Tiedolla johtaminen menestystekijänä

Transkriptio

1 Tiedon renessanssi kohti kokonaisvaltaista tietojohtamista Helsinki Kari Neilimo vuorineuvos, taloustiet.tri Tiedolla johtaminen menestystekijänä / KN / 1

2 Yritysten ja julkisten organisaatioiden muuttuva toimintaympäristö sekä toiminnan uusi logiikka missä ovat menestystekijät? / KN / 2

3 Uusi talous ja muuttuva toimintaympäristö yritysten ja alueiden kehittämisen lähtökohtina osaamisen ja tiedon varaan rakentuvat menestyskonseptit Yritysten ja julkisten organisaatioiden toimintaympäristö on muuttunut uusi talous ja yhteiskunta perustuvat osaamiseen ja tiedon hyväksikäyttöön Moderneissa yhteiskunnissa ja talouksissa yksityiset ja julkiset palvelutoiminnot ovat entistä tärkeämmässä asemassa palvelut rakentuvat ihmisten osaamisen varaan Teknologisten innovaatioiden ja teollisen tuotannon kaupallistaminen vaatii markkinoiden tuntemista ja asiakkuuksien hallintaa globaalissa ja monikulttuurisessa maailmassa tiedolla johtamisen maailma Globaalissa markkinataloudessa kilpaillaan liiketoimintamalleilla ja johtamisosaamisella / KN / 3

4 Yritysten johtamisen ja toiminnan haasteet uusien liiketoimintamallien maailmassa Näkemyksellinen haaste Omiin ydinresursseihin perustuva strategiavalinta Markkinoiden mahdollisuudet ja vaatimukset Miten toimintaympäristömme on kehittyy? Osaava johto, henkilöstö ja innovatiivisuus sekä tietoteknologia ovat kehittymisen mahdollistajia hyvä johtaminen menestystekijänä Asiakaslähtöisyys, kustannustehokkuus, pitkien toimintaprosessien hallinta sekä innovaatiot ja liittoutuminen strategiavaihtoehtoina palveluliiketoiminnan korostuminen Strateginen dynaamisuusvalinta Ennakointi ja nopea päätöksenteko sekä resurssien hallinta ja uudelleen suuntaus strategiseen tuloksellisuuteen pyrittäessä arvoperustevalintojen määrittämissä puitteissa Johtamisen haasteet Toimintaympäristön muutosten ja strategisten valintojen yhteensovittaminen / KN / 4

5 Yritysten toimintaympäristön megatrendit 2010-luvun alussa asiakaslähtöisyys liiketoiminnan driverina Globalisaatio ja kansainvälistyminen Yritysten liittoutuminen ja verkostoituminen Yritysten yhteiskuntavastuun merkityksen kasvu Pitkien arvoketjujen johtaminen Toiminta-ympäristön haasteet ja mahdollisuudet Kilpailun kiristyminen - hinnat - verkosto - nopeus Teknologian ja tiedon hyödyntäminen Asiakaskäyttäytymisen pirstaloituminen ja asiakasarvon merkityksen kasvu Markkinoiden alueellinen keskittyminen ja liikkuvuuden lisääntyminen / KN / 5

6 Liiketoimintaosaaminen on johdon kyky asemoida organisaation toiminta proaktiivisesti toimintaympäristöön sen muuttuminen huomioiden. Johdon on kyettävä kehittämään tässä ympäristössä strategisia ja toiminnallisia etuja tuottava organisaation johtamis- ja toimintalogiikka omien menestystekijöiden varaan sekä osattava rakentaa ja johtaa yhteistyöverkostoja sekä -prosesseja kumppaneiden kanssa omien päämäärien saavuttamiseksi. Uuden talouden maailmassa liiketoimintaosaamisen merkitys yritysten ja julkisten organisaatioiden strategisena menestystekijänä kasvaa kilpailu innovatiivisilla ja kilpailuetua tuottavilla liiketoimintamalleilla / KN / 6

