher, C. (Eds.) The Firm and a Collaborative Community. Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. Oxford: Oxford University Press. Arnkil, R Hyvien käytäntöjen levittäminen EU:n kehittämisstrategiana. Bachkirova, T. & Cox, E A Bridge over Troubled Water: Bringing Together Coaching and Counselling. European Mentoring and Coaching Council 2(1): 2-9. Bateson, G Steps Toward an Ecology of the Mind. Collected Essays in Anthropology, Psychiatry, Evolution, and Epistemology. London: Granada Publishing. Brandt, R On Teachers Coaching Teachers: A Conversation with Bruce Joyce. Educational Leadership 44:6, Burrell, G. & Morgan, G Sociological Paradigms and Organisational Analysis. Elements of the Sociology of Corporate Life. Gower: Hants. Fenwick, T Escaping / Becoming Subjects: Learning to Work the Boundaries in Boundaryless Work. In: S. Billett, T. Fenwick & M. Somerville (Eds.). Subjectivity and Learning. Understanding Learning through Working Life. Doddrecht: Springer. Eteläpelto, A Työidentiteetti ja subjektius rakenteiden ja toimijuuden ristiaallokossa. Teoksessa A. Eteläpelto, K. Collin & J. Saarinen. Työ, identiteetti ja oppiminen. Helsinki: WSOY. Eteläpelto, A. & Vähäsantanen, K Ammatillinen identiteetti persoonallisena ja sosiaalisena konstruktiona. Teoksessa A. Eteläpelto & J. Onnismaa (toim.) Ammatillisuus ja ammatillinen kasvu. Aikuiskasvatuksen 46. vuosikirja. Helsinki: Kansanvalistusseura ja Aikuiskasvatuksen tutkimusseura. EU Komission tiedonanto - Koulutus 2010: Lissabonin strategian toteuttamisen edellyttämät kiireelliset uudistukset (luonnos: yhteinen väliraportti Euroopan koulutusjärjestelmien tavoitteiden yksityiskohtaisen seurantaohjelman täytäntöönpanosta) KOM (2003) 685 EU Euroopan unionin neuvosto. Ehdotus: Neuvoston ja neuvostossa kokoontuvien jäsenvaltioiden hallitusten edustajien päätöslauselma politiikkojen, järjestelmien ja käytäntöjen tehostamisesta elinaikaisen ohjauksen alalla Euroopassa. Bryssel (19.05)(OR. en) 8448/04 EDUC 89 SOC 179. Evered, R. & Selman, J. (s.a.). Coaching and the Art of Management. Government of Canada. Coaching Connection. Feltham, C What is Counselling? The Promise and Problem of the Talking Therapies. London: Sage. Geertz, C Local Knowledge: Further Essays in Interpretive Anthropology. New York: Basic Books. Giddens, A The Constitution of Society. Outline of the Theory of Structuration. Cambridge: Polity Press. Hakkarainen, P. & Jääskeläinen, P Osaamisesta ammatinhallintaan. Teoksessa A. Eteläpelto & J. Onnismaa (toim.) Ammatillisuus ja ammatillinen kasvu. Aikuiskasvatuksen 46. vuosikirja. Helsinki: Kansanvalistusseura ja Aikuiskasvatuksen tutkimusseura. 18

19 Hakkarainen, P., Helenius, J. & Jääskeläinen, P Ammatinhallinnan kehittäminen oppivassa organisaatiossa. Kulttuuri ja oppiminen -tutkimusryhmä. Työpapereita n:o 8. Koulutuksen tutkimuslaitos, Jyväskylän yliopisto. Huczynski A. & Buchanan, D Organizational Behaviour. An introductory Text. 4th Ed. Juuti, P Ohjauksellinen näkökulma organisaatioiden johtamisessa. Teoksessa Onnismaa, J., Pasanen, H. & Spangar, T. (2000). (toim.): Ohjaus ammattina ja tieteenalana. Osa II. Ohjauksen toimintakentät. Jyväskylä: PS-kustannus. Kauppi, A & Onnismaa J. (tulossa). Henkilöstön ammatillinen kehittyminen työyhteisössä. Henry-vuosikirja 2008 Launis, K Moniammatillisuus ja rajojen ylityksen asiakastyössä. Teoksessa: Kirjonen, J., Remes, P. & Eteläpelto, A. (toim.). Muuttuva asiantuntijuus. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto, Koulutuksen tutkimuslaitos. Lawley, J Metaphors Of Organisation - Part 1 by Effective Consulting Vol. 1, No. 4, Ludvigsen, S., Havnes, A. & Lahn, L Workplace Learning Across Activity Systems: A case sudy of sales engineers. In: T. Tuomi-Gröhn & Y. Engeström (Eds.). Between school and work: New perspectives on transfer and boundary crossing. Amsterdam: Pergamon. Luhmann, N. 2005/1968. Förtroende: en mekanism för reduktion av social komplexitet. Göteborg: Bokförlaget Nykänen M Ura-ajattelun muutos. Työelämän kehittämishankkeen yhteydet uramotivaatioon. Pro gradu, Tampereen yliopisto, sosiaalipsykologia. OECD Career Guidance and Public Policy: Bridging the Gap/Orientation professionnelle et politique publique: comment combler l'écart. Paris: Organisation for Economic Co-operation and Development. Onnismaa, J Ohjaus- ja neuvontatyö aikaa, huomiota ja kunnioitusta. 2. p. Helsinki: Gaudeamus. Onnismaa, J Työelämän kaksoissidokset ja niiden vastamyrkyt. Aikuiskasvatus 27(2). Onnismaa, J Age, Experience, and Learning on the Job. Crossing the Boundaries between Training and Workplace. Journal of Employment Counseling, 45 (2): Pantzar, M Miten innovaatiot jalkautuvat tapaus sauvakävely. Tieteessä tapahtuu 3, Salonen, J Systeemiälykkyyttä työnohjauksella. Teoksessa Hämäläinen, R. & Saarinen, E. (toim.): Systeemiäly. Näkökulmia vuorovaikutukseen ja kokonaisuuksien hallintaan. Systems Analysis Laboratory Research Reports B 24. Espoo: Helsinki University of Technology. Schein, E. 1993, Career Anchors: Discovering Your Real Values, San Francisco: Pfeiffer Schein, E.H Organisaatiokulttuuri ja johtaminen. Espoo: Weilin+Göös. Seligman, A The Problem of Trust. Princeton: Princeton University Press. Sennett, R Työn uusi järjestys. Miten kapitalismi kuluttaa ihmisen luonnetta. Tampere: Vastapaino. Sennett, R The Culture of the New Capitalism. New Haven. Yale University Press. 19

