CxO Mentor Oy. Tuskallinen multisourcing. Mitro Kivinen. Mikä tekee suurista monitoimittajaprojekteista

Transkriptio

1 CxO Mentor Oy Mikä tekee suurista monitoimittajaprojekteista hankalia Millaisia johtamistilanteita tietojärjestelmäprojektissa kohdataan ja kuinka niistä selvitään Tuskallinen multisourcing Mitro Kivinen

2 Hyvä johtaminen on tie tuottavuuden ja tuloksen kasvuun. Jokaisella on oikeus hyvään johtamiseen. Meiltä saat johtamisen tukea tarvelähtöisesti Sinulle sopivalla tavalla.

3 Senior Mentor Mitro Kivinen Vaikeasti hallittavien projektien vieminen onnistuneeseen lopputulokseen Res bonas cum hominibus bonis facere volo Laajasti kokemusta sekä monikansallisissa suurissa organisaatioissa että useissa startup- ja kasvuyrityksissä Asiakkaina teleoperaattoreita, integraattoreita, rahoitusalan organisaatiota, teollisuutta, kauppaa, startuppeja jne

4 Tuskallinen Multisourcing: sisältö Erilaisia toimijoita on paljon Kaikilla on erilaiset kulttuurit Erilaiset prosessit ja työtavat Ammattilaisuus kuinka töitä tehdään Ison projektin väännöt Matkalla koettuja haasteita ja niistä selviämisiä

5 Erilaisia toimijoita on paljon Isossa projektissa tarvitaan laaja joukko eri alojen ja toimintojen ammattilaisia Ajattelutapa syntyy koulutuksen aikana Työtehtävät ja tottumukset ohjaavat kieltä ja muokkaavat maailmankuvaa ja ajattelutapoja Eri organisaatioiden tavoitteet ja ihmisten omat motiivit johtamisen ytimenä

6 Erilaisten toimijoiden verkosto Asiakkaan palvelutoimittajia Asiantuntijat HD Ohjelmistotoimittaja ATKosasto Johto Asiakas HR HD Muita palvelutoimittajia Projektiryhmä Johto Päämies Ostot EA Kehitys Johto HD Ylläpito Alihankkijat Tietohallinto HD IAM Johto Konesalipalvelun toimittaja HD HD Projektiryhmä Projektiryhmä Projektiryhmä Jatkuva palvelu

7 Toiminnan eri tasot Omistajuus Projektin johtaminen Toteutus Tukitoiminnot Business case tason kokonaishyöty, sopimukset, johtoryhmäohjaus Kokonaisuuden orkestrointi, tavoitteet ja seuranta, muutoshallinta, eri osa-alueet Määrittelytyöt, testaus, sisäiset tai verkoston palvelut, kokonaisuuden pystyttäminen Käyttöönoton valmistelut, tuotantokyvykkyyksien synnyttäminen Asiakkaan kokema hyöty, sopimukset, johtoryhmäohjaus Asiakkaan tavoitteiden toteutumisen seuranta, asiakkaan tehtävien ohjaus Tarpeiden tarkentamien, testaus, asiantuntijuus, koulutukset Viestintä Myyntikate, sitominen, tuotehyöty, käyttöaste, sopimukset, johtoryhmäohjaus Ohjelmiston toteutuksen johtaminen, edistymisen raportointi Toteutus, dokumentointi, testaus Versionhallinta, tekniset kehitysympäristöt mm. build, CI, DM Taso Päämies Asiakas Ohjelmistotoimittaja Konesalipalvelutoimittaja Volyymin tuoma kate, sitominen, käyttöaste, sopimukset, palvelutasolupaus Ympäristöjen tilaamisen ja rakentamisen ohjaus, tulevan tuotannon toimintatapojen suunnittelu Ympäristöjen pystyttäminen, ympäristöjen valvonta Laitteiston ja toimintatapojen vaatimukset Muut Toimijakohtaisesti erilaisia tavoitteita Omasta tontista huolehtiminen Tarpeen mukaiset tehtävät

8 Erilaiset prosessit ja työtavat Ohjelmistotoimittajien prosessit ovat luvattoman huonoja. Erityisen huonoksi tilanteen tekee se, että asiakkailla on vielä paljon huonommat prosessit. Siksi toimittajat pääsevät viemään asiakasta kuin pässiä lepikossa. Jyrki Kontio 2003

9 Toimijoilla on erilaisia prosesseja Kuka näkee kaikkien prosessien läpi ja pystyy hitsaamaan niistä toimivan kokonaisuuden? Asiakkaalla on omat vakiintuneet käytäntönsä Ohjelmistotalo käyttää kehityksenaikaisia prosesseja Konesalitoimittajalla on ehkä tiukimmat prosessit Päämiehellä on joukko eri prosesseja ja sääntöjä