7 (Liike)toimintaosaamisen strateginen, taktinen ja operatiivinen taso ja BI Operatiivisen johtamisen taso: Toiminnan muuntaminen arkipäivän toimintateoiksi toimintayksiköissä henkilöstön osaamisen kannalta Taktisen johtamisen taso: Strategian sopeuttaminen vuositason suunnitteluun ja toimintaan erityisesti tulosyksikköjohdon ja esimiesten tasolla tuloskeskustelujen ja viestinnän keinoin Strategisen johtamisen taso: Strategian ydintavoitteet, mittarit suunnittelu, toteutus ja valvonta. IT ja MI strategisina menestystekijöinä. Ylimmän johdon näkökulma / KN / 7

8 Toiminnallinen tehokkuus ja asiakaslähtöisyys ovat 2010-luvun kilpailustrategian peruskivet Asiakas Innovaatiot Asiakkaan käytäntöjen tukeminen ja parantaminen 1. B2C Uusien asiakaskonseptien innovoiminen "Top line growth" 3. B2B2C Palveluorganisaatio Tehokkuus 2. B2B Teollisuus, hankinta,logistiikka Tehokkuus ja asiakasymmärrys prosessissa mukana olevien partnereiden prosessien tehostamiseksi "Bottom line growth" / KN / 8

9 Liiketoimintamallien ydinosaamisalueet Moderneilla liiketoiminnan ja julkisen palvelun markkinoilla kilpaillaan toimintamallien paremmuudella Toimintalogiikka Tieto ja ymmärrys markkinoista Konseptit, ketjut ja toimipaikat Ansaintalogiikka Asiakkuusosaaminen Tieto ja ymmärrys asiakkaista Asiakassegmentit ja prosessit Markkinointi Menestysstrategia onnistuneiden valintojen summana Organisaation johtamisosaaminen verkostoituneessa ja prosessimaisessa toimintaympäristössä Verkoston toiminnan ymmärrys Kyky päätöksentekoon, sitoutumiseen ja uudistumiseen HR- ja ITosaaminen Tieto ja ymmärrys henkilöstöstä Tiedolla johtamisen ja informaation merkityksen ymmärrys Johtaminen Osaaminen / KN / 9

10 Johtopäätös liiketoimintaympäristön muutos muuttaa johtamis- ja menestysmalleja Liiketoimintaympäristön nopea muutokset ja murrokset ovat pysyvä osa johtamisen maailmaa. Muutokset koskevat: Toimintaympäristöä ja kilpailuareenaa Asiakastarpeita Tuotanto- ja informaatioteknologian kehitystä Johtamis-, johtaja- ja johtajuus-malleja Nopeasti vaihtelevassa ympäristössä yritykset ovat haasteiden edessä, vaikka niiden keskeiset liiketoimintatavoitteet pysyvät samoina Yritysten on jatkuvasti parannettava toiminnallista tehokkuuttaan, samalla kun ne kehittävät kykyjään vastata muutosten dynamiikkaan asiakasorientaatio ja tiedolla johtaminen korostuvat liiketoiminnan uusissa malleissa / KN / 10

11 Tiedolla johtaminen IT, BI vai IM? / KN / 11

12 Tietohallinnon kentän driving force - tekijät Kilpailuympäristön globalisoituminen ja verkostomaisten arvoketjumallien yleistyminen toimintamalleina Yrityksen johtamisjärjestelmät muuttuvat kohti tulosyksikköja prosessiorganisaatioita Liiketoimintaosaamisen varaan rakennetut liiketoimintamallit kilpailuetuina Tietohallinnon muutokset Tietohallinnon toimintamallin muutos tietohallinto strategisena tukiaktiviteettina Tietohallinnon osaamistarpeiden ja orientaation muutos Informaatioteknologian vahva hyödyntäminen johtamisessa osaamisella ja tiedolla johtamisen / KN / 12 dominanssi