20 Siltala, J Työelämän huonontumisen lyhyt historia: Muutokset hyvinvointivaltioiden ajasta globaaliin hyperkilpailuun. Helsinki: Otava. Stenström. M.-L Koulutus ja työelämä muutoksessa. Aikuiskasvatus 28(2): Suomen coaching-yhdistys Tampereen yliopisto (epv.) Heko. Kehityskeskusteluohjeet. Tönnies, F. 1957/1887 Community and Society. East Lansing: The Michigan State University Press. Vähämöttönen, T Reframing Career Counselling in Terms of Counsellor-Client Negotiations. An Interpretive Study of Career Counselling Concepts and Practice. University of Joensuu. Publications in Social Sciences 34. Valtionvarainministeriö Aloittelijasta senioriksi asiantuntijoiden kehitys- ja urapolut valtionhallinnossa. 8a/07. Helsinki: VM. Vanhalakka-Ruoho, M Ohjaus ja oppimiskumppanuus työorganisaatiossa. Teoksessa Onnismaa, J. & Pasanen, H. & Spangar, T. (toim.). Ohjaus ammattina ja tieteenalana 3. Ohjauksen välineet. Jyväskylä: PS-kustannus. Virkkunen, J Työn kehittyminen ja henkilöstön kehittäminen. Muutoksesta kehitykseen, osaamisesta toimijuuteen. Oppimisen laajakaista -hankkeen loppuseminaari Palmeniassa. Watson, T. 1980: Sociology, Work and Industry. London: Routledge White, M. & Epston, D Narrative Means to Therapeutic Ends. New York: Norton. Wikipedia. 20

Urasuunnittelu organisaatiossa kenelle, mitä ja miksi? Henkilöst

Urasuunnittelu organisaatiossa kenelle, mitä ja miksi? Henkilöst Urasuunnittelu organisaatiossa kenelle, mitä ja miksi? Henkilöst stön n ammatillinen kehittyminen työyhteis yhteisössä - valmennusohjelma Kumppanuksien orkestrointi Henry foorumi 4.11.2008 Crowne Plaza

Lisätiedot

Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään

Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään Enemmän kuin irrallinen 360 -arviointi Agenssi360 HRM on ainutlaatuinen yhdistelmä johtamisen tavoitetilan määrittelyä, 360 -arviointia ja kasvokkaista

Lisätiedot

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen uudistaminen ja työn vaatimukset Koulutuksella ja osaamisella on työkykyä ylläpitävä ja rakentava vaikutus, joka osaltaan

Lisätiedot

Liite 2. KEHITYSKESKUSTELU

Liite 2. KEHITYSKESKUSTELU Liite 2. KEHITYSKESKUSTELU Yleistä Kehityskeskustelut ovat yksi suunnittelun, arvioinnin ja kehittämisen väline. Näitä keskusteluja esimiehen ja alaisen välillä kutsutaan myös tavoite-, tulos-, arviointi-,

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

Opettaja pedagogisena johtajana

Opettaja pedagogisena johtajana Eeva Hujala Tampereen yliopisto Opettaja pedagogisena johtajana Potkua pedagogiikkaan Turussa 29.4.2014 Wanha wirsi Pohjanmaalta Asioiden paljous usein näköalat peittää anna silloin rohkeus syrjään kaikki

Lisätiedot

SOSIAALI- JA TERVEYSALAN PERUSTUTKINTO, LÄHIHOITAJA AMMATTITAIDON ARVIOINTI TUTKINNON OSA: TUTKINNON OSAN SUORITTAJA: RYHMÄTUNNUS / RYHMÄN OHJAAJA:

SOSIAALI- JA TERVEYSALAN PERUSTUTKINTO, LÄHIHOITAJA AMMATTITAIDON ARVIOINTI TUTKINNON OSA: TUTKINNON OSAN SUORITTAJA: RYHMÄTUNNUS / RYHMÄN OHJAAJA: SOSIAALI- JA TERVEYSALAN PERUSTUTKINTO, LÄHIHOITAJA AMMATTITAIDON ARVIOINTI TUTKINNON OSA: TUTKINNON OSAN SUORITTAJA: RYHMÄTUNNUS / RYHMÄN OHJAAJA: TUTKINTOTILAISUUDEN AJANKOHTA: TUTKINTOTILAISUUDEN PAIKKA:

Lisätiedot

Työelämätaitoja tukemalla työhyvinvointiin ja tuottavuuteen. Työelämän tutkimuspäivät, Tampere 5.11.2010 Elina Sipponen

Työelämätaitoja tukemalla työhyvinvointiin ja tuottavuuteen. Työelämän tutkimuspäivät, Tampere 5.11.2010 Elina Sipponen Työelämätaitoja tukemalla työhyvinvointiin ja tuottavuuteen Työelämän tutkimuspäivät, Tampere 5.11.2010 Elina Sipponen Moniosaaja -valmennus Pientyöpaikoilla uudistuminen (Punk) hankkeen työelämäosaamista

Lisätiedot

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista?

