Valtion liikuntaneuvosto Opetus ja kulttuuriministeriö Liikkeenjohdon betonia huippu urheiluun Helsinki

Transkriptio

1 Valtion liikuntaneuvosto Opetus ja kulttuuriministeriö Liikkeenjohdon betonia huippu urheiluun Helsinki Kari Neilimo vuorineuvos, taloustiet. Tri Pitkäjänteinen tavoitteellisuus moniportaisessa kokonaisuudessa

2 Kokemuksia ja analyysiä liiketoimintamallin uudistamisesta asiakaslähtöisyys ja tehokkuus tavoitteina. Mikä voisi olla oppi huippu urheilulle? /2

3 Case S ryhmä: toiminta ajatus ja rakenne toimintaa ohjaavina peruskivinä Jäsenten omistaman S-ryhmän tehtävä on tuottaa palveluja ja etuja asiakasomistajilleen Jäsen on asiakas, omistaja ja yhteistyökumppani samanaikaisesti S-ryhmä muodostuu itsenäisistä alueosuuskaupoista ( 22 ) ja niiden omistamasta Suomen Osuuskauppojen Keskuskunnasta ( SOK ) tytäryhtiöineen /3

4 Toimintamalli ja rakenne S-ryhmä on strateginen yritysverkosto, jonka muodostavat alueosuuskaupat ja SOK tytäryhtiöineen S-ryhmän toimintamalli perustuu kustannustehokkaaseen liiketoimintamalliin, arvoketjujen tehokkaaseen johtamiseen sekä asiakkuuksien hallintaan ja vahvaan alueelliseen identiteettiin /4

5 S ryhmän rakenne 1,9 milj. asiakasomistajaa Omistaminen Marketit Hotellit ja ravintolat 22 Alueosuuskauppaa Liiketoimintayksiköt Autokaupat Sokos tavaratalot ABC liikennemyymälät Agrimarketit Tuotteita ja palveluja asiakasomistajille ja muille asiakkaille SOK:n liiketoiminta S-ryhmän liiketoiminta Baltiassa ja Pietarissa Hypermarketit Hotellit SOK-yhtymä Ketjuohjaus Tuki- ja palvelutoiminnot S-ryhmän bonuspartneriyritykset Mm. Elisa, Silmäasema, If-vakuutusyhtiö, Oral, 21 alueellista sähköyhtiötä /5

6 Vuosi 2010 S ryhmässä S ryhmän vähittäismyynti ( alv 0 % ) oli 10.5 Mrde ( 9.9 Mrde ). Myynnin kasvu oli 6.1%. Tulos ennen satunnaisia eriä ja veroja oli +296 Me (+268 Me ) Osuuskauppojen osuus S ryhmän myynnistä oli 9.0 Mrde ( 86.4 % ) S ryhmän pt kaupan myynti oli 5.8 Mrde ( + 4.7%% ). Päivittäistavarakaupan markkinaosuus kasvoi ( 43.2% v ) Liiketoiminta aluekohtainen myynti oli muilla liiketoiminta alueilla: Käyttötavarakauppa 1.2Mrde ( % ), liikennemyymälä ja polttonestekauppa 1.6 Mrde ( % ), maatalouskauppa 0.9 Mrde ( 0.6%), matkailu ja ravitsemistoiminta 0.8 Mrde Me ( +3.8% ) ja autokauppa 0.5 Mrde Me ( + 3.7%) Osuuskauppojen tulos ennen satunnaiseriä oli 264 Me ( 257 Me ) SOK:n tulos oli 32.1 Me ( 16.8 ) Investoinnit 600 Me ( 658 Me ) ja henkilöstö henkilöä ( ) Liiketoimipaikkoja kpl ( +38 ), joista Pietarissa 9 ja Baltiassa 13 S ryhmän osuuskaupoissa oli v.2010 lopussa jäseniä (asiakasomistajia) 1.93 milj. ( ). Tämä on 77% koko Suomen kotitalouksien määrästä. Bonusmyynti jäsenille oli 8.4 Mrde eli 69 % koko S ryhmän kotimaan myynnistä. Bonusta jäsenille maksettiin 333 Me ( +5.0% ). Jäsenkohtainen keskimääräinen bonus oli v suuruudeltaan 197euroa. S ryhmän myynti Baltiassa ja Venäjällä oli 262 Me ( +7.1% ) ja kasvoi voimakkaasti /6

