MATKARAPORTTI NÄKÖKULMIA OSAAMISEN KEHITTÄMISEEN JA JAKAMISEEN

Transkriptio

1 Matkaraportti NÄKÖKULMIA OSAAMISEN KEHITTÄMISEEN JA JAKAMISEEN BOSTON & NEW YORK

2 Sisällysluettelo Osaaminen näytille 3 Maailmankuulua tekemisen meininkiä 4 MIT OpenCourseWare - unlocking knowledge, empowering minds 5 Media Labissä tutkimus ja opetus ovat yhtä 8 Miten tila otetaan haltuun? 11 Maailmankuulua opiskelua 13 Osista kokonaisuudeksi 14 Jopa Harvardin pitää muuttua 17 Oivalluksia IBM:ltä 19 Yhteenvetoa 22 Osallistujat 23 Oivallus-ennakointihankkeen opintomatkalta haettiin eväitä pohdintoihin tulevaisuuden työelämästä. Minkälaisia osaamisia ja osaajia yritykset tarvitsevat tulevaisuudessa? Miten tulevaisuuden työntekijöitä koulutetaan? Opintomatkan vierailukohteita olivat Cambridgen alueen huippuyliopistot MIT (Massachusetts Institute of Technology) ja Harvard sekä IBM:n Watson Research Center. Delegaatiomme koostui 12 Oivallus-hankkeen työskentelyyn osallistuneesta henkilöstä. Tutustu Oivallukseen ja oivalluksiin! Oivallus on Elinkeinoelämän keskusliitto EK:n koordinoima osaamistarpeiden ennakointihanke. Hankkeessa tarkastellaan sitä, millaisia osaamisia ja osaajia verkostoitunut elinkeinoelämä tarvitsee tulevaisuudessa. Lopullisena tavoitteena on tuoda koulutuspoliittiseen päätöksentekoon elinkeinoelämän tulevaisuusnäkökulmia. Oivallusta rahoittavat Euroopan sosiaalirahasto, Opetushallitus ja EK. Tässä raportissa opintomatkasta kerrotaan vierailukohteittain. Lopussa vedetään yhteen päällimmäisiä ajatuksia osaamisen kehittämisestä ja jakamisesta. Matkan antia hyödynnetään laajemmin lokakuussa 2010 julkaistavassa Oivalluksen toisessa väliraportissa, joka käsittelee tulevaisuuden osaamistarpeita. Matkaraportin kirjoittamiseen ovat osallistuneet opintomatkalla mukana olleet asiantuntijat. Oivallukseen voi tutustua verkossa. Verkkosivuilta löydät hankkeen julkaisut ja materiaalit, merkintöjä ajankohtaisista asioista sekä aineistoja, jotka ovat inspiroineet tulevaisuusajatteluamme. Verkkosivuilta löydät myös lisää blogimerkintöjä opintomatkaltamme. 2

3 OSAAMINEN NÄYTILLE! Klisee tarkoittaa kulunutta sanontaa kulunutta, ei siis epätotta. Yksi syy siihen, että opintomatka Yhdysvaltojen itärannikolle avarsi ajattelua liittyy ahaa-elämysten syihin. Vierailukohteissamme Cambridgen alueen huippuyliopistoissa MIT:ssä ja Harvardissa sekä New Yorkin liepeillä sijainneessa IBM:n Industry Solution Labissa pisti silmään yksi erityinen ilmiö: demot, show roomit, näyttelyt, näyteikkunat ja museot. Yksi opintomatkalle osallistunut, Aalto-yliopiston Anssi Tuulenmäki, kuvasi ilmiötä näkyväksi tekemisen taidoksi. Meidän monien työt ovat enenevästi aineettomien ja abstraktien asioiden kanssa pelaamista, ajattelua ja suunnittelua. Mikäli tulevaisuusvisioihin on uskomista, tuon tyyppiset elementit lisääntyvät työssä kuin työssä, alalla kuin alalla. Aineettomuuden ja abstraktiotason noustessa vaatimus konkretisoinnista, näkyväksi tekemisestä, ymmärrettävästi kasvaa. MIT:n Media Lab on täynnä erilaisia rakennelmia, joita saattoi katsomisen lisäksi tunnustella. Katsominen ja koskeminen tuntuivat lisäävän ymmärrystä ja ymmärrys puolestaan lisäsi kiinnostusta, mikä puolestaan kasvatti halua ymmärtää enemmän. Asiat tuntuivat menevät under your skin. Ei ole tietenkään yllätys, että Design-koulut, Media Lab ja Harvard School of Design, tekevät asioita näkyväksi. Törmäsimme samaan asiaan kuitenkin myös IBM:n tutkimuskeskuksessa. Monimutkaiset palvelut ja ratkaisut muovautuivat demoina ymmärrettäviksi kokonaisuuksiksi: Ahaa, tämä oli ongelman ydin! Tätä tällä siis haetaan! Noinko sitä lähdettiin ratkaisemaan ja noinko se toimii! Demojen kiinnostavuudessa piste iin päälle oli niitä esitelleet henkilöt. Sanotaan, että asiantuntija on asiantuntija vasta kun hän osaa viestiä asiantuntijuudestaan. Demoesittelijöiden viestintätaidot, siten asiantuntemus, tuli arvioitua paljon puhuvalla mittarilla: kuulijat malttoivat olla räpläämättä sähköpostejaan ja keskittyä esittelyyn. Opintomatkamme jälkipyykissä, noin kuukausi matkan jälkeen, näkyväksi tekeminen nousi päällimmäiseksi keskustelunaiheeksi. Toinen matkalle osallistunut, Anne Pallaste Tapiolasta, totesi yksiselitteisesti, että jokaisen työpaikan ja koulun pitäisi harrastaa näyttelyitä, konkretisoida omaa tekemistä ja osaamista muille, kenties itsellekin. Kertaan kokemani kerrannaisvaikutuksen: konkreettisuus lisää ymmärrystä ja ymmärrys puolestaan kiinnostusta, joka taas kasvattaa halua ymmärtää enemmän. Kerrannaisvaikutuksen aikaansaaminen on varmasti palkitsevaa myös tekijälle. Ehkä siis Etelärannassa aukeaa näyttely, jossa demonstroidaan ajatuksia tulevaisuuden osaamistarpeista. Kirsi Juva, EK, Oivallus-ennakointihanke 3

4 MAAILMANKUULUA TEKEMISEN MEININKIÄ KESKIVIIKKO 10.3., MASSACHUSETTS INSTITUTE OF TECHNOLOGY (MIT) MIT:ssa delegaatiomme tutustui OpenCourseWare-palveluun, vieraili Media Labissa sekä tapasi työn ja organisaatioiden tulevaisuutta tutkivan professori Thomas Malonen (MIT Sloan School of Management). Vierailimme myös MIT:n museon Mind and Hand; the Making of MIT Scientists and Engineers -näyttelyssä. Päivä tarjosi monipuolisen kuvan yliopiston arjesta maailman kuulusta tekemisen meiningistä. Wednesday, March 10, Boston 08:30 10:00 AM Meeting with Steve Carson, External Relations Director MIT OpenCourseWare Welcome to MIT MIT teaching and learning practices and culture now and tomorrow OCW 10:30 11:30 AM MIT Museum, Mind and Hand: The Making of MIT Scientists and Engineers exhibition Guided Tour: An historical exploration with artifacts and video reflecting 150 years of path-breaking education and research at MIT 01:00 03:00 PM Visiting MIT Media Lab Host Kent Larson, Principal research scientist at MIT s School of Architecture and Planning 03:30 05:00 PM Meeting with Thomas Malone, Professor MIT Sloan School of Management Future Work: How the new order of business will shape organizations, management style, and life Massachusetts Institute of Technology Vuonna 1861 perustettu MIT on yksityinen yliopisto, jolla on kunnianhimoinen missio: to advance knowledge and educate students in science, technology, and other areas of scholarship that will best serve the nation and the world in the 21st century. MIT:ssa on yksi tiedekunta, jossa on 33 osastoa. Yliopisto jakautuu 57:ään tutkimuslaboratorioon ja -keskukseen. Opiskelijoita otetaan vuosittain sisään Undergraduate -opiskelijoita on 4000 ja graduate -opiskelijoita Opetus- ja tutkimushenkilökuntaa on noin 1000, ja muuta henkilökuntaa saman verran. 4