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Kirjaston tehtävä Sivistys Innoitus Kirjaston tavoitteet Palvelu, jolla on merkitystä ja jota käytetään

Lisätiedot

4.1.1 Kasvun tukeminen ja ohjaus

4.1.1 Kasvun tukeminen ja ohjaus 1 4.1.1 Kasvun tukeminen ja ohjaus Ammattitaitovaatimukset Opiskelija tai tutkinnon suorittaja osaa kunnioittaa asiakkaan arvoja ja kulttuuritaustaa tunnistaa eri-ikäisten ja taustaltaan erilaisten asiakkaiden

Lisätiedot

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 Työpaja: Eri-ikäisten johtaminen ja työkaarityökalu mitä uutta? Työpajan tavoitteet:

Lisätiedot

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella. JohtamisWirtaa 10.5.2011

Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella. JohtamisWirtaa 10.5.2011 Strategia käytäntöön valmentavalla johtamisella JohtamisWirtaa 10.5.2011 Työpaja 2, haasteet ja ratkaisut Riikka Laine-Tolonen (Nordea) Tapani Pöllänen (Sales Energy) Valmentava esimies Strategia ja visio

Lisätiedot

Ammattiopisto Luovi Ammatillinen peruskoulutus. Opetussuunnitelman yhteinen osa opiskelijoille. Hyväksytty 1.0/27.8.

Ammattiopisto Luovi Ammatillinen peruskoulutus. Opetussuunnitelman yhteinen osa opiskelijoille. Hyväksytty 1.0/27.8. Ammattiopisto Luovi Ammatillinen peruskoulutus Opetussuunnitelman yhteinen osa opiskelijoille Hyväksytty 1.0/27.8.2009 Johtoryhmä Opetussuunnitelma 2.0/24.06.2010 2 (20) Sisällysluettelo 1 Tietoa Ammattiopisto

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5:

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Henkilöstöohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto HENKILÖSTÖOHJELMA 1 Henkilöstöohjelman lähtökohdat Johtamisvisio Linjakas johtajuus ja yhteinen sävel.

Lisätiedot

Valmentajakoulutuksen lähitulevaisuuden. Antti Kauppi 30.11.2010

Valmentajakoulutuksen lähitulevaisuuden. Antti Kauppi 30.11.2010 Valmentajakoulutuksen lähitulevaisuuden mahdollisuudet Antti Kauppi 30.11.2010 2 Suomen suurin ammattikorkeakoulukokonaisuus toimii Helsingin laajalla metropolialueella Opiskelijoita 21.000 HAMK LAMK Henkilöstöä

Lisätiedot

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014 Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus Opettajuuden tulevaisuuden taitoja Sisältö- ja pedagoginen tietous: aineenhallinta, monipuoliset opetusmenetelmät

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena. 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen

Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena. 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen Työvoimaa ja osaamista poistuu Vaje 250.000 työntekijää Nykyinen työvoima 2.300.000 15 v. Poistuneita 900.000

Lisätiedot

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Vanajaveden Rotaryklubi Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Organisaatio, systeemi, verkostot Yksilöiden ja tiimin kasvumahdollisuudet, oppiminen Tiimin tehtäväalue, toiminnan

Lisätiedot

Hyvän työpaikan kriteerit

Hyvän työpaikan kriteerit Hyvän työpaikan kriteerit Vetovoimaa ja työhyvinvointia terveydenhuoltoon! Hyvän työpaikan kriteerit 2 Hyvä lukija, esitteessä olevat Hyvän työpaikan kriteerit terveydenhuollon organisaatioille on laadittu

Lisätiedot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot KAARI-TYÖHYVINVOINTIKYSELY 1 (8) Kysymykset ja vastausvaihtoehdot JOHTAMINEN TYÖYKSIKÖSSÄ Tässä osiossa arvioit lähiesimiehesi työskentelyä. Myös esimiehet arvioivat omaa lähiesimiestään. en enkä Minun

Lisätiedot

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Visiomme 2025 Olemme osana Lahden aluetta tulevaisuutta innovatiivisesti rakentava, vetovoimainen ja ammattilaisiaan arvostava työpaikka Strateginen päämäärämme

Lisätiedot

AMMATILLISEN OPETTAJAKORKEAKOULUN AMMATILLINEN OPINTO-OHJAAJANKOULUTUS. OULUN SEUDUN AMMATTIKORKEAKOULU :: alanopettajaksi.fi

AMMATILLISEN OPETTAJAKORKEAKOULUN AMMATILLINEN OPINTO-OHJAAJANKOULUTUS. OULUN SEUDUN AMMATTIKORKEAKOULU :: alanopettajaksi.fi AMMATILLISEN OPETTAJAKORKEAKOULUN AMMATILLINEN OPINTO-OHJAAJANKOULUTUS OULUN SEUDUN AMMATTIKORKEAKOULU :: alanopettajaksi.fi 13 14 Hyvä opiskelija! Tervetuloa opiskelemaan Oulun Ammatillisessa opettajakorkeakoulussa.

Lisätiedot

Henkilöstön kehittämisen kokonaissuunnitelma Osaamisen kehittäminen

Henkilöstön kehittämisen kokonaissuunnitelma Osaamisen kehittäminen Henkilöstön kehittämisen kokonaissuunnitelma Osaamisen kehittäminen Sihteerifoorumi 5.6.2012 Sanna-Marja Heinimo 6.6.2012 1 Työssä tarvittava osaaminen Mitä osaamista tarvitset työssäsi? -Asiaosaaminen

Lisätiedot

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 Tuottavuutta ja hyvinvointia kannustavalla johtamisella Tuulikki Petäjäniemi Hyvä johtaminen on tuotannon johtamista sekä ihmisten osaamisen ja työyhteisöjen luotsaamista.