10 Johtamista prosessien kautta Prosessit eivät tee mitään, ihmiset tekevät! Ostamiseen ja sopimuksiin liittyvät prosessit Piru luuraa yksityiskohdissa! Sopimukset tehdään ennen kuin ongelmat ovat selvillä Kehityksenaikaset mallit ja käytännöt Näkyvyys toiminnan etenemiseen Testaus ja siihen liittyvä kommunikaatio Käyttöönoton toimintatavat Vastaanottava organisaatio pystytetty ja koulutettu Tuotannonaikaisten tarpeiden sanelemat ehdot SLA, Helpdesk Volyymit, monta näkökulmaa Projektin hallinnan tasot Tekemisen suunnittelu ja seuranta Muutoshallinta

11 Ison projektin väännöt Kokemuksia useista eri hankkeista Viimeisimpänä iso ulkoistushanke, jossa toimin projektin teknisenä johtajana Projekti saatiin maaliin monien jännien ja vaikeiden tilanteiden kautta 10 vääntöä, ja niistä selviäminen

12 Vääntö 1: puutteelliset vaatimukset Toiminnallisten vaatimusten joukko oli koottu teematasolla, koska alun perin oli varauduttu ketterään kehitykseen Ulkomainen ohjelmistotoimittaja tarvitsi hyvin tarkat yksityiskohtaiset kirjatut vaatimukset --> yli 600 sivua speksiä, 8+8 henkilötyökuukautta budjetoimatonta työtä Silti tekniset vaatimukset jouduttiin kirjaamaan ylätasolla ja sovittiin, että niitä tarkennetaan lennossa

13 Vääntö 2: odotusten hallinta 1 Asiakas ulkoisti merkittävän prosessin päämiehelle, ja sopimus kirjattiin palvelusopimuksena Asiakas odotti saavansa tietojärjestelmäpalvelua, päämies odotti toteuttavansa palveluprosessia Sekä asiakas, että päämies keskustelivat totutuksen tavoista enemmän ja syvemmin kuin alun perin odotettiin Asiakkaan organisaatiota opetettiin toimimaan palveluprosessin, ei tietojärjestelmäpalvelun ostamisen tavalla

14 Vääntö 3: odotusten hallinta 2 Asiakkaan odotukset täsmentyivät pitkin matkaa ja tarpeita valkeni lisää Useat tarpeet esitettiin vaatimuksina, vaikka ne olivat toiveita Asiakas peilasi toiveitaan vallitseviin entisiin käytäntöihin, eikä uuteen muuttuvaan tilanteeseen Päämies otti voimakkaan otteen asiakkaan vaatimusten ohjaamiseen Asiakas pantiin määrittelemään omat tarpeensa sellaisella tarkalla tasolla, johon asiakas ei ollut tottunut

15 Vääntö 4: odotusten hallinta 3 Asiakkaan tarpeiden tarkentuminen tuotti hikkaa toimittajan kanssa Kaikki muutokset nostettiin johtoryhmään Syynä oli projektin alkuvaiheen maksupostien sitominen RUPvaiheistuksen mukaisiin pisteisiin, joita tulkittiin tahallaan hankalasti Vasta kun projekti kriisiytyi kunnolla ja päämies jäädytti projektin loppuvaiheen maksut, päästiin yhteiseen kehitysmoodiin. Ensimmäinen puoli vuotta oli hyvin hankalaa, viimeinen vuosi oli helpompi. Jälkikäteen ajateltuna, alun tiukka toimittajakontrolli olisi ehkä estänyt koko projektin onnistumisen.

16 Vääntö 5: työtavat Kukin taho toimi maantieteellisesti erillään Myös kansalliset ja organisaatioiden kulttuurit törmäsivät Johtamisen ja toteuttajien kulttuurit poikkesivat rajusti toisistaan, mikä aiheutti hämmennystä Todettiin, että johto hoitaa johdon asiat, toteutustaso keskittyy tekemiseen ja projektijohto toimii suodattimena välissä Järjestettiin paljon yhteistä aikaa päämiehen ja eri toimijoiden välillä. Silti oli syytä eristää mm. ohjelmistotoimittaja asiakkaasta. Samaan hiileen puhaltamisesta tuli johtava ajatus

17 Vääntö 6: liian vähän testausympäristöjä KLASSIKKO Asiakas halusi 3 heille varattua erillistä testiympäristöä, päämies oli varautunut yhteen. Asiaa ei oltu sovittu sopimuksessa. Testiympäristöjen rakentaminen kaikkine järjestelmäliittymineen oli hidasta ja hankalaa puuhaa Teknisiä system admin resursseja ei ollut Päämies hankki ensin yhden, sitten toisen ja kohta kolmannenkin henkilön hoitamaan ympäristöjen teknistä toteutusta, toimittajien henkilöt ja managerit siihen vielä päälle Kehitysvaiheessa käytössä oli neljä päämiehen ympäristöä, ohjelmistotoimittajan ympäristö ja asiakkaalla olevat lukuisat ympäristöt Tuotantolle rakennettiin ITIL:n mukainen testauskyvykkyys