5 MIT OPENCOURSEWARE UNLOCKING KNOWLEDGE, EMPOWERING MINDS Teksti: Minna-Marika Lindström, Yksityisen Opetusalan Liitto & Riitta Juvonen, Kemianteollisuus ry MIT:n mission maan ja maailman palveleminen sisältö näkyy toiminnassa, kuten OpenCourseWare-palvelussa. OCW on internet-pohjainen palvelu, jonne on tallennettu MIT:n kurssiaineistoja; videoita ja kirjallista materiaalia. Järjestelmä on kaikille avoin, eli kuka tahansa voi käydä tutustumassa materiaaliin, oli kirjoilla yliopistossa tai ei. OpenCourseWare ei kuitenkaan anna mahdollisuutta MIT-tutkinnon suorittamiseen eikä palvelu mahdollista kontaktia materiaalin käyttäjän ja sen tekijän eli opettajan välille. Noin kymmenen vuotta sitten MIT:ssä pohdittiin etäopetuksen järjestämistä ja sen kaupallista soveltamista, mutta etäopetukselle ei pystytty kehittämään toimivaa ansaintamallia. Kun suunnittelussa jätettiin kaupallinen pohdinta syrjään, syntyi OCW:n idea. Opettajat osallistuvat materiaalin tuottamiseen vapaaehtoisesti. Aineistoa ei tuoteta vain OCW:tä varten, vaan kyseessä on oppimateriaali, jonka opettaja tekisi muutenkin. Tällä hetkellä yli 78 % opetushenkilökunnasta jakaa opetusaineistonsa OCW:ssa. Aineistoja on saatavilla kaikista 33 oppiaineesta. Isäntämme Stephen Carson (OCW external relations director) korosti moneen otteeseen, ettei kyse ole etäopetuksesta. Vuorovaikutusta materiaalin käyttäjien ja opettajien välillä ei varsinaisesti ole, eikä esimerkiksi sosiaalista mediaa ole otettu OCW:n käyttöön. Käyttäjien kommentit liittyen materiaaliin otetaan vastaan OCW:n toimistossa. Ne toimitetaan opettajille lähinnä vain silloin, kun kyse on asiasisällön oikaisusta. About MIT OpenCourseWare Steve Carson, External Relations Director MIT OpenCourseWare (OCW) is a webbased publication of virtually all MIT course content Free lecture notes, exams, and videos from MIT. OCW is open and available to all and is a permanent MIT activity. No registration required. OpenCourseWare is exactly the kind of thing that universities should be doing. OCW:ssä oli toiminnan käynnistyessä vuonna 2002 saatavilla 50 kurssia, vuonna 2003 tarjolla oli 500 kurssia ja nyt jo yli 1900 kurssia. Kurssimateriaaleja ei uudisteta vuosittain, mutta koska toiminta on avointa, opettajille on tärkeää pitää aineistot ajan tasalla. Uusia kursseja palveluun tulee vuosittain noin 70 ja kurssien päivityksiä 130 kappaletta. Yhden kurssin elinkaari on noin 4 8 vuotta. OCW:n sisältö on tarkoitettu ei-kaupalliseen käyttöön. Materiaaleja koskevat oikeudet ovat niiden tuottajilla. OCW:n materiaaleista osan (760 kurssia) ovat käyttäjät kääntäneet muille kielille, kuten kiinaksi, espanjaksi tai portugaliksi. OCW-materiaaleja on saatavilla myös You tube- sekä itunes -palveluissa. 5

6 Palvelun käyttäjät Palvelun käyttäjissä on kaksi suurta ryhmää ns. itseopiskelijat (self learners) 43 % sekä varsinaiset opiskelijat 42 %. Carson pitikin itseopiskelijoiden osuutta yllättävän suurena. Opettajien/kouluttajien osuus on 9 % ja muiden 6 %. OCW:n sivuilla vierailee kaksi miljoonaa kävijää kuukaudessa. Käynnit OCW:ssa jakautuvat maantieteellisesti seuraavasti: 44 % USA, Itä-Aasia 20 %, Eurooppa ja Keski-Aasia (Venäjä) 17%, Etelä-Aasia (Intia) 8,5%, Pohjois-Afrikka 5 % jne. Afrikkaan toimitetaan osa materiaaleista hard-disc -muodossa, koska siellä internetin hyödyntäminen ei ole aina mahdollista heikkojen tietoliikenneyhteyksien vuoksi. OpenCourseWaren tulevaisuuden haasteet OCW on muotoutumassa käynnistysvaiheen jälkeen pysyväksi toiminnaksi, ja haasteena on mm. rahoituksen turvaaminen. OCW:n vuosibudjetti on noin 3, 7 M USD, joka kootaan lahjoituksina sekä osittain MIT:n budjetista. Toisena haasteena on kehittää palvelun sisältöjä sekä lisätä multimediaa palveluun. Lisäksi palvelun käyttötapoja laajennetaan mm. high schoolyhteistyössä. Oman verkkopalvelun kehittämisen lisäksi MIT:n tavoitteena on levittää OCW:n mallia muihin yliopistoihin. Tästä tavoitteesta on syntynyt voittoa tavoittelematon OCW-konsortio, jossa on mukana jo 250 yliopistoa. Konsortioon liittyvät sitoutuvat tuottamaan vähintään 10 kurssin materiaalit verkkoon. Tällä hetkellä toiminnassa on yli 100 OCW-sivustoa. 6