Lisätiedot

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset 1. Ohjaustyylit on hyvä tunnistaa itselleen ominaiset tavat ohjata opiskelijoita. on hyvä osata joustavasti muuttaa ohjaustyyliään erilaisiin tilanteisiin ja erilaisille opiskelijoille sopivaksi. Seuraavaksi

Lisätiedot

Learning by doing tekemällä ammatin oppiminen, pedagogiikan kehittämishanke

Learning by doing tekemällä ammatin oppiminen, pedagogiikan kehittämishanke Learning by doing tekemällä ammatin oppiminen, pedagogiikan kehittämishanke 2 Pedagoginen kehittäminen Ilmiöperusteinen oppiminen Learnig by doing tekemällä oppiminen Kokemuksellinen oppiminen 3 Toteuttajataho

Lisätiedot

Työkaarityökalulla tuloksia

Työkaarityökalulla tuloksia Työkaarityökalulla tuloksia Asiantuntija Tarja Räty, TTK Työkaariajattelu työpaikan arjessa miten onnistumme yhdessä? Kehittämisen edellytyksiä Työkaarimallin käytäntöön saattamista Työura- ja kehityskeskustelut

Lisätiedot

Koulu on maailman paras paikka olla tekemässä elämän laatua! (Kati Evinsalo, Hepolan koulu, Kemi) Osaamisen ja sivistyksen parhaaksi

Koulu on maailman paras paikka olla tekemässä elämän laatua! (Kati Evinsalo, Hepolan koulu, Kemi) Osaamisen ja sivistyksen parhaaksi Koulu on maailman paras paikka olla tekemässä elämän laatua! (Kati Evinsalo, Hepolan koulu, Kemi) Uteliaisuus heräsi Ohjausryhmätyöskentely Oltiinko Tampereella kehittämässä jotain sellaista osaamisen

Lisätiedot

MATEMATIIKKA. Elina Mantere Helsingin normaalilyseo elina.mantere@helsinki.fi. Elina Mantere

MATEMATIIKKA. Elina Mantere Helsingin normaalilyseo elina.mantere@helsinki.fi. Elina Mantere MATEMATIIKKA Helsingin normaalilyseo elina.mantere@helsinki.fi OPPIAINEEN TEHTÄVÄ Kehittää loogista, täsmällistä ja luovaa matemaattista ajattelua. Luoda pohja matemaattisten käsitteiden ja rakenteiden

Lisätiedot

Osaamisen kehittymisen arviointi. Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6.

Osaamisen kehittymisen arviointi. Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6. Osaamisen kehittymisen arviointi Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6.2012 Helsinki Helsingin Energia Yksi Suomen suurimmista energiayrityksistä.

Lisätiedot

Onnistuneella työharjoittelulla kiinni osaamisen perusteisiin

Onnistuneella työharjoittelulla kiinni osaamisen perusteisiin Onnistuneella työharjoittelulla kiinni osaamisen perusteisiin HENRY Foorumi 2012 Lisa Forss Liiketoimintajohtaja, Taitoprofiilit/StaffEdu Oy 1 Taitoprofiilit/StaffEdu Oy Koulutuspalveluita työhallinnolle

Lisätiedot

Liikkuvuus. Koulutus Stardardit. Työllistyvyys

Liikkuvuus. Koulutus Stardardit. Työllistyvyys Tunnistaminen Laatu Liikkuvuus Koulutus Stardardit Työllistyvyys Kehitetään työelämälähtöisiä tutkintoja sekä koulutusohjelmia VSPORT+ Projekti Avaintavoite VSPORT+ hankkeelle on kehittää läpi alan vuorovaikutteisen

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Fasilitointi: Kati Korhonen-Yrjänheikki, TEK; Dokumentointi työpajassa: Ida Mielityinen, TEK; Fläppien dokumentointi tulosraporttia varten:

Lisätiedot

Millaista osaamista opiskelijalla tulisi olla harjoittelun jälkeen? Teemu Rantanen yliopettaja Laurea AMK

Millaista osaamista opiskelijalla tulisi olla harjoittelun jälkeen? Teemu Rantanen yliopettaja Laurea AMK Millaista osaamista opiskelijalla tulisi olla harjoittelun jälkeen? Teemu Rantanen yliopettaja Laurea AMK Aluksi Pääkaupunkiseudulla useita sosiaalialalle kouluttavia ammattikorkeakouluja Diak, Laurea,

Lisätiedot

Työssäoppiminen (ammattillinen peruskoulutus) ja työpaikkaohjaajan tehtävät. Terhi Puntila, Tampereen seudun ammattiopisto, Tredu

Työssäoppiminen (ammattillinen peruskoulutus) ja työpaikkaohjaajan tehtävät. Terhi Puntila, Tampereen seudun ammattiopisto, Tredu Työssäoppiminen (ammattillinen peruskoulutus) ja työpaikkaohjaajan tehtävät Terhi Puntila, Tampereen seudun ammattiopisto, Tredu Työssäoppiminen ammatillisessa peruskoulutuksessa Kaikissa toisen asteen

Lisätiedot

Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1

Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1 Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1 Kokemuksia työnohjauksesta johdon näkökulmasta 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 2 Työnohjauksen peruskysymyksiä

Lisätiedot

Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017

Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017 Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017 1. Johdanto Seuran ensimmäinen strategia on laadittu viisivuotiskaudelle 2013-2017. Sen laatimiseen ovat osallistuneet seuran hallitus sekä

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely - Työhyvinvointi_Perusturva_lautakunta

Työhyvinvointikysely - Työhyvinvointi_Perusturva_lautakunta Työhyvinvointikysely - Työhyvinvointi_Perusturva_lautakunta 1. Sukupuoli 0% 25% 50% 75% 100% mies 6,8% nainen 93,2% 2. Työ- ja virkasuhteesi muoto? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% vakituinen 86,41%

Lisätiedot

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hanke Kansanopiston kehittämissuunnitelma Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hankkeessa ryhmä kansanopistoja laati

Lisätiedot

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Yliopistojen työsuojelupäivät 2006 Tulevaisuuden turvallisuutta - NYT Koulutuspäällikkö, työpsykologi Tiina Saarelma-Thiel tiina.saarelma-thiel@ttl.fi

Lisätiedot

Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa

Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa Kirja on epätyypillinen muutosjohtamista käsittelevä teos Kokemuksen ja teoreettisen yhdistelmä 4.2.2011 Lahja Harju 1 Kirjan jokaisen

Lisätiedot

Tampereen kaupunkiseudun opetushenkilöstön ja oppilaitosjohdon osaamisen kehittämisohjelma Miksi?