18 Vääntö 7: järjestelmän 1. pystyttäminen Konesalitoimittaja vaati tilaukset yli kuukautta etukäteen. Liiketoimintaihmisistä koostuvalla projektiryhmällä ei ollut käsitystäkään tästä, aika meni täysin asiakkaan odotusten hallintaan. Ohjelmistotalo määritti kehitystyöasemia vastaavat CPU- ja tietokantavaatimukset. Konesalissa kaikki tuli virtualisoiduilla palvelimilla, datatallennus tietokantaklustereista ja koko häkkyrä 4-tasoisesta verkkoratkaisusta, jossa joka välissä oli palomuuri. Arvatkaa toimiko heittämällä? Aikaa paloi vain 2 kuukautta 2 päivän hommaan, sillä sattumalta saatiin oma sysadmin heti ja kehittäjän henkilöt Suomeen Aluksi jokaisen kehitysversion päivitys oli hirmuinen sirkus mutta helpottui ohjelmiston maturoituessa.

19 Vääntö 8: tietokantamigraatio Asiakkaalla oli iso tietokanta, joka piti siirtää uuteen palveluun, jossa kannan toteutus oli hyvin erilainen Migraatio ohjattiin eri projektina, joka eteni omaa aikatauluaan Migraatio eteni eroavaisuuksien selvittämisen kautta hiljalleen Asiakas vaati migraatioversioiden välistä yhteensopivuutta omien testiaineistojensa puutteellisen hallinnan takia tuskaa toi mm. tietokantamuutosten tuominen testiympäristöihin Itse migraatio käyttöönotossa oli ainutkertainen ja pitkäkestoinen toimenpide, joka ei saa epäonnistua Migraatiota harjoiteltiin eri osapuolten yhteisin harjoituksin neljä kertaa yli puolen vuoden aikana ennen varsinaista käyttöönottoa Harjoittelu kohdistui sekä migraation tekniseen sujuvuuteen ja virheettömyyteen, että käyttöönoton prosesseihin ja tehtävälistan täydellistämiseen. Käyttöönotto sujui ongelmitta.

20 Vääntö 9: näkyvyys kehitystyön etenemiseen status P 1 & 2 & 3 CI3 CI3 RC 2, part 1 CI2 original scope earned value accrued work Toimittaja joutui piilottelemaan todellista tilannetta projektin alkupuolella. Tämä nähtiin, mutta siihen ei ollut keinoja puuttua. Myös toimittajan johto hankaloitti seurantaa. Lääkkeeksi tuotiin ulkopuolisen auditoijan tarkastukset, joita asiakas oli vaatinut päämieheltä. Tästä oli suuri hyöty. Projektiryhmässä etenemistä seurattiin toimittajan tuottamien FP-pohjaisten etenemiskäyrien avulla. Näihin ei uskottu. Niiden rinnalle rakennettiin käyttötapausten (>500) hyväksymistestauksen tuloksiin perustuva earned value käyrä, jonka avulla ennustettiin tulevaa. Lisäksi tuotettiin käännösympäristöön liitetty automaattinen koodianalyysi, jolla voitiin seurata kuinka laajoja muutoksia koodissa tapahtui milloinkin

21 Vääntö 10: tuotannonaikaisen kyvykkyyden rakentaminen Koulutukset järjestyivät isommitta tuskitta, vaikka niille ei aluksi ollut omaa ympäristöä Projektiryhmä keskittyi kehityksen edistämiseen vaatimusten-, virheiden-, ympäristöjen-, ja testauksenhallinnan viedessä kaiken ajan. Erillinen projektiryhmä aloitti uuden asiakkaan vastaanottoprosessin, joka ei kuitenkaan sopinut näin laajan hankkeen hoitamiseen: esimerkiksi SLA ei kuulunut tähän. Lisäksi ylläpitosopimusneuvottelut ja toimintamallien luominen söi aikaa. Osapuolilla oli poikkeavia SLA-näkemyksiä. Kyvykkyys rakennettiin kahdella tasolla: päämiehen asiakkaalle kohdistuvan palveluprosessin tasolla sekä teknisen tuotannonhallinnan ja ohjelmiston ylläpidon tasolla. Tuloksena useita prosessimäärityksiä ja yhteistoiminnan harjoittelemista. 5 ketjutettua Helpdesk sovellusta, jokainen tarvitsi oman tiketti#:n

22 Yhteenveto Erilaisiatoimijoita pitää osata johtaa kutakin tavallaan voiko johtaa, jollei tunne johdettaviaan Jokainensidosryhmä pitää saada toimimaan yhteisen tavoitteen vuoksi vaatii hyvin paljon selkeää viestintää Yksi projektinjohtaja ei riitä tarvitaan kattava repertuaari kokemusta