!eho%as ()iv)%irurgia

Transkriptio

1 !eho%as ()iv)%irurgia Helsinki University of Technology Institute of Healthcare Engineering, Management and Architecture Vesa Kämäräinen, Dr.Tech Research director

2 HEMA Instituutti Healthcare Engineering Management Architecture Tutkijayhteisö joka koostuu Teknillisen korkeakoulun terveydenhuoltoon keskittyneistä tutkijoista (n 40 tutkijaa joista 6 professoria, 9 tohtoria) Taustat pääosin Tuotantotalouden, Sähkö- ja tietoliikennetekniikan, Automaatio- ja systeemitekniikan, Rakennus- ja ympäristötekniikan sekä Arkkitehti osastoilla (TKK:lla 12 osastoa) Teknillisen korkeakoulun strateginen tavoite on olla kärkiorganisaatioita terveydenhuollon prosessien ja teknologioiden kehittämisessä

3 HEMA Instituutti 3T Technology!Applied electronics!robotics ;io-im(lants: intelligent ma(s Teknologia 8lderl5 monitoring: home automation Tuotanto Production!Logistics!Process development!quality!governance Process based la5out (lanning Tilat Facilities!Future hospital!ergonomics! Master planning

4 Tutkimusalueet Tutkimusyhteisö soveltaa teknistä, tuotantotaloudellista ja arkkitehtuurin osaamista terveydenhuoltoon erityisesti seuraavilla painopistealueilla: Prosessit, logistiikka, hallintorakenteet, palkitsemisjärjestelmät ja laadunohjaus Laskennallinen informaatiotekniikka Älykkäät liikkuvat koneet, robotiikka ja ihminen-kone käyttöliittymät Sosiaali- ja terveysalan rakennusten suunnittelu ja rakentaminen, ergonominen toimintaympäristö, alaan liittyvä tietoliikennetekniikka, tietotekniikka ja toimintojen automatisointi sekä apuvälineteknologia

5 Esimerkkejä tutkimuksista Patient- in process time based management Process based hospital layout planning Information quality in care process Improving emergency room efficiency A Governance-Process Framework for Healthcare Research Radiology resource management Future hospital architectual design Redesigning cardiological surgery process E-health service systems Electronic sensors with intelligence Material handling in Finnish hospitals Laboratory logistics Production Management in the 24h Elderly Care.

6 TKK MBA ohjelmat Tuotantotalousta, liikkeenjohtoa ja johtamisoppeja painottava ohjelma Suunnattu terveydenhuollon organisaatioiden ja yritysten johtotehtävissä työskenteleville Health MBA, Health emba, Diploma in Healthcare management Viisi erillistä kahden päivän moduulia; prosessien johtaminen, logistiikka, kustannuslaskenta, hallintorakenteet, viranomaisyhteistyö, IT jne.

7 Tehokas päiväkirurgia Tilat Koko Muunneltavuus Prosessipohjainen layout Jatkuva toiminnan kehittäminen Suunnittelu Toteuttaminen Analysointi Muutokset Toiminnnan ohjaus Prosessit Tehokkuus Mittaaminen ja kustannusanalyysit Tehokas päiväkirurgia Teknologia & IT Investoinnit ja käyttöaste Käyttö toiminnan ohjauksessa Johtaminen Prosessit Talouslaskenta Organisaatio Henkilöstö Työtehtävät Yhteistyö Palkitseminen

8 Tehokas päiväkirurgia Tilat Koko Muunneltavuus Prosessipohjainen layout Jatkuva toiminnan kehittäminen Suunnittelu Toteuttaminen Analysointi Muutokset Toiminnnan ohjaus Prosessit Tehokkuus Mittaaminen ja kustannusanalyysit Tehokas päiväkirurgia Teknologia & IT Investoinnit ja käyttöaste Käyttö toiminnan ohjauksessa Johtaminen Prosessit Talouslaskenta Organisaatio Henkilöstö Työtehtävät Yhteistyö Palkitseminen

9 Tilat - taustaa Suurin osa sairaalarakennuksista peräisin 50- ja 60-luvuilta Tilakustannukset tyypillisesti 8 % kustannuksista (5-15 %) Hyvä tilaratkaisu maksaa itsensä takaisin! Käyttötarkoitukseen sopimattomat tilat kasvattavat henkilökustannuksia, tekevät työympäristöstä epämiellyttävän ja vaarantavat potilastyötä Paras mahdollinen tilaratkaisu ei löydy sillä, että jokaiselta toimijaryhmältä kysytään heidän tarpeensa Ei huomioi prosessia kokonaisuutena!