13 Tietohallinnon roolit uudessa IT-toimintamallissa Tuki liiketoiminnan päätöksenteolle Modernin IT-hallinnon pääfunktiot ITtuotantoprosessien tehokas ja käyttövarma hoito / KN / 13

14 Uudet toimintamallit ja tiedolla johtamisen maailma Business intelligence, BI, = (liike)toimintatiedon hyväksikäyttäminen johtamisessa systemaattinen (liike)toimintatiedon hankinta, tallennus, analysointi ja käyttö johtamisessa ja toimintojen ohjauksessa BI ajattelu ja sen informaatiojärjestelmäratkaisut sopivat hyvin sekä yksityisen että julkisen sektorin johtamisessa hyödynnettäviksi / KN / 14

15 BI voi olla Organisaation ulkoisten, johtamista palvelevien tietojen hyödyntämistä strategisessa, taktisessa ja operatiivisessa johtamisessa ja/tai Organisaation sisäisten prosessien tehokasta ja tuloksellista operatiivista johtamista palvelevaa tietojen hyväksikäyttöä Omat strategiset linjaukset ja vahvuudet sekä toimintaympäristön tarjoamat mahdollisuudet ja uhkat BI ei voi rajoittua vain taloushallinnon tiedon hyödyntämiseen johtamisessa. Koko toiminnan tavoitteenasettelun kenttä pitää olla mukana BI - informaatiojärjestelmissä henkilöstö, toimintaympäristö ja markkinat, asiakkaat, johtaminen, toiminta ja prosessien tehokkuus / KN / 15

16 IT:n tuki toimintaa tukevassa johdon päätöksenteossa Alueesta ei ole useinkaan aivan selkeää käsitystä, mitä se käytännössä tarkoittaa Tutkimus tältä osin vasta alkamassa nyt, kun uudessa strategiatilanteessa tarvitaan uudenlaista johtamista tukevaa tietoa Mitä sisältö Miten toimintatavat Millä työkalut Kenelle? Tavoitteena on luoda uudenlainen raportointimalli ja sitä tukeva tietojärjestelmäarkkitehtuuri johdon toiminnan tueksi Keskeistä on johdon oma asenne halu ymmärtää tiedolla johtamisen tärkeys menestystekijänä Osaamisen hankkiminen Johtamisen tietotarpeet, strategia ja MI Panostettava yhteisesti tämän kehitystyön käynnistämiseen / KN / 16

17 Johtamisen tasot vaativat tietohallinnolta liikkeenjohdon päätöstilanteiden ja tietotarpeiden tunnistamista tietohallintopainotteinen näkökulma ei yksin ei riitä Strateginen johtaminen Taktinen johtaminen Omistajat Yritysryhmä Konserni Liiketoiminta-alue Tietohallinnon tietojärjestelmät Strategista johtamista palvelevat tietojärjestelmät, niiden kehittäminen ja käyttö Taktis-operatiivista johtamista palvelevat tietojärjestelmät, niiden käyttö ja kehittäminen Operatiivinen johtaminen Tulosyksikkö Projekti ja toiminto Operatiivista johtamista avustavat tietojärjestelmät, niiden käyttö ja kehittäminen Tuotteet ja palvelut / KN / 17

18 Ohjaustiedon hyväksikäyttö toiminnan johtamisessa Infokanava OHJAUSTIEDON HYVÄKSIKÄYTTÖ I N Strategiset F asiat Ohjausvälineet O Omistajat ja hallitus Tav.asetanta/seur/pal. Kannuste-/palautejärjestelmät A Konserni ja ylin johto Työnjaot Mahd.juridinen Vastuut hallitustyö Roolit Toimintatavat/- Johtoryhmätyö muodot -konserniperiaatteet -ohjeet, raportointimallit ja tietojärjestelmät, mittarit Johtamisalueet Operat.työ Operatiiviset asiat I K A R E A G O I N T I VISIO >5 v STRATEGIA 3-5 v TOIMINTASTRATEGIAT 1-3 v TOIM. SUUNN:T 1 v OPER. TOIM / KN / 18