Tampereen kaupunkiseudun opetushenkilöstön ja oppilaitosjohdon osaamisen kehittämisohjelma Miksi? Tampereen kaupunkiseudun opetushenkilöstön ja oppilaitosjohdon osaamisen kehittämisohjelma Miksi? Toimintaympäristön muutos Työ, oppiminen ja oppimisen tavat muuttuvat yhteiskunnan ja työelämän muutoksen

Lisätiedot

Kuuntele organisaatiosi ääntä! Herkkyys on johtamisen apuväline

Kuuntele organisaatiosi ääntä! Herkkyys on johtamisen apuväline Kuuntele organisaatiosi ääntä! Herkkyys on johtamisen apuväline TIE EHTYMÄTTÖMIIN IHMISSUHTEISIIN Reflekta pähkinänkuoressa Reflekta Oy on työhyvinvoinnin kehittämiseen ja kestävään kehitykseen erikoistunut

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

Uusi osaaja-verkostolle suunnattu täydennyskoulutus

Uusi osaaja-verkostolle suunnattu täydennyskoulutus Uusi osaaja-verkostolle suunnattu täydennyskoulutus InnoOmnia tarjoaa vuonna 2011 seuraavat koulutuskokonaisuudet uusi osaajaverkostolle opetushallituksen rahoittamana maksuttomana täydennyskoulutuksena.

Lisätiedot

Henkilöstöstrategia 2014-2018

Henkilöstöstrategia 2014-2018 Henkilöstöstrategia 2014-2018 Liite 2: Tausta-aineisto Helsingin seudun liikenne -kuntayhtymä Sisältö 1. Perustehtävämme ja arvoperustamme 3 2. Henkilöstövisiomme 2018 ja strategiset tavoitteemme 4 3.

Lisätiedot

POHJOIS-KARJALAN AMMATTIKORKEAKOULU AIKUISKOULUTUS

POHJOIS-KARJALAN AMMATTIKORKEAKOULU AIKUISKOULUTUS AIKUISKOULUTUS OPISKELIJAPALAUTEKYSELYIDEN TULOKSET 2009 Tyytyväisyysindeksi on saatu laskemalla täysin ja osittain vastausten prosenttiosuudet yhteen. Jos tyytyväisyysindeksi on alle 50 %, se on merkitty

Lisätiedot

Tietoa, neuvontaa ja ohjausta työelämään 26.1.2011 Oulu

Tietoa, neuvontaa ja ohjausta työelämään 26.1.2011 Oulu Tietoa, neuvontaa ja ohjausta työelämään 26.1.2011 Oulu Kai Koivumäki 1 Osaamistalkoot Valtioneuvoston tulevaisuuskatsaukset pohjana seuraavalle hallitusohjelmalle: TEM Haasteista mahdollisuuksia > työllisyysaste

Lisätiedot

Verkkokurssin laadun arviointi ja mittaaminen

Verkkokurssin laadun arviointi ja mittaaminen Verkkokurssin laadun arviointi ja mittaaminen Mittaamiseen liittyvien termien määrittelyä: - Mittaväline = mittauslaite - Tunnusluku = osoitin/ilmaisin = mittarin tulos = indikaattori Mihin laadun arviointi

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei

Lisätiedot

Osaaminien20.11.2014 ja 21.11.2014 Peruskoulupäivät

Osaaminien20.11.2014 ja 21.11.2014 Peruskoulupäivät Osaaminien20.11.2014 ja 21.11.2014 Peruskoulupäivät Peruskoulupäivät 2014 Osaaminen monilukutaito, laaja-alainen osaaminen, teknologiaoppiminen, monialainen oppiminen, osallisuus Työskentelyn kulku Ajatuksia

Lisätiedot

HENRY Foorumi 2010 Taitoprofiilit Oy/Saana Rantsi

HENRY Foorumi 2010 Taitoprofiilit Oy/Saana Rantsi Aiemmin hankitun n osaamisen tunnistaminen HENRY Foorumi 2010 Taitoprofiilit Oy/Saana Rantsi Osaamisen tunnistamisesta Osaamisen hallinta muuttuvassa toimintaympäristössä i i ä Tilanteen ja tavoitteiden

Lisätiedot

IÄSTÄ VOIMAA TYÖHÖN Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin työkaarimalli

IÄSTÄ VOIMAA TYÖHÖN Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin työkaarimalli IÄSTÄ VOIMAA TYÖHÖN Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin työkaarimalli Työhyvinvointiviikko, 28.1.2015 työhyvinvointisuunnittelija Saija Jokinen Työhyvinvointiviikko, 28.1.2015 Iästä voimaa työhön työhyvinvointisuunnittelija

Lisätiedot

AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JA TYÖELÄMÄN KEHITTYVÄ YHTEISTYÖ

AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JA TYÖELÄMÄN KEHITTYVÄ YHTEISTYÖ AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JA TYÖELÄMÄN KEHITTYVÄ YHTEISTYÖ Myötätuulessa toimintaa ja tuloksia ammatilliseen koulutukseen 19.-21.3.2012 Helsinki-Tukholma-Helsinki, M/S Silja Serenade Hallitusneuvos Merja

Lisätiedot

Yhteistyöllä osaamista

Yhteistyöllä osaamista Yhteistyöllä osaamista Opas työpaikalla tapahtuvan oppimisen suunnitteluun Yhteistyöllä osaamista Opas työpaikalla tapahtuvan oppimisen suunnitteluun Työpaikalla tapahtuva oppiminen* on osa työyhteisöjen

Lisätiedot

Opinpolulla verkostoissa mistä SaWe-projektissa oli kyse?