7 Miten MIT:n OpenCourseWare muuttaa opetusta ja oppimista 1. Yliopiston tehtävä ja opettajan rooli OpenCourseWare muuttaa olennaisella tavalla yliopiston opetustehtävää ja suhdetta tietoon. Kun tietosisällöt ovat vapaasti saatavilla, voidaan toiminnan fokus siirtää tiedon jakamisesta muihin asioihin, kuten opetusmenetelmiin ja oppimiseen. Lähiopetuksen merkitys kasvaa. Opettajan rooli muuttuu, ja samalla opettajan osaamistarpeet muuttuvat. Uusi toimintamalli haastaa opettajan kehittämään omaa toimintaansa sekä pedagogisesti että sisällöllisesti. Materiaalien ollessa julkisia opetuksen ja kurssisisältöjen laatuun kohdistuvat paineet lisääntyvät, ja opettajien oma kiinnostus pitää kurssit ajan tasalla kasvaa. 2. Oppimisen muutos OCW:n avulla on mahdollista syventää oppimista, kun materiaaliin on perehdytty etukäteen. Lähiopetuksessa voidaan keskittyä tiedon soveltamiseen ja ongelmien ratkaisemiseen, sekä mahdollisten epäselvien asioiden syvällisempään läpikäyntiin. OCW voi edistää myös eri oppiaineiden välistä yhteyttä. Esimerkiksi tarvittaessa matematiikan tiettyjä osa-alueita jonkin toisen oppiaineen yhteydessä, voi materiaalissa olla linkki ko. kurssiin tai opiskelija voi itse hakea/kerrata tarvitsemaansa tietoa. Lisäksi OCW tukee monin tavoin myös yliopiston ulkopuolella tapahtuvaa (elinikäistä) oppimista (vrt. suuret itseopiskelijoiden käyttäjäluvut). 3. Kiinnostuksen lisääminen yliopisto-opintoihin ja opintojen nopeutuminen MIT:n tekemän selvityksen mukaan uusista opiskelijoista, jotka tunsivat OCW:n etukäteen, 35 % ilmoitti sen vaikuttaneen oppilaitoksen valintaan erittäin paljon. OCW:n kautta yliopisto-opintoihin hakeutuvat voivat perehtyä eri oppiaineiden sisältöihin, ja suunnata opintojaan oman kiinnostuksensa mukaan. Suomessa käydään tällä hetkellä erittäin ajankohtaista keskustelua yliopistoon hakeutumisen väylistä. OCW:n kaltainen mahdollisuus voisi omalta osaltaan nopeuttaa hakeutumista opintoihin. Oppimisen kulttuurin muuttuessa edellä kuvatulla tavalla, olisi kenties mahdollista myös nopeuttaa opiskeluaikoja. Opintoja voisi aikatauluttaa yksilöllisemmin, ja eteneminen omien valmiuksien mukaisella tahdilla olisi nykyistä helpompaa. 4. Yliopiston kehittäminen ja avautuminen OCW:n kaltainen palvelu on myös tärkeää PR-työtä. Sen avulla on mahdollista edistää oppilaitoksen ja sen opettajien tunnettuutta ja mainetta (entisestään!). Opetusmateriaalien avaaminen kaikkien saataville voi lähentää oppilaitosta ja yhteiskuntaa. OCW:n koetaan mm. vahvistaneen MIT:n kansainvälisyyttä. Myös yhteyksien työelämään voidaan olettaa lisääntyvän: työelämän osaamistarpeita voidaan täyttää aiempaa helpommin tarjolla olevaa tietoa hyödyntämällä. Työelämässä olevat voivat joko työnantajan ohjaamina tai itsenäisesti päivittää omaa osaamistaan. OCW on myös yksi kanava MIT:n alumneihin, joiden rooli voi olla tärkeä mm. rahoituksessa. 7

8 MEDIA LABISSÄ TUTKIMUS JA OPETUS OVAT YHTÄ Teksti: Teemu Leinonen, Aalto-yliopisto MIT Media Lab on yksi kuuluisimmista yliopistollisista yksiköistä maailmassa. Yksikön tutkimus- ja opetustoiminta keskittyy digitaalisoitumisesta johtuvaan eri teknologioiden, medioiden ja toimialojen konvergenssin tutkimukseen. Tutkimusaihetta Media Labissä lähestytään ideoimalla ja toteuttamalla uusia tuote- ja palveluinnovaatioita monitieteellisissä studioissa. Vuonna 1985 perustettu yksikkö on osa MIT:n Arkkitehtuurin ja suunnittelun osastoa. Yksikön sijainti näkyy erityisesti siellä toteutettavan tutkimustyön menetelmissä. Olennaista Media Labissä on kokeellinen suunnittelutyö, jonka tulokset voidaan esitellä konkreettisin demonstraatioin. Media Lab on kokonaan yrityksien rahoittama. Yritykset eivät rahoita yksittäisiä projekteja vaan teemoja, joista sovitaan vuosittain sitä sponsoroivien yrityksien ja Media Labin kanssa. Vierailu MIT Media Labissä alkoi jo tapaamisella yksikön entisen johtajan ( ) Walter Benderin kanssa. Bender on ollut mukana Media Labissä sen alusta saakka. Media Labiin Bender kertoi rakentaneensa jo 2000-luvun alussa avoimen innovaation (Open Innovation) mallin, jossa yksikköä sponsoroivien yrityksien tuotekehitysihmiset jakavat Media Labissä paljon tietoa sekä tutkijoiden että toistensa kanssa. Media Labin tutkijoiden ja opiskelijoiden rooli tällaisessa yhteistyössä on kehitellä uusia konsepteja ja malleja, joita yksikköä sponsoroivat yritykset ovat vapaita hyödyntämään ja viemään omiin tutkimuslaboratorioihinsa jatkokehitettäväksi. Tutkijoiden ja opiskelijoiden tekemät demot toimivat myös yhteistyötä edistävinä, konkreettisina kohteina, joita voidaan yhdessä kokeilla, kommentoida ja arvioida. About MIT Media Lab The MIT Media Lab applies an unorthodox research approach to envision the impact of emerging technologies on everyday life. Unconstrained by traditional disciplines, Lab designers, engineers, artists, and scientists work atelier-style in close to 30 research groups conducting more than 400 projects that range from neuroengineering, to how children learn, to developing the city car of the future. Lab researchers foster a unique culture of learning by doing. QUICK FACTS Year founded: 1985 Director: Frank Moss Graduate Concentration: Media Arts and Sciences Number of Graduate Students ( ): 138 (73 master s, 65 PhD) Number of Faculty and Principal Investigators: 28 Number of sponsors: 60+ Annual budget ( ): approx. $26 million Vierailumme isäntänä Media Labin tiloissa toimi Kent Larson. Larson on arkkitehti ja tutkija, joka on erikoistunut massaräätälöintiin, erityisesti rakennusteollisuuden alalla. Larson on ollut mukana joissakin Tekesin rahoittamissa, Taideteollisen korkeakoulun koordinoimissa, tulevaisuuden asumista tutkivissa projekteissa ja tuntee hyvin myös suomalaista teollisuutta ja tutkimusmaailmaa. 8

9 Vierailu Media Labissa alkoi kierroksella yksikön vanhoissa, alkuperäisissä tiloissa. Media Labin vanhasta puolesta jäi mieleen kaikkialla näkyvä tekeminen ja sen jäljet. Avoimissa, mutta pimeissä studioissa on kaikkialla monenlaisia rakennelmia ja demoja. Tutkijat ja opiskelijat työskentelevät pääosin yhteisissä avotiloissa ja neuvotteluhuoneissa, joita projektit voivat ottaa omaan käyttöönsä pitkäksikin aikaa. Runsaat ja joustavat tilat mahdollistavat monenlaisen yhteistyön. Tila nähdäänkin resurssina, jota on hyvä olla vapaasti käytettävissä aina erilaisiin tarpeisiin. Vanhasta osasta siirryimme Media Labin uuteen taloon. Kuusikerroksisessa talossa korostuu avoin arkkitehtuuri, jossa melkein kaikista tiloista on estoton näkymä toisiin tiloihin. Talon keskellä on paljon avointa yhteistä tilaa, jonka ympärillä sijaitsevat eri tutkimusryhmien studiot. Media Labin tutkimusaloja tällä hetkellä ovat muun muassa tietokonekulttuuri, design-ekologiat, elinikäinen päiväkoti, musiikki/mieli ja kone, uusimedia lääketiede, tulevaisuuden ooppera, henkilökohtaiset robotit, reagoivat tilat, älykkäät kaupungit, ohjelmistoagentit, puhe ja mobiilisuus, käsin kosketeltava media sekä viraalikommunikaatio. Media Labin oma maisteriohjelma Media Art and Science on erittäin suosittu sekä MIT:istä että muista yliopistoista tulevien opiskelijoiden keskuudessa. Maisteriohjelmaan valitaan noin 30 opiskelijaa haastattelujen perusteella. Kaikki maisteriohjelmaan valitut opiskelijat saavat stipendin, joka kattaa sekä opiskelun että elinkustannukset. Maisteriopiskelijoiden lisäksi Media Labissä työskentelee erilaisissa tutkimustehtävissä myös kanditason opiskelijoita. Tutkimustyötä johtavat tutkimusalojen johtajat ja senioritutkijat. Keskeistä roolia tutkimusryhmissä näyttelevät myös tohtoriopiskelijat. Media Labin toiminnasta onkin hankala erottaa, mikä on tutkimusta ja mikä opetusta. Tutkimusryhmissä tehdään kokeellista tutkimusta, johon opiskelijat osallistuvat. Media Labia sponsoroivat yritykset saavat myös 9