19 Informaatiokanava on keskeinen osa johtamisjärjestelmää Johdon ja IT-johdon ymmärrys tiedolla johtamisen tärkeydestä Informaation käsittely johtamisjärjestelmässä Hallintoelimet Johto Yhteistyöfoorumit jne Tulos-/kehityskeskustelut Yhteinen kehikko Esim. Balanced scorecard Tavoiteasetanta, Seuranta Mittarit Vain olennainen on tärkeää Raportointi - Esim BSC-malli -läpi organisaation -säännölliset -vakavat Johdolla on keskeinen rooli informaatiokanavan sisällön ja toimivuuden hyödyntäjänä - kyky reagoida ja antaa oikea ohjauspalaute / KN / 19

20 Uudet toimintamallit asettavat johtamiselle ja osaamiselle uudentasoisia haasteita Moniulotteinen kilpailuareenan laajennus tuo mukanaan kyvykkyyshaasteen: prosessien, työkalujen, osaamisen ja henkilöstön on skaalauduttava jopa moninkertaisiksi ja lisäksi muututtava tukemaan kansainvälistäkin toimintaa Toimintamalli linkittää toiminta-areenat ja kyvykkyydet. Eri areenoilla asemoidutaan eri tavoin ja niille tarvitaan omat kilpailu/toimintaetunsa, resurssinsa ja kyvykkyytensä. Toimintamalli summaa kilpailuedut, resurssit ja kyvykkyydet yhdeksi johdettavaksi kokonaisuudeksi / KN / 20

21 Näkökulmia ja kokemuksia prosessiperusteisten toimintamallien uudistamisesta lähtökohtien analyysiä S-ryhmän liiketoimintamallien uudistamisesta v Toimintokokonaisuudet pilkkoutuvat erillisiksi palasiksi - osaoptimointi tyypillistä Tieto ei kulje eri organisaatioyksiköiden välillä riittävästi Toimintokokonaisuuden sisällä roolit epäselviä ja toiminnoissa päällekkäisyyksiä erityisesti palvelu- ja tukitoimintojen kentissä Yhteistyökumppaneita ei ymmärretä osaksi samaa arvoketjua, vaan pikemminkin vastapuoliksi Yhteistä johtamismallia ei ole olemassa Toimiva johto ei riittävän vahvasti tue prosessimalleihin siirtymistä / KN / 21

22 Onnistuneiden toimintamallien keskeiset tavoiteominaisuudet on määriteltävä Koko arvoketjun ohjaus kokonaisoptimaalisesti vs. suboptimointi Toimintoihin kytkettyjen asiakassuhteiden hallinta Monikanavainen arvoketjujärjestelmä Automatisoitujen tukipalvelujen kehittäminen IT-arkkitehtuurin ja tiedolla johtamisen suuntaaminen tukemaan liiketoimintojen sekä palvelu- ja tukitoimintojen johtamista Prosessimallilla halutaan luoda kilpailuetua liiketoimintaosaaminen ja tiedolla johtaminen / KN / 22

23 Arvoketjumallilla toimivaa palveluorganisaatiota integroivia tekijöitä ovat Vahva yhteinen tahtotila ja arvot Yhteiset johtamismallit ja käsitteistö Asiakkuuksien ja yhteistyökumppanuuksien hallinta Kokonaisuutta korostavat johtamis- ja kannustinjärjestelmät Prosessiajattelu koko arvoketjussa Osaamisen hallinta ja parhaiden käytäntöjen jakaminen; osaamiskeskukset Jaetut palvelut Yhtenäiset/yhteiset IT alustat / KN / 23

24 Uuden talouden ajan toimintamallien rakentamisen askeleet pieniä muutoksia tai liiketoimintamallien vallankumous Potentiaaliset liiketoimintahyödyt Toiminnan uudelleensuunnittelu; uudet liiketoimintamallit Nykyprosessein virtaviivaistaminen ja/tai harmonisointi Kriittisten prosessien uudelleen suunnittelu Strategiset hyödyt Merkittävät parannukset kustannustehokkuudessa ja asiakaspalvelussa Nykyprosessien dokumentointi Kohtalaiset parannukset kustannustehokkuudessa ja asiakaspalvelussa Pienet vaikutukset / KN / 24 Muutoksen haastavuus

25 Retail-busineksen liiketoimintaosaaminen - liiketoimintamallin hahmottelua osaoptimointia korostavasta lähtökohtatilanteesta käsin Prosessin omistajasta ei tietoa? Tuottaja Hankinta Jakelu Ketjuohjaus Myymälä Asiakas SCM ECR CRM Henkilöstön ohjaus hajautunut? / KN / 25

26 Yrityksen ja julkisen palveluorganisaation koko arvoketjun asiakaslähtöinen johtaminen Asiakas& prosessit Partner& prosessit Omat prosessit Prosessin omistaja Palveluyksiköt Arvoketjun toiminnan tarkastelu asiakastarpeista lähtien Asiakkaat Arvoketjuprosessin luonti ja johtaminen Henkilöstön osaamisen kehittäminen, rekrytointi ja allokointi 1.Prosessitoimijoiden yhteistyön kehittäminen 2. Saatavuushallinta 3.Valikoimahallinta 4.Hintahallinta 5. Tilahallinta / KN / 26 6.Asiakashallinta

27 Prosessinomistaja - johtamisinnovaationa Toimija 1 Toimija 2 Toimija 3 Toimija 4 Toimija 5 Toimipaikka Osaprosessi Osaprosessi Osaprosessi Osaprosessi Osaprosessi Päivittäinen asiakaspalvelu Vastaa: Prosessin omistaja Vastaa: kokonaisprosessin toimivuudesta ja suorituskyvystä yhdessä toimijoiden kanssa suorituskykytavoitteiden asettamisesta rajapintojen toimivuudesta / KN / 27 toimipaikan tuloksesta funktion resursseista ja osaamisesta prosessille asetettujen suorituskykytavoitteiden täyttymisestä omalta osalta

28 Strategisen kumppanuuden rakentaminen verkostoituneessa palvelutoiminnassa Syvenevä partnerius Partneriuden näkökulma 1. Sopimuspohjainen partnerius liiketoiminnassa 2. Partnerius informaatiojärjestelmätasolla 3. Päätöksenteon integrointi; osaoptimoinnista kokonaisoptimointiin 4. Johtamisen integrointi strategisella ja taktisella johtamistasolla Partneriuden sisältö 1. Vuosisopimus, yhteistyösopimus ja partnersopimus 2. Avoin ja jaettu informaatio. Tiedon ja osaamisen jakaminen 3. Järjestelmien integrointi toisiinsa. Hyväksytyt ja yhteiset päätöskriteerit 4. Strategisen johdon keskustelut, yhteiset tavoitteet (WIN-WIN-WIN) kannustimet. Laajennetut ohjaustavoitteet ja mittarit Yhteinen omistus voi tukea partneriutta / KN / 28

29 Arvioita prosessityyppisten toimintamallien onnistumisen perustekijöistä 1. Prosessityyppisen arvoketjuajattelun sisäistäminen koko organisaatioissa Näkyminen liiketoimintojen ja palveluyksiköiden tavoitteissa ja toiminnoissa Kouluttaminen prosessiperusteiseen arvoketjuajatteluun sekä tiedon jakaminen 2. Prosessiperusteisen arvoketjumallin johtaminen strategisena ratkaisuna Prosessinomistajan rooli Asiakaslähtöisyys Yhteistyösopimukset tukemaan arvoketjun johtamista 3. IT-struktuurin kytkeminen tukemaan arvoketjun johtamista IT-arkkitehtuurin kytkeminen tukemaan toimintamallia / KN / 29

30 Prosessityyppisten toimintamallien menestymisen perustekijät jatkuu.. 4. Tiedolla johtamisen korostuminen Tulosten benchmarking ja mittaus, parhaat käytännöt esille Tiedon avoimuus ja jakaminen 5. Palvelukeskusten synnytys Osaamisen keskittäminen ja jakaminen 6. Arvoketjuprosessin eri toimijoiden roolien ja vastuiden määrittely Prosessinomistajien vastuualue ja tehtävät 7. Arvoketjuprosessien sisäisten ja arvoketjujen välisten synergioiden etsintä Liike/toimintaprosessit- ja palveluprosessit / KN / 30

31 Toiminta-areenan uudistaminen asiakaslähtöisyys driverinä uudessa toimintamallissa? Organisaatiolla pitää on hallussaan tiedollinen resurssi: asiakkaat ja asiakastieto asiakkaiden tarpeista, käyttäytymisestä ja palveluiden käytöstä nykytoimintamallissa Organisaation on luotava myös kyvykkyys hyödyntää ja analysoida tietoa sekä omattava uskallusta investoida ja resurssoida asiakasymmärryksen luomiseen Asiakkaiden elämän ja arjen käytännöistä löytyy jatkossa uusi ulottuvuus toiminta-areenoiden purkamiseen ja toiminnan uusien kasvualueiden tunnistamiseen Asiakaslähtöisyys yhdistyy modernissa toimintaosaamismallissa toiminnalliseen tehokkuuteen Rationaalisuus ja emotionaalisuus ovat toimintamallin osia / KN / 31

32 Future public service asiakkuusstrategian merkitys uudessa toimintamallissa? Asiakkuusstrategia määrittelee miten laajasti palveluorganisaation palvelutarjonnan pitää/halutaan kattavan asiakkaiden elämänprosessiin liittyvät palvelutarpeet ( Customer insight ) Asiakkuusstrategiaan kuuluu olennaisina osina asiakastiedon hyödyntäminen toiminnan suunnittelussa, asiakkaiden palvelukäyttäytymisen kuvaaminen, selittäminen ja ymmärtäminen sekä siihen vaikuttaminen kuten myös asiakkuusstrategian toteuttamiseksi tarvittavien toimintamallien suunnittelu ( DW = Data Warehouse ) / KN / 32

33 Asiakkuuksien hallinta DW-mallissa ( CRM ) Asiakkuuksien kehittäminen Toiminta-ajatus Asiakkuusanalyysit Asiakkuusstrategia Tavoitteet Mittarit Asiakkuustiedon kehittäminen Asiakkuuksien kehittäminen palveluyksiköissä ja ketjuissa As-data: elinkaari demografia luokittelut Paikkatiedot saavutettavuus Käyttötiedot Tutkimuskeinot: Tilastotieto Millaisia asiakkaita? Palveluiden käyttö? Palveluiden käyttö segmenteittäin? Mitä palveluita ja tuotteita käytetään, milloin ja miten? Miksi asiakkaat käyttävät, eivät käytä? Mitä haluavat käyttää? Tilastolliset Palvelukäytöt, kustannukset ja tulot? Potentiaalikäyttö ja palvelutarjoajat Palveluyksiköt - Asiakkuusanalyysien läpikäynti - Johtopäätökset / valinnat - Asiakkuusstrategiat - tavoitteet, palvelutarjonta segmenteittäin - mittarit / tutkimukset segmenteittäin Palveluketjut - Asiakkuusanalyysien läpikäynti - Johtopäätökset / valinnat - Asiakkuusstrategiat - tavoitteet, palvelutarjonta segmenteittäin - mittarit / tutkimukset segmenteittäin - Palvelutoiminnan prosessien kehittäminen vastaamaan asiakkuusstrategiaa (konseptit, palveluiden hallinta, palvelutilanhallinta, viestintä ym.) / KN / 33

34 Kiitos mielenkiinnosta! / KN / 34