10 Tilat Koko Työympäristö koetaan usein ahtaaksi mikä ei johdu tilan puuttesta vaan tilojen epätarkoituksenmukaisuudesta Liian iso tila heikentää informaation kulkua Muunneltavuus Vanhat sokkeloiset tilat estävät tehokkaan toiminnan Uudet tilaratkaisut suunniteltava muunneltaviksi Uusien tilojen tuottavuuden nousulla tilojen takaisinmaksuaika tyypillisesti alle 10 vuotta Prosessipohjainen layout Tilaratkaisut perustuvat liian usein 70-luvun huonetilaohjelmiin, huutoäänestyksiin ja musta tuntuu analyyseihin Tilaratkaisuissa tulisi ottaa huomioon paremmin potilasprosessit ja hoitohenkilökunnan työprosessit sekä todellinen kysyntä

11 Tyypillisiä tilahaasteita Päikissä Käytävät Paljon ja sokkeloisia Odotustilat Hajanaisuus Luonnonvalon puute Vastaanottotila Hajanaisuus Huono muunneltavuus Heräämö Hoitajien läsnäolo- ja näköyhteydet odottaviin ja toipuviin potilaisiin Työtilat ATK yhteyksillä Konttoritilat Alhainen käyttöaste Nimikoidut työkopit

12 Tyypillisiä tilahaasteita Päikissä Toimenpidehuone Keskeinen sijainti Valvonta Valvontaa tarvitsevat potilaat eivät ole yhdessä tilassa => Valvontaa mahdotonta suorittaa yhdestä pisteestä Varastot Useat samojen tarvikkeiden varastot vaikeuttavat varastojen hallintaa Erilliset varastot monimutkaistavat päivärutiineita Varastoista tulisi olla lyhyet etäisyydet leikkaussaleihin, heräämöihin ja välinehuoltoon => Varastotilat tulisi olla yhtenä kokonaisuutena keskeisellä paikalla

13 Siivouskeskus, Jätehuolto Yhteinen leikkausos aston kanssa 55m 55m 2 55m m2 Käsikirurgia Urologia OTkirurgia (1) OTkirurgia (1) (0,4)+plastii kka (0,4)+Yleiski rurgia (0,2) (0,4)+Lapset (0,4) + Yleiskirurgi a (0,2) Yleiskirurgia (1) Korvat (1) Korvat (1) LEIKKAUS- OSASTO 10m 2 Valmistelu/ Induktio 55m 2 Yleiskirurgia (1) 55m 2 55m 2 10m 2 Valmistelu/ Induktio Gynekologia (1) Gynekologia (1) 10m 2 Valmistelu/ Induktio 168m 2 Varastot, Välinehuolto, Huuhteluhuone 55m 2 55m 2 55m 2 55m 2 Gynekologia (1) m 2 Sanelu, Työtilat (anestesia+kirurgit+hoitajat) 80m 2 60m 2 Lasten I heräämö Aikuisten I heräämö (sis. haastattelutilat 6 kpl + potilas WC:t 2kpl) Keskikäytävä 20m 2 Pukukopit +WC:t Lasten II heräämö 250m 2 110m 2 Aikuisten II heräämö Pukukopit +WC:t m 2 Toimistot: Sanelujenpurku, Keskuskanslia, aoh toimisto Lähiodotus Henkilökunnan taukotila LEIKKAUSSALI ALUE HERÄÄMÖ ALUE TOIMISTO/ PÄIVÄKIRURGIA 50m 2 30m 2 30m 2 Portaat Hissi ODOTUS ALUE Pohja muodostuu kolmesta toiminnallisesta alueesta: Toimisto/odotus+ Heräämöt+ Leikkaussalit Toiminnallinen jako on samalla myös henkilökuntajako: Kansliahenkilöku nta+heräämöhoit ajat+ Leikkaustiimit Potilasprosessi kulkee suoraviivaisesti edestakaisin: Odotus- Heräämö- Leikkaussali- Heräämö-Odotus Pohjan ytimenä on odotus- ja kansliatiloista yhteisvarastoon päätyvä keskikäytävä

14 Tehokas päiväkirurgia Tilat Koko Muunneltavuus Prosessipohjainen layout Jatkuva toiminnan kehittäminen Suunnittelu Toteuttaminen Analysointi Muutokset Toiminnnan ohjaus Prosessit Tehokkuus Mittaaminen ja kustannusanalyysit Tehokas päiväkirurgia Teknologia & IT Investoinnit ja käyttöaste Käyttö toiminnan ohjauksessa Johtaminen Prosessit Talouslaskenta Organisaatio Henkilöstö Työtehtävät Yhteistyö Palkitseminen

15 Prosessit ja niiden luokittelu Ydinprosessi; Potilasprosessi Tukiprosessit; Siivous, materiaalitoimitukset, ruokahuolto jne. Prosessien luokittelu; Toistuva Alhainen riski Asetus STANDARDIPROSESSI Standardi Rutiini Ei-rutiini Suoritus RUTIINIPROSESSI Luokittele ja valitse EI-RUTIINIPROSESSI Epätoistuva Korkea riski Ymmärrä ja tulkitse