10 osallistua tutkimusryhmien varsinaiseen tutkimustyöhön tai tarjoamalla tutkijoiden käyttöön tietynlaista teknologiaa. Suhde ei ole sopimukseen vaan luottamukseen perustuva, kollegiaalinen. Tutkimustoiminta ei perustu ennalta määriteltyihin projekteihin. Sponsoriyrityksiltä ei oteta suoraan vastaan tutkimusteemoja tai -kysymyksiä. Toimintaan ei myöskään sopimuksellisesti kuulu lupaus tai pyrkimys uusien tuotteiden tai liiketoiminnan synnyttämisestä. Se, mitä Media Lab lupaa, on arvon luominen. Idean tai ajatuksen tuotteistaminen on prosessin toinen vaihe, joka ei tapahdu Media Labissa. Tuotteen tai palvelun luominen tehdään yrityksessä sisäisesti, tai sitä varten perustetaan start up -yritys. Tutkimustyön tuloksia esitellään myös hyvin avoimesti: Media Labin järjestämiin prototyyppien esittelytilaisuuksiin voivat osallistua kaikki yksikköä sponsoroivat yritykset. Media Labin tavassa luoda arvoa ei ensimmäiseksi tai edes toiseksi kysytä miten uusi tuotteen, palvelun tai toimintatavan prototyyppi muuttuu liiketoiminnaksi. Tämä osaltaan mahdollistaa toimimaan maailman merkittävimpien, moniulotteisten ja kompleksisten ongelmien parissa. Näihin haasteisiin pyritään vastaamaan rakentamalla näkemys mahdollisesta maailmasta ja luomalla siihen sopivia prototyyppejä. Kun kokeillaan, saa myös epäonnistua. Olennaista on se, että mahdolliset epäonnistumiset tapahtuvat nopeasti. Keskeistä Media Labin toiminnassa on sen lähtökohtainen sitoutuminen taiteen ja designin menetelmiin ja kulttuuriin. Voidaankin väittää, että Media Lab on voinut syntyä MIT:issa ainoastaan arkkitehtuurin osastolla. MIT:n vahva tieteen ja teknologian perustutkimus on puolestaan tukenut taiteen ja designin menetelmin ja perinteen mukaisesti ongelmia lähestyviä Media Labin tutkijoita tarjoten heille uusia mahdollisuuksia. Samalla Media Labistä on kasvanut myös perinteisemmän tieteen ja teknologian tutkimuksen laboratorio, joka osaltaan luo mahdollisuuksia myös perustutkimukselle. 10

11 MITEN TILA OTETAAN HALTUUN? Teksti: Santtu Toivonen, IDEAN Vierailimme Harvardissa ja MIT:ssä, jotka molemmat luetaan maailman yliopistojen kymmenen parhaan joukkoon. Toisin kuin MIT, Harvard on yksi kahdeksasta Ivy League -yliopistosta. Yleensä Ivy League -tittelillä viitataan näiden yliopistojen akateemiseen ylivertaisuuteen. Ivy League -termin alkuperälle on monta teoriaa. Eräs niistä on se, että näiden opinahjojen ulkoseinillä kasvaa murattia (engl. ivy). Harvardin kampuksella murattia näkyi ja muutenkin alue oli hyvin siisti ja arvokkaan oloinen. Harvardin tyyliteltyyn kampukseen verrattuna MIT on vähän rosoisempi. Omalla tavallaan tyylikäs sekin, perustettu keskelle teollisuus- ja varastoaluetta. Tapasimme professori Thomas W. Malonen hänen työpaikallaan, MIT:n Sloan School of Managementissa. Odottelimme häntä huoneessa, joka oli massiivista mahonkipöytää lukuun ottamatta melko vaatimaton. Harmaita peltisiä arkistokaappeja, seinät peittäviä varastohyllyjä ja hämärää valaistusta. Olen törmännyt samankaltaiseen vaatimattomuuteen aiemmin esimerkiksi Stanfordin yliopistossa, joka niin ikään kuuluu top-10- koulujen listalle. Kaikista näistä yliopistoista löytyy toki hulppeita päärakennuksia ja muita edustustiloja. Nobel-palkintojen arvoista puurtamista tehdään kuitenkin usein huoneissa, jotka voisivat kuulua periaatteessa mille tahansa koululle. Ihminen > huone Tavattuani Thomas Malonen kaltaisia persoonia olen oppinut laittamaan puheet innovaatiotiloista ja vastaavista myrskytyshuoneista perspektiiviin. Kaikki luovuus ja innovaatio ovat lopulta kiinni ihmisistä ja heidän kyvykkyyksistään. Huomaa, etten tällä koeta sanoa, etteikö inspiroivilla sisustus- ja arkkitehtonisilla ratkaisuilla olisi merkitystä. Päinvastoin, olen vakuuttunut, että sellaisilla voi katalysoida luovia prosesseja. Saimme itsekin matkallamme vierailla hyvin vaikuttavissa ympäristöissä, kuten Harvardin Design School tai MIT:n Media Lab. About MIT Sloan School of Management One of the world s leading business schools. In MIT Sloan s interdisciplinary research centers and groups, faculty work with industry to develop the knowledge, insight and tools that shape the future of management. The results of this research directly influence the content of the School s academic programs. MIT Sloan began in 1914 as engineering administration curriculum and a program offering a master s degree in management was established The world s first university-based executive education program (MIT Sloan Fellows) was created in 1931 An MIT Sloan Foundation grant established the MIT School of Industrial Management in 1952 with a charge of educating the ideal manager. The MIT Sloan student body consists of more than 1,100 students from 60 countries. The MIT Sloan includes 93 full-time professors and 16 adjunct or visiting faculty. MIT Sloan has 20,000 alumni, residing in 90 countries. More than 650 companies have been founded by MIT Sloan alumni. Tahdon vain teroittaa sitä, että ihmiset tulevat ensin, puitteet sitten. Hienot tilat ilman näkemyksellisiä ihmisiä eivät tuota innovaatioita, sen sijaan todelliset kyvyt kyllä loistavat missä tahansa ympäristöissä. Tapaamisemme Malonen kanssa oli esimerkki tällaisesta. Malone ei tarvinnut kalvoja sanoakseen sanottavansa. Hänellä oli kaikki järjestyksessä korvien välissä. Hän kykeni liittämään seurueemme kysymykset johonkin tiettyyn teemaan. Kokonaisuus nivoutui koherentiksi kertomukseksi työn ja johtamisen muutoksesta. Malone on kirjoittanut aiheesta kirjankin, nimeltä: The Future of Work: How 11