Opinpolulla verkostoissa mistä SaWe-projektissa oli kyse? Opinpolulla verkostoissa mistä SaWe-projektissa oli kyse? Tietoa tutkimuksesta, taitoa työyhteisöstä SaWe-projektin loppuseminaari 3.5.2013 Pirkko Jokinen yliopettaja Savonia-ammattikorkeakoulu SaWe Sairaanhoitajaksi

Lisätiedot

Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista. www.inno-vointi.fi

Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista. www.inno-vointi.fi Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista 1 Aineisto 7 organisaatiosta henkilöstöjohtaja 4 * henkilöstöpäällikkö henkilöstöosaston päällikkö henkilöstönkehittämispäällikkö koulutussuunnittelija

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

1. Oppimisen ohjaamisen osaamisalue. o oppijaosaaminen o ohjausteoriaosaaminen o ohjausosaaminen. 2. Toimintaympäristöjen kehittämisen osaamisalue

1. Oppimisen ohjaamisen osaamisalue. o oppijaosaaminen o ohjausteoriaosaaminen o ohjausosaaminen. 2. Toimintaympäristöjen kehittämisen osaamisalue Sivu 1 / 5 Tässä raportissa kuvaan Opintojen ohjaajan koulutuksessa oppimaani suhteessa koulutukselle asetettuihin tavoitteisiin ja osaamisalueisiin. Jokaisen osaamisalueen kohdalla pohdin, miten saavutin

Lisätiedot

HENKILÖSTÖ- KOULUTUKSEN ABC

HENKILÖSTÖ- KOULUTUKSEN ABC HENKILÖSTÖ- KOULUTUKSEN ABC OSAAMISEN KEHITTÄMINEN TÄMINEN HENKILÖSTÖN TYÖHYVINVOINTI ABC Osaamisen kehittämisen muodot Perehdyttäminen Ammatillinen henkilöstökoulutus Työkierto ja työn vaihto Täydennyskoulutus

Lisätiedot

OPETUSTOIMEN HENKILÖSTÖKOULUTUS

OPETUSTOIMEN HENKILÖSTÖKOULUTUS OPETUSTOIMEN HENKILÖSTÖKOULUTUS Yhden päivän mittaiset (6h) koulutustilaisuudet: "Tulevaisuuden koulu - mitä suuntaviivoja ops2016 antaa koulun ja opetuksen kehittämiseen" - uuden opetussuunnitelmaluonnoksen

Lisätiedot

Esimiehen koutsaus ja valmennus

Esimiehen koutsaus ja valmennus Esimiehen koutsaus ja valmennus Tallinna 20.5.2016 YTM, työnohjaaja, coach Liisa Kallio Esityksen sisältö 1. Oma taustani 2. Mitä Coaching on 3. ICF ydintaidot A. Coaching työskentelyn perusta B. Suhteen

Lisätiedot

Työ tukee terveyttä. sivu 1

Työ tukee terveyttä. sivu 1 UUDENKAUPUNGIN HENKILÖSTÖ- STRATEGIA 2010- Työ tukee terveyttä sivu 1 SISÄLLYSLUETTELO 1. Mikä henkilöstöstrategia on? 3 2. Mihin henkilöstöstrategia perustuu? 4 3. Miten toteutamme kaupungin strategiaa?

Lisätiedot

Hyvät käytännöt seminaari Lappeenrannassa 18.12.2007. työelämäsuhteiden ja osaamisen kehittämisvälineenä

Hyvät käytännöt seminaari Lappeenrannassa 18.12.2007. työelämäsuhteiden ja osaamisen kehittämisvälineenä Hyvät käytännöt seminaari Lappeenrannassa 18.12.2007 MENTOROINTI työelämäsuhteiden ja osaamisen kehittämisvälineenä Ullamaija Kauppinen Marja'Liisa Vesterinen KM, SHO fil.toht., kauppatiet.lis. projektipäällikkö

Lisätiedot

Osa 1: Osaamiskartoituksen yleiset periaatteet

Osa 1: Osaamiskartoituksen yleiset periaatteet Luonnos 29.9.2011 Osaamiskartoitukset Oulunkaaren kuntayhtymässä Materiaali: Osa 1: Osaamiskartoituksen yleiset periaatteet Osa 2: Osaamiskartoitusten toteutus Oulunkaarella Anu Vuorinen, kehitysjohtaja

Lisätiedot

Tuula Nyman, päiväkodin johtaja, Kartanonrannan oppimiskeskus, Kirkkonummi. Päivi Järvinen, esiopettaja, Saunalahden koulu, Espoo

Tuula Nyman, päiväkodin johtaja, Kartanonrannan oppimiskeskus, Kirkkonummi. Päivi Järvinen, esiopettaja, Saunalahden koulu, Espoo Tuula Nyman, päiväkodin johtaja, Kartanonrannan oppimiskeskus, Kirkkonummi Päivi Järvinen, esiopettaja, Saunalahden koulu, Espoo 1 Edistää lapsen kasvu-, kehitys ja oppimisedellytyksiä Vahvistaa lapsen

Lisätiedot

Kestävän kehityksen kriteerit, ammatilliset oppilaitokset

Kestävän kehityksen kriteerit, ammatilliset oppilaitokset Kestävän kehityksen kriteerit, ammatilliset oppilaitokset Osa 1: Kestävän kehityksen asioiden johtaminen Arvot ja strategiat KRITEERI 1 Kestävä kehitys sisältyy oppilaitoksen arvoihin, ja niiden sisältöä

Lisätiedot

Ratkaisuja arkeen. 18.11.2014 Suomen metsäkeskus Tuula Jusko HR-tiimin esimies, työsuojelupäällikkö

Ratkaisuja arkeen. 18.11.2014 Suomen metsäkeskus Tuula Jusko HR-tiimin esimies, työsuojelupäällikkö Ratkaisuja arkeen 18.11.2014 Suomen metsäkeskus Tuula Jusko HR-tiimin esimies, työsuojelupäällikkö Muutoksesta toiseen Yksityismetsätalouden organisaatioissa merkittäviä muutoksia Vuoden 2012 alussa Metsäkeskuksia

Lisätiedot

Työelämäläheisyys ja tutkimuksellisuus ylemmän amktutkinnon. Teemu Rantanen yliopettaja 31.10.2008

Työelämäläheisyys ja tutkimuksellisuus ylemmän amktutkinnon. Teemu Rantanen yliopettaja 31.10.2008 Työelämäläheisyys ja tutkimuksellisuus ylemmän amktutkinnon opinnäytetöissä Teemu Rantanen yliopettaja 31.10.2008 aiheita Tutkimuksen ja kehittämisen suhde Laatusuositukset ylemmän AMK-tutkinnon opinnäytetöille

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin kehittäjien valmennuskoulutus organisaation sisällä

Työhyvinvoinnin kehittäjien valmennuskoulutus organisaation sisällä Työhyvinvoinnin kehittäjien valmennuskoulutus organisaation sisällä Tuulia Paane-Tiainen 2015 Henkilöstö- ja opetuspalvelut Osaamisen kehittäminen Pirkanmaan sairaanhoitopiiri Käsitemäärittelyä Strateginen

Lisätiedot

Lähihoitajan ammattitaito (Tutkinnon perusteet 2010)

Lähihoitajan ammattitaito (Tutkinnon perusteet 2010) Lähihoitajan ammattitaito (Tutkinnon perusteet 2010) Lähihoitajan ammattitaito muodostuu: ammattieettisestä osaamisesta eettisten ongelmien tunnistaminen, käsittely ja ratkaisu vastuullinen ja oikeudenmukainen

Lisätiedot

Get a Life tulevaisuussuuntautunut uraohjaus korkeakouluopiskelijoille

Get a Life tulevaisuussuuntautunut uraohjaus korkeakouluopiskelijoille Get a Life tulevaisuussuuntautunut uraohjaus korkeakouluopiskelijoille Johanna Ollila ja Mikko Vähätalo Pedamessut 22.5.2012 Turun yliopisto & Åbo Akademi Get a Life -hanke Tuottaa korkeakouluopiskelijoille

Lisätiedot

CASE LASTEN JA NUORTEN ERITYISOHJAAJAN AMMATTITUTKINTO. Oulun Aikuiskoulutuskeskus Oy Paula Helakari ja Marja Keväjärvi 10.2.2015

CASE LASTEN JA NUORTEN ERITYISOHJAAJAN AMMATTITUTKINTO. Oulun Aikuiskoulutuskeskus Oy Paula Helakari ja Marja Keväjärvi 10.2.2015 CASE LASTEN JA NUORTEN ERITYISOHJAAJAN AMMATTITUTKINTO Oulun Aikuiskoulutuskeskus Oy Paula Helakari ja Marja Keväjärvi 10.2.2015 KOULUTTAJAN MERKITYS Tiedän omaavani taidot, joita ohjaamiseen tarvitaan

Lisätiedot

Varsinais-Suomen Sairaanhoitopiiri, työkykykoordinaattori Venla Kuitunen. Työnohjaus ja prosessikonsultaat io

Varsinais-Suomen Sairaanhoitopiiri, työkykykoordinaattori Venla Kuitunen. Työnohjaus ja prosessikonsultaat io Varsinais-Suomen Sairaanhoitopiiri, työkykykoordinaattori Venla Kuitunen Työnohjaus ja prosessikonsultaat io Yleistä työnohjauksesta Keskusteluun ja / tai toiminnallisiin menetelmiin perustuvaa prosessinomaista

Lisätiedot

Autenttiset oppimisratkaisut syväoppimisen tukena. Leena Vainio, Omnia Irja Leppisaari, Centria

Autenttiset oppimisratkaisut syväoppimisen tukena. Leena Vainio, Omnia Irja Leppisaari, Centria Autenttiset oppimisratkaisut syväoppimisen tukena Leena Vainio, Omnia Irja Leppisaari, Centria Miten koukutamme oppimaan? Minkälaisilla pedagogisilla ratkaisuilla voitaisiin vahvistaa työelämäläheistä

Lisätiedot

METSÄNHOITOYHDISTYSTEN TOIMINNANJOHTAJIEN JA JOHTORYHMIEN JÄSENTEN KOULUTUS Strategia toimimaan. Yhteistyössä:

METSÄNHOITOYHDISTYSTEN TOIMINNANJOHTAJIEN JA JOHTORYHMIEN JÄSENTEN KOULUTUS Strategia toimimaan. Yhteistyössä: METSÄNHOITOYHDISTYSTEN TOIMINNANJOHTAJIEN JA JOHTORYHMIEN JÄSENTEN KOULUTUS Strategia toimimaan Yhteistyössä: Mhy-johto johtamishaasteiden äärellä Metsänhoitoyhdistykset elävät suurta muutoksen aikaa.

Lisätiedot

Työelämäharjoittelu sosionomi (AMK) tutkinnossa

Työelämäharjoittelu sosionomi (AMK) tutkinnossa Työelämäharjoittelu sosionomi (AMK) tutkinnossa Metropolia ammattikorkeakoulun sosiaalialan koulutusohjelma Mervi Nyman Koulutusohjelman toteutuksen lähtökohdat Koulutusohjelman opetussuunnitelma perustuu

Lisätiedot

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Valmistaudu kyselyyn vinkkilista esimiehelle vinkkilista työyhteisölle Valmistaudu kyselyyn - vinkkilista esimiehelle Missä tilaisuudessa/palaverissa työyhteisönne

Lisätiedot

SOSIAALI- JA TERVEYSALAN PERUSTUTKINTO, LÄHIHOITAJA 79/ 011/ 2014 AMMATTITAIDON ARVIOINTI TUTKINNON OSAN SUORITTAJA: RYHMÄTUNNUS / RYHMÄN OHJAAJA:

SOSIAALI- JA TERVEYSALAN PERUSTUTKINTO, LÄHIHOITAJA 79/ 011/ 2014 AMMATTITAIDON ARVIOINTI TUTKINNON OSAN SUORITTAJA: RYHMÄTUNNUS / RYHMÄN OHJAAJA: Turun Aikuiskoulutuskeskus Kärsämäentie 11, 20360 Turku 0207 129 200 www.turunakk.fi SOSIAALI- JA TERVEYSALAN PERUSTUTKINTO, LÄHIHOITAJA 79/ 011/ 2014 AMMATTITAIDON ARVIOINTI TUTKINNON OSA: KASVUN TUKEMINEN

Lisätiedot

AMMATTIMAINEN YHTEISTYÖ & ASIANTUNTIJUUS Tiedon ja ideoiden jakaminen 12.8.2009. 10.8.2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1

AMMATTIMAINEN YHTEISTYÖ & ASIANTUNTIJUUS Tiedon ja ideoiden jakaminen 12.8.2009. 10.8.2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1 AMMATTIMAINEN YHTEISTYÖ & ASIANTUNTIJUUS Tiedon ja ideoiden jakaminen 12.8.2009 10.8.2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1 TAVOITTEET 12.8.2009 TYÖSKENTELYLLE TEEMA Ammattimainen yhteistyö moniammatillisessa

Lisätiedot

Liiketalouden perustutkinto, merkonomi 2015. HUIPPUOSAAJANA TOIMIMINEN HUTO 15 osp

Liiketalouden perustutkinto, merkonomi 2015. HUIPPUOSAAJANA TOIMIMINEN HUTO 15 osp Liiketalouden perustutkinto, merkonomi 2015 HUIPPUOSAAJANA TOIMIMINEN HUTO 15 osp Määräyksen diaarinumero 59/011/2014 Huippuosaajana toimiminen, 15 osp (vain ammatillisessa peruskoulutuksessa) Ammattitaitovaatimukset

Lisätiedot

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT Vakanssi: Palvelualuejohtaja Perustehtävä: Johtaa ja kehittää palvelualuettaan/palvelualueitaan kokonaisvaltaisesti ja strategian mukaisesti koko

Lisätiedot

Osaamisen johtaminen NCC:ssä Henkilöstöjohtaja Kristiina Kero. NCC Rakennus Oy Kristiina Kero

Osaamisen johtaminen NCC:ssä Henkilöstöjohtaja Kristiina Kero. NCC Rakennus Oy Kristiina Kero Osaamisen johtaminen NCC:ssä Henkilöstöjohtaja 28.1.2011 1 NCC-konserni Kotimarkkina-aluetta ovat Pohjoismaat. Toimintaa on myös Saksassa, Baltiassa ja Pietarissa. NCC-konserni Liikevaihto 4,9 Mrd Henkilöstö

Lisätiedot

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä.

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä. OPETUSSUUNNITELMA, johtaminen ja liiketoimintaosaaminen Liiketalouden ylempi ammattikorkeakoulututkinto antaa sinulle vankan kehittämisosaamisen. Syvennät johtamisen ja liiketoiminnan eri osa-alueiden

Lisätiedot

Yhteisöllisyyden toteuttaminen verkko-opetuksessa

Yhteisöllisyyden toteuttaminen verkko-opetuksessa Liiketoiminta kehittyy kehity sinäkin. Yhteisöllisyyden toteuttaminen verkko-opetuksessa Tieturi Oy / Arja Sipola HTC Santa Maria, Tammasaarenkatu 5, 00180 Helsinki, Finland www.tieturi.fi (09) 431 551

Lisätiedot

Pedagoginen mentorointi (4 op)

Pedagoginen mentorointi (4 op) Pedagoginen mentorointi (4 op) 2012 Esittelyt ja alkutunnelmia Kuka olen, mistä ja millaisesta opistosta tulen ja mitä siellä teen työkseni? Tuntemukset tällä hetkellä/odotukset tälle koulutukselle? Miten

Lisätiedot

Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI

Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI 1 Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI 1. TEHTÄVÄN PERUSTIEDOT Tehtävän nimike: Koulutus ja KVTES:n hinnoitteluryhmä: Työyksikkö (esim. kotihoito): Työpaikka

Lisätiedot

HYVINVOINTIIN JOHTAMINEN. - mitä hyvinvointi on ja miten siihen johdetaan? Erika Sauer Psycon Oy Seniorikonsultti, KTT, FM

HYVINVOINTIIN JOHTAMINEN. - mitä hyvinvointi on ja miten siihen johdetaan? Erika Sauer Psycon Oy Seniorikonsultti, KTT, FM HYVINVOINTIIN JOHTAMINEN - mitä hyvinvointi on ja miten siihen johdetaan? To be or Wellbe 11.2.2010 Oulu Erika Sauer Psycon Oy Seniorikonsultti, KTT, FM Nuoret työntekijät muuttavat työelämää: MEGATRENDIT

Lisätiedot

LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI!

LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI! LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI! 1. Työyhteisön osaamisen johtamiseen 2. Lasten liikunnan lisäämiseen toimintayksikössä 3. Työhyvinvoinnin parantamiseen 4. Henkilökunnan ammatillisuuden

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Eija Lehto, erityisasiantuntija IKÄTIETOISELLA JOHTAMISELLA KOHTI TYÖHYVINVOINTIA 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut Työhyvinvointi työntekijän omakohtainen kokemus, joka

Lisätiedot

Kohti ammatillista huippuosaamista

Kohti ammatillista huippuosaamista Kohti ammatillista huippuosaamista HAMK Ammatillinen opettajakorkeakoulu KOULUTUSPALVELUT YRITYKSILLE JA ORGANISAATIOILLE 2 hamk.fi Palvelumme yrityksille ja organisaatioille HAMK Ammatillinen opettajakorkeakoulu

Lisätiedot

AUD 4.2.16 Hyvinvointia mediasta 20ov

AUD 4.2.16 Hyvinvointia mediasta 20ov AMMATILLINEN PAIKALLISESTI TUOTETTU TUTKINNON OSA AUD 4.2.16 Hyvinvointia mediasta 20ov Ammattitaitovaatimukset osaa: suunnitella ja laatia toiminnan tavoitteet asiakkaan tarpeet huomioiden ottaa huomioon

Lisätiedot

Johtajuus on työyhteisön erilaisin ja yksinäisin rooli, mutta tärkein voimavara!

Johtajuus on työyhteisön erilaisin ja yksinäisin rooli, mutta tärkein voimavara! 1 Esimiesvalmennus entistä tietoisempaan johtajuuteen Johtajuus on työyhteisön erilaisin ja yksinäisin rooli, mutta tärkein voimavara! Hyvä johtaja ja esimies! Tarvitsetko ajan ja paikan, missä voit tutkia

Lisätiedot

Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen

Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen Irmeli Halinen Opetussuunnitelmatyön päällikkö OPETUSHALLITUS LUMA-seminaari 15.1.2013 1 Opetussuunnitelmatyön kokonaisuus 2 Yleissivistävän koulutuksen uudistaminen

Lisätiedot