16 Prosessien tehokkuus Taloudellinen tehokkuus " yksikkökustannukset Ostotoimi & varastojen hallinta Työvoiman käyttö, insentiivit Allokatiivinen tehokkuus " yksikkökustannukset / saatavuus Optimaalinen yksikkökoko Erikoistuneita resursseja Tekninen tehokkuus " kapasiteetin käyttöaste Kysynnän seulonta & filtteröinti Toimintaprosessien ohjaus Pullonkaulat Keskeneräinen potilas (KEP)

17 Prosessien tehokkuuden mittaaminen Mitä mitata? Kapasiteetin käyttöaste Jonotusaika, Sairaalassaoloaika (Length Of Stays, LOS) Läpimenoajan keskihajonta Sairaalainfektiot Odotusajat Sänkysiirtojen lukumäärä Kysynnän vaihtelu Palvelun saatavuus vs. kustannukset Jne. Miksi mitata? Hawthorne efekti Mittarointi tukee toimintaa (mittaaminen, seuranta, tilastointi, raportointi, arviointi) Mittaroinnin asiakkaat (yksikkö, lähiesimeihet, johto, valtiovalta, tutkimus jne.)

18 Prosessit ajankäyttö mittarina Aikaperusteinen johtaminen (TBM) yksi tärkeimmistä prosessijohtamisen periaatteista 0,05% - 5% -SÄÄNTÖ: läpimenoajasta vain 0,05 5% tuottaa arvoa 3/3 SÄÄNTÖ: 1/3 odotusajasta menee edeltävän tuotantoerän valmistumista odotellessa 1/3 odotusajasta menee vanhoja virheitä korjaillessa 1/3 odotusajasta menee päätöksiä ja hyväksymisiä odotellessa.

19 Prosessit Keskeneräinen potilas (KEP) ajankäytön mittarina Vaiheaika (VA) Kokonaisläpimenoaika (KLA) Hoitoon pääsy Aktiivinen hoitoaika (AHA) Odotusaika odotustilassa (OO) Passiivinen hoitoaika (PHA) (hoito vaikuttaa) Negatiivinen odotusaika (NOA) (ongelma pahenee)

20 Prosessit Keskeneräinen potilas (KEP) ajankäytön mittarina Perinteinen (n= 58) 0:22 0:20 0:22 0:07 1:11 0:06 0:12 0:12 Induktio (n=77) 0:03 0:02 0:22 0:03 1:04 0:06 0:07 0:08 0:00 0:30 1:00 1:30 2:00 2:30 3:00 Viive siivouksen jälkeen Anestesiavalmistelu Kirurginen valmistelu Viive ennen leikkausta Leikkaus Kipsaus Herätys/viive ennen siivousta Siivous Alho, Peltokorpi, Torkki 2004

21 Tehokas päiväkirurgia Tilat Koko Muunneltavuus Prosessipohjainen layout Jatkuva toiminnan kehittäminen Suunnittelu Toteuttaminen Analysointi Muutokset Toiminnnan ohjaus Prosessit Tehokkuus Mittaaminen ja kustannusanalyysit Tehokas päiväkirurgia Teknologia & IT Investoinnit ja käyttöaste Käyttö toiminnan ohjauksessa Johtaminen Prosessit Talouslaskenta Organisaatio Henkilöstö Työtehtävät Yhteistyö Palkitseminen

22 Johtaminen - prosessit ja talouslaskenta Organisaation muuttaminen funktionaalisesta organisaatiosta prosessiorganisaatioksi usein ongelmallista Prosesien toiminnan ohjauksen tueksi on olemassa vain vähän faktaa Talouslaskenta ei tue prosessiorganisaation johtamista Johtaa osa-optimointiin Toimintolaskennan käyttö apuna toimenpiteiden hinnoittelussa ja toiminnan johtamisessa auttaa ymmärtämään prosessien ja tuotteiden kustannuksia ja kannattavuutta Toiminnot Kustannusajurit

23 Johtaminen - organisaatio Tyypillinen asiantuntijaorganisaation johto-ongelma; Kenellä valta ja auktoriteetti johtaa spesialisteja? Asiantuntijaorganisaatiot voivat itse tehostaa toimintaansa mutta osa vaatii päätöksiä niihin oikeutetuilta auktoriteeteiltä Auktoriteettitoimintaa vaativia asioita ovat esimerkiksi käytäntöjen radikaali muuttaminen tai toiminnan uudelleen fokusointi (liikelaitoistaminen, muuttaminen prosessiorganisaatioksi, potilaskertomusjärjestelmän vaihto jne.) Myös monet epämiellyttävät asiat kuten irtisanomiset, ulkoistamiset jne. vaativat johdon toimenpiteitä Parvinen et. al. 2006

24 Johtaminen - organisaatio Tyypillisiä valta-vastuu kysymyksiä organisaatiossa; Lääkäri-hoitaja-vastuunjako (esim. työparityöskentely) Tukitoimintojen ja ydinprosessien välinen suhde (esim. kirurgisen toiminnan ja siivouksen koordinointi, kuvantamisen ja poliklinikkakäyntien ajoitus) Hoitoketjujen kokonaisprosessivastuu (esim. yhteistyö poliklinikan, leikkaussalin, tehohoidon ja osaston välillä tai vanhusten kotihoidon ja laitoshoidon saumattomuus) Todellisuudessa hoitohenkilöstö vastaa pitkälti prosessin etenemisestä mutta heillä on hyvin vähän valtaa muihin toimijoihin nähden

25 Tehokas päiväkirurgia Tilat Koko Muunneltavuus Prosessipohjainen layout Jatkuva toiminnan kehittäminen Suunnittelu Toteuttaminen Analysointi Muutokset Toiminnnan ohjaus Prosessit Tehokkuus Mittaaminen ja kustannusanalyysit Tehokas päiväkirurgia Teknologia & IT Investoinnit ja käyttöaste Käyttö toiminnan ohjauksessa Johtaminen Prosessit Talouslaskenta Organisaatio Henkilöstö Työtehtävät Yhteistyö Palkitseminen

26 Henkilöstö Työtehtävät Monipuolisuus Ymmärrys siitä miten omat työtehtävät ja niiden suorittaminen vaikuttavat koko prosessiin (Eroon osa-optimoinnista!) Yhteistyö Työparit Toimialojen rajat Palkitseminen Hyvien suoritusten palkitseminen Mittaaminen tärkeää myös työntekijälle jotta hän tietää edistymisensä Toiminnan ohjaaminen tavoitteiden suuntaan Uusien työntekijöiden houkuttelu

27 Tehokas päiväkirurgia Tilat Koko Muunneltavuus Prosessipohjainen layout Jatkuva toiminnan kehittäminen Suunnittelu Toteuttaminen Analysointi Muutokset Toiminnnan ohjaus Prosessit Tehokkuus Mittaaminen ja kustannusanalyysit Tehokas päiväkirurgia Teknologia & IT Investoinnit ja käyttöaste Käyttö toiminnan ohjauksessa Johtaminen Prosessit Talouslaskenta Organisaatio Henkilöstö Työtehtävät Yhteistyö Palkitseminen

28 Teknologia & IT Investoinnit ja käyttöaste Investointilaskelmien puute (takaisinmaksuaika, ulkoistaminen, todelliset hankinta- ja käyttökustannukset) Prosessienomistajien vaikutusmahdollisuudet investointeihin Aktiivinen kapasiteetin käyttöasteen seuranta Käyttö toiminnan ohjauksessa Käyttö päivittäisen operatiivisen toiminnan ohjauksessa Tietoa toiminnasta on usein tarpeeksi mutta se ei ole oikein strukturoitua Toiminnan tehokkuuden benchmarking

29 Tehokas päiväkirurgia Tilat Koko Muunneltavuus Prosessipohjainen layout Jatkuva toiminnan kehittäminen Suunnittelu Toteuttaminen Analysointi Muutokset Toiminnnan ohjaus Prosessit Tehokkuus Mittaaminen ja kustannusanalyysit Tehokas päiväkirurgia Teknologia & IT Investoinnit ja käyttöaste Käyttö toiminnan ohjauksessa Johtaminen Prosessit Talouslaskenta Organisaatio Henkilöstö Työtehtävät Yhteistyö Palkitseminen

30 Jatkuva toiminnnan kehittäminen Step 1: Suunnittele - Suunnittele muutos mukaanlukien tarvittavan datan keräys - Määrittele tavoite - Ennusta mitä tulee tapahtumaan ja miksi - Tee toteuttamissuunnitelma Step 2: Toteuta - Kokeile pienessä mittakaavassa - Dokumentoi ongelmat ja havainnot - Aloita data-analyysi Step 3: Analysoi - Suorita data-analyysi valmiiksi - Vertaa löydöksiä odotuksiin Step 4: Esitä muutokset - Kuvaa tulokset ja määrittele muutokset Valmistaudu aloittamaan alusta. Act Study Plan Do

31 Yleisimmät vastareaktiot muutoksessa Onpas tänään poikkeuksellisen hiljainen päivä... Olemme poikkeus, ei päde meihin Meidän toimintamme on niin erikoislaatuista ettei sitä voi verrata muihin... Meillä on tehty aina näin ja tullaan tekemään jatkossakin Potilasturvallisuus vaarantuu

32 Kiitos!