12 About Thomas W. Malone Professor of Management at the MIT Sloan School of Management Founding director of the MIT Center for Collective Intelligence. Founding director of the MIT Center for Coordination Science and one of the two founding co-directors of the MIT Initiative on Inventing the Organizations of the 21st Century. Teaches classes on leadership and information technology Research focuses on how new organizations can be designed to take advantage of the possibilities provided by information technology. The past two decades of Professor Malone s research are summarized in his critically acclaimed book, The Future of Work: How the New Order of Business Will Shape Your Organization, Your Management Style, and Your Life (Harvard Business School Press, 2004). the New Order of Business Will Shape Your Organization, Your Management Style and Your Life. Se ilmestyi vuonna Malonen ulkoinen habitus vaikutti olevan ristiriidassa hänen viestinsä kanssa. Tämä arvokkaasti harmaantunut ja tyylikkäästi pukeutunut herrasmies antoi kyllä vaikutelman älykkäästä ajattelijasta, mutta hän pääsi yllättämään meidät ajantasaisilla case-esimerkeillään. Wikipedia, Innocentive, jopa Threadless. Tällaisia 2000-luvun web-ilmiöitä hän käytti esimerkkeinä työn ja organisaatiorakenteiden murroksesta. Tapaamisesta poistuessamme kävimme keskustelua juuri tästä, miten sitä on tahtomattaan ja huomaamattaan ennakkoluulojensa vanki. Että ulkonäkö todellakin voi pettää. Joku meistä otti myös esille sen tosiasian, että tietyissä piireissä liikuttaessa perinteinen businesspukeutuminen on ehto tulla kuulluksi. Ja yritysjohto on juuri tätä osastoa. Koulutus, organisaatio ja johtaminen Malone totisesti tuuletti ajatuksiamme niin koulutuksesta, työnteosta kuin johtamisestakin. Esimerkiksi koulutus on auttamatta vanhentunutta, koska sillä on totuttu valmistamaan ihmisiä tehdastyöhön. Tehtaissa yksittäisten työntekijöiden ei tyypillisesti tarvitse tehdä päätöksiä, vaan heidän tulee noudattaa ennalta määriteltyä rutiinia. Nykyään entistä useampi ammatti on aivan toisenlainen päätöksenteon suhteen ja koulutuksen tulisi mukautua tähän. Nyt kun toimenkuvat edellyttävät aiempaa enemmän yksilöllistä ja vertaisverkostoissa tehtävää päätöksentekoa, niin organisaatiorakenteen pitää tukea tätä. Siirtyminen perinteisestä tiukan hierarkisesta rakenteesta matriisiin on hyvä ensiaskel. Matriisin jälkeen edetään autonomisista yksiköistä koostuvaan yritykseen, joka uskaltaa hajauttaa valtaa ja vastuuta. Malone otti analogiaksi kuningaskunnista demokratioihin tai meritokratioihin siirtymisen. Lopulta pitää tietysti miettiä johtamista. Miten kummassa voi johtaa työntekijöitä, jotka jo koulussa on valmennettu itsenäiseen ja ennakkoluulottomaan päätöksentekoon? Malonen vastaus oli mielenkiintoinen: Jos haluat nykypäivän signaaleja tulevaisuuden toimitusjohtajan profiilista, tarkastele yliopistojen ja konsulttiyritysten johdossa olevia. Nämä henkilöt eivät välttämättä ole alansa parhaita tutkijoita tai konsultteja, vaan hyviä ihmistuntijoita. 12

13 MAAILMANKUULUA OPISKELUA TORSTAI 11.3., HARVARDIN YLIOPISTO Meiltä kysyttiin, tiedämmekö, mikä on kahden Cambridgen huippuyliopiston keskeisin ero. Harvardissa opitaan lukemalla, kirjoittamalla ja keskustelemalla, MIT:ssa tekemällä. Yliopistojen välillä on kovan kilpailun lisäksi kilvoittelua, mutta myös paljon yhteistyötä. Harvardin opiskeluun ja opetukseen tutustuimme vierailemalla Harvard Graduate School of Designissa sekä Harvard Business Schoolissa. Thursday, March 11, Boston New York 09:30 11:30 AM Meeting with Andreas Georgoulias, Lecturer in Architecture, Harvard School of Design Welcome to Harvard School of Design Harvard teaching and learning practices and culture now and tomorrow Understanding of the complexities, Designing in uncertainty 01:00 02:30 PM Meeting with Robert Eccles, Senior Lecturer of Business Administration Professional service firms; new and emerging network models) Sustainable urbanization; collaborations of many different types of experts do?facinfo=ovr&facemid=reccles 03:30 PM Transportation by bus to New York Harvardin yliopisto Harvardin yliopisto sijoittuu säännöllisesti kärkitiloille maailman yliopistojen välisissä vertailuissa. Harvard on yksityinen, ja Yhdysvaltojen vanhin yliopisto. Se perustettiin vuonna Harvardin yliopisto on jakautunut kahteen kampukseen, joista pääkampus sijoittuu Cambridgen kaupungin puolelle. Harvardissa on 10 tiedekuntaa. Sen henkilökuntaan kuuluu noin 2300 työntekijää. Opiskelijoita on lähes , joista suurin osa, noin , ovat jatko-opiskelijoita. 13

14 OSISTA KOKONAISUUDEKSI Teksti: Timo Kekkonen, EK & Jussi Kivikoski, Tekes Toinen opintomatkapäivä alkoi Andreas Georgouliaksen tapaamisella. Andreas kertoi perusteellisesti väitöskirjatyöstään, jonka aihe oli Integrated Project Delivery Risks and rewards when different parties are working together. Työn lähtökohtana oli arkkitehtien, insinöörien ja rakentajien työskentely yhdessä rakennusprojektin alusta lähtien. Toimintamalli on rakennusalalla vielä enemmän poikkeus kuin sääntö. Rakennusprojektin osapuolet toimivat useimmiten roolinsa mukaan vaiheittain. Erityisesti ongelmatapauksissa tämä johtaa epäselvyyksiin vastuissa ja osapuolten väliseen syyttelyyn. Joku muu on tehnyt työnsä huonosti, vastuu ei kuulu kenellekään. Ongelman suuruutta ja merkitystä kuvaa vakuutusyhtiön toimiminen Andreaksen työn rahoittajana. Arvonmuodostuksessa merkittävin vaihe liittyy suunnitteluun. Osapuolten olisi oltava yhdessä jo tässä vaiheessa. Tästä seuraa luonnollisesti että kustannukset, voitot ja riskit pitää jakaa. Tähän yritykset suhtautuvat hyvin eri tavalla. Suurin ongelma liittyy osapuolen egoon. Tavoite on toisaalta hyvin yksinkertainen: pitäisi suunnitella paremmin ja rakentaa paremmin. Suurin muutostarve liittyy osaamiseen. Osapuolia pitäisi kouluttaa työskentelemään yhdessä. Iso osa Andreaksen työtä olivat erilaiset riskianalyysit. Työn kannalta olennaisia ovat rahoitukseen, aikatauluun tai tekniseen toteutukseen liittyvät riskit, joihin projektimuodolla ja yhteistyöllä voidaan vaikuttaa. Riskien vähentymisellä voi perustella integroitujen projektien hyötyä. Käytännön esimerkkejä oli kaksi: Englanti-Ranska ratayhteys (Eurostar) ja Seattlen kirjasto. Radan rakentamiseen liittyi jo rakennusvaiheessa paljon ongelmia. Esimerkki painottui riskien uudelleen suojaamiseen. Riskit realisoituivat erityisesti yhtiön taloudessa. Eurostar ei saavuttanut tavoiteltua matkustajamäärää, joka oli toiminut investointija liiketoimintasuunnitelmien perustana. Pääasiallinen syy oli lentolippujen hinnan alentuminen. Taloudellisten riskien uudelleen jakamiseksi kokonaisuuden taustalla olevat toimijat ja vastuut jaettiin uudella tavalla. Esitys herättää luonnollisesti kysymyksen siitä, että jos epäonnistumisen keskeinen syy on markkinatilanteen väärä arvio, niin olisiko paremmalla suunnitellulla ja koordinoidummalla toteutuksella pystytty parempaan toteutukseen. About Harvard Graduate School of Design & Andreas Georgoulias Through the School s research programs, faculty and students investigate a broad range of social, political, technical, and aesthetic interests and issues related to design. Andreas Georgoulias is Lecturer in Architecture (Department of Architecture) As a site engineer he worked with Hochtief in the New Athens International Airport, the largest construction project in Europe at the time. To expand his understanding of the complexities of mega-projects, he worked in the Transportation & Public-Private Partnerships group of UniCredit. While in the United States, he has collaborated as independent consultant with several private firms and governmental agencies such as the General Services Administration of the US Federal Government at their Public Building Services program, as well as with a major Middle East real estate development company and an Asian oil & telecom conglomerate in a major new city development in the Kingdom of Saudi Arabia. 14

15 Seattlen kirjasto oli toinen käytännön esimerkki yhteistyöstä. Arkkitehtuuri on hyvin erikoinen ja perinteinen toteuttaminen ei ollut mahdollista. Rakennuksen ja rakentamisen haasteellisuudesta seurasi arkkitehtien, rakennesuunnittelijoiden ja esim. teräsrakenteiden valmistajien tiivis yhteistyö, jotta rakennus saatiin pystyyn. Yksityiskohtainen esitys osoitti, että tiiviimpi vuorovaikutus ja jatkuva oppiminen verkoston eri osapuolilta mahdollistavat haastavan hankkeen onnistumisen. Verkostoituminen koskee koko arvoketjua eikä ainoastaan verkostoitumista arvoketjun jonkun osan sisällä. Muotitermiä käyttäen voisi puhua toimijoiden orkesteroinnista. Muilla aloilla vastaavaa toimintatapaa on käytetty jo pitkään. Yleisemmin kyse on hyvien käytäntöjen siirtämisestä, tai oikeastaan siirtämisen hankaluudesta, alalta toiselle. Yhteistyö vaatii aikaa kehittyäkseen ja asenteiden on muututtava yhteistyötä suosivaksi. Muutoksen haasteet liittyvät tekniikan asemesta usein ns. pehmeimpiin näkökulmiin. Verkostomaisella toiminnalla ei välttämättä tuoda prosesseihin uutta osaamista mutta uusilla toimintatavoilla voidaan huolehtia siitä, että näitä eri osaamisia hyödynnetään rinnakkain prosessin eri vaiheissa. Eri osaamisten yhdistelmien lisäksi voidaan hyödyntää eri osapuolten suhteita ja kontakteja tai yksittäisen toimijan hyvää mainetta. 15

16 Verkostomaisessa toiminnassa on useita eri rajapintoja, joihin tulee luoda omat toimintatavat ja pelisäännöt. Verkoston sisäisiä ja ulkoisia asiakkuuksia on hoidettava eri tavoin. Tähän tarpeeseen liittyy toimijoiden orkesterointi. Laajimmillaan ja parhaimmillaan voidaan päästä systeemiseen toimintatapaan, jolloin osaoptimoinnin asemesta nähdään kokonaisuus. Tuote- ja palveluinnovaatioiden lisäksi on syytä muistaa, että prosessiinnovaatiot ovat tärkeitä. Prosessi-innovaatiot voivat olla esimerkiksi johtamiseen, työelämään tai organisointiin liittyviä innovaatioita. Aamupäivän vierailu päättyi design laboratorioon. Laboratorio oli oivallinen esimerkki tilaratkaisun merkityksestä yhteistyön kehittämisessä. Laboratorio oli avoin laskeutuva tila, jossa oli viisi terassia ja niissä yhteensä noin 150 työskentelypaikkaa. Ympäristö edistää varmasti yhteistyötä ja opettaa kaverin sietämistä. 16

17 JOPA HARVARDIN PITÄÄ MUUTTUA Teksti: Tommy Jacobson, Cleen Oy Vierailullamme Harvard Business Schooliin vanhempi lehtori Robert Eccles esitteli kouluaan sekä käsityksiään palveluliiketoiminnasta kehittymisestä. Amerikkalaiseksi hänellä oli melko kyyninen ja kriittinen asennoituminen heille pyhiin instituutioihin kuten Harvardiin, business schooleihin ja MBA-tutkintoihin, joiden kaikkien hän koki olevan suurten muutosten tarpeessa säilyttääkseen lisäarvonsa ja sitä kautta asemansa. Puhuimme myöhemmin oman porukkamme kesken Ecclesin poikkeukselliselta tuntuneesta suoruudesta, jonka tosin eurooppalaisella ja suomalaisella asteikolla luokittelimme analyyttiseksi realismiksi. Retoriikan lisäksi myös viestin sisältö herätti keskustelua. Miksi jopa Harvard kohtaa muutospaineita? Ei ehkä siksi, ettei se olisi yhä paras luokassaan. Ehkä syy on enemmän siinä, että sen edustama luokka ei olekaan jatkossa enää se, jota pidetään huippuarvostettuna. Ecclesin mukaan Harvard Business Schoolissa opetus on hyvin käytännönläheistä perustuen satojen case- ja kenttätutkimusten analysointiin ja tekoon. Caset ovat useissa tapauksissa vielä samoja opintojaksoista tai vuosikurssista toiseen, joka nopeasti ajatellen tuntuu rajoittavalta. Menetelmän voima perustuu kuitenkin jatkuvasti vaihtuvien casejen sijaan vaihtuvien opiskelijoiden aktiiviseen osallistumiseen itse opetustapahtumaan. Eccels totesi yksiselitteisesti 80 minuutin pituisen oppitunnin olevan tuskallisen pitkä aika, jos kukaan ei kysyisi tai kommentoisi mitään. Plus that would tell quite a much about my teaching. About Harvard Business School The Case Method: Introduced to business education in 1925 by HBS faculty, the case method is a powerful interactive learning process that brings the complex and dynamic realities of business analysis and decision making into the classroom (the interdisciplinary demands of real business situations). Pioneering Research: Contributions range from the creation and development of the field of organizational behavior and marketing to key advances in understanding the nature of leadership, strategy, and decision making. The School s research budget of over $70 million is entirely self-funded to ensure objectivity and to provide faculty with the freedom and flexibility to pursue novel and innovative lines of investigation. Uudet opiskelijat tekevät jokaisesta casesta ja sitä seuraavasta keskustelusta, näkökulmista ja analyysistä erilaisen mutta kuitenkin edellisiin käsittelykertoihin vertailukelpoisen. Harvard Business Schoolin tavoite tuntui olevan valmistaa hyviä investointipankkiireita tai korkeakatteisten asiantuntijapalveluyritysten liikkeenjohtajia, ei tieteentekijöitä. Hintana on todennäköisesti - kuten Eccles totesi - tieteellisyyden ja siihen liittyvän julkaisutoiminnan kärsiminen, jotka ovat edellytyksiä MBA-tasoisen opetuksen uskottavuudelle ja jatkuvuudelle. 17

18 About Robert Eccles First joined the faculty in 1979 and received tenure in He left in 1993 for a career in the private sector and rejoined the faculty in 2007 as a Senior Lecturer. Right after receiving tenure, Dr. Eccles started doing research on corporate reporting, a topic which remains of great interest to him from a research, managerial practice and public policy perspective. He has written three books on this subject, The ValueReporting Revolution: Moving Beyond the Earnings Game (with Robert H. Herz, E. Mary Keegan and David M. H. Phillips) and Building Public Trust: The Future of Corporate Reporting (with Samuel A. DiPiazza Jr.), and One Report: Integrated Reporting for a Sustainable Strategy, (with Michael P. Krzus) will be published in March Kaikki muutospaineet eivät tule ulkoa. Myös oppilasaines muuttuu, mikä luo väistämättä uudistumispaineita. Harvard Business School on joutunut esimerkiksi miettimään sitä, miten se nostaa agendalle yhteiskunnallisen yrittäjyyden, joka kiinnostaa Eccesin mukaan yllättävän useita Harvard Business School -opiskelijoita. Niin hyvässä kuin huonossa amerikkalaisten huippuyliopistojen tutkijoiden ja opetushenkilöiden ajatusmaailma on huomattavan lisäarvo- ja liiketoimintaorientoitunutta verrattuna tilanteeseen Suomessa. Tämä on kuitenkin karkea yleistys ja keskimääräistys, joten hyviä poikkeuksiakin löytyy. Keskustelu Ecclesin kanssa, kuten myös edellisen päivän vierailu MIT:hin, sai meidät pohtimaan tulisiko kotimaista osaamiskeskustelua kohdentaa palveluliiketoiminta- ja tekemiskeskustelun sijasta entistä enemmän siihen, mitkä ovat maailmanluokan haasteita, joiden ratkaisemiseen osallistumisella Suomi ja sen osaajat voisivat tuottaa merkittävää lisäarvoa muulle maailmalle. Omaa käsitystäni vierailut vahvistivat: lisäarvo-orientoitunutta, joustavaa, luovaa ja poikkitoimialaista ajatusmallia tukeva toimintaympäristö ja -kulttuuri ovat pienen maan tulevaisuuden kilpailukyvyn kannalta tiukkoja substanssivalintoja oleellisempia. 18

19 OIVALLUKSIA IBM:LTÄ PERJANTAI , IBM WATSON RESEARCH CENTER & INDUSTRY SOLUTION LAB Teksti: Anne Pallaste, Tapiola-ryhmä Oivallus-opintomatkan vierailu IBM:n Research Centerissä alkoi oivalluksella, joka sinänsä ei liity tulevaisuuteen tai oppimiseen vaan kanssakäymiseen: tee vieraillesi aina sellainen olo, kuin koko päivän, kuukauden tai jopa vuoden kohokohta olisi se, että juuri tämä ryhmä on saapunut. Että he ovat tärkeitä ja että heitä on odotettu. Että heitä varten kaikki on valmiina, tarjoilut, nimikyltit (pahoittelut, jos jonkun nimi on kirjoitettu väärin, minun oli, mutta ei haittaa), puhujat esityksineen. Tämän olon saatuaan vieraat ovat erittäin kiinnostuneita kuulemaan, mitä tahansa sinulla onkaan sanottavana. Edellinen saattaa olla naiivi tai kokemattoman matkaajan huomio, mutta olin vaikuttunut IBM:stä ensi minuutilta, sitä ennen olin suhtautunut siihen hieman ylenkatsoen se on sellainen globaali jätti. Mutta opin enemmän kuin odotin. Friday, March 12, New York 09:00 AM IBM Watson Research Center, Industry Solution Lab Mary Jo Frederich, Director ISL & FOAK Program: Innovation in IBM ISL staff: Exploring Innovative Solutions Joseph Jasinski, Program Director for Healthcare and Life Sciences Research: IBM Research Chris Murasso, Program Manager: Smarter Planet Mary Jo Frederich: IBM FOAK Program Keskustelua ja yhteenvetoa opintomatkan annista IBM ja tulevaisuus Ensimmäinen puheenvuoro sisälsi yhtä aikaa isoa ajattelua, pieniä tekoja, yhteiskunnan trendejä ja IBM:n käytäntöjä. Se oli sujuvasti esitetty ja herätti ajatuksia. Ensinnäkin pysähdyin sen äärelle, että IBM esittää oman visionsa tulevaisuudesta tai paremmin vaihtoehtoisista tulevaisuuksista. Siinä ei nopeasti ajateltuna ole mitään sen ihmeellisempää, mutta itsestäänselvyyksien äärelle on joskus hyvä pysähtyä. Tehdessään tämän IBM vaikuttaa tulevaisuuteen, sillä heidän ehdotuksensa saattaa tarttua jonkun muun tahon ajatteluun ja mahdollisesti toteutua. Kuinka monen suomalaisen yrityksen tulevaisuusvision tiedän? En yhdenkään, en edes omani (tunnustan). Kyse voi toki olla henkilökohtaisesta ongelmasta tai toimialaan liittyvästä käytännöstä, mutta varmasti eri tasoilla ja eri toimijoiden taholta voisimme selvemmin argumentoida, millaiseen tulevaisuuteen uskomme. Ja samalla tekisimme sitä. 19

20 IBM ja henkilöstön osallistaminen Toiseksi jäin pohtimaan keinoja, joilla IBM pyrkii edistämään henkilöstön verkostoitumista. Tähtäimessä on osaamisen leviäminen ja jollain tavalla, vaikkei sitä ääneen sanottukaan, menestyjien luominen. Kuka on se, joka osaa vastata vaikeimpiin kysymyksiin, kuka tekee osuvimpia aloitteita. Blue Reach sovelluksen avulla jokainen IBM:n työntekijä voi paikantaa, mistä löytyy eri aihealueiden parhaat ekspertit. Vastaavasti jokainen voi ilmoittaa itsensä osaajaksi ja erikseen merkitä, milloin on paikalla. Näin ollen osaajille voi lähettää kysymyksiä ja saada nopeasti vastauksia tilanteisiin, jotka muuten jäisivät odottamaan myöhempää selvittelyä. ThinkPlace ideapankissa IBM:n henkilöstöön kuuluva voi jakaa ja kehitellä parhaita ideoitaan. Normaalin toimenkuvan lisäksi aikaa on luvallista käyttää prototyyppien kehittämiseen. Arvokeskustelua käydään jameissa, jokainen pääsee osallistumaan. Kätevää. Minulle tulee tästä aiheesta mieleen vanhan ajan ammattiylpeys ja sen esiin kaivaminen. Ennen tiedettiin, kuka on todella osaava puuseppä tai putkimies, sitten tuli kausi, jolloin kaikki katosivat tasaiseen harmaaseen massaan. Nyt uudenlaiset välineet nostavat uudenlaisen osaamisen ammattilaisia esiin ja hyvä niin. Voiko Suomessa tulla ristiriitaa siitä, että kaikki pyritään tasapäistämään, mutta sosiaalinen media tuo väistämättä esiin parhaimmat. Miten tämä työyhteisössä ratkaistaan? Kuinka osaaminen kanavoidaan asetettuihin tavoitteisiin ja kuinka parhaita palkitaan? Ja toisaalta, onko enää oikeutettua tehdä vain minimi ja lähteä kotiin heti kun pääsee? Ja miten työnantajalle ideointi yhdistetään epävarmoihin työsuhteisiin kannattaako nähdä vaivaa, jos hommaa ei enää huomenna ole? Johtopäätös itselleni on, että osallistaminen ei kätevistä työkaluista huolimatta ole irrallinen temppu, vaan vaikuttaa monella tavalla yrityksen johtamiseen. IBM on onnistunut luomaan monia osallistamisen ratkaisuja, mutta lyhyt vierailu ei luonnollisesti paljastanut, miten organisaatiokulttuuri, ilmapiiri ja johtaminen ovat muuttuneet ratkaisujen myötä tai niiden takia. 20

21 Smarter Planet ja FOAK IBM:n tutkimuksen temaattinen kehityskaari on kulkenut hardwaresta softwareen, palveluista kokonaisratkaisuihin ja niistä smarter planet -teemaan. Yksittäisen toiminnon tai teknisen haasteen tutkimuksesta on siirrytty laajempaan kuvaan miten IBM palveluineen auttaa ratkaisemaan erilaisia maapallon, julkisen organisaation tai yritysasiakkaan ongelmia. Käytännössä yksittäinen tutkimusaihe ei liene fokustaan kadottanut, mutta kokonaisuus nähdään nykyisin laajemmassa kontekstissa. Tämä on tärkeä näkökulma ja tuo jälleen hyödyn ja arvon esiin, tutkimusta ei tehdä tutkimuksen vaan sen merkityksen vuoksi. Tulevaisuuden (tai jo tämän päivän) taitoja ajatellen arvon kuvaaminen ja näkyväksi tekeminen onkin yksi oleellisimmista. Käytännössä viisaampaa planeettaa tavoitellaan esimerkiksi FOAK eli first-of-a-kind -ohjelman avulla. Siinä tulevaisuuden innovaatioita testataan nykyasiakkaiden arkisissa prosesseissa. Oleellista FOAK:ssa on yhteistyö myynnin ja tutkimuksen sekä muiden IBM:n yksiköiden kesken, jotta parhaista parhaat ideat pääsevät käytännön koetukseen. Oleellista on löytää sopiva asiakasyritys, joka myös näkee arvon päästessään FOAK:iin. Kyseessä ei ole one-of-the-kind, jolloin räätälöitäisiin juuri kyseessä olevalle asiakkaalle oikeaa ratkaisua, vaan aito pilotointi IBM-lähtöisellä idealla. Samalla tutkimus- ja kehitystyötä tehdään näkyväksi ja avataan asiakkaalle. Tuloksista voidaan raportoida myös laajemmin, jolloin IBM:n tapa toimia saa näkyvyyttä ja sisältöä. Tästä tullaankin viimeiseen oivallukseeni IBM:ssä. Tee tärkeänä pitämästäsi asiasta näyttelyn arvoinen, oli kyseessä FOAK tai mikä muu tahansa. Visualisoi se ja puhu siitä sellaisella ylpeydellä, että yhteistyökumppanisi, asiakkaasi tai kuka tahansa kuulijasi kokee olevansa etuoikeutettu saadessaan kuulla siitä tai vielä parempaa, olla osa työtäsi ja tulevaisuuttasi. Ilman tätä kuorrutusta kyseessä on yksi kehitystyö muiden joukossa. Siinä on paljon oppimista. 21

22 YHTEENVETOA Poikkitieteellisyyttä sekä yhteisöllisen älykkyyden (collective intelligence) merkitystä niin liiketoiminnan kuin osaamisen kehittämiseksi korostettiin kaikissa vierailukohteissamme. IBM:llä monialaisten ideoinnin ja tekemisen relevanssia painotettiin innovaatiotoiminnan kannalta. Ideat hioutuvat innovaatioiksi tyypillisesti ryhmissä. Alkuperäinen ajatuksen tulee usein yksilöltä, mutta yleensä tarvitaan eri osaamisprofiileja, jotta idea jalostuu kaupalliseksi innovaatioksi. Yhteisöllinen tiedonjalostaminen nousi voimakkaasti esiin myös MIT:ssa ja Harvardissa. MIT Media Labissa isäntänämme ollut Kent Larson sanoi monialaisen yhteisöllisen tiedonjalostamisen olevan kaiken tekemisen lähtökohta. Monialainen tekeminen nostaa esiin asioiden välisiä yhteyksiä, ja juuri se on Larsonin mukaan oleellista: students need to learn to deal with connections. In real world, somehow, everything comes together. Työn tulevaisuutta tutkinut MIT Sloan School of Managementin professori Thomas Malone painotti, että hänen työtään on valmentaa opiskelijoita näiden työurille. Koska tulevaisuudessa työtä tehdään enenevästi erilaisissa yhteisöissä ja projekteittain vaihtuvissa kokoonpanoissa, yhteistyön kautta tapahtuvaa osaamisen kehittämistä sekä oman osaamisen MIT:n campuksen jakamista ilmapiiri Malonen persoona täytyy harjoitella opiskeluaikana. Käytännössä tämä tarkoittaa ryhmätöitä keskusteluineen ja väittelyineen sekä esimerkiksi wikipohjaisten työvälineiden käyttöä. Tiedon korostaminen oli toinen tapaamiamme asiantuntijoita yhdistänyt tekijä. Henkilöt, jotka osaavat kytkeytyä reaaliaikaisiin tietovirtoihin ja ratkaisukeskeisyyteen hahmottaa kokonaisuuksia niiden perusteella, ovat elintärkeitä osaajia. heterogeenisyys Merkillepantavaa oli se, että tiedon hallinnan sijaan, tapaamamme asiantuntijat painottivat tiedon käsittelyä, analysointia, soveltamista Suomeen nähden ja jakamista. Valtava tietomassa ja informaatiotulva tekevät tiedon hallitsemisesta mahdotonta, mutta esimerkiksi näkemyksen muodostamisesta sitäkin kriittisempää. Onkin luontevaa, että sellaisten taitojen kuin keskustelu, kuuntelu, kysyminen, keskittyminen ja konkretisointi olivat jokaisen puhujan ydinviestejä. Parhaat kokemukset raakamuodossa Parhaat kokemukset raakamuodossa IBM:n sisäinen innovointi ja tiedonvaihto Ketteryys & joustavuus, nopea ideatestaus Insituutioiden murtuminen, "pönötyksestä" reittaamiseen Into ja ylpeys omasta osaamisesta Jakaminen, tiedon tekeminen läpinäkyväksi Medialabin innostunut ilmapiiri Monialaisuus, heterogeeniset tiimit Tuotekeskeisyydestä palvelu- ja Opetusmenetelmien ja -muotojen Keskustelut isäntien ja oman ryhmän kesken Tilojen, resurssien ja fasiliteettien erot Jopa Harvard joutuu muuttumaan Matkajärjestelyt menivät nappiin MIT:n hyvä ilmapiiri (tilat, kulttuuri, ym.) Ajatukset/eväät omaan työhön Monialaisuus, hetero Tuotekeskeisyydestä ratkaisukeskeisyytee Opetusmenetelmien heterogeenisyys Keskustelut isäntien Tilojen, resurssien ja Suomeen nähden Jopa Harvard joutuu Matkajärjestelyt men MIT:n hyvä ilmapiiri ( Ajatukset/eväät omaa Parhaat kokemukset raakamuodo MIT:n campuksen ilmapiiri Avoimuuden konkre Malonen persoona Näkemyksellinen joh IBM:n sisäinen innovointi ja tiedonvaihto Open Course Ware Ketteryys & joustavuus, nopea ideatestaus Koulutuksen ja työe Insituutioiden murtuminen, "pönötyksestä" Pedagogisten ratka reittaamiseen Medialabin yhteydet Into ja ylpeys omasta osaamisesta arvolähtöisyys Jakaminen, tiedon tekeminen läpinäkyväksi Thomas Malonen nä Medialabin innostunut ilmapiiri yrityksistä Monialaisuus, heterogeeniset tiimit IBM:n FOAK Tuotekeskeisyydestä palvelu- ja Thomas Malonen ty ratkaisukeskeisyyteen Design Schoolin tila Opetusmenetelmien ja -muotojen Sosiaalisen median heterogeenisyys Open Course Ware Keskustelut isäntien ja oman ryhmän kesken osaamistarpeisiin ja Tilojen, resurssien ja fasiliteettien erot Suomeen nähden Thomas Malonen nä muutoksista Jopa Harvard joutuu muuttumaan Näkemykset innova Matkajärjestelyt menivät nappiin HBS:n käyttämä cas MIT:n hyvä ilmapiiri (tilat, kulttuuri, ym.) opiskelijalle) Ajatukset/eväät omaan työhön IBM:n firman sisällä Avoimuuden konkretia Näkemyksellinen johtajuus oppilaitoksissa Open Course Ware Koulutuksen ja työelämän tiivis suhde Pedagogisten ratkaisujen monipuolisuus Medialabin yhteydet yritysmaailmaan ja arvolähtöisyys Thomas Malonen näkemykset tulevaisuuden yrityksistä IBM:n FOAK Thomas Malonen tyyli Design Schoolin tilat/fiilis Sosiaalisen median hyödyntäminen IBM:llä Open Course Waren vaikutus opettamiseen, osaamistarpeisiin ja tiedon luomiseen Thomas Malonen näkemykset organisaatiokulttuurin muutoksista Näkemykset innovaatioiden ja riskien suhteista HBS:n käyttämä case-metodi (yli 400 casea opiskelijalle) IBM:n firman sisällä käyttämät työkalut 22