7 Peruskysymys strategiselle johdolle: Yritysorganisaation kasvu ja uudistuminen onko se välttämätöntä? "Mitä seuraavaksi" Ilman uusia haasteellisia tavoitteita ja uudistumista organisaatio voi menettää uusiutumiskykynsä Omien tavoitteiden saavuttaminen ykkösasema Lähes ylivoimaiselta näyttävät tavoitteet voivat luoda organisaatioon energiaa, jonka kantamana mahdoton muuttuu mahdolliseksi /7

8 Uudistumis ja kasvustrategian linjausvaihtoehdot 1 2 Nykyisten liiketoiminta-alueiden toimintastrategian kirkastaminen ja fokusointi - mitä uudistuminen näillä alueilla tarkoittaa? Uudet, toiminta-ajatusta tukevat toiminta-alueet - miten toimintaportfoliota voidaan täydentää nykytoiminta-alueiden reunoilla? Näillä alueilla voidaan päästä pitkälle ja linjauksia on mahdollista hyvin perustella /8

9 Kasvu ja uudistumisstrategian uudet linjat Kasvu nykyliiketoiminta-alueilla ja asiakkuuksien hallinnan entistä parempi hyödyntäminen toiminnassa - tiedolla johtaminen ja uudet toimintakonseptit Täysin uudet innovatiiviset toimintakonseptit - miten voimme luoda uusia toiminnan alueita osaamisen varaan? Toiminta-alueen maantieteellinen ja liiketoiminnallinen laajentaminen - millä osaamisalueillamme on parhaat edellytykset menestyä? Riittääkö kohtien 1 ja 2 kasvu ja uudistuminen? Missä ovat uudet menestysmahdollisuudet? /9

10 Koko toimintaketjun hallinta ja johtaminen tiedon avulla Case S ryhmän strateginen kehityskaari Koko toimintaketjun kustannustehokas hallinta asiakaslähtöisesti Markinaosuus % Markkinaosuus % Asiakasomistajia 1000 tal Asiakasomistajia 1000 tal. Tulos M Operat.tulos M Bonus M Menestyksen peruskulmakivet vuosikymmenittäin ovat liittyneet liiketoimintainnovaatioihin ja niiden onnistuneeseen implementointiin S-ryhmän synty ja fokusointi ydinliiketoimintaan Alueosuuskauppojen synty Strategisen verkoston johtamismallin luonti ja käyttöönotto Asiakasomistajuus Keskitetty hankinta Ketjutus Uusi toimintamalli Pitkien toimintaketjujen kokonaishallinta ja johtaminen asiakaskeskeisesti ( kokonaisoptimointi ) Kansainvälistymisen hallinta Teknologian hyödyntäminen > > > 0 Bonus M

11 Yritys ja julkisen organisaation uuden toimintamallin rakentamisen askeleet pieniä muutoksia vai toimintamallien vallankumous? Potentiaaliset liiketoimintahyödyt Nykyprosessien dokumentointi Nykyprosessein virtaviivaistaminen ja/tai harmonisointi Kriittisten prosessien uudelleen suunnittelu Palvelutoiminnan uudelleensuunnittelu; uudet toimintamallit Kohtalaiset parannukset kustannustehokkuudessa ja asiakaspalvelussa Pienet vaikutukset Strategiset hyödyt Merkittävät parannukset kustannustehokkuudessa ja asiakaspalvelussa Muutoksen haastavuus /11

12 Strategisen uudistamisen päälinjat Toimintamallihyödyt 150 M A: Muutokset toimintaympäristössä Muiden toimijoiden haasteet Uudet toimintamallit ja verkostomaisuus Nopeutuva muutosvauhti ja paraneva osaaminen Kansainvälisyyden kasvu Tiedolla johtamisen merkityksen kasvu B: Muutokset palveluiden kysynnässä Muuttoliike Ikääntyminen Polarisaatio Hinnan ja kustannusten korostuminen Erilaistuva asiakas Toimintamalli ja toimintojen tehostaminen C: Talouden reunaehdot pakot Teholuvut kaikilla alueilla Volyymietujen hyödyntäminen Investointikyvyn turvaaminen Kriittinen osaaminen D: Johtamisen ja taloudellinen reunaehdot pakot kehittämiskyky; kriittinen massa Päätöksentekokyvyn kytkeminen uudistuviin toimintamalleihin Osaamisen lisääminen Uusiutumiskyky ja nopeus proaktiivisesti Läpi toimintaprosessien menevät tietojärjestelmät Koko organisaation päätöksentekokyvyn parantaminen E: Toimintamallien uudistamisen välttämättömyys Asiakaslähtöisyys, kustannustehokkuus ja täsmäjohtaminen Laatu & osaaminen Asiakaslähtöisyys ja omien markkinain hallinta Moniportfolioisuuden hallinta Verkostomaisen toimintamallin hallinta F: Rakenteiden uudistamisen välttämättömyys Kriittinen koko kustannustehokkuus ja alueellisuus Osaaminen Päätöksentekokyky Rakennemallihyödyt M

13 Tavoiteltavan toimintamallin keskeisiksi ominaisuuksiksi asetettiin v Koko arvoketjun ohjaus kokonaisoptimaalisesti vs. nykyinen suboptimointi Toimintoihin liitttyvien asiakassuhteiden hyvä hallinta Monikanavainen arvoketjujärjestelmä Automatisoitujen tukipalvelujen kehittäminen IT arkkitehtuurin ja tiedolla johtamisen suuntaaminen tukemaan liiketoimintojen sekä palvelu ja tukitoimintojen johtamista Strategisen kilpailuedun hankinta liiketoimintamallin avulla Innovative Concept Factory ( ICF ) /13

14 Arvoketjumallilla toimivaa palveluorganisaatiota integroivia tekijöitä liitettiin toimintamallin uudistamiseen Vahva yhteinen tahtotila ja arvot Yhteiset johtamismallit ja käsitteistö Avainasiakkuuksien ja yhteistyökumppanuuksien hallinta Kokonaisuutta korostavat johtamis ja kannustinjärjestelmät Prosessiajattelu koko arvoketjussa Osaamisen hallinta ja parhaiden käytäntöjen jakaminen; osaamiskeskukset Jaetut palvelut Yhtenäiset/yhteiset IT alustat /14

15 Strategisen kumppanuuden rakentaminen arvoketjumallissa /15

16 Arvoketjun prosessinomistajan ja hänen tehtäviensä määrittely todellinen johtamisinnovaatio Toimija 1 Toimija 2 Toimija 3 Toimija 4 Toimija 5 Toimipaikka Osaprosessi Osaprosessi Osaprosessi Osaprosessi Osaprosessi Prosessin omistaja Vastaa: kokonaisprosessin toimivuudesta ja suorituskyvystä yhdessä toimijoiden kanssa suorituskykytavoitteiden asettamisesta rajapintojen toimivuudesta Päivittäinen Päivittäinen asiakaspalvelu asiakaspalvelu Vastaa: toimipaikan toiminnasta ja tuloksesta funktion resursseista ja osaamisesta prosessille asetettujen suorituskykytavoitteiden täyttymisestä omalta osalta /16

17 Strategiaprosessi ja johtamisosaaminen ihmiset strategioitten luojina ja toteuttajina Johdon ja henkilöstön vahva koulutus ja viestintä strategiasta ja niiden systemaattisesta implementoinnista käytäntöön Proaktiivinen kehittämisote ja benchmark koko organisaation sisältä ja ulkoa Halu säilyttää dynaaminen uusiutumiskyky sekä tunnistaa toimintaympäristön muutokset Konserni osaamiskeskuksena vahvat panostukset tiedolla johtamiseen Osallistuvat strategiaprosessit strategia syntyy yhteistyön tuloksena /17

18 Case : S ryhmän liiketoimintamalli, ABC portfolio ja uudistamisen strategia /18

19 Osuustoiminnan alkuvuosina 1920 luvulla SOK bentseeniä myytiin mm. Mellilässä /19

20 Myllykosken Osuuskauppa rakennutti ja omisti tämän Shellin ja baarin 1970 luvulla. Huolto Service oli merkittävässä osassa ja tätäkin Fiatia voitiin tarvittaessa auttaa. Toisin on nyt. Auto on tietokone, jota vain harvat saavat huoltaa. Tankkaa, lisää pesunesteitä ja vaihda tuulilasinpyyhkimen sulat, se on nykypäivää /20

21 Strateginen uusiutuminen käynnistyy huoltamokaupan kehitysympäristö 2004 Polttonesteiden maailmanmarkkinakaupassa tarjonta kasvaa Itämeren ympäristössä Merkittävä osa polttonestekaupan volyymistä siirtyy market yksiköiden yhteyteen (2000/30 %, 2005/40 % ja 2010/50%) Markkinointiyhtiöiden toimintaan vaikuttavat omistusmuutokset Laajan tarjonnan ketjut lisääntyvät ja menestyvät Kilpailu kanta asiakkaista voimistuu Polttonesteen hinnan nousu jatkuu Polttonesteen verot ja muut viranomaismaksut harmonisoituvat Euroopassa Kauppojen aukioloaika pitenee, palvelujen kysyntä ympärivuorokautiseksi Ympäristölainsäädäntö rajoittaa pn kauppaa enenevästi / 21

22 Huoltamokaupan kehitysympäristö 2004 : Palveluverkostohaasteet Väestö keskittyy Etelä Suomeen ja muualla Suomessa suuriin taajamiin > Päätieverkko kehittyy. Alemman tason tieverkosto taantuu. Etelä Suomen tiestöä kehitetään voimakkaimmin > E S:n tarjonnalla erityiset haasteet. Vapaa ajan asuminen ja siihen liittyvä kysyntä kasvaa ja laajenee lähes koko Suomessa > Ympärivuorokautinen ostotapa/kulutuskäyttäytyminen yleistyy. Market verkoston yhteydessä pn tarjonta Suomessa tulee kasvamaan > Hintakilpailu kiristyy. Toimialalla Suomessa tarjonta monipuolistuu > Tienvarsipalveluiden laatutaso paranee Laajeneva ympäristölainsäädäntö karsii toimialan hankkeita ja pidentää projekteja / 22

23 S-ryhmä Tavoitteet: Esim. 1) ABC-liikennemyymäläketju on liikevaihdolla mitattuna markkinajohtaja. ABC-liikennemyymälä- ja ABC-automaattiasemaketju muodostaa koko maan kattavan verkoston. 2) Bensiinikaupan markkinaosuustavoite v on 18 % ja v %. Kilpailutekijät: Esim. Hyvä saavutettavuus ABC-brandi, liikeideat ja konseptit kysyntälähtöisesti Omat uudet ja nykyiset liikepaikat Asiakasomistajuus, Bonus ja kantaasiakkuus Osaava, ystävällinen henkilöstö Asiakasvirtojen nopea läpäisykyky Kustannustehokkuus Toimintarakenne: Esim. Maan laajuinen, omassa määräysvallassa oleva ABCliikennemyymäläketju Ketjutoiminta ja -ohjaus ovat toimialan liiketoiminnan ydin ABC-automaatit ensisijaisesti market-ketjujen liikepaikoilla Pn-hankinnassa korkea keskittämisaste hankintayhtiöön Tehokkuus: Esim. Keskitetty polttonestekaupan hankinta ja logistiikan ohjaus Toimintaprosessit Toimialojen välinen synergia eri tasoilla S-ryhmän omat keskitetyt järjestelmät / 23

24 Polttonestekaupan logistiikka 2004 Vaihe I 2004 >Esim. Polttonesteet hankitaan ja toimitetaan NEOT sopimuksin kaikkiin ABCautomaatteihin ja niiden ABCliikennemyymälöiden mittarikentille ABC liikennemyymälöiden öljy yhtiömittarikenttien kehittäminen ABCmittarikentiksi S ryhmän polttoöljyvolyymin yhteen kokoaminen ja keskitetyn myyntitoiminnan käynnistäminen Lainsäädäntömuutosten huomioon ottaminen Vaihe II Keskitetty NEOT sopimus kaikkiin ABCautomaatteihin ja ABCliikenne myymälöihin Hankintayhtiön (NEOT) polttonesteiden hankintavolyymin kasvattaminen D kumppanin hankintavolyymin kokoaminen NEOT sopimukseen /24

25 ABC liikennemyymälä strateginen liiketoimintamalliuudistus ja aito liiketoimintainnovaatio 2010 luvulla Auton puhdistus Ravintola/ kahvila Restaurant Burger Pizza Café ABC Marjala Joensuu 2004 Kierrätyspalvelut Marketmyymälä Ruokakauppa Autotarvike + käyttötavara Lahjat, tuliaiset Pankki ja informaatiopalvelut Mittarikentän palvelut WC:t, pelit, lastenhoito ja leikkitilat Muut vetovoimatekijät alueella /25

26 Liittymiä huippu urheiluun Case S ryhmä Tavoitteet pitää määrittää ja asettaa korkealle se motivoi Uusi maailma rakentuu tiedon, osaamisen ja ihmisten varaan johtaminen on strateginen menestystekijä Viestintä ja kommunikaatio ovat tärkeässä roolissa Johtaja on joukkojensa palvelija Raamatun Hyvä Paimen tai primus interpares Strateginen kilpailuetu on tunnistettava ja toimintaympäristön benchmark suoritettava liiketoimintamalleilla kilpailu Strategia ja visio ohjaavat toimintaa /26

27 Kiitos mielenkiinnosta